Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu cho đề tài này sẽ sử dụng dữ liệu thứ cấp, bao gồm thông tin từ các tài liệu báo cáo thường niên về hoạt động kinh doanh của công ty, các văn bản pháp lý liên quan đến ngành may mặc, cùng với các nguồn dữ liệu khác như sổ sách, báo chí và internet Mục tiêu là thu thập số liệu kế toán liên quan đến tình hình kinh doanh của công ty và doanh thu trong giai đoạn từ năm 2018-2020 Qua đó, phân tích năng lực của Công ty C
5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
Để tổng hợp số liệu về năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường nội địa trong giai đoạn 2018-2020, tôi đã thực hiện phương pháp thống kê bằng cách thu thập dữ liệu và trình bày chúng dưới dạng bảng Các tài liệu thu thập được cũng đã được xử lý thành đồ thị và biểu đồ, giúp dễ dàng quan sát và rút ra những đánh giá tổng quát về thực trạng cạnh tranh của công ty.
Phương pháp so sánh đối chiếu được áp dụng bằng cách thống kê và sắp xếp dữ liệu thành bảng, từ đó tiến hành so sánh số liệu qua các năm và thời điểm cụ thể Điều này giúp làm nổi bật tốc độ tăng trưởng và giảm sút doanh số của công ty, đồng thời so sánh với các đối thủ cạnh tranh Mục đích của phương pháp này là để chỉ ra khả năng cạnh tranh của công ty trong thời gian qua.
Phương pháp chỉ số là công cụ hữu hiệu để đánh giá sự tăng trưởng hoặc suy giảm thị phần của công ty trên thị trường nội địa thông qua việc phân tích tiêu thụ các mặt hàng như chăn, ga, gối và đệm Qua việc áp dụng phương pháp này, doanh nghiệp có thể đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong thời gian qua, từ đó xác định vị thế và định hướng phát triển phù hợp.
Phương pháp phân tích tổng hợp áp dụng duy vật biện chứng để thực hiện phân tích, đồng thời kết hợp với phương pháp logic và phương pháp triển khai, quy nạp Những phương pháp này hỗ trợ quá trình phân tích lý luận và thực tiễn một cách hiệu quả.
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Khóa luận tốt nghiệp được cấu trúc thành ba chương, bao gồm các phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục từ viết tắt, lời mở đầu và tài liệu tham khảo.
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa
Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa
Chương 3: Các để xuất và kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG TRÊN THỊ TRƯỜNG
Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh a) Khái niệm về cạnh tranh Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất nhiều trong hầu hết mọi lĩnh vực hiện nay,nhất là trong bối cảnh khi xu hướng tự do hóa thương mại đang phổ biến trên toàn cầu.Có thể kể tên một số lĩnh vực được ứng dụng phổ biến như: kinh tế, pháp luật,chính trị, quân sự, thương mại quốc tế.Không chỉ có vậy,thuật ngữ trên thường xuyên xuất hiện phổ biến trên các mặt báo,chương trình thời sự, các diễn đàn kinh tế trên internet cũng như nhiều phương tiện truyền thông khác.Vì vậy nên có nhiều khái niệm liên quan đến thuật ngữ này dưới nhiều góc nhìn khác nhau và được trình bày cụ thể dưới đây:
Trong kinh tế học, cạnh tranh được định nghĩa là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế như nhà sản xuất, nhà phân phối, và người tiêu dùng để đạt được lợi thế trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ Từ góc độ thương mại, cạnh tranh là cuộc chiến giữa các doanh nghiệp nhằm giành được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách hàng, qua đó tối đa hóa lợi ích kinh tế cho mình.
Cạnh tranh, theo K Marx, là cuộc đấu tranh quyết liệt giữa các nhà tư bản nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa, với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.
Theo Michael Porter, nhà kinh tế học nổi tiếng người Mỹ, cạnh tranh kinh tế chủ yếu là việc giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, với mục tiêu đạt được mức lợi nhuận cao hơn so với trung bình mà doanh nghiệp hiện đang có.
Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động tranh đua giữa các nhà sản xuất và thương nhân trong nền kinh tế thị trường Hoạt động này ảnh hưởng đến quan hệ cung cầu và nhằm đạt được các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường thuận lợi nhất.
Cạnh tranh là cuộc ganh đua giữa các tổ chức hoặc chủ thể có cùng chức năng, kinh doanh sản phẩm tương tự và cùng mục tiêu chiếm lĩnh thị phần, đánh bại đối thủ, gia tăng doanh số và nâng cao thương hiệu thông qua chất lượng và giá cả sản phẩm Trong khi thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” ngày càng phổ biến, vẫn chưa có định nghĩa thống nhất từ các nhà kinh tế học, dẫn đến nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm này.
Năng lực cạnh tranh, khái niệm được đề cập từ những năm 1990 tại Mỹ, được định nghĩa bởi Aldington Report (1985) là khả năng của doanh nghiệp trong việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn so với đối thủ trong và ngoài nước Điều này không chỉ mang lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp mà còn đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp Theo Bộ thương mại và công nghiệp Anh (1998), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được hiểu là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và thời điểm, nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả cao hơn các đối thủ khác.
Theo Michael Porter, năng lực cạnh tranh được định nghĩa là khả năng phát triển sản phẩm với quy trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị gia tăng cao, đáp ứng nhu cầu khách hàng, đồng thời tối ưu hóa chi phí và nâng cao năng suất để gia tăng lợi nhuận nhanh chóng.
Theo OECD, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng tạo ra thu nhập tương đối cao thông qua việc sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất, từ đó giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh quốc tế.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là sự thể hiện thực lực và lợi thế so với đối thủ, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và tối đa hóa lợi nhuận Doanh nghiệp cần khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực bên trong và bên ngoài để tạo ra sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn, từ đó tồn tại, phát triển và cải thiện vị trí trên thị trường.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là khả năng tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh, bao gồm năng suất, chất lượng, và thị phần Theo Vũ Trọng Lâm, năng lực này không chỉ giúp doanh nghiệp sử dụng các lợi thế hiện có mà còn sáng tạo ra những lợi thế mới Tương tự, Trần Sửu nhấn mạnh rằng năng lực cạnh tranh cho phép doanh nghiệp đạt năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ, từ đó chiếm lĩnh thị trường, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững Mục tiêu cuối cùng là nâng cao vị thế của doanh nghiệp trong ngành.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng tạo dựng, duy trì và phát triển sản phẩm và dịch vụ với công nghệ độc đáo và chất lượng vượt trội hơn so với đối thủ Mục tiêu chính là thỏa mãn tối đa nhu cầu giá của từng phân khúc khách hàng, từ đó giành lấy thị phần và chiếm lĩnh thị trường.
1.1.2.Khái niệm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là quá trình định hướng và phát triển các năng lực đã xác định nhằm cải thiện các tiêu chí như thị phần, sản lượng, doanh thu và lợi nhuận Điều này giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường, đồng thời thực hiện hiệu quả các mục tiêu đã đề ra.
Mỗi doanh nghiệp khi tham gia thị trường đều cần xác định bộ chỉ tiêu riêng để đánh giá năng lực cạnh tranh và tình hình hiện tại Do đó, nâng cao năng lực cạnh tranh là yếu tố thiết yếu trong mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
1.1.3.Lý thuyết về thị trường nội địa
Thuật ngữ “thị trường” đã xuất hiện từ lâu và bao trùm mọi khía cạnh của nền kinh tế Thị trường được hiểu là tập hợp những người mua và người bán tương tác, dẫn đến khả năng trao đổi hàng hóa và dịch vụ Nó là môi trường cho phép người mua và người bán thỏa mãn nhu cầu từ cả hai phía cung và cầu Trong bối cảnh công nghệ hiện nay, thị trường đã mở rộng, không còn giới hạn về địa điểm và không gian; bất kỳ nơi nào có hoạt động thương mại giữa người mua và người bán đều được coi là thị trường.
Một số lý thuyết và nội dung về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Ma trận SWOT là công cụ phân tích chiến lược, bao gồm bốn yếu tố chính: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Nguy cơ (Threats) Trong đó, Điểm mạnh và Điểm yếu phản ánh các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, trong khi Cơ hội và Nguy cơ đại diện cho các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T) Điểm mạnh (S) - SO: sử dụng điểm mạnh khai thác cơ hội
- ST: Sử dụng điểm mạnh hạn chế thách thức Điểm yếu (W) - WO: sử dụng điểm yếu khai thác cơ hội
- WT: Khắc phục điểm yếu hạn chế thách thức
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược, Đại học thương mại, trang 261)
Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp nhà quản trị phát triển bốn chiến lược dựa trên sự kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Các chiến lược này bao gồm: chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh - thách thức (ST), và chiến lược điểm yếu - thách thức (WT) Việc kết hợp các yếu tố nội bộ và bên ngoài đòi hỏi sự khách quan và phán đoán tốt Mục tiêu của phân tích SWOT là đề ra những chiến lược khả thi để lựa chọn.
Chiến lược S-O là phương pháp tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác cơ hội, được xem là ưu tiên hàng đầu trong quản lý Việc áp dụng những điểm mạnh này trong công việc giúp doanh nghiệp dễ dàng đạt được thành công mà không tốn quá nhiều công sức Chiến lược này thường phù hợp với các kế hoạch ngắn hạn, mang lại hiệu quả cao trong việc phát triển và mở rộng thị trường.
Chiến lược W-O là phương pháp khai thác cơ hội bằng cách sử dụng điểm yếu của doanh nghiệp Tuy nhiên, việc này có thể tiêu tốn nhiều nguồn lực và thời gian, dẫn đến tình trạng khi điểm yếu được cải thiện thì cơ hội đã không còn Chiến lược này thường phù hợp với kế hoạch trung hạn của doanh nghiệp.
Chiến lược S-T tập trung vào việc khai thác điểm mạnh của doanh nghiệp để giảm thiểu nguy cơ và tối thiểu hóa rủi ro tài chính cũng như các yếu tố bất lợi khác Bằng cách sử dụng những lợi thế sẵn có, doanh nghiệp có thể tiết kiệm nguồn lực và thường áp dụng cho các kế hoạch ngắn hạn.
Chiến lược W-T là phương pháp giúp doanh nghiệp khắc phục điểm yếu và hạn chế nguy cơ Nguy cơ ảnh hưởng trực tiếp đến điểm yếu, buộc doanh nghiệp không chỉ phải cải thiện những điểm yếu này mà còn phải dự đoán và tránh các rủi ro có thể xảy ra Đây là một chiến lược phòng thủ quan trọng cho sự bền vững của doanh nghiệp.
Mô tả sơ đồ ma trận SWOT gồm có 9 ô.Trong đó 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S,W,O,T) , 4 ô chiến lược (SO,WO,ST,WT) và 1 ô trống
1.2.2.Nội dung của nâng cao năng lực cạnh tranh a) Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm là toàn bộ những thuộc tính của sản phẩm nói lên bản chất cũng như đặc điểm,tính cách của sản phẩm có giá trị riêng, được xác định bằng những thông số có thể đo được hoặc so sánh được,phù hợp với những điều kiện kỹ thuật hiện có, quyết định khả năng thỏa mãn nhu cầu nhất định của con người.Nói một cách đơn giản hơn thì chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của sản phẩm so với các sản phẩm cùng ngành khác được bày bán trên thị trường.Nếu như trước kia, giá cả được coi là nhân tố quyết định quan trọng nhất ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng thì ngày nay, giá cả và chất lượng sản phẩm đã trở thành hai tiêu chí song hành với nhau mà người tiêu dùng nào cũng quan tâm khi lựa chọn một mặt hàng sản phẩm.Thậm chí với cùng một dòng sản phẩm, người tiêu dùng sẵn sàng lựa chọn sản phẩm nào mang về sự tiện ích, chất lượng với mức giá cao hơn.Nhất là trong bối cảnh hội nhập quốc tế và kinh tế tự do, khi sức sản xuất phát triển song hành với việc thu nhập của người lao động tăng, họ có đủ điểu kiện để thỏa mãn nhu cầu của mình về chất lượng mà không phải bận tâm quá đến mức giá cả.Vì vậy nâng cao chất lượng sản phẩm luôn là một yếu tố cần thiết để trở thành sự lựa chọn tin tưởng của người tiêu dùng
Nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua cải tiến chất liệu và công nghệ chế tạo là yếu tố then chốt để đáp ứng tiêu chí về hình thức, kiểu dáng, sức bền và tính tiện lợi, an toàn cho người tiêu dùng Việc cạnh tranh bằng chất lượng không chỉ giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng mà còn tăng tốc độ tiêu thụ và sản xuất, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, từ đó tối ưu hóa lợi nhuận Đầu tư vào chất lượng sản phẩm là chiến lược dài hạn cần thiết để xây dựng niềm tin với khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Giá cả luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu trong quyết định tiêu dùng của khách hàng Trong môi trường kinh doanh, giá cả trở thành công cụ cạnh tranh thiết yếu cho các doanh nghiệp mới tham gia thị trường Cạnh tranh về giá được thể hiện qua các chiến lược định giá sản phẩm, bao gồm định giá thấp hơn, ngang bằng hoặc cao hơn giá thị trường.
Với mức giá cạnh tranh trên thị trường, doanh nghiệp có thể thu hút nguồn khách hàng tiềm năng Nếu doanh nghiệp áp dụng biện pháp giảm giá mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến tăng khối lượng tiêu thụ, nâng cao hiệu quả kinh doanh và gia tăng lợi nhuận.
Việc áp dụng mức giá thấp hơn giá thị trường mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nhưng cũng đồng nghĩa với việc giảm lợi nhuận Để thực hiện chính sách này, doanh nghiệp cần có tiềm lực tài chính mạnh, khả năng tiêu thụ sản phẩm nhanh chóng và kiểm soát chi phí đầu vào hiệu quả Chỉ khi đáp ứng đủ các yếu tố này, doanh nghiệp mới có thể tạo ra giá trị lợi nhuận tốt hơn cho khách hàng và xây dựng lòng trung thành Do đó, doanh nghiệp cần lựa chọn thời điểm thích hợp để áp dụng chính sách giá thấp, đồng thời đầu tư vào nghiên cứu thị hiếu và tiêu chí lựa chọn sản phẩm của khách hàng nhằm tối đa hóa sức tiêu thụ và đạt được lợi nhuận lớn.
Doanh nghiệp áp dụng chính sách giá cao hơn thị trường cho các sản phẩm mới, nhằm tạo ấn tượng đầu tiên với người tiêu dùng, khi họ chưa thể so sánh giá với sản phẩm tương tự Chiến lược này dựa trên tâm lý rằng "mua giá cao thì chất lượng sẽ tốt hơn", giúp tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Tuy nhiên, để thực hiện thành công, doanh nghiệp cần có thương hiệu mạnh, sản phẩm vượt trội về hiệu năng, đồng thời mang tính thẩm mỹ và đặc trưng riêng Chính sách giá này thường được sử dụng khi cầu vượt cung hoặc khi doanh nghiệp độc quyền sản phẩm, đặc biệt là những mặt hàng quý hiếm và có giá trị lịch sử.
Để thành công trong ngành, doanh nghiệp cần áp dụng mức định giá phù hợp bằng cách cân nhắc lợi thế hiện tại của mình, nghiên cứu thị trường và tâm lý khách hàng Việc lựa chọn chính sách giá hợp lý sẽ giúp tối đa hóa khả năng tiêu thụ sản phẩm Đồng thời, nâng cao năng lực cạnh tranh cũng cần được thực hiện thông qua việc cải thiện hệ thống phân phối.
Hệ thống kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc vận chuyển hàng hóa từ sản xuất đến tay người tiêu dùng, giúp hạn chế tình trạng ứ đọng và cải thiện lưu thông Để đảm bảo hoạt động tiêu thụ diễn ra suôn sẻ, doanh nghiệp cần lựa chọn kênh phân phối phù hợp dựa trên nghiên cứu thị trường và đặc điểm khách hàng Chính sách phân phối hợp lý không chỉ đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà còn tăng nhanh vòng quay vốn, thúc đẩy tiêu thụ và nâng cao khả năng cạnh tranh Thông thường, kênh phân phối được chia thành 4 loại.
- Kênh cực ngắn: Người sản xuất → Người tiêu dùng
- Kênh ngắn: Người sản xuất → Người bán lẻ → Người tiêu dùng
- Kênh dài: Người sản xuất → Người bán buôn → Người bán lẻ → Người tiêu dùng
Kênh phân phối hàng hóa thường bao gồm các bước từ người sản xuất, đại lý, đến người bán lẻ và cuối cùng là người tiêu dùng Tùy thuộc vào loại mặt hàng, vị trí địa lý, và nhu cầu của cả người mua lẫn người bán, doanh nghiệp cần lựa chọn kênh phân phối phù hợp để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh Việc này không chỉ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn tránh được những rào cản không cần thiết trong quá trình phân phối.
Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa
Thị phần của doanh nghiệp là một chỉ số quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh so với các đối thủ khác Nó được định nghĩa là tỷ lệ phần trăm mà doanh nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường Việc xác định thị phần giúp doanh nghiệp hiểu rõ vị trí của mình trên thị trường và đưa ra các chiến lược phát triển phù hợp.
Thị phần tương đối = Thị phần tuyệt đối của doanh nghiệp
Để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, ta sử dụng chỉ tiêu thị phần tương đối, được tính bằng cách lấy thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất nhân với 100% Chỉ tiêu này giúp so sánh thị phần của doanh nghiệp với đối thủ mạnh nhất, từ đó xác định những điểm mạnh và hạn chế Mặc dù ưu điểm của chỉ tiêu này là đơn giản và dễ hiểu, nhưng nhược điểm lớn là khó nắm bắt số liệu chính xác và sát thực từ đối thủ.
Thị phần tuyệt đối = Doanh thu tiêu thụ của doanh nghiệp
Tổng doanh thu tiêu thụ của thị trường × 100%
Chỉ tiêu thị phần lớn cho thấy sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp, phản ánh hiệu quả hoạt động của họ Doanh nghiệp có thị phần rộng lớn sẽ đạt chỉ số cao, tạo lợi thế cạnh tranh Ngược lại, thị phần nhỏ cho thấy doanh nghiệp đang bị áp lực từ đối thủ Qua chỉ tiêu này, doanh nghiệp có thể đánh giá khả năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành Bên cạnh đó, năng suất lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả sản xuất và khả năng cạnh tranh Năng suất lao động giúp đánh giá trình độ quản lý, lao động và công nghệ của doanh nghiệp, được tính theo công thức W.
Năng suất lao động(W)= Tổng doanh thu bán ra trong kỳ
Tổng số nhân viên trong kinh doanh hoặc trực tiếp kinh doanh × 100%
Năng suất lao động cao giúp doanh nghiệp giảm chi phí và giá thành, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh gay gắt, việc cải thiện năng suất và chất lượng, đặc biệt là năng suất lao động, là điều thiết yếu Lợi nhuận, phần còn lại của doanh thu sau khi trừ chi phí, là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp có lợi nhuận cao thường đồng nghĩa với doanh thu lớn và chi phí thấp, giúp họ so sánh khả năng cạnh tranh với các đối thủ.
Lợi nhuận của doanh nghiệp được tính theo công thức:
LN = ∑ 𝐷𝑇 - ∑ 𝐶𝐹 Trong đó: LN: Lợi nhuận của doanh nghiệp
∑ 𝐷𝑇: Tổng doanh thu của doanh nghiệp
Tổng chi phí (∑ 𝐶𝐹) của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của họ; lợi nhuận cao đồng nghĩa với khả năng cạnh tranh mạnh mẽ và đánh giá tích cực về hoạt động kinh doanh Tỷ suất lợi nhuận, đặc biệt là tỷ suất sinh lời của doanh thu (ROS), được tính bằng lợi nhuận sau thuế, là một chỉ số quan trọng thể hiện tiềm năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu (ROS) phản ánh số tiền lợi nhuận tạo ra từ mỗi đồng doanh thu trong sản xuất kinh doanh Một ROS cao cho thấy khả năng sinh lợi từ doanh thu tốt hơn, đồng thời cũng chỉ ra khả năng quản lý chi phí hiệu quả của doanh nghiệp, với tỷ lệ chi phí phát sinh trên mỗi đồng doanh thu thấp.
+ Tỷ suất sinh lời của tổng tài sản (ROA) = Lợi nhuận sau thuế
Tỷ số ROA (Return on Assets) cho biết lợi nhuận sau thuế được tạo ra từ mỗi đồng đầu tư vào tổng tài sản của doanh nghiệp, phản ánh khả năng sinh lợi từ tài sản và tần suất khai thác tài sản Chỉ tiêu này cho thấy trung bình mỗi đồng tài sản sử dụng trong sản xuất kinh doanh tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận ROA càng cao cho thấy hiệu quả sử dụng tài sản càng tốt, tuy nhiên cần cảnh giác với trường hợp ROA cao tạm thời, có thể do thiếu hụt đầu tư vào tài sản, ảnh hưởng đến hoạt động lâu dài của doanh nghiệp.
+ Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE) = Lợi nhuận sau thuế
Tỷ số ROE (Return on Equity) cho biết quy mô lợi nhuận sau thuế được tạo ra từ mỗi đồng vốn của chủ sở hữu, phản ánh hiệu quả khai thác vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp Chỉ số này được các nhà đầu tư đặc biệt quan tâm khi đánh giá khả năng sinh lợi của doanh nghiệp, từ đó làm cơ sở để ra quyết định đầu tư ROE càng cao, khả năng sinh lợi trên vốn chủ sở hữu càng lớn.
Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.4.1 Nhân tố vĩ mô a) Các lực lượng kinh tế Đây là nhóm các yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tới sự phát triển của các ngành kinh doanh cũng như hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Các yếu tố kinh tế vĩ mô cơ bản mà doanh nghiệp thường xem xét là: tốc độ tăng trưởng nền kinh tế,tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái và lạm phát.Nhóm yếu tố trên có thể vừa là sự thách thức và ràng buộc nhưng đồng thời cũng là một nguồn để khai thác cơ hội đối với doanh nghiệp b) Các lực lượng chính trị- pháp luật Các yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng sẽ tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp,là cơ sở để đảm bảo sự bình đẳng cho các daonh nghiệp khi cạnh tranh với nhau trên thị trường c) Văn hóa- xã hội Môi trường văn hóa và xã hội bao gồm các yếu tố liên quan đến thái độ xã hội và giá trị văn hóa quốc gia hình thành nên thói quen mua sắm của khách hàng.Bất kỳ sự ảnh hưởng nào đến từ nhân tố này cũng có khả năng ảnh hưởng đến hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Tại nhiều quốc gia, các yếu tố về nhân khẩu học ( dân số và tỷ lệ phát triển, cơ cấu lứa tuổi) đôi khi lại là một trong những tác nhân tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp nếu doanh nghiệp biết cách nắm bắt và khai thác và nó cũng trở thành một thách thức cho doanh nghiệp nếu không biết cách vượt qua d) Các lực lượng công nghệ Trình độ khoa học và công nghệ luôn gây ảnh hưởng lớn đến chu kỳ sống của một sản phẩm hay dịch vụ hiện nay, đồng thời cũng kéo theo cả sự thay đổi trong chu kỳ chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.Sự xuất hiện và phát triển của nhân tố trên đã làm thay đổi đi nhiều bản chất của cạnh tranh vì giờ đây một sản phẩm xuất hiện trên thị trường không đơn thuần chỉ cạnh tranh về giá như trước mà còn đến từ chất lượng sản phẩm đó đem lại cho phía bên mua.Việc ứng dụng khoa học và công nghệ vào sản phẩm không những làm tăng giá trị cạnh tranh của sản phẩm mà còn là tiền đề để doanh nghiệp xây dựng thương hiệu, sự uy tín.Vì lẽ đó mà doanh nghiệp nào cũng luôn cần phải chú ý và để tâm đến nhân tố này
1.4.2 Nhân tố vi mô a) Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Đây luôn là nhân tố tiềm ẩn và là mục tiêu gây áp lực lên mỗi doanh nghiệp khi muốn giành lấy thị phần trên thị trường.Tính chất và cường độ cạnh tranh ngành được đánh giá qua các tiêu chí sau: Số lượng các công ty đối thủ cạnh tranh, mức tăng trưởng trong ngành,sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ, khối lượng chi phí cố định và lưu kho, các rào cản rút lui
Trong môi trường kinh doanh, luôn có sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới và sự rút lui của những đối thủ yếu hơn Để đối phó với những mối đe dọa này, doanh nghiệp cần áp dụng các chiến lược như phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng và cải tiến liên tục để tạo ra những đặc điểm nổi bật Đồng thời, doanh nghiệp cũng nên cảnh giác với các đối tác làm ăn, vì họ có thể trở thành đối thủ tiềm ẩn Khi một doanh nghiệp vượt trội về chất lượng sản phẩm, giá cả và dịch vụ, khả năng cạnh tranh của họ sẽ được nâng cao, tạo điều kiện để phát triển mạnh mẽ hơn so với các đối thủ.
Sản phẩm thay thế, phát triển từ những tiến bộ khoa học công nghệ, là những sản phẩm hoặc dịch vụ đến từ các lĩnh vực kinh doanh khác, có khả năng thay thế cho các sản phẩm/dịch vụ hiện tại trong việc đáp ứng nhu cầu tương tự hoặc gia tăng tính cạnh tranh về chi phí Nói cách khác, sản phẩm thay thế giúp cải thiện mối quan hệ giữa chất lượng và giá thành.
Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế ảnh hưởng đến chất lượng và giá thành, từ đó hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách thiết lập ngưỡng tối đa cho giá bán Các sản phẩm thay thế tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường; khi giá của sản phẩm chính tăng, người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang lựa chọn sản phẩm thay thế tương tự và ngược lại.
Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hoạt động kinh doanh của các công ty diễn ra ổn định và theo kế hoạch Các nhà cung cấp thường được phân loại thành ba nhóm chính: cung cấp thiết bị và nguyên vật liệu, cung cấp nhân công, và cung cấp dịch vụ tài chính như ngân hàng và bảo hiểm Mỗi doanh nghiệp thường có mối quan hệ với nhiều nhà cung cấp thuộc cả ba loại này Để duy trì hiệu quả hoạt động, yêu cầu về cung cấp cần đảm bảo đầy đủ số lượng, kịp thời về thời gian, chất lượng cao và ổn định về giá cả Mọi sai lệch trong quan hệ với nhà cung cấp có thể ảnh hưởng tiêu cực đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, việc xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp là cần thiết, nhưng doanh nghiệp cũng cần tránh sự phụ thuộc quá mức và luôn có kế hoạch dự phòng cho chuỗi cung ứng của mình.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến thành công hiện tại và tương lai Để giành được niềm tin và sự yêu thích từ khách hàng, các công ty cần chú trọng đến giá cả, chất lượng và dịch vụ sau bán hàng Trong bối cảnh nền kinh tế tự do, vai trò của người mua ngày càng được nâng cao, dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, ảnh hưởng đến lợi nhuận toàn ngành.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CỒNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
Giới thiệu chung về tổ chức bộ máy và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông Hồng
2.1.1 Giới thiệu chung về tổ chức bộ máy
Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần May Sông Hồng Tên Tiếng Anh : Song Hong Garment Joinstock Company Tên viết tắt: SH GARNY
Mã cố phiếu: MSH Trụ sở chính: Số 105 đường Nguyễn Đức Thuận, Phường Thống Nhất, Thành phố Nam Định,Tỉnh Nam Định Điện thoại: +84 2283 649365 Fax: +84 2283 646737
Website: https://www.songhong.vn/
Mã số thuế và mã số doanh nghiệp của công ty là 0600333307, được cấp Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0703000386 bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Nam Định vào ngày 03/06/2004.
Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 500.094.000.000 đồng
Công ty cổ phần may Sông Hồng, được thành lập vào ngày 1/7/1988 với tên gọi ban đầu là Xí nghiệp May 1/7, là một doanh nghiệp quốc doanh thuộc sở hữu của Nhà nước, hoạt động với quy mô lớn.
Năm 1993, công ty được đổi tên thành Công ty May Sông Hồng Đến năm 1997, xí nghiệp Bông tái sinh đã được sáp nhập, tạo thành khu vực Sông Hồng II Hiện tại, toàn công ty có 3 xưởng may và 1000 nhân viên.
Năm 2001, thương hiệu Chăn Ga Gối Đệm mang tên Sông Hồng ra đời Năm
2002, trụ sở chính chuyển về 105 Nguyễn Đức Thuận, TP Nam Định, quy mô 3 xuởng may với 1500 người
Năm 2004, công ty chính thức cổ phần hóa và đổi tên thành công ty cổ phần May Sông Hồng Đến năm 2006, công ty mở rộng thêm khu vực Sông Hồng III tại Quốc lộ 10, TP Nam Định, nâng tổng số nhân viên lên 3600 người với 6 xưởng may, 1 xưởng giặt, 1 xưởng sản xuất chăn ga gối và 1 xưởng bông cùng chần bông.
Vào năm 2007, Công ty TNHH May mặc Sông Hồng được thành lập và mở chi nhánh đại diện tại Hồng Kông Đến năm 2008, công ty tiếp tục phát triển với khu vực Sông Hồng IV tại huyện Xuân Trường, tỉnh Nam Định, quy mô gồm 4 xưởng may và 6000 lao động.
Vào năm 2010, dự án xây dựng khu vực Sông Hồng V tại huyện Hải Hậu, tỉnh Nam Định đã được triển khai với quy mô 4 xưởng may Đến năm 2013, khu sản xuất Sông Hồng 8 đã được thành lập, chuyên sản xuất chăn ga gối đệm cao cấp và bông không sử dụng hóa chất, khẳng định vị thế hàng đầu tại Việt Nam.
Năm 2016, công ty mở thêm 4 xưởng may tại huyện Nghĩa Hưng, nâng tổng số cán bộ công nhân viên lên gần 11.000 người với 18 xưởng may Đến năm 2018, nhân dịp kỷ niệm 30 năm thành lập, công ty niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán HOSE vào ngày 28/11 với tổng vốn điều lệ đạt 476.280.000.000 đồng Trong giai đoạn 2019-2020, May Sông Hồng được vinh danh trong Top 50 Công ty niêm yết tốt nhất do Forbes bình chọn.
Công ty cổ phần May Sông Hồng, với gần 33 năm hoạt động, đã chuyển mình từ một doanh nghiệp nhỏ thành công ty lớn, hoạt động trên thị trường quốc tế và nội địa Công ty đã đạt nhiều thành tích nổi bật, bao gồm việc nhận chứng chỉ ISO 9001 – 2000 vào năm 2006 và giải thưởng trách nhiệm xã hội Năm 2010, sản phẩm chăn ga gối đệm của công ty được vinh danh là hàng Việt Nam chất lượng cao và cũng trong năm đó, công ty đạt chứng chỉ WRAP Tiếp tục gặt hái thành công, năm 2013, May Sông Hồng được công nhận là doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt may Việt Nam lần thứ VIII Đến năm 2018, công ty vinh dự lọt vào Top 50 nhãn hiệu hàng đầu Việt Nam.
- Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần May Sông Hồng
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty cổ phần May Sông Hồng Đại Hội Đồng Cổ Đông
Bộ phận chức năng Phó TGĐ Sản Xuất
Phòng Tài chính- Kế toán
Sản Xuất Quản lý sản xuất
Chức năng nhiệm vụ: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty gồm tất cả các
Cổ đông có quyền biểu quyết và tổ chức họp ít nhất một lần mỗi năm Đại hội đồng cổ đông quyết định các vấn đề theo quy định của pháp luật và Điều lệ Công ty, bao gồm việc thông qua báo cáo tài chính hàng năm và kế hoạch kinh doanh cho năm tiếp theo Ngoài ra, Đại hội đồng cổ đông còn có nhiệm vụ bầu, miễn nhiệm và bãi nhiệm các thành viên Hội đồng quản trị của Công ty.
Hội đồng Quản trị, được bầu bởi Đại hội đồng cổ đông, là cơ quan quản lý Công ty với quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hội đồng này có từ 3 đến 11 thành viên, mỗi nhiệm kỳ không quá 5 năm và có thể được bầu lại không giới hạn số lần Tiểu ban Kiểm toán nội bộ, trực thuộc Hội đồng Quản trị theo quy định của Luật Doanh Nghiệp, chủ yếu gồm các thành viên độc lập và không điều hành HĐQT sẽ đảm bảo ít nhất một thành viên trong Tiểu ban có chuyên môn về tài chính, kế toán hoặc kiểm toán mà không làm việc cho bộ phận kế toán hoặc tài chính của Công ty, đồng thời các thành viên Tiểu ban sẽ có kinh nghiệm đa dạng về quản lý rủi ro, hoạt động và tuân thủ.
Ban Tổng Giám đốc của Công ty bao gồm 01 Tổng Giám đốc, 02 Phó Tổng Giám đốc và 01 Giám đốc tài chính Tổng Giám đốc được HĐQT bổ nhiệm và chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ và HĐQT về việc thực hiện nhiệm vụ được giao, đồng thời phải báo cáo khi có yêu cầu Các Phó Tổng Giám đốc và Giám đốc tài chính cũng do HĐQT bổ nhiệm theo đề xuất của Tổng Giám đốc.
Phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất có trách nhiệm trước pháp luật và Hội đồng quản trị về các nhiệm vụ được giao Người này trực tiếp chỉ đạo các phòng ban trong công tác kỹ thuật và kế hoạch xuất nhập khẩu, đồng thời quản lý hoạt động của các xưởng trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư và thiết bị Họ cũng đảm nhiệm việc tu sửa thiết bị, phụ tùng, định mức kinh tế kỹ thuật, cũng như công tác khoán chi phí trong phạm vi phụ trách Ngoài ra, phó tổng giám đốc còn tổ chức kiểm soát và theo dõi các quá trình sản xuất kinh doanh của công ty trong lĩnh vực chuyên trách.
Phó tổng giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm trước pháp luật và Hội đồng quản trị về công việc được giao, đồng thời được Tổng giám đốc ủy quyền thực hiện đàm phán và ký kết hợp đồng với khách hàng gia công Người này quản lý và điều hành mọi hoạt động trong lĩnh vực may, xem xét kế hoạch kinh doanh của các bộ phận và hỗ trợ trong lĩnh vực chuyên trách Phó tổng giám đốc cũng trực tiếp chỉ đạo hoạt động của văn phòng đại diện tại Hồng Kông và phòng thương mại quốc tế, phê duyệt nhà cung ứng và thầu phụ trong lĩnh vực chuyên trách, cũng như báo cáo hoạt động kinh doanh cho Tổng giám đốc.
Phòng tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm quản lý và tổ chức nguồn nhân lực, bao gồm việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực Phòng cũng tham mưu cho giám đốc về các vấn đề liên quan đến tổ chức, tiền lương và chăm sóc sức khỏe cho cán bộ công nhân viên Ngoài ra, phòng kiến nghị các biện pháp quản lý nhân sự, tiền lương và giải quyết các thắc mắc, mâu thuẫn phát sinh, đồng thời báo cáo tình hình cho giám đốc.
Phòng tài chính kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho giám đốc về các vấn đề tài chính và vật tư Đồng thời, phòng cũng thực hiện chức năng quản lý tài chính kế toán của công ty, đảm bảo tuân thủ các quy định của luật kế toán, chuẩn mực kế toán và các chế độ tài chính hiện hành.
Phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP May Sông Hồng trên thị trường nội địa
2.2.1 Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm
Công ty cổ phần May Sông Hồng cam kết mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất thông qua việc hoàn thiện chất lượng sản phẩm, đặc biệt trong dòng sản phẩm chăn ga gối và đệm Chúng tôi chú trọng đến trải nghiệm người dùng, cung cấp sản phẩm tiện dụng, chất lượng tương đương quốc tế, với đặc điểm nhẹ, mềm, chống ẩm và thiết kế thân thiện Các thương hiệu nổi bật như Urban Legend, Home Collection và Classic Collection đều tuân thủ tiêu chuẩn kỹ thuật quốc gia, đảm bảo 100% vải không chứa chất độc hại Sản phẩm của chúng tôi đã trở thành lựa chọn tin cậy cho người tiêu dùng với đa dạng kiểu dáng, màu sắc phù hợp với thị hiếu người Việt Với nỗ lực không ngừng, sản phẩm của chúng tôi liên tục được bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, khẳng định chất lượng qua sự lựa chọn của người tiêu dùng Chúng tôi luôn đặt mục tiêu phát triển bền vững và giữ vững chất lượng sản phẩm, xem đây là yếu tố cốt lõi để cạnh tranh thành công trong ngành.
2.2.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng giá cả
Khi chọn sản phẩm chăn ga gối và đệm để có giấc ngủ ngon và bảo vệ sức khỏe, giá cả là yếu tố quan trọng đối với người tiêu dùng Việt Nam Để đáp ứng nhu cầu này, May Sông Hồng đã đầu tư vào công nghệ hiện đại và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất, tìm kiếm nguồn nguyên liệu chất lượng cao với giá thành thấp hơn, nhằm hạ giá thành và giảm chi phí sản xuất.
Giá bán sản phẩm được xác định dựa trên chi phí sản xuất và lợi nhuận, với sự cẩn thận và kỹ lưỡng từ công ty Đối với các sản phẩm chăn, ga, gối đệm cao cấp, nguyên vật liệu chính như bông, xơ và vải được nhập khẩu từ Trung Quốc, giúp giá thành sản phẩm không cao Điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá trên thị trường nội địa cho Sông Hồng.
Dưới đây là bảng so sánh mức giá sản phẩm của CTCP May Sông Hồng với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành:
Bảng 2.4: So sánh giá bán sản phẩm CTCP May Sông Hồng với các đối thủ cạnh tranh Đơn vị tính: Nghìn đồng
Sông Hồng Everpia Việt Nam Hanvico
Dòng sản phẩm Giá bán Dòng sản phẩm Giá bán Dòng sản phẩm Giá bán
Urban Collection (1 ga phủ, 1 chăn xuân thu, 2 vỏ gối, 1 vỏ gối ôm)
Everon Atermis (1 ga phủ,1 chăn xuân thu,4 vỏ gối,1 vỏ gối ôm)
(1 ga phủ,1 vỏ chăn đông, 4 vỏ gối đầu, 2 vỏ gối tựa, 1 tấm trải phẳng
Home collection (1 ga phủ, 1 vỏ chăn, 1 vỏ gối ôm, 2 vỏ gối)
Everon Tencel (1 ga phủ, 2 vỏ gối,1 vỏ chăn đông)
Blue Sky (1 ga phủ, 1 vỏ chăn,
1 ruột chăn, 2 vỏ gối đầu,1 vỏ gối ôm,1 vỏ gối tựa)
Classic collection (1 ga phủ, 1 chăn xuân thu, 2 vỏ gối)
Everon Cotton (1 ga phủ, 1 chăn bốn mùa, 2 vỏ gối đầu)
( 1 ga chun, 1 vỏ chăn, 2 vỏ gối đầu )
Bộ sản phẩm trẻ em (1 ga phủ, 1 chăn xuân thu, 2 vỏ gối)
Bộ sản phẩm trẻ em (1 ga chun chần,1 chăn xuân thu,2 vỏ gối
Bộ sản phẩm trẻ em (1 ga phủ,1 vỏ chăn,1 chăn xuân thu,2 vỏ gối đầu)
(Nguồn: Công ty cổ phần May Sông Hồng,Everpia,Hanvico)
Giá sản phẩm chăn ga gối đệm của Sông Hồng thấp hơn so với Everon và Hanvico, với bộ Classic collection của Sông Hồng chỉ từ 1.161 triệu đồng đến 1.568 triệu đồng, trong khi bộ Everon Cotton có giá từ 1.930 triệu đồng đến 4.700 triệu đồng và bộ Hanvico Living từ 1.310 triệu đồng đến 1.840 triệu đồng Sản phẩm cao cấp của Sông Hồng còn có giá tương đương với hàng tầm trung của hai hãng kia, cho thấy sự cân bằng tốt giữa giá thành và chất lượng Điều này tạo nên niềm tin vững chắc nơi người tiêu dùng, là một trong những lợi thế cạnh tranh nổi bật của May Sông Hồng.
2.2.3 Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng hệ thống phân phối
Công ty cổ phần May Sông Hồng hiện đang triển khai một mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước thông qua bốn kênh tiêu thụ chính: các cửa hàng độc lập, hệ thống đại lý, siêu thị với các showroom, và trung tâm mua sắm cao cấp.
Bảng 2.5: Hệ thống cửa hàng, đại lý của Công ty cổ phần May Sông Hồng Đơn vị tính: Địa điểm
Khu vực May Sông Hồng
(Nguồn: CTCP May Sông Hồng)
Hệ thống phân phối của CTCP May Sông Hồng hiện tại chủ yếu tập trung ở khu vực phía Bắc với 77 cửa hàng, trong đó Hà Nội và Nam Định là hai địa bàn chính Trong khi đó, thị trường miền Nam và miền Trung vẫn chưa được công ty chú trọng, mặc dù đây là những khu vực có sức mua lớn, đặc biệt miền Nam được xem là thị trường tiềm năng cho các thương hiệu nội địa Để nâng cao khả năng cạnh tranh, công ty cần xây dựng một chiến lược nghiên cứu thị trường rõ ràng và xem xét việc mở rộng hệ thống phân phối tại miền Nam nhằm khai thác hết tiềm năng của thị trường nội địa.
2.2.4 Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng nguồn lực của doanh nghiệp
Bảng 2.6: Phân tích tình hình biến động quy mô tài sản Đơn vị: Tỷ đồng
Tương đối (%) I.Tài sản ngắn hạn 1889,3 1940,9 2001,2 51,7 2,7 60,3 3,11 1.1.Tiền và các khoản tương đương tiền
1.2.Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn
484,7 611,2 837,2 126,6 26,1 225,9 36,97 1.3.Các khoản phải thu ngắn hạn 512,3 418,4 395,6 -93,9 -18,3 -22,7 -5,44
II.Tài sản dài hạn 651,3 625,3 626,5 -26 -4 1,2 0,2 2.1.Tài sản cố định 608,3 576,1 554,5 -32,2 -5,3 -21,5 -3,74 Tổng cộng tài sản 2540,6 2566,2 2627,8 25,6 1 61,5 2,4
(Nguồn: Phòng kế toán CTCP May Sông Hồng)
Trong giai đoạn từ 2018-2020, quy mô tài sản của công ty có sự biến động tăng trưởng rõ rệt Cụ thể, tổng tài sản năm 2019 đạt 2566,2 tỷ đồng, tăng 25,6 tỷ đồng so với năm 2018, với khoản đầu tư tài chính ngắn hạn là yếu tố chính thúc đẩy tăng trưởng, đạt 611,2 tỷ đồng, tăng 26,1% Tuy nhiên, tiền và các khoản tương đương tiền tăng 39,9 tỷ đồng, trong khi các khoản phải thu ngắn hạn giảm 93,9 tỷ đồng Đến năm 2020, tổng tài sản tăng lên 2627,8 tỷ đồng, chủ yếu nhờ vào khoản đầu tư tài chính ngắn hạn đạt 837,2 tỷ đồng, tăng 36,97% Mặc dù tài sản ngắn hạn và các khoản đầu tư ngắn hạn tăng, chỉ số tài sản cố định lại giảm, từ 576,1 tỷ đồng năm 2019 xuống 554,5 tỷ đồng năm 2020, thể hiện sự thận trọng trong đầu tư nhằm tối ưu hóa chi phí và tránh lãng phí.
Bảng 2.7: Phân tích tình hình biến động quy mô nguồn vốn Đơn vị: Tỷ đồng
(Nguồn: Phòng kế toán CTCP May Sông Hồng)
Qua bảng số liệu trên ta nắm bắt được:
Tình hình nợ phải trả của công ty đã giảm dần qua các năm, trong khi vốn chủ sở hữu tăng lên từ năm 2018 đến 2020 Cụ thể, vào năm 2019, tổng nguồn vốn đạt 2566,2 tỷ VNĐ, tăng 1% so với năm 2018, trong khi nợ phải trả giảm 17,2% xuống còn 1330,5 tỷ VNĐ Năm 2020, tổng nguồn vốn tiếp tục tăng 2,4% so với năm 2019, và nợ phải trả giảm 10,9% Điều này cho thấy khả năng chi trả nợ của doanh nghiệp rất tốt, với việc giải quyết nhanh chóng các khoản nợ ngắn hạn và không còn dư nợ dài hạn, giúp duy trì cơ cấu tài chính an toàn.
Bảng 2.8: Bảng thống kê nhân sự của công ty cổ phần May Sông Hồng trong giai đoạn năm 2018-2020 Đơn vị tính: Người
STT Tiêu chí Diễn giải Năm 2018 Năm 2019 Năm
1 Theo trình độ lao động
Trình độ Đại học và trên Đại học
Trình độ Cao đẳng,trung cấp chuyên nghiệp
Sơ cấp và công nhân kỹ thuật
2 Theo đối tượng lao động
4 Theo thời Hợp đồng ngắn hạn dưới 1 0 0 0 hạn hợp đồng lao động năm Hợp đồng có thời hạn 1 đến
Hợp đồng không xác định thời hạn
5 Theo độ tuổi Từ 18 đến 25 tuổi 2.572 2.496 1.810
(Nguồn: Phòng kế toán CTCP May Sông Hồng)
Theo bảng 2.8, lực lượng lao động của công ty đã có sự tăng trưởng ổn định qua các năm, ngoại trừ năm 2020 do ảnh hưởng của dịch bệnh COVID-19.
Sự tác động của dịch bệnh đã khiến nhiều lao động rời bỏ công ty để về quê, đồng thời họ cũng chưa sẵn sàng trở lại làm việc Các cơ sở sản xuất phải áp dụng chiến dịch "3 tại chỗ", dẫn đến năng suất chỉ đạt 30-40% so với thời gian trước Điều này khiến nhiều người lao động chủ động tìm kiếm công việc khác để tăng thu nhập trong mùa dịch.
Công ty May Sông Hồng có cơ cấu lao động đặc thù với gần 80% là nữ, nhờ vào sự cần cù, tỉ mỉ và khéo léo của họ, phù hợp với công việc may Lao động nam chủ yếu thực hiện các công việc nặng nhọc và kỹ thuật Tuy nhiên, việc duy trì tỷ lệ lao động nữ cao cũng gây khó khăn cho công ty, đặc biệt trong thời gian thai sản, dẫn đến chi phí tăng cao và hạn chế thời gian làm việc Lực lượng lao động chủ yếu là lao động phổ thông, được đào tạo nghề từ 3-6 tháng và ký hợp đồng từ ngắn hạn đến dài hạn Công ty chú trọng đào tạo tay nghề và tăng năng suất, với sự hỗ trợ từ các đơn vị chuyên môn để nhân viên mới hòa nhập nhanh chóng Những người chưa biết nghề được hướng dẫn học nghề, trong khi những người có kinh nghiệm được bố trí theo năng lực và thường xuyên được đào tạo thêm Công ty cũng cải tiến kỹ thuật, sắp xếp lao động hợp lý và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000, đồng thời tuyển dụng lao động có trình độ chuyên môn cao Ngoài ra, công ty phát triển chế độ lao động và chính sách ưu đãi hợp lý cho người lao động theo quy định pháp luật.
2.2.5 Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng trình độ công nghệ và vật chất kỹ thuật
Nhận thức rõ vai trò của thiết bị và công nghệ trong việc nâng cao năng lực sản xuất, CTCP May Sông Hồng đã đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống công nghệ và thiết bị hiện đại để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Công ty chuyên sản xuất áo jacket và các loại áo khoác dày cho thị trường quốc tế, cùng với chăn ga gối và đệm cho thị trường nội địa Để nâng cao chất lượng sản phẩm, công ty đã trang bị các máy móc tiên tiến như máy một kim điện tử, máy chần bông vi tính, máy đính bọ điện tử, và máy may lập trình, tất cả đều đến từ các thương hiệu uy tín như Brother, Juki của Nhật Bản và các hãng lớn từ Trung Quốc, Hàn Quốc.
Công ty cổ phần may Sông Hồng, một trong những đơn vị hàng đầu miền Bắc về trang thiết bị hiện đại, đã thành công trong việc nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí điện năng và hạn chế ô nhiễm môi trường trong quy trình sản xuất.
Bảng 2.9: Một số thiết bị máy móc phục vụ sản xuất của Công ty cổ phần May
STT Tên thiết bị Hãng Nước
1 Máy 1 kim cắt chỉ tự động S7200A Brother Nhật Bản
2 Máy 2 kim cắt chỉ tự động KM797-
3 Máy may chương trình AM-210E Juki Nhật Bản
4 Máy đính bọ điện tử LK-1900A Juki Nhật Bản
5 Máy thùa khuyết đầu tròn điện tử Juki Nhật Bản
6 Máy thùa khuyết đầu bằng điện tử
7 Máy zích zắc điện tử LZ-22900A Juki Nhật Bản
8 Máy chần bông vi tính KSSC-64 Kwang Sung Hàn Quốc
9 Máy dò kim loại CBS-600M-HS Besta Hàn Quốc
10 Máy đính cúc điện tử LK-1903A Juki Nhật Bản
11 Dây chuyền sản xuất giặt mài Trung Quốc Trung Quốc
12 Dây chuyền sản xuất chăn ga gối cao cấp Đài Loan Đài Loan
13 Dây chuyền sản xuất đệm bông ghép Hàn Quốc Hàn Quốc
14 Dây chuyền sản xuất bông tấm Hàn Quốc Hàn Quốc
15 Dây chuyền giặt Trung Quốc Trung Quốc
(Nguồn:Phòng kinh doanh CTCP May Sông Hồng)
Công ty không chỉ đầu tư vào máy móc hiện đại mà còn ứng dụng công nghệ thông tin trong tất cả các hoạt động giao tiếp, từ nội bộ đến khách hàng, thông qua hệ thống email điện tử Hệ thống website của công ty cung cấp thông tin sản xuất và kinh doanh đầy đủ cho khách hàng cả trong và ngoài nước Đặc biệt, nhiều công đoạn sản xuất đã được tự động hóa nhờ vào các hệ thống máy móc được lập trình vi tính.
2.2.6 Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng trình độ quản lý doanh nghiệp
Nhận thức rõ vai trò quan trọng của quản trị công ty, doanh nghiệp May Sông Hồng đã tập trung cải tiến cơ cấu tổ chức và công tác quản trị trong những năm gần đây bằng cách áp dụng các hệ thống thông tin quản lý hiệu quả.
Những thành công và hạn chế về năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần
Công ty cam kết duy trì ổn định số lượng công nhân viên, bảo vệ quyền lợi của người lao động Để đảm bảo sức khỏe và an toàn cho nhân viên, công ty áp dụng các chính sách đãi ngộ hợp lý và phát triển nguồn nhân lực, tuân thủ các tiêu chuẩn pháp luật liên quan đến quyền lợi người lao động.
Công ty đang mở rộng quy mô sản xuất và đầu tư vào trang thiết bị hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời đặt lợi ích tối đa của người tiêu dùng lên hàng đầu.
Công ty sở hữu đội ngũ lãnh đạo có năng lực quản lý xuất sắc, những người đã đồng hành và phát triển cùng công ty từ những ngày đầu, mang đến kinh nghiệm phong phú trong ngành may mặc và chăn ga gối đệm Việc áp dụng phần mềm quản trị doanh nghiệp đã giúp công ty triển khai kế hoạch một cách linh hoạt và nhanh chóng.
Công ty đã xây dựng uy tín vững chắc trên thị trường nội địa trong nhiều năm qua Nhờ vào chất lượng sản phẩm vượt trội, công ty đã thu hút sự chú ý của nhiều khách hàng quốc tế, dẫn đến việc ký kết hợp đồng hợp tác Đặc biệt, các sản phẩm chăn ga gối và đệm của công ty đã có mặt tại các thị trường khó tính như Hàn Quốc và Nhật Bản, nơi có tiêu chuẩn chất lượng rất cao.
2.4.2.Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế a) Những hạn chế còn tồn tại Thứ nhất,do việc nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài nên công ty thường rơi vào thế bị động và kéo theo sự bị động trong việc xuất khẩu các sản phẩm.Công tác kế hoạch chuẩn bị vật tư, nguyên liệu cho sản xuất có lúc chưa kịp thời,chưa đồng bộ có khi xảy ra tình trạng người chờ việc,việc chờ người hoặc đang sản xuất đơn hàng, mã hàng này phải chuyển sang sản xuất đơn hàng mã hàng khác.Đôi khi trong những trường hợp như vậy,công ty phải trả giá cao hơn,chi phí cao hơn đã làm giảm hiệu quả kinh doanh, ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất và năng suất lao động của công ty
Việc nghiên cứu thị trường nội địa và đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành chưa được chú trọng, dẫn đến tình trạng thị phần của công ty chưa cao và bị lép vế so với đối thủ Mặc dù công ty tập trung vào thị phần khách hàng tầm trung, nhưng các đối thủ cạnh tranh lại nhắm đến cả ba phân khúc giá thấp, trung và cao.
Công ty gặp khó khăn trong việc quản lý lao động do phần lớn nhân viên là lao động phổ thông chưa qua đào tạo, dẫn đến chi phí tuyển dụng và đào tạo cao Trong bối cảnh chi phí nhân công tại Việt Nam gia tăng, công ty cần cải thiện hiệu quả quản lý để tăng lợi nhuận Hơn nữa, hoạt động sản xuất và tiêu thụ chưa đồng bộ, với lượng hàng tồn kho lớn do thiếu kế hoạch tiêu thụ cụ thể và chính sách phân phối chưa được chú trọng Mặc dù công ty May Sông Hồng có năng lực sản xuất và công nghệ hiện đại, việc tìm kiếm nhà cung ứng nguyên vật liệu ổn định vẫn là thách thức lớn, khi các nhà cung ứng nội địa chỉ đáp ứng một nửa yêu cầu về chất lượng, cho thấy sự phát triển không đồng đều giữa ngành công nghiệp dệt may và ngành công nghiệp phụ trợ.
Từ năm 2017, công ty đã tập trung vào thị trường xuất khẩu và chuyển đổi doanh thu từ hàng gia công sang hàng FOB, dẫn đến việc thị trường nội địa chưa được chú trọng Công ty chỉ sản xuất các sản phẩm dành cho khách hàng tầm trung và chưa đa dạng hóa sản phẩm cho các phân khúc khách hàng, gây bất lợi so với đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Hoạt động xúc tiến thương mại của công ty còn nhiều hạn chế, chưa được chú trọng đúng mức Hiệu quả Marketing chưa cao, và hình ảnh quảng bá sản phẩm chưa thu hút được sự chú ý của khách hàng.
Thị trường hiện nay đang chứng kiến sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, khi các doanh nghiệp trong ngành liên tục triển khai nhiều chiến lược và biện pháp tinh vi nhằm chiếm ưu thế Do đó, việc áp dụng các chiến lược kinh doanh mới của công ty cần có thời gian thử nghiệm để đạt hiệu quả tối ưu.
Hệ thống quản lý nhà nước hiện đang gặp nhiều bất cập, đặc biệt là sự chồng chéo trong các văn bản pháp luật và nhiệm vụ của các bộ ngành liên quan, điều này gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của các công ty.
