TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
Những công trình nghiên cứu có liên quan đến vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Tiến sỹ Lê Thị Mỹ Linh, giảng viên tại Đại học Kinh tế quốc dân, đã nghiên cứu đề tài “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” vào năm 2009 Nghiên cứu này mang đến một cách tiếp cận mới về lý luận và thực tiễn nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập, đồng thời phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Tác giả cũng đề xuất các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực hiệu quả trong môi trường hội nhập kinh tế quốc tế.
Tiến sỹ Đinh Văn Toàn từ trường Đại học Kinh tế quốc dân đã thực hiện luận án năm 2012 với đề tài "Phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2015" Luận án này tổng hợp và hệ thống hóa lý luận cũng như thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực, đồng thời làm rõ những yêu cầu chủ yếu trong việc phát triển nguồn nhân lực của tổ chức điện lực Nghiên cứu đã đề xuất phương hướng phát triển nguồn nhân lực đến năm 2015 và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác này tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam, góp phần vào việc cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh điện trong bối cảnh công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước.
Thạc sỹ Phạm Quỳnh Sơn từ trường Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa (năm 2008) đã thực hiện đề tài "Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần Ford Thăng Long" Trong nghiên cứu, tác giả chỉ ra rằng công tác quản lý nguồn nhân lực hiện tại vẫn còn nhiều vấn đề cần khắc phục, bao gồm việc hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lương thưởng và chính sách đãi ngộ.
Thạc sỹ Hồ Quốc Phương từ Đại học Đà Nẵng đã thực hiện nghiên cứu vào năm 2011 với đề tài "Đào tạo và phát triển NNL tại công ty Điện lực Đà Nẵng" Nghiên cứu này tập trung phân tích thực trạng hiện tại và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Đà Nẵng, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu công việc trong giai đoạn tới.
Thạc sỹ Nguyễn Tuấn Hải từ Đại học Huế đã thực hiện nghiên cứu vào năm 2012 với đề tài “Nâng cao chất lượng NNL tại công ty Điện lực Huế” Luận văn này tập trung phân tích và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực (NNL) tại Công ty Điện lực Huế, đồng thời xem xét thực trạng hoạt động NNL của công ty Dựa trên những phân tích này, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện công tác quản lý NNL, hướng tới hiệu quả cao hơn trong giai đoạn tới.
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã kế thừa và chọn lọc các thành tựu nghiên cứu trước đó, đồng thời làm rõ những vấn đề mới nảy sinh, đặc biệt là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật tư.
Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang trong thời gian tới.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Theo Fischer và Dornhusch, NNL đƣợc hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng thu nhập trong tương lai
Theo Giáo sư Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực (NNL) là tập hợp tất cả tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc địa phương, sẵn sàng tham gia vào các công việc khác nhau.
Khi đề cập đến nguồn nhân lực (NNL), chúng ta cần xem xét trình độ, cơ cấu và khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động Chất lượng NNL được thể hiện qua kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động (NLĐ).
Nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc và nghỉ ngơi Trong khi đó, trí lực là nguồn tiềm năng lớn, bao gồm tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin và nhân cách.
Nguồn nhân lực có thể được đánh giá qua số lượng và tốc độ tăng trưởng của lực lượng lao động, tỷ lệ này thường tương ứng với sự phát triển của dân số Bên cạnh đó, chất lượng nguồn nhân lực thể hiện qua các yếu tố như trình độ văn hóa, chuyên môn, sức khỏe và khả năng sáng tạo.
Nhƣ vậy có rất nhiều khái niệm về NNL, nhƣng ta có thể xem khái niệm NNL trên hai góc độ:
- Nguồn nhân lực xã hội: NNL xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao đông
NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động chính của doanh nghiệp, bao gồm tất cả những người có tên trong danh sách và được nhận lương từ doanh nghiệp Vai trò của nguồn nhân lực là rất quan trọng, vì họ không chỉ thực hiện các nhiệm vụ hàng ngày mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
1.2.2.1 Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế - Xã hội
NNL đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng và phát triển kinh tế Dù NNL ở các nước phát triển chưa đạt mức toàn dụng nhân công, nhưng với tỷ lệ thất nghiệp thấp, nền kinh tế của họ vẫn tăng trưởng mạnh mẽ.
NNL, đặc biệt là ở các nước đang phát triển, đóng vai trò quan trọng như một nguồn tài nguyên quý giá của quốc gia Việc xuất khẩu lao động không chỉ mang lại nguồn thu ngoại tệ mà còn thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư nhờ vào nguồn nhân công dồi dào.
Việc khai thác và phát huy nguồn nhân lực (NNL) của mỗi quốc gia không chỉ tạo điều kiện cho xã hội gia tăng của cải vật chất, mà còn đáp ứng nhu cầu thiết yếu của cộng đồng Sức sản xuất xã hội ở các nước đang phát triển vẫn chịu ảnh hưởng lớn từ NNL, trong khi các quốc gia phát triển cũng không thể tránh khỏi điều này.
NNL đóng vai trò quan trọng trong việc giảm bớt gánh nặng cho xã hội bằng cách cung cấp hỗ trợ cho những cá nhân không có khả năng hoặc đã mất khả năng lao động.
Mặt khác, nguồn nhân lực trong xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển các ngành nghề truyền thống, đồng thời bảo tồn văn hóa xã hội và văn hóa kinh doanh.
1.2.2.2 Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
Nhân lực là yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại và hoạt động bền vững của mọi doanh nghiệp Không có sự tham gia của nhân viên, doanh nghiệp sẽ khó có thể duy trì và phát triển.
Nguồn nhân lực (NNL) là một yếu tố quyết định trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp, đóng vai trò thiết yếu trong mọi hoạt động và khâu sản xuất NNL được ví như hơi thở của con người, không doanh nghiệp nào có thể bỏ qua việc xây dựng và phát triển nguồn lực quan trọng này.
1.2.3 Phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Lãnh đạo hệ thống bao gồm Tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc, giám đốc và phó giám đốc các chi nhánh, phân xưởng, cùng trưởng và phó các phòng ban, bộ phận Vai trò của họ là chịu trách nhiệm quản lý và điều hành hệ thống Hoạt động quản lý chủ yếu là lao động trí óc, tập trung vào việc đưa ra quyết định và chiến lược phát triển.
Chuyên gia là những cá nhân được đào tạo chuyên sâu và có kinh nghiệm thực hành phong phú Họ sở hữu đầy đủ năng lực và kỹ năng cần thiết, luôn sẵn sàng thực hiện công việc trong một hoặc nhiều lĩnh vực cụ thể.
Chuyên gia là người có sự tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào các hoạt động trong một lĩnh vực cụ thể Họ sở hữu kỹ năng, bí quyết và hiểu biết vượt trội, được chứng minh qua các kết quả thực tế.
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Thiết kế tổng thể
Đề tài này tiếp cận một lĩnh vực đã có nhiều lý thuyết được chấp nhận rộng rãi trong nhiều năm Chúng tôi sử dụng các lý thuyết này để so sánh với dữ liệu thực tế được thu thập từ Công ty Qua quá trình phân tích dữ liệu, chúng tôi đưa ra các đánh giá và nhận xét, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp cho Công ty dựa trên thông tin cụ thể của họ.
Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu là giai đoạn quan trọng trong nghiên cứu, nhưng thường tốn nhiều thời gian, công sức và chi phí Do đó, việc nắm vững các phương pháp thu thập dữ liệu là cần thiết để lựa chọn phương pháp phù hợp, từ đó lập kế hoạch thu thập dữ liệu một cách khoa học nhằm tối ưu hóa hiệu quả của giai đoạn này.
Dữ liệu được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau như báo cáo, bài báo, tham luận và các công trình nghiên cứu, cùng với các văn bản liên quan đến quản lý nguồn nhân lực (NNL) tại các phòng ban Ngoài ra, tác giả cũng đã thực hiện phỏng vấn và trao đổi trực tiếp với công nhân viên cũng như nhà quản lý tại Công ty để tìm hiểu về tình hình quản lý NNL và hoạt động kinh doanh Việc quan sát thực nghiệm tại Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang cũng được thực hiện nhiều lần nhằm thu thập dữ liệu chính xác hơn.
Xử lý dữ liệu và Phương pháp nghiên cứu
Dựa trên dữ liệu thu thập được, chúng tôi sẽ lựa chọn những thông tin cần thiết để tiến hành phân tích và đánh giá Các chỉ tiêu này sẽ được tổng hợp và trình bày một cách khoa học, đảm bảo tính rõ ràng và hiệu quả trong việc truyền đạt thông tin.
2.3.2.1 Phương pháp phân tích tổng hợp và so sánh phối hợp với phương pháp ý kiến chuyên gia Đề tài sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp trong việc nghiên cứu lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật tƣ Kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang, từ đó tổng hợp và rút ra các lý luận và góp ý đối với Công ty
2.3.2.2 Phương pháp phân tích định lượng, phân tích thống kê
Đề tài áp dụng phương pháp phân tích định lượng một cách sâu sắc để đưa ra những đánh giá tổng quát Tác giả kết hợp các phương pháp phân tích định lượng và bảng biểu nhằm đánh giá những mặt tích cực và hạn chế trong quản lý nguồn nhân lực tại Công ty.
2.3.2.3 Phương pháp đối chiếu so sánh, phân tích, khái quát hóa
Việc áp dụng phương pháp so sánh trong phân tích đánh giá tình hình mang lại độ chính xác cao hơn, giúp nhận diện các hạn chế và tồn tại, đồng thời tìm ra nguyên nhân một cách dễ dàng và hợp lý Nhờ đó, quá trình đề xuất các giải pháp khắc phục trở nên hiệu quả hơn.
Sử dụng tốt phương pháp so sánh sẽ tạo được hiệu quả của việc phân tích, đánh giá thực trạng quản lý NNL tại Công ty
Nhằm thực hiện biện pháp so sánh, đối chiếu, luận văn đã tiến hành các bước sau:
Khi lựa chọn nội dung so sánh, tác giả cần xác định rõ ràng và hợp lý nội dung trong nghiên cứu của mình Việc này không chỉ giúp học viên áp dụng phương pháp so sánh một cách hiệu quả mà còn tránh tình trạng so sánh tùy tiện, dàn trải và thiếu trọng tâm Nếu không, điều này có thể dẫn đến việc thực hiện phương pháp không chất lượng, cản trở quá trình phân tích và tìm hiểu trong nghiên cứu của học viên.
Để thực hiện một so sánh hiệu quả, trước tiên cần xác định rõ phạm vi và đối tượng so sánh Sau khi lựa chọn nội dung cần so sánh, tác giả cần xác định giới hạn không gian và thời gian cho sự so sánh, cũng như đối tượng cụ thể sẽ được sử dụng Việc thực hiện công việc này một cách chính xác sẽ giúp học viên tránh được những so sánh tùy tiện và thiếu căn cứ.
Xác định mục đích so sánh là bước quan trọng sau khi lựa chọn nội dung và phạm vi so sánh Tác giả cần đặt ra câu hỏi về mục đích của việc so sánh để tránh sự sai lệch và không hiệu quả Học viên cần rõ ràng về mục tiêu và kết quả kỳ vọng từ việc so sánh trước khi tiến hành.
Tác giả sẽ phân tích các kết quả so sánh để xác định điểm mạnh, điểm yếu và hạn chế trong quản lý nguồn nhân lực tại công ty, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá cho công tác quản lý.
Trong khuôn khổ luận văn, phương pháp nghiên cứu được áp dụng là so sánh và đối chiếu thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty với cơ sở lý luận, nhằm đánh giá và nhận diện các mặt mạnh cũng như điểm yếu Từ đó, những bài học kinh nghiệm quý giá sẽ được rút ra để cải thiện công tác quản lý.
2.3.2.4 Phương pháp nghiên cứu khác
Luận văn sử dụng những phương pháp luận nghiên cứu lý thuyết tổng quát của khoa học kinh tế nhƣ:
Kết hợp phương pháp định tính và định lượng trong phân tích giúp làm rõ quan điểm, nhận thức và thái độ của đối tượng nghiên cứu, đồng thời hỗ trợ việc giải thích số liệu định lượng Thông tin định lượng cho phép xác định thực trạng, phát hiện tồn tại và nguyên nhân, từ đó đưa ra khuyến nghị và giải pháp chính sách hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực tại công ty.
Bước 1: Nghiên cứu tài liệu nhằm xác định khung lý thuyết về quản lý NNL tại doanh nghiệp
Bước 2: Tiến hành thu thập tài liệu và số liệu cần thiết để phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang trong giai đoạn hiện tại.
Bước 3: Tiến hành phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật tƣ Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang trong giai đoạn 2012 - 2014
- Nguồn số liệu của luận văn chủ yếu sử dụng số liệu thu thập tƣ̀ Công ty cổ phần
Vật tƣ Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang trong giai đoạn 2012 -2014
Dựa trên kết luận phân tích thực trạng quản lý và những bài học kinh nghiệm, cần đề xuất các định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang trong thời gian tới.
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TY KỸ THUẬT NÔNG NGHIỆP BẮC GIANG
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty cổ phần vật tư kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang có trụ sở chính tại số 01, đường Lý Thái Tổ, thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang.
Là một doanh nghiệp có bề dày lịch sử, Công ty đã trải qua nhiều giai đoạn để phát triển nhƣ ngày hôm nay:
Vào ngày 16/08/1960, cửa hàng "Mua hàng vật tư nông nghiệp" được thành lập theo quyết định số 420/UBND, trực thuộc Sở Nông nghiệp Hà Bắc Nhiệm vụ chính của cửa hàng là nhận chỉ tiêu hoặc hàng hóa từ trung ương và phân phối cho các cửa hàng bán lẻ của Công ty, nhằm cung cấp cho nông dân với giá cả theo quy định của nhà nước.
Sau năm 1986, nền kinh tế Việt Nam chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt và thiếu sự hỗ trợ từ chính phủ, khiến Công ty gặp nhiều khó khăn Đến năm 1994, UBND tỉnh Hà Bắc quyết định hợp nhất bộ phận kinh doanh của hai cơ sở Bảo vệ thực vật và Chi cục thú y vào cửa hàng nông nghiệp, thành lập Công ty vật tư kỹ thuật nông nghiệp Hà Bắc theo quyết định số 304/UBND ngày 18/12/1994.
Vào tháng 3 năm 1997, tỉnh Hà Bắc được chia thành hai tỉnh Bắc Giang và Bắc Ninh Cùng thời điểm này, Công ty vật tư kỹ thuật nông nghiệp Hà Bắc cũng được tách thành hai công ty trực thuộc hai tỉnh, trong đó Công ty tại Bắc Giang được đặt tên là “Công ty vật tư kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang”, hoạt động dưới sự quản lý của Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn theo quyết định số 280/UBND ngày 10 tháng 4 năm 1997.
Vào ngày 23/01/2003, theo quyết định số 142/QĐ - CT của Chủ tịch UBND tỉnh Bắc Giang, Công ty đã được chuyển đổi thành Công ty cổ phần vật tư kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang với vốn điều lệ ban đầu là 3,5 tỷ đồng Hiện tại, công ty đã phát triển thành một trong những doanh nghiệp tiêu biểu của tỉnh Bắc Giang, với 10 đơn vị trực thuộc, bao gồm 9 chi nhánh chuyên cung cấp vật tư kỹ thuật nông nghiệp.
Công ty hoạt động trong 9 huyện và 1 xí nghiệp chuyên sang chai đóng gói thuốc bảo vệ thực vật, với mạng lưới bán lẻ phủ rộng tại hầu hết các xã trong khu vực Hệ thống kho bãi của công ty được bố trí hợp lý tại các cảng và ga đường sắt trong tỉnh, cùng với các chi nhánh huyện, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp nhận và vận chuyển hàng hóa Giao thông vận tải hàng hóa diễn ra thuận lợi qua các phương tiện đường bộ, đường thủy và đường sắt.
Vốn điều lệ đã được tăng lên 30 tỷ đồng, với doanh thu năm 2014 đạt 800 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế vượt 13 tỷ đồng Công ty hiện là đơn vị chủ lực cung ứng phân bón và giống cây trồng tại toàn tỉnh.
Tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty
3.1.2.1 Tổ chức bộ máy quản lý
Công ty cổ phần vật tƣ Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang đƣợc tổ chức theo hình thức Công ty cổ phần
Bộ máy quản lý của Công ty bao gồm Hội đồng Cổ đông, Ban Kiểm soát, Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc (gồm Tổng giám đốc và 2 Phó tổng giám đốc), cùng với các phòng ban như Tài chính - Kế toán, Kinh doanh xuất nhập khẩu, Tổ chức hành chính, và Kinh doanh vật tư nông nghiệp Công ty còn có 9 chi nhánh tại các huyện trong tỉnh, 1 xí nghiệp, và hệ thống quầy bán hàng cùng các đại lý phân phối tại các huyện.
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần Vật tƣ kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quản lý tối cao của Công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết.
Hội đồng quản trị (HĐQT) là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty trong thời gian giữa hai kỳ đại hội cổ đông, bao gồm 5 thành viên được bầu bởi đại hội cổ đông.
CHỦ TỊCH HĐQT KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC (TGĐ)
PHÕNG KINH DOANH VẬT TƢ NÔNG NGHIỆP
PHÕNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH
PHÕNG KINH DOANH XUẤT NHẬP KHẨU
9 CHI NHÁNH TẠI CÁC HUYỆN VÀ 1 XÍ NGHIỆP ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
PHÓ TGĐ KIÊM TRƯỞNG PHÕNG KINH DOANH XNK
PHÓ TGĐ KIÊM TRƯỞNG PHÕNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
HỆ THỐNG CÁC QUẦY BÁN HÀNG VÀ CÁC ĐẠI LÝ
HĐQT chịu trách nhiệm toàn diện về hoạt động kinh doanh và các hoạt động khác của Công ty, có quyền đại diện Công ty để quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, bao gồm việc xác định chiến lược phát triển và các phương án đầu tư.
Ban kiểm soát bao gồm 05 thành viên, có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý và hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, cũng như trong việc ghi chép sổ sách kế toán và báo cáo tài chính Ban kiểm soát thường xuyên báo cáo với Đại hội đồng cổ đông về các vấn đề này và có thể tham khảo ý kiến từ Hội đồng quản trị.
Tổng giám đốc kiêm chủ tịch hội đồng quản trị là người điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao.
Phó tổng giám đốc kiêm trưởng phòng kinh doanh xuất nhập khẩu có trách nhiệm tham mưu cho giám đốc và đảm bảo hiệu quả trong lĩnh vực xuất nhập khẩu Trong khi đó, phó tổng giám đốc kiêm trưởng phòng tổ chức hành chính cũng tham mưu cho giám đốc, nhưng tập trung vào vấn đề nhân sự, nhằm đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho hoạt động của Công ty.
Phòng tài chính - Kế toán hoạt động dưới sự chỉ đạo của kế toán trưởng và Tổng giám đốc, có nhiệm vụ tổ chức công tác kế toán tài chính, giải quyết các vấn đề tài chính của Công ty và quản lý thu nhập của nhân viên.
Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động liên quan đến xuất nhập khẩu hàng hóa, vật tư và giống cây trồng Đội ngũ này cũng thiết lập mối quan hệ mua bán với các đối tác quốc tế, đồng thời tìm kiếm thông tin về các sản phẩm mới chất lượng từ toàn cầu để nhập khẩu và cung cấp cho thị trường của công ty.
Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc điều hành trong việc tổ chức quản lý, đồng thời quản lý hồ sơ và giải quyết chế độ chính sách cho người lao động.
Phòng kinh doanh vật tư nông nghiệp chịu trách nhiệm phân phối và bán hàng qua các kênh tiêu thụ của Công ty, nhằm đảm bảo hiệu quả tiêu thụ sản phẩm Đồng thời, phòng còn tìm kiếm và mở rộng thị phần cho Công ty.
Các chi nhánh có vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm của Công ty đến tay người tiêu dùng và các nhà phân phối nhỏ hơn Đồng thời, chúng cũng tham gia vào việc nghiên cứu và tìm hiểu thị hiếu của khách hàng để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Phân xưởng có nhiệm vụ nghiên cứu và hướng dẫn áp dụng các quy trình công nghệ, đồng thời tìm hiểu và ứng dụng các khoa học công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao năng suất sản xuất.
Hệ thống quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến, với Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc điều hành trực tiếp Các phòng ban chức năng không ra lệnh cho các bộ phận khác, mà đóng vai trò tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc ra quyết định quản lý và tổ chức thực hiện các quyết định đó Các bộ phận chức năng chỉ liên hệ với nhau để trao đổi thông tin đầy đủ và chính xác, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc Mô hình này giúp Tổng giám đốc nắm bắt thông tin nhanh chóng và chính xác, từ đó đưa ra quyết định kịp thời, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Cơ cấu tổ chức và quản lý của Công ty mang lại nhiều ưu điểm như khả năng tiếp nhận thông tin nhanh chóng, mệnh lệnh được truyền đạt trực tiếp, quyết định chính xác và dễ dàng kiểm tra Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất là khi khối lượng công việc tăng cao, người quản lý có thể bị quá tải, và các nhân viên tham mưu thường có xu hướng ỷ lại vào Tổng giám đốc, dẫn đến việc giảm tính chịu trách nhiệm của họ.
3.1.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty a, Đặc điểm về mặt hàng kinh doanh
Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vật tƣ kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang
Công ty sở hữu đội ngũ nhân sự chất lượng cao với 100% nhân viên tại trụ sở chính và các chi nhánh đều có trình độ từ Cao đẳng trở lên, được đào tạo bài bản và có nhiều kinh nghiệm Việc phân công lao động hợp lý giúp công ty tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, duy trì một đội ngũ gọn nhẹ nhưng vẫn hoàn thành tốt các nhiệm vụ của một doanh nghiệp lớn Ngoài mục tiêu kinh tế, công ty còn chú trọng đến trách nhiệm xã hội, tạo việc làm cho lao động địa phương và cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên thông qua các chế độ phúc lợi tốt Hiện tại, công ty có tổng số 145 nhân sự.
Bảng 3.2 Cơ cấu lao động trong Công ty năm 2012
STT Phòng, bộ phận chức năng Số lƣợng Trình độ
Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Phòng kinh doanh vật tƣ Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu Phòng tổ chức, hành chính
Phòng kế toán Giám đốc chi nhánh Giám đốc xí nghiệp
Kế toán chi nhánh và xí nghiệp Nhân viên chi nhánh và xí nghiệp
81 ĐH ĐH ĐH ĐH ĐH(2), TC(1), LĐPT(5) ĐH ĐH ĐH ĐH(3), CĐ(3), TC(4) ĐH (10), CĐ(8), TC(23), LĐPT(40)
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Bảng 3.3 Cơ cấu lao động trong Công ty năm 2013
STT Phòng, bộ phận chức năng Số lƣợng Trình độ
Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Phòng kinh doanh vật tƣ Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu Phòng tổ chức, hành chính
Phòng kế toán Giám đốc chi nhánh Giám đốc xí nghiệp
Kế toán chi nhánh Nhân viên chi nhánh và xí nghiệp
88 ĐH ĐH ĐH ĐH ĐH(2), TC(1), LĐPT(5) ĐH ĐH ĐH ĐH(3), CĐ(3), TC(4) ĐH (15), CĐ(8), TC(30), LĐPT(35)
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Bảng 3.4 Cơ cấu lao động trong Công ty năm 2014
STT Phòng, bộ phận chức năng Số lƣợng Trình độ
Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Phòng kinh doanh vật tƣ Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu Phòng tổ chức, hành chính
Phòng kế toán Giám đốc chi nhánh Giám đốc xí nghiệp
Kế toán chi nhánh và xí nghiệp Nhân viên chi nhánh và xí nghiệp
96 ĐH ĐH ĐH ĐH ĐH(3), TC(1), LĐPT(4) ĐH ĐH ĐH ĐH(7), CĐ(1), TC(2) ĐH (17), CĐ(8), TC(40), LĐPT(31)
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Bảng 3.5.Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của Công ty từ năm 2012 đến 2014 Trình độ Năm 2012 Tỷ lệ % Năm
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Bảng cơ cấu lao động trong Công ty từ năm 2012 đến 2014 cho thấy sự gia tăng về số lượng và trình độ lao động Tổng số nhân lực tăng 14 người, tương đương 10,68% Tỷ lệ lao động có trình độ đại học tăng từ 35,87% lên 40%, trong khi trình độ cao đẳng giảm từ 8,39% xuống 6,21% Trình độ trung cấp tăng từ 21,37% lên 29,65%, và lao động phổ thông giảm từ 34,35% xuống 24,14% Sự thay đổi này chủ yếu do một số lao động có trình độ cao đẳng và phổ thông tham gia học liên thông lên đại học và trung cấp, chủ yếu qua các hình thức học tại chức, từ xa, và vào cuối tuần.
Bảng 3.6 Cơ cấu về giới của Công ty từ năm 2012 đến 2014
Giới tính Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số lƣợng % Số lƣợng % Số lƣợng %
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Bảng 3.6 cho thấy số lao động nam giới vượt trội so với lao động nữ giới, với tỷ lệ này liên tục gia tăng trong 3 năm qua Nguyên nhân chủ yếu là do đặc thù của Công ty trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, nơi nhiều lao động phải làm việc xa nhà, đặc biệt trong mùa vụ với cường độ cao Hơn nữa, môi trường làm việc tại phân xưởng thường có nhiều yếu tố độc hại, không phù hợp cho lao động nữ.
Bảng 3.7 Cơ cấu theo độ tuổi của Công ty từ năm 2012 đến 2014 Độ tuổi
Số lƣợng % Số lƣợng % Số lƣợng %
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Chú thích: Số lao động được tính đến tháng 12 mỗi năm
Qua bảng 3.6 ta thấy đa số tuổi đời của nguwòi lao động trong Công ty là từ
Đội ngũ nhân viên của Công ty chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 31 đến 45, chiếm gần 50%, trong khi đó, những người dưới 30 tuổi cũng chiếm hơn 30% Sự trẻ trung của đội ngũ này không chỉ phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo và nâng cao tay nghề cho người lao động.
Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vật tƣ kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang
3.3.1 Thực trạng hoạch định và xác định tiêu chuẩn nguồn nhân lực
Việc hoạch định nguồn nhân lực (NNL) của Công ty bao gồm hai lĩnh vực chính: hoạch định nhân lực lao động tại các đơn vị và hoạch định nguồn cán bộ lãnh đạo quản lý Theo lý thuyết, các công việc này được thực hiện bởi bộ phận quản lý NNL, dựa trên dự báo cung cầu nhân lực để đưa ra các đề xuất Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng mọi dự báo nhân lực hiện nay chủ yếu dựa vào đánh giá công tác sản xuất kinh doanh hàng năm và kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các năm tiếp theo, do phòng tài chính kế toán hỗ trợ.
Công tác phân tích công việc tại Công ty đã đƣợc triển khai thực hiện nhƣ sau:
Tổng giám đốc Công ty đã chỉ đạo phòng tổ chức hành chính phối hợp với các phòng ban, chi nhánh và xí nghiệp sản xuất thực hiện phân tích công việc Mục tiêu là đảm bảo sự phân công rõ ràng về nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của từng nhân viên Việc này giúp nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của mình trong công việc.
Theo chỉ đạo của Tổng giám đốc, phòng tổ chức hành chính đã phối hợp với Ban Giám đốc để gửi công văn yêu cầu các trưởng phòng, giám đốc chi nhánh và xí nghiệp trong Công ty tiến hành phân tích công việc tại đơn vị mình Công văn nhấn mạnh rằng NLĐ cần xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của mình trong quá trình thực hiện công việc.
Trưởng phòng, giám đốc chi nhánh và giám đốc xí nghiệp trong công ty sử dụng kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm cá nhân để quan sát và tương tác với nhân viên hàng ngày Qua quá trình làm việc cùng nhau, họ có thể phân tích và viết các văn bản phân công công việc hoặc nhiệm vụ cho phòng, chi nhánh, xí nghiệp mà mình phụ trách.
Sau khi trưởng phòng, giám đốc chi nhánh và giám đốc xí nghiệp hoàn thành bản phân công công việc, họ sẽ chuyển giao cho nhân viên trong phòng, chi nhánh và xí nghiệp để lấy ý kiến đóng góp Dựa trên những phản hồi này, các trưởng phòng và giám đốc sẽ nghiên cứu và chỉnh sửa bản phân công cho hợp lý Cuối cùng, bản phân công công việc sẽ được bàn giao cho phòng tổ chức hành chính để tổng hợp và trình Ban giám đốc phê duyệt.
Việc phân tích công việc được giao cho các trưởng phòng, giám đốc chi nhánh và giám đốc xí nghiệp, thay vì nhân viên phòng tổ chức hành chính hay chuyên gia bên ngoài.
Các trưởng phòng, giám đốc chi nhánh và giám đốc xí nghiệp là những chuyên gia có kiến thức sâu rộng về lĩnh vực của họ Họ chịu trách nhiệm giám sát, quản lý và phân công công việc cho người lao động, đồng thời yêu cầu họ thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả Những vị trí này còn làm việc trực tiếp với nhân viên trong các phòng ban, chi nhánh và xí nghiệp mà họ phụ trách.
Các trưởng phòng, giám đốc chi nhánh và giám đốc xí nghiệp là những người nắm rõ nhất các nhiệm vụ của đơn vị mình Điều này cho thấy ưu điểm của việc họ thực hiện phân tích công việc một cách hiệu quả.
Trưởng phòng, giám đốc chi nhánh và giám đốc xí nghiệp thường không có chuyên môn trong lĩnh vực nhân sự hoặc được đào tạo không đầy đủ, dẫn đến thiếu kiến thức và kỹ năng cần thiết trong phân tích công việc Họ gặp khó khăn trong việc lựa chọn phương pháp thu thập thông tin, thiết kế biểu mẫu và viết văn bản phân tích công việc Do đó, nhiều trường hợp họ phải đề nghị Ban giám đốc điều chỉnh văn bản phân công công việc để phù hợp với thực tiễn và nâng cao hiệu quả công việc tại phòng, chi nhánh hoặc xí nghiệp.
Hiện tại, Công ty chưa có chương trình phân tích công việc được quy định thành văn bản cụ thể, mà chỉ sử dụng các quy định về chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Ban giám đốc dựa vào các quy định này để giao nhiệm vụ cho các trưởng phòng và trưởng bộ phận Việc phân chia trách nhiệm chi tiết cho từng nhân viên trong các bộ phận thuộc trách nhiệm của trưởng bộ phận, nhằm phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ của từng cá nhân.
Ban giám đốc Công ty chưa có chính sách hỗ trợ cho công tác phân tích công việc, cả về nhân lực lẫn vật lực, dẫn đến cán bộ phòng tổ chức hành chính chưa tiếp xúc với phân tích công việc chuyên nghiệp Công ty cũng chưa quy định rõ ràng bằng văn bản về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động, gây ra tình trạng phân công công việc không hợp lý, với một số người quá tải công việc trong khi người khác lại ít việc, và công việc thường không gắn liền với trách nhiệm.
Công ty tổ chức họp giao ban hàng tháng với sự tham gia của Ban giám đốc và trưởng các bộ phận Mục đích của buổi họp là kiểm điểm, rút kinh nghiệm từ các công việc đã thực hiện và triển khai các nhiệm vụ tiếp theo Trong cuộc họp, trưởng các bộ phận sẽ báo cáo về công việc của mình và đưa ra các kiến nghị để cải thiện hiệu quả công việc.
Công tác phân tích công việc tại Công ty hiện chưa được thực hiện hiệu quả, dẫn đến việc phải điều chỉnh công việc của một số cá nhân để phù hợp với thực tiễn Sự thiếu quan tâm từ lãnh đạo đối với công việc này đã gây ra những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên và quản lý nguồn nhân lực Do đó, lãnh đạo cần có cái nhìn mới về phân tích công việc để cải thiện quản lý nguồn nhân lực trong công ty.
3.3.2 Thực trạng xác định nhu cầu nhân lực
Phụ trách các bộ phận cần xác định nhu cầu nhân lực dựa trên định hướng phát triển nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Sau khi xác định nhu cầu bổ sung nhân sự, phòng tổ chức hành chính sẽ xem xét nguồn nhân lực nội bộ để đào tạo bổ sung hoặc áp dụng các hình thức như luân chuyển, đề bạt và bổ nhiệm.
Nếu nguồn nhân lực nội bộ không đủ hoặc các biện pháp sử dụng nhân lực không hiệu quả, Trưởng phòng tổ chức hành chính cần lập kế hoạch tuyển dụng Kế hoạch này phải được Ban giám đốc Công ty phê duyệt.
3.3.3 Thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực
3.3.3.1 Nguồn tuyển dụng a, Nguồn tuyển dụng từ bên trong Công ty
Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vật tƣ kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang
3.4.1.Điểm mạnh trong quản lý nguồn nhân lực của Công ty
Công ty đã thiết lập một hệ thống quy chế làm việc rõ ràng cho đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên, cùng với quy định về hoạt động của các tổ sản xuất.
Xây dựng đƣợc một đội ngũ quản lý đoàn kết, có hiểu biết, chuyên môn sâu rộng, biết quản lý con người, biết làm việc tập thể
Công ty cần thường xuyên rà soát và loại bỏ những cán bộ quản lý kém năng lực, đồng thời phát hiện và thu hút nhân tài để nâng cao hiệu quả bộ máy quản lý.
Thường xuyên bồi dưỡng nâng cao tay nghề chuyên môn cho đội ngũ công nhân lao động
Từ năm 2012 đến năm 2014 không có NLĐ bỏ việc
Cơ cấu tổ chức của Công ty mang lại nhiều lợi ích, bao gồm khả năng truyền đạt thông tin nhanh chóng cho người quản lý, sự trực tiếp trong việc truyền đạt mệnh lệnh, khả năng ra quyết định chính xác và việc kiểm tra dễ dàng.
3.4.2 Điểm yếu trong quản lý nguồn nhân lực của Công ty
Hiện nay, Công ty chưa có hệ thống quản lý nguồn nhân lực (NNL) để đáp ứng nhu cầu cạnh tranh của thị trường Việc xây dựng hệ thống này cần phân tích tất cả các vị trí cần thiết trong Công ty, tạo nền tảng cho các hoạt động nhân sự như tuyển dụng, đào tạo và đề bạt Đồng thời, cần thiết lập hệ thống đánh giá hiệu suất công việc để phát triển năng lực cho người lao động hiện tại và bền vững trong tương lai.
Việc xác định nhu cầu nhân lực chưa được phân tích kỹ lưỡng dựa trên tiêu chuẩn của các chức danh tương lai Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức nhận diện khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai, từ đó chủ động đối phó với khó khăn và đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, nó cũng làm rõ những hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực hiện tại, đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh Do đó, hoạch định nguồn nhân lực cần được kết nối chặt chẽ với chiến lược của công ty.
Quản lý công việc hiệu quả là điều cần thiết, đặc biệt khi khối lượng công việc lớn có thể khiến người quản lý bị quá tải Nhiều nhân viên thường ỷ lại vào Tổng giám đốc, dẫn đến việc họ không có trách nhiệm cao trong công việc của mình.
Số công nhân có tay nghề và kinh nghiệm chiếm tỷ lệ chƣa cao, đội ngũ kỹ thuật còn mỏng
Vẫn còn công nhân thiếu ý thức làm việc, đi làm không đúng giờ, làm chƣa cẩn thận
NNL tuyển dụng mới tại một số đơn vị đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu công việc, dẫn đến việc nhân viên cần thời gian dài để làm quen Đánh giá thử việc hiện tại chưa đạt hiệu quả, với cán bộ quản lý trực tiếp nhận xét và quyết định cuối cùng về việc tuyển dụng Kết quả đánh giá phụ thuộc hoàn toàn vào ý kiến của cán bộ quản lý, trong khi công ty chưa xây dựng một hệ thống đánh giá thử việc rõ ràng Đối với Tổng Công ty, đánh giá năng lực và thành tích của nhân viên được thực hiện bởi hội đồng thi đua khen thưởng, sử dụng phương pháp cho điểm dựa trên các tiêu chí như số ngày làm việc, độ phức tạp công việc, tác phong công nghiệp và chấp hành nội quy.
3.4.3 Nguyên nhân của điểm yếu
Hoạch định NNL còn hạn chế, mang tính ngắn hạn, chƣa thực sự có sự gắn kết chiến lƣợc phát triển kinh doanh lâu dài của Công ty
Chính sách đào tạo hiện tại còn thụ động và chưa đa dạng về hình thức, không phù hợp với đặc thù công việc của công ty Quy chế phát triển nguồn nhân lực vẫn còn hạn chế và cần được cải thiện để đáp ứng nhu cầu thực tế.
Công ty hiện chưa có quy chế đào tạo cán bộ và phát triển nguồn nhân lực riêng Với đặc thù công việc lưu động, hình thức đào tạo tại chỗ rất phù hợp để đào tạo nhân viên mới và bổ sung kỹ năng cho những nhân viên được điều động sang bộ phận khác hoặc được bổ nhiệm vào vị trí quản lý cao hơn.
Chƣa có nhân viên chuyên trách đƣợc đào tạo bài bản về công tác hoạch định NNL, đào tạo phát triển nhân viên còn kiêm nhiệm nhiều lĩnh vực
Công ty chưa phát triển biểu mô tả công việc cụ thể và chưa thực hiện phân tích đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên Công tác nhân sự vẫn dựa vào những phương pháp truyền thống, định kiến và yếu tố chủ quan.
Chính sách tuyển dụng của công ty ưu tiên con em trong nội bộ, dẫn đến tình trạng "xin cho chỉ tiêu, vị trí tuyển dụng", gây khó khăn trong việc thu hút lao động có năng lực thực sự Điều này tạo thêm áp lực cho các ứng viên không nằm trong diện ưu tiên, làm giảm tính cạnh tranh và chất lượng của quy trình tuyển dụng.
