Cơ sở lý luận và thực tiễn
Cơ sở lý luận
2.1.1 Các khái niệm cơ bản
Nguồn nhân lực là một yếu tố đặc biệt và thiết yếu quyết định sự thành bại của tổ chức, khác với các nguồn lực tài chính, vật chất và công nghệ Sự phát triển của nguồn nhân lực không chỉ chịu tác động từ các biến động tự nhiên như sinh và chết, mà còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố cơ học như di dân, cùng với hệ thống quy luật cung cầu và cạnh tranh.
Nguồn nhân lực, hay còn gọi là nguồn lực con người, có hai khía cạnh quan trọng Đầu tiên, nguồn nhân lực được xem là nguồn gốc, nơi phát sinh ra các nguồn lực khác Điều này cho thấy sự khác biệt cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực bao gồm tổng thể năng lực của từng cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển Nguồn nhân lực không chỉ là khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội mà còn được thể hiện qua số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm cụ thể.
Khái niệm "nguồn nhân lực” được sử dụng nhiều hơn vào thập kỷ 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước phương Tây và ở một số nước châu Á, khi khoa học
Quản trị nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng trong sự phát triển kinh tế và xã hội Từ đầu thập kỷ 90 của thế kỷ XX, khái niệm "nguồn nhân lực" đã được nhấn mạnh tại Việt Nam, phản ánh sự thay đổi trong tư duy và nhận thức về vai trò của con người trong các tổ chức và doanh nghiệp Việc chú trọng đến nguồn nhân lực không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Trên thực tế có rất nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm “Nguồn nhân lực”:
Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm trình độ, kỹ năng, kiến thức và năng lực của con người, cả hiện tại lẫn tiềm năng, nhằm thúc đẩy sự phát triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng (World Bank, 2000).
Theo các nhà khoa học trong chương trình KX-07, nguồn nhân lực được định nghĩa không chỉ là số lượng dân cư mà còn bao gồm chất lượng con người, phản ánh qua thể chất, tinh thần, sức khỏe, trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động (Nick Moore, 1980).
Theo giáo trình "Nguồn nhân lực" của Nhà xuất bản Lao động xã hội, nguồn nhân lực được định nghĩa là toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt ngành nghề, lĩnh vực hay khu vực Điều này cho thấy rằng nguồn nhân lực xã hội là một tài sản quý giá, cần được khai thác và phát triển để thúc đẩy sự tiến bộ kinh tế và xã hội.
Trong quản trị học, nguồn nhân lực được định nghĩa là tài nguyên nhân sự và các vấn đề liên quan đến nhân sự trong một tổ chức cụ thể Điều này bao gồm toàn bộ đội ngũ cán bộ, công nhân viên, vừa là đối tượng trung tâm mà các nhà quản trị quan tâm, vừa là chủ thể hoạt động và động lực phát triển của doanh nghiệp và mọi tổ chức.
Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả người lao động trong tổ chức, trong khi nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực.
Nguồn nhân lực, hay nguồn lực con người, có mối liên hệ chặt chẽ với dân số và là một phần quan trọng trong cấu trúc dân số Nguồn nhân lực đóng vai trò thiết yếu trong việc tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, góp phần vào sự phát triển bền vững của cộng đồng.
Theo Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc địa phương, bao gồm những người lao động đã được chuẩn bị ở các mức độ khác nhau, sẵn sàng tham gia vào các hoạt động lao động cụ thể.
Theo Võ Xuân Tiến (2010), nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể các tiềm năng của con người, bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách, nhằm đáp ứng yêu cầu của tổ chức hoặc cơ cấu kinh tế - xã hội cụ thể.
Nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động hiện tại và tương lai, mà còn bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như số lượng, tri thức, khả năng nhận thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo, cùng với truyền thống lịch sử và văn hóa.
Nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể số lượng và chất lượng con người, bao gồm các tiêu chí về trí lực, thể lực và phẩm chất đạo đức - tinh thần Khái niệm này nhấn mạnh vai trò của nguồn nhân lực trong việc tạo ra năng lực cần thiết để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức hoặc doanh nghiệp.
Nhân lực (NNL) được định nghĩa là tổng thể lực lượng lao động với trình độ chuyên môn mà họ tích lũy, có khả năng áp dụng trong hoạt động kinh tế NNL có thể được phân tích từ góc độ toàn nền kinh tế, từng ngành nghề, lĩnh vực cụ thể, hoặc trong khuôn khổ của một tổ chức nhất định.
Nhiều học giả trong và ngoài nước đã đưa ra các quan niệm khác nhau về quản lý, dẫn đến việc chưa có định nghĩa thống nhất nào cho khái niệm này Từ thế kỷ 21, quan niệm về quản lý ngày càng đa dạng hơn, với nhiều trường phái quản lý học đưa ra các định nghĩa phong phú về quản lý.
Cơ sở thực tiễn
2.2.1 Kinh nghiệm của một số tổ chức trong việc quản lý NNL
Erricsson, tập đoàn toàn cầu có nguồn gốc từ Thụy Điển với 132 năm kinh nghiệm, hiện diện tại hơn 175 quốc gia, đã khẳng định vị thế là nhà cung cấp hàng đầu thế giới về thiết bị viễn thông và dịch vụ cho các nhà khai thác mạng di động và cố định Văn hóa doanh nghiệp tại Erricsson được xây dựng trên ba giá trị cốt lõi: Sự Tôn Trọng, tính Chuyên Nghiệp và Lòng Kiên Trì, trong đó giá trị con người được đặc biệt chú trọng qua mối quan hệ với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp Đặc thù của ngành viễn thông tạo động lực cho nhân viên Erricsson luôn giữ vững sự năng động và sáng tạo trong công việc.
Tính toàn cầu của Ericsson đóng vai trò quan trọng trong quy trình làm việc và phong cách làm việc của nhân viên, nơi họ chia sẻ kiến thức và áp dụng các phương thức kinh doanh tốt nhất Tài sản quý giá của công ty là kinh nghiệm chuyên sâu và sự sáng tạo không ngừng, giúp công ty dẫn đầu ở các thị trường đa dạng văn hóa Nhân viên được tạo điều kiện làm việc độc lập, nuôi dưỡng sự sáng tạo và xây dựng phương thức làm việc hiệu quả theo đặc thù từng thị trường Trong bối cảnh ngành viễn thông phát triển nhanh chóng, Ericsson khuyến khích nhân viên theo kịp xu hướng công nghệ hiện đại và tham gia các chương trình học để phát huy năng lực và đáp ứng nhu cầu tương lai.
Một trong những yếu tố chính tạo nên thành công của Ericsson là sự đa dạng văn hóa, thể hiện qua hai chương trình quan trọng: Chương trình Khảo Sát Đối Thoại hàng năm cho 75.000 nhân viên toàn cầu và Chương trình Đánh giá Năng Lực Cá Nhân diễn ra ít nhất hai lần mỗi năm Những chương trình này giúp nhân viên bày tỏ quan điểm một cách thẳng thắn và xây dựng Tương tự, Apple, một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất thế giới, đã khẳng định vị thế của mình nhờ vào các chính sách phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, được tổng kết qua tám bài học quý giá.
Thứ nhất, ở Apple kỹ sư là những người vận hành công ty chứ không phải những nhà quản lý
Văn hóa tôn trọng lẫn nhau giữa các nhà quản lý và nhân viên là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc Đồng thời, việc tạo ra sự tự do cho nhân viên trong việc phát triển sản phẩm cũng góp phần nâng cao sự sáng tạo và động lực làm việc Cuối cùng, việc thiết lập các thách thức phù hợp sẽ thúc đẩy sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của nhân viên.
Thứ năm, thời hạn là thiết yếu
Thứ sáu, đừng chơi “cuộc chơi tính năng” với các đối thủ cạnh tranh Thứ bảy, tuyển dụng những người đam mê với sản phẩm Apple
Thứ tám, chú trọng đến sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc của nhân viên
Tại Apple, sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc luôn được chú trọng:
Agarwal cho biết: "Bạn làm việc chăm chỉ nhưng Apple cho phép bạn tận hưởng thời gian theo cách riêng của mình." Với các chính sách chăm sóc sức khỏe tuyệt vời và sự phóng khoáng trong các ngày nghỉ lễ hàng năm, Agarwal nhấn mạnh rằng mọi nhân viên đều yêu quý môi trường làm việc mà Apple tạo ra.
Apple đã tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy hạnh phúc và tận hưởng cuộc sống, mặc dù họ làm việc vất vả Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc duy trì văn hóa doanh nghiệp ngay cả khi công ty đã lớn mạnh Sự thành công của Apple đến từ đội ngũ kỹ sư tận tâm, lòng trung thành và niềm đam mê, cùng với những phương thức quản lý hiệu quả Thực sự, Apple là một trong những nơi làm việc tuyệt vời nhất mà mọi người có thể trải nghiệm.
2.2.2 Một số bài học rút ra về quản lý nguồn nhân lực
Việc áp dụng các hệ thống chính sách quản lý nguồn nhân lực trong các
Cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần phát triển phương thức quản lý phù hợp với văn hóa công ty và triết lý lãnh đạo Việc nghiên cứu và áp dụng kinh nghiệm từ các doanh nghiệp khác là rất quan trọng Tuy nhiên, quá trình tham khảo và lựa chọn cần thực hiện một cách thận trọng và khoa học, phù hợp với thực tiễn của doanh nghiệp Qua phân tích và nghiên cứu, đã rút ra một số bài học kinh nghiệm quý giá trong quản lý nhân sự.
Xác định chính sách nhân sự là yếu tố cốt lõi cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Chiến lược nguồn nhân lực tại các công ty thường đồng bộ với mục tiêu phát triển, được xem là chìa khóa quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được các định hướng và mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Xây dựng môi trường làm việc thân thiện và hiệu quả là cần thiết, với chính sách linh hoạt trong tuyển dụng và giữ chân nhân tài Cần quan tâm đến quyền lợi vật chất và tinh thần của người lao động, đồng thời chú trọng đến phát triển, đào tạo và tuyển dụng Các chính sách thu hút nhân tài và cơ chế đào tạo bồi dưỡng nội bộ là yếu tố quan trọng để củng cố bộ máy nhân lực Chính sách phát triển nguồn nhân lực cần phù hợp với thực tiễn từng giai đoạn phát triển, nhưng vẫn tập trung vào việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực trong từng công ty.
Chế độ đãi ngộ công bằng và xứng đáng cho người lao động là yếu tố quan trọng, bao gồm hệ thống thưởng phạt minh bạch Việc phân công công việc đúng người đúng việc không chỉ tối ưu hóa hiệu suất mà còn tạo cơ hội thăng tiến bình đẳng cho tất cả nhân viên, từ đó khuyến khích và tạo động lực làm việc hiệu quả.
- Đề cao vai trò nguồn nhân lực
- Thực hiện tốt hoạch định nguồn nhân lực
- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi
- Luôn tôn trọng và quý mến người lao động
- Tạo ra những điều kiện tốt nhất có thể để con người làm việc có năng suất lao động cao
- Quan tâm nhu cầu vật chất tinh thần đặc biệt là những nhu cầu về tâm lý, xã hội của con người
- Làm cho con người ngày càng cảm nhận có giá trị trong DN
- Thấy rõ mối quan hệ tác động giữa kỹ thuật, kinh tế, pháp luật xã hội khi giải quyết các vấn đề liên quan đến con người
- Quản lý con người theo hướng văn minh, nhân đạo, làm cho người lao động thấy hạnh phúc trong lao động và trong cuộc sống
Để phát huy tối đa khả năng của người lao động, cần thiết lập các cơ chế khuyến khích và ưu đãi hợp lý, đồng thời áp dụng chế độ tuyển dụng rõ ràng, ưu tiên con em trong công ty Điều này không chỉ tạo niềm tin cho nhân viên trong việc cống hiến sức lực và tâm huyết cho tổ chức, mà còn nâng cao uy tín của công ty, thu hút nguồn nhân lực chất lượng từ bên ngoài.
Trong quá trình phát triển, công ty chú trọng đến công tác đào tạo và hỗ trợ nâng cao trình độ cho người lao động, nhằm giảm thiểu biến động nhân lực Đồng thời, các công ty cũng quan tâm đến sự phát triển liên tục giữa nhân viên cũ và mới, tạo điều kiện cho sự kế thừa và phát triển bền vững.
- Chức năng nhân sự được thực hiện đồng bộ với các chức năng khác và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp;
Nhiệm vụ quản trị con người hiện nay không chỉ thuộc về trưởng phòng tổ chức hay trưởng phòng nhân sự, mà là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp độ Mỗi nhà quản trị cần nhận thức rõ vai trò của mình trong việc quản lý nguồn nhân lực để đạt được hiệu quả cao nhất trong tổ chức.
Phương pháp nghiên cứu
Đặc điểm địa bàn nghiên cứu
Tên công ty: Công ty TNHH MTV xi măng Vicem Tam Điệp
Tên công ty viết tắt: Công ty xi măng Vicem Tam Điệp
Tên giao dịch quốc tế: VICEM TAM ĐIỆP CEMENT COMPANY LIMITED
Trụ sở công ty: Số 27 - Đường Chi Lăng - Xã Quang Sơn - Thành phố Tam Điệp - Tỉnh Ninh Bình
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Tam Điệp, trước đây là Công ty xi măng Ninh Bình, được thành lập theo quyết định số 506/QĐ-UB vào ngày 31/05/1995 của Chủ tịch UBND tỉnh Ninh Bình Đến ngày 09/02/1996, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 97/TTg phê duyệt dự án đầu tư xây dựng Nhà máy Xi măng Tam Điệp - Ninh Bình, với công suất 1,4 triệu tấn Clinker mỗi năm.
Theo quyết định số 295/XMVN-HĐQT ngày 30/08/2002 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng Công ty xi măng Việt Nam, Công ty xi măng Ninh Bình đã được đổi tên thành Công ty xi măng Tam Điệp Gói thầu đầu tiên cho các hạng mục công trình chính đã được triển khai từ tháng 8/2002, và gói thầu lắp đặt thiết bị của dự án đã khởi công vào tháng 3/2003.
Vào tháng 11 năm 2004, dây chuyền sản xuất đã được đưa vào chạy thử có tải Ngày 5 tháng 12 năm 2004, sản phẩm Xi Tam Điệp chính thức gia nhập thị trường, và đến ngày 15 tháng 1 năm 2005, lô sản phẩm Clinker đầu tiên đã chính thức ra lò.
Theo Nghị định số 25/2010/NĐ-CP ngày 19/03/2010 của Chính phủ về việc chuyển đổi Công ty Nhà nước thành Công ty TNHH MTV, ngày 23/06/2011, Chủ tịch Hội đồng thành viên Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam (VICEM) đã ban hành Quyết định số 01084/QĐ-XMVN, chuyển Công ty xi măng Tam Điệp thành Công ty TNHH MTV xi măng Vicem Tam Điệp từ ngày 01/07/2011, với Tổng Công ty công nghiệp xi măng Việt Nam (Vicem) làm chủ sở hữu và nắm giữ 100% vốn Điều lệ.
Nhà máy của Công ty tọa lạc tại Xã Quang Sơn, thành phố Tam Điệp, tỉnh Ninh Bình, cách thủ đô Hà Nội 100 km về phía Nam và chỉ 1,5 km so với quốc lộ 1A về phía Tây.
Nhà máy sử dụng công nghệ sản xuất khô tiên tiến với dây chuyền lò quay mới và tháp trao đổi nhiệt 2 nhánh 5 tầng kiểu SLC - D do FLSmidth (Đan Mạch) thiết kế Đây là dây chuyền sản xuất xi măng hiện đại nhất tại Việt Nam, cho phép kiểm soát mác xi măng một cách chủ động nhờ công nghệ nghiền riêng biệt Clinker và phụ gia Toàn bộ quy trình sản xuất, từ phối liệu Clinker đến nghiền xi măng và đóng bao, đều được tự động hóa hoàn toàn, đảm bảo hiệu suất cao và chất lượng sản phẩm tối ưu.
Sản phẩm xi măng và Clinker của Công ty Vicem Tam Điệp nổi bật với mác cao và chất lượng ổn định theo tiêu chuẩn Việt Nam, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường xây dựng Xi măng Vicem Tam Điệp phù hợp cho nhiều loại công trình như cầu đường, công trình dân dụng, nhà cao tầng, thủy điện và các công trình đặc biệt, đáp ứng yêu cầu chống xâm thực trong môi trường khắc nghiệt Sản phẩm có cường độ nén và uốn cao, cùng độ bền hóa học tốt, lý tưởng cho khí hậu Việt Nam.
3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Công ty xi măng Vicem Tam Điệp có các phòng ban chức năng được thể hiện qua hình 3.1:
Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Nguồn: Phòng tổ chức và nguồn nhân lực (2016)
Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty:
Hội đồng thành viên là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, có quyền quyết định về chiến lược phát triển, kế hoạch kinh doanh, tăng hoặc giảm vốn điều lệ, cũng như thời điểm và phương thức huy động thêm vốn.
Tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm tổ chức và quản lý nhân sự, đồng thời giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý tài chính của công ty.
Phòng Kỹ thuật và Nghiên cứu triển khai đảm nhận việc quản lý chuyên sâu về kỹ thuật công nghệ, hệ thống máy móc thiết bị cơ, điện, động lực, nước khí nén, mỏ đá vôi và đá sét Phòng cũng phụ trách công nghệ sản xuất, định mức kinh tế - kỹ thuật và chất lượng sản phẩm Ngoài ra, phòng quản lý khoa học công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật và hợp lý hóa sản xuất Đặc biệt, phòng chủ trì nghiên cứu và triển khai các đề án ứng dụng bí quyết, tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất và phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty.
Phòng thí nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích và thử nghiệm nguyên, nhiên vật liệu công nghệ, bán thành phẩm và thành phẩm trong quá trình sản xuất và tiêu thụ Đảm bảo kết quả phân tích và thử nghiệm nguyên, nhiên vật liệu công nghệ chính xác và kịp thời là nhiệm vụ hàng đầu của phòng thí nghiệm.
Xưởng sửa chữa chuyên trách sửa chữa, bảo dưỡng và lắp đặt máy móc thiết bị cùng các công trình kiến trúc cho công ty Xưởng còn thực hiện gia công chế tạo và phục hồi phụ tùng thay thế phù hợp với năng lực hiện có Ngoài ra, xưởng cung cấp điện, nước, khí nén và phương tiện xe máy phục vụ sản xuất, đồng thời thực hiện các công tác vệ sinh công nghiệp và bảo vệ môi trường.
Xưởng Nguyên liệu chịu trách nhiệm khai thác, bốc xúc và vận chuyển đá vôi từ mỏ Hang Nước và đá sét từ mỏ Quyền Cây để đáp ứng nhu cầu sản xuất Đơn vị này sản xuất và cung cấp bột liệu chất lượng cao cho xưởng Clinker, đồng thời tiếp nhận và cung cấp các nguyên, nhiên vật liệu đầu vào cho quy trình sản xuất Ngoài ra, xưởng còn quản lý và vận hành máy móc, thiết bị, tài sản và nhân lực trong phạm vi được giao, cũng như kiểm tra, giám sát và nghiệm thu công tác sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị và vật tư, nguyên nhiên liệu đầu vào.
Xưởng Clinker chuyên sản xuất clinker đạt tiêu chuẩn chất lượng của công ty, đồng thời quản lý và vận hành hiệu quả máy móc, thiết bị, tài sản và nhân lực Đội ngũ tại xưởng cũng thực hiện kiểm tra, giám sát và nghiệm thu công tác sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị và vật tư để đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra liên tục và hiệu quả.
Xưởng Xi măng chuyên sản xuất các loại xi măng đạt tiêu chuẩn chất lượng của công ty Đội ngũ quản lý thực hiện việc vận hành máy móc, thiết bị và nhân lực trong khu vực được phân công Đồng thời, xưởng cũng tiến hành kiểm tra, giám sát và nghiệm thu công tác sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị và vật tư.
Phương pháp nghiên cứu
3.2.1 Phương pháp thu thập thông tin
3.2.1.1 Thu thập số liệu thứ cấp
Mục đích của phương pháp này là thu thập số liệu chính xác từ các phòng ban nghiệp vụ của doanh nghiệp, nhằm đánh giá thực trạng vấn đề nghiên cứu tại Công ty TNHH MTV Xi Măng Vicem Tam Điệp Để tiến hành nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực, tác giả đã nghiên cứu các giáo trình, sách và bài viết của nhiều tác giả khác nhau, từ đó nắm vững cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu tài liệu giúp hình dung tổng quan về hệ thống công ty, bao gồm các báo cáo tổng hợp như bảng lương và kết quả kinh doanh, thông tin từ các bộ phận nghiệp vụ, cũng như dữ liệu từ internet và sách giáo khoa Việc tổng hợp kết quả tài liệu theo cách tiếp cận nghiên cứu đề tài là rất quan trọng.
3.2.1.2 Thu thập số liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp bao gồm các tài liệu chưa được công bố, chứa đựng thông tin điều tra về người lao động và cán bộ quản lý trong công ty Những dữ liệu này phản ánh sở thích, nhu cầu của người lao động trong quá trình làm việc, cũng như những khó khăn mà các cán bộ quản lý gặp phải trong công tác quản lý nguồn nhân lực.
Luận văn không chỉ dựa vào số liệu thực tế mà còn kết hợp những đánh giá khách quan từ cán bộ, nhân viên công ty xi măng Vicem Tam Điệp để nghiên cứu công tác quản lý nguồn nhân lực Để đo lường mức độ đồng ý của nhân viên, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với các mức độ từ "Rất không đồng ý" đến "Rất đồng ý" Thang đo này được chọn vì tính phổ biến và phù hợp với đặc trưng nghiên cứu Phương pháp khảo sát qua bảng câu hỏi giúp tác giả thu thập dữ liệu một cách hiệu quả, đảm bảo các biến được đo lường chính xác nhằm đạt được kết quả tin cậy.
Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 2 phần:
Phần 1: Thông tin cá nhân
Phần 2: Các câu hỏi nghiên cứu: Công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH xi măng Vicem Tam Điệp
Sau khi xây dựng bảng câu hỏi, tác giả áp dụng phương pháp phân tầng để chọn mẫu theo vai trò và vị trí của các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong công ty Dựa trên vị trí của các yếu tố này, nghiên cứu dự kiến sẽ khảo sát 100 lao động từ các phòng ban khác nhau và những người lao động trực tiếp.
Bảng 3.4 Nội dung biến quan sát
TD1 Thông tin tuyển dụng được công bố rõ ràng, chi tiết
TD2 Công tác tiếp nhận hồ sơ ứng viên nhanh chóng
TD3 Tổ chức phỏng vấn, xét tuyển công khai
TD4 Các nội dung phỏng vấn, thi tuyển phù hợp với từng vị trí ứng tuyển
TD5 Công bố kết quả nhanh chóng, kịp thời tiếp nhận nhân viên mới
II - Công tác đào tạo
DT1 Anh/chị quan tâm đến công tác đào tạo
DT2 Nội dung đào tạo chuyên sâu, phù hợp với vị trí công việc
DT3 Kiến thức được đào tạo có giúp ích cho công việc của anh/chị
DT4 Người được cử đi đào tạo có đúng người, đúng chuyên môn
DT5 Công tác đào tạo diễn ra thường xuyên
DT6 Có cơ hội phát triển trong công việc sau khi được đào tạo
III - Chính sách tiền lương, thưởng
LT1 Anh/chị được trả mức lương cao
LT2 Mức lương tương xứng với năng lực
LT3 Lương, thưởng, đãi ngộ được áp dụng công bằng
LT4 Mức lương hiện tại đủ chi phí cho sinh hoạt cần thiết của anh/chị
LT5 Chế độ lương, thưởng, đãi ngộ có ngang bằng nơi khác
IV - Công tác đánh giá nhân viên
DG1 Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên công bằng và chính xác
DG2 Việc đánh giá hiện nay giúp nâng cao chất lượng thực hiện công việc
DG3 Phương pháp đánh giá hợp lý
V - Chính sách bổ nhiệm, luân chuyển
BN1 Hiểu và nắm rõ điều kiện thăng tiến
BN2 Có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc
BN3 Chính sách bổ nhiệm, luân chuyển công bằng
BN4 Được khích lệ trong công việc
VI – Công tác hoạch định, bố trí nguồn nhân lực
HĐ1 Được bố trí công, phân công công việc đúng chuyên môn
HĐ2 Hiểu được tính chất công việc mình đang làm
HĐ3 Luôn hoàn thành tốt công việc được giao
HĐ4 Mong muốn tiếp tục công việc đang phụ trách
Đối tượng nghiên cứu bao gồm 10 lao động được chọn ngẫu nhiên từ các vị trí quản lý trong công ty, như Tổ trưởng, Ca trưởng, Đội trưởng, Phó phòng/Ban và Trưởng phòng/Ban Mục tiêu là thu thập thông tin đa chiều dựa trên vị trí, trình độ và kinh nghiệm của họ.
- Đối tượng là cán bộ kỹ thuật: Chọn ngẫu nhiên 10 lao động thuộc phòng/ban trong khối sản xuất, phụ trách về mảng kỹ thuật, điện, an toàn
- Đối tượng là nhân viên hành chính: Tác giả tiến hành chọn ngẫu nhiên
20 nhân viên khối văn phòng, hành chính quản trị, kế toán
Đối tượng nghiên cứu là 60 công nhân sản xuất trực tiếp, được chọn ngẫu nhiên từ các phân xưởng sản xuất Mục đích của việc này là thu thập thông tin từ những người lao động trực tiếp, nhằm hiểu rõ hơn về tình hình và nhu cầu của họ trong môi trường làm việc.
Phiếu khảo sát sẽ được gửi đến 100 cán bộ công nhân viên để thu thập ý kiến của họ về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty
Thời gian khảo sát: Tác giả gửi phiếu khảo sát trong tháng 02 năm 2017 và nhận trả lời trong vòng 1 tuần
3.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích thông tin
Phương pháp này yêu cầu tác giả tự thực hiện việc đọc, ghi chép và nghiên cứu các số liệu từ tài liệu thứ cấp và sơ cấp, do các tổ chức và cá nhân đã công bố Tác giả cũng cần tổng hợp kết quả từ phiếu điều tra mà mình thực hiện, đồng thời phát triển khả năng tư duy phân tích để khái quát hóa các vấn đề nghiên cứu.
3.2.2.2 Phương pháp thống kê mô tả
Phương pháp này được sử dụng để phân tích các con số của hiện tượng số lớn nhằm hiểu bản chất và quy luật của chúng trong bối cảnh thời gian và không gian cụ thể Dữ liệu thu thập được sẽ được sắp xếp theo thời gian cho từng chỉ tiêu cụ thể Phương pháp này kết hợp với phân tích đồ họa đơn giản, như đồ thị mô tả dữ liệu và bảng biểu tóm tắt số liệu Trong luận văn, các bảng biểu thể hiện số lượng và cơ cấu của chỉ tiêu nghiên cứu, từ đó tác giả sử dụng biểu đồ để làm rõ hơn về cơ cấu của các yếu tố đang phân tích Điều này tạo nền tảng cho phân tích định lượng dữ liệu, giúp hiểu rõ hiện tượng và đưa ra quyết định chính xác.
3.2.2.3 Phương pháp phân tích tổng hợp
Mục đích của phân tích tổng hợp là cung cấp những nhận xét đa chiều về vấn đề nghiên cứu, từ đó tạo ra cái nhìn khách quan để hỗ trợ thu thập thông tin tổng hợp cho quá trình nghiên cứu Phương pháp thống kê dữ liệu từ bảng hỏi được sử dụng để tổng hợp ý kiến tương đồng và khác biệt liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty trong 3 năm qua, giúp có cái nhìn sâu sắc và chính xác hơn về từng khía cạnh của vấn đề nghiên cứu.
Phương pháp phân tích tổng hợp giúp chia nhỏ đối tượng nghiên cứu thành các bộ phận, từ đó phát hiện thuộc tính và bản chất của từng phần Phương pháp này không chỉ giúp tác giả hiểu rõ nội dung một cách toàn diện mà còn đưa ra những nhận định giá trị về nguồn nhân lực (NNL) và quản lý NNL Qua việc phân tích các kết quả thu thập từ phiếu điều tra và phỏng vấn trực tiếp, cùng với dữ liệu thứ cấp, nghiên cứu đánh giá những tồn tại và thành tựu trong quản lý NNL tại Công ty TNHH MTV Xi Măng Vicem Tam Điệp Từ đó, nghiên cứu đề xuất các giải pháp khách quan nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại công ty.
Bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng các bảng biểu để tăng thêm tính thuyết phục
3.2.2.4 Phương pháp so sánh, đối chiếu
Trong luận văn, phương pháp phân tích và tính toán được áp dụng để xác định mức độ và xu hướng biến động của các chỉ tiêu phân tích theo thời gian và không gian khác nhau Mỗi chỉ tiêu có thể mang ý nghĩa khác nhau tùy thuộc vào thời điểm và địa điểm nghiên cứu Do đó, số liệu thu thập sẽ được sắp xếp theo trình tự thời gian và đưa về cùng một thời điểm để so sánh Tác giả sử dụng các hàm cơ bản trong Excel để tính toán tỷ trọng của các chỉ tiêu, cũng như xem xét tốc độ phát triển bình quân và sự tăng giảm giữa các năm Từ đó, bảng phân tích so sánh sẽ được lập để thể hiện mức độ tăng giảm và phân tích nguyên nhân của những biến động này, đồng thời dự báo những biến động trong giai đoạn tiếp theo.
