Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, thể hiện mâu thuẫn giữa các cá thể trong cùng một môi trường sống, liên quan đến những điều kiện mà họ cùng quan tâm Trong lĩnh vực kinh tế, cạnh tranh diễn ra giữa các chủ thể như nhà sản xuất và người tiêu dùng, với mục tiêu giành lấy vị thế trong sản xuất, tiêu thụ và tiêu dùng hàng hóa Điều này dẫn đến sự ganh đua nhằm thu được nhiều lợi ích nhất cho mỗi bên Cạnh tranh có thể xảy ra giữa các nhà sản xuất hoặc giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, khi nhà sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao trong khi người tiêu dùng lại mong muốn mua với giá thấp.
Cạnh tranh trong kinh tế gắn liền với quyền sở hữu, vì sở hữu là điều kiện cần thiết cho sự cạnh tranh diễn ra Một câu nói nổi tiếng đã chỉ ra rằng: “Cùng ngành nghề chứ không cùng lợi nhuận”, cho thấy cạnh tranh là quy luật tất yếu trên thị trường Nó phản ánh sự so sánh sức mạnh giữa các đối thủ trong ngành, từ đó xác định những mối đe dọa, thách thức và cơ hội Để đạt được vị thế cạnh tranh tốt, năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp là yếu tố quyết định.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, năng lực cạnh tranh trở thành yếu tố then chốt cho sự sống còn và phát triển của nền kinh tế quốc gia và doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của một quốc gia bao gồm các thể chế, chính sách và yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo thu nhập và phát triển bền vững Đây cũng là yếu tố cơ bản quyết định sự tăng trưởng ổn định và lâu dài của nền kinh tế Nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh đã được đưa ra, phản ánh sự đa dạng trong cách hiểu và áp dụng khái niệm này.
Theo quan điểm cổ điển, khả năng cạnh tranh của sản phẩm được xác định bởi lợi thế so sánh về chi phí sản xuất, sự phong phú của các yếu tố đầu vào và năng suất lao động Các yếu tố chi phí sản xuất thấp vẫn được xem là điều kiện tiên quyết cho lợi thế cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh được định nghĩa là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận cũng như thị phần cả trong và ngoài nước Để đánh giá năng lực cạnh tranh, cần xem xét các chỉ số như năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công nghệ sản xuất, sự vượt trội về công nghệ và sự phong phú của nguyên vật liệu đầu vào.
Theo Alan V Deardorff, năng lực cạnh tranh được hiểu là những đặc điểm giúp một công ty có khả năng cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ khác, thông qua việc tối ưu hóa chi phí hoặc phát triển công nghệ vượt trội trong bối cảnh quốc tế.
1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm cả yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và các yếu tố nội tại Việc nghiên cứu và thu thập thông tin thị trường trên diện rộng giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh và tồn tại Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu, từ đó tận dụng và phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để khai thác cơ hội và tránh đe dọa từ môi trường bên ngoài.
1.1.2.1 Các yếu tố bên ngoài
Xác định và tìm hiểu các yếu tố môi trường vĩ mô là rất quan trọng để doanh nghiệp hiểu rõ những thách thức hiện tại mà họ đang phải đối mặt Có năm yếu tố chính trong môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và môi trường tự nhiên.
Các yếu tố kinh tế:
Yếu tố này rất quan trọng và ảnh hưởng lớn đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm tỷ lệ tăng trưởng quốc gia, chính sách tài khóa, thuế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp và tổng thu nhập quốc dân.
Mỗi nhân tố trong môi trường vĩ mô đều có thể mang lại cơ hội hoặc mối đe dọa cho doanh nghiệp Việc xác định và phân tích các yếu tố này giúp các nhà quản lý và lãnh đạo dự báo xu thế biến đổi trong tương lai, từ đó điều chỉnh kịp thời các chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố chính trị và pháp luật đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp khi mở rộng ra thị trường toàn cầu Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
Các yếu tố chính trị và pháp luật do Chính phủ quy định bao gồm các chính sách, quy chế, định chế và luật lệ, cùng với chế độ tiền lương và thủ tục hành chính Hệ thống văn bản pháp luật như luật doanh nghiệp và luật bảo hiểm xã hội cũng là những thành phần quan trọng trong khung pháp lý này.
- Mức độ ổn định về tình hình chính trị của quốc gia , tính bền vững của Chính phủ…
Các yếu tố về xã hội:
Các yếu tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và dịch vụ bao gồm tỷ lệ gia tăng dân số, cơ cấu dân cư về độ tuổi và giới tính, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán và giá trị văn hóa của quốc gia hoặc địa phương Những yếu tố này có tính biến đổi chậm, do đó dễ bị các doanh nghiệp lãng quên khi xác định chiến lược, dẫn đến những thất bại nghiêm trọng.
Các yếu tố tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của một quốc gia hoặc địa phương, bao gồm khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng và môi trường tự nhiên Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến nông nghiệp, công nghiệp và chất lượng cuộc sống của người dân.
Các yếu tố công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời công nghệ Sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học và công nghệ siêu dẫn cũng góp phần thúc đẩy sự phát triển và đổi mới trong ngành công nghiệp.
Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh hiên nay được xem xét dưới 4 cấp độ như sau:
-Cạnh tranh cấp độ quốc gia
-Cạnh tranh cấp độ ngành
-Cạnh tranh cấp độ doanh nghiệp
-Cạnh tranh cấp độ sản phẩm
1.2.1 Mô hình 5 lực lượng của Micheal Porter
Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter là công cụ phân tích môi trường cạnh tranh trong ngành, giúp doanh nghiệp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định sản phẩm Mô hình này xác định năm lực lượng cạnh tranh chính, từ đó hỗ trợ doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược hiệu quả.
- Nguy cơ do những người mới nhập ngành tạo ra:
Những người mới gia nhập ngành thường mang đến khả năng và nguồn lực mới, tạo áp lực giảm giá sản phẩm hoặc tăng chi phí sản xuất cho các doanh nghiệp hiện tại, từ đó làm giảm lợi nhuận của toàn ngành Mức độ ảnh hưởng này phụ thuộc vào khả năng ứng phó của các doanh nghiệp đang hoạt động.
-Rào chắn gia nhập ngành gồm:
Các đối thủ tiềm năng
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Người mua Người cung ứng
Quy mô sản xuất lớn : Quy mô giảm giá thành sản phẩm , dẫn đến làm nản lòng những người mới nhập ngành
Cá biệt hoá sản phẩm là chiến lược quan trọng giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ và tạo lòng tin với khách hàng Thành công trong việc này tạo ra rào cản gia nhập cho các đối thủ tiềm năng, buộc họ phải đầu tư một khoản vốn lớn để cạnh tranh.
Quy mô vốn lớn là một rào cản đáng kể đối với những ai muốn gia nhập ngành, nhất là khi phải đối mặt với các khoản chi phí có mức rủi ro cao và khó thu hồi như chi phí nghiên cứu và phát triển, cũng như chi phí quảng cáo.
Chi phí chuyển dịch mà người mua phải chịu khi chuyển sang sản phẩm của người mới nhập ngành có thể khá lớn Do đó, để thu hút khách hàng, các doanh nghiệp mới cần cung cấp sản phẩm với chất lượng vượt trội so với những sản phẩm của các doanh nghiệp đã có mặt trên thị trường.
Khó khăn trong việc thâm nhập vào mạng lưới phân phối hiện tại do các doanh nghiệp đã thiết lập mối quan hệ ưu tiên và chiếm lĩnh thị trường Những doanh nghiệp cũ thường có lợi thế nhờ bản quyền sáng chế, ưu tiên về nguyên liệu, vị trí địa lý và các khoản trợ cấp từ chính phủ, giúp họ duy trì giá thành cạnh tranh.
- Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại:
Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất trong ngành hiện nay diễn ra chủ yếu qua giá cả, quảng cáo sản phẩm, các hình thức xúc tiến hỗn hợp và khuyến mại Những hoạt động này không chỉ thúc đẩy sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà sản xuất mà còn làm giảm đáng kể mức sinh lời của toàn ngành Cuộc cạnh tranh khốc liệt này là kết quả của sự tác động qua lại giữa nhiều yếu tố khác nhau.
-Các đối thủ cạnh tranh đông và năng lực cạnh tranh khá cân bằng
-Mức tăng trưởng của ngành chậm
- Các khoản chi phí cố định và chi phí bảo quản cao
-Không có sự khác biệt hoá sản phẩm và chi phí chuyển dịch
-Các đối thủ có nhiều đặc điểm khác nhau
-Những thách thức chiến lược lớn
Mức độ nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo nên đối với sản phẩm của doanh nghiệp
Sản phẩm thay thế đóng vai trò quan trọng trong việc cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của ngành, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần chú ý đến những sản phẩm thay thế này để duy trì và cải thiện vị thế cạnh tranh của mình.
-Những sản phẩm có sự biến đổi theo huớng hoàn thiên chất lượng và giá cả -Những sản phẩm được sản xúât trong ngành có suất lợi nhuận cao
Mức độ lợi thế về các khách hàng của doanh nghiệp:
Khách hàng luôn tìm kiếm giá cả hợp lý, dịch vụ tốt nhất và yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm Họ thường sử dụng một doanh nghiệp để gây áp lực lên doanh nghiệp khác trong quá trình mua sắm, dẫn đến việc giảm lợi nhuận cho ngành Kết quả cuối cùng phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng.
Một nhóm khách hàng được coi là có lợi thế lớn khi nó thoả mãn một trong các thuộc tính sau:
- Khách hàng mua một khối lượng lớn so với doanh thu người bán
Khách hàng thường tìm kiếm doanh nghiệp cung cấp sản phẩm với giá thành rẻ nhất, vì các sản phẩm mua trong ngành chiếm phần lớn chi phí sản phẩm của họ.
- Sản phẩm của ngành được tiêu chuẩn hoá hoặc các sản phẩm thông dụng, không đặc biệt mà khách hàng dễ dàng mua được ở các doanh nghiệp khác
- Chi phí thay đổi người cung cấp nhỏ
- Nhóm khách hàng có lợi nhuận thấp, muốn giảm chi phí mua sắm thông qua đàm phán mua
- Khách hàng có xu hướng biết rõ về giá thành và chất lượng sản phẩm cần mua
- Sản phẩm của ngành không có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của khách hàng, mục tiêu chủ yếu mà khách hàng cần là giá rẻ
- Khách hàng là những nhà bán lẻ có khả năng tác động lớn đến hành vi mua sắm của người tiêu dùng
- Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng khác để gây sức ép trong đàm phán mua
Mức độ lợi thế về các nhà cung cấp của doanh nghiệp :
Các nhà cung cấp có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của ngành bằng cách tăng giá sản phẩm, giảm chất lượng hàng hóa hoặc thay đổi các điều kiện như thời gian giao hàng và khối lượng đặt hàng.
Nhóm các nhà cung cấp có sức mạnh lớn nếu thuộc các trường hợp sau:
- Có ít các nhà cung cấp được tập trung so với số lượng đông khách hàng
- Ngành hoạt động chỉ là một khách hàng nhỏ, không phải khách hàng quan trọng của nhóm các nhà cung cấp
- Sản phẩm của nhà cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng của khách hàng và khách hàng không có sản phẩm dự trữ để bán
- Nhóm nhà cung cấp đã có sự khác biệt hoá sản phẩm của họ và chi phí để thay đổi nhà cung cấp khác sẽ rất cao
- Nhóm nhà cung cấp tạo ra hợp nhất ngược dòng để ép giá
Mô hình BCG (Boston Consulting Group) tập trung vào việc xác định vị trí thống trị của doanh nghiệp trong một phân khúc thị trường cụ thể Quy trình xác định vị trí này bao gồm ba bước chính, giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về chiến lược của mình trong thị trường.
- Bước 1: Xác định các khúc chiến lược:
Một khúc chiến lược là hoạt động liên quan đến sản phẩm và thị trường, trong đó doanh nghiệp hàng đầu tạo ra lợi thế giá bền vững so với đối thủ Để thực hiện phân khúc chiến lược trong một lĩnh vực cụ thể, cần xác định các rào cản gia nhập như quy mô vốn, quy mô máy móc, bản quyền sáng chế và chi phí vận chuyển.
- Bước 2: Xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược:
Việc xác định vị trí doanh nghiệp được thực hiện qua ba giai đoạn, trong đó giai đoạn đầu tiên là đánh giá lợi ích của khúc chiến lược dựa trên tỷ lệ tăng trưởng của ngành sản xuất Tỷ lệ này được dự báo dựa trên tỷ lệ tăng trưởng của sản phẩm đáp ứng nhu cầu cuối cùng.
Giai đoạn 2 trong quá trình xác định vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các ưu và nhược điểm của doanh nghiệp so với đối thủ trong cùng lĩnh vực Điều này đặc biệt quan trọng khi chiến lược cạnh tranh chủ yếu dựa vào giá cả, trong đó ưu thế về giá có được từ kinh nghiệm sản xuất.
Tóm tắt nội dung chương 1
Chương I đã hệ thống hoá được các nội dung sau:
- Diễn giải các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và vai trò của năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ trình bày các phương pháp phân tích cạnh tranh và giới thiệu một số mô hình phân tích năng lực cạnh tranh nổi bật, bao gồm mô hình phân tích năm lực lượng của Michael Porter, mô hình McKinsey và mô hình BCG Mỗi mô hình sẽ được đánh giá về ưu nhược điểm cũng như điều kiện áp dụng, giúp người đọc hiểu rõ hơn về cách thức sử dụng các công cụ này trong việc phân tích và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5
Theo quyết định số 165/BKT-TCLĐ ngày 12/9/1968 của Bộ Xây dựng, Nhà máy xây dựng số 5 đã được thành lập và thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp.
Cơ khí xây dựng của Bộ Xây dựng
Năm 1995, Nhà máy xây dựng số 5 được đổi tên thành “Công ty cơ khí xây dựng số 5” theo quyết định 166A/BXD-TCLĐ của Bộ trưởng Bộ Xây dựng Đến năm 1999, theo Nghị định 44/1998/NĐ-CP, Chính phủ đã thực hiện chuyển đổi một số doanh nghiệp nhà nước thành Công ty Cổ phần.
Vào ngày 31/12/1998, Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã ban hành quyết định 1541/QĐ – ĐMQLDN phê duyệt phương án cổ phần hóa Công ty Cơ khí xây dựng số 5, chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 (COMA 5) Công ty đã tổ chức đại hội cổ đông vào ngày 27/3/1999 và chính thức hoạt động theo hình thức công ty cổ phần từ ngày 1/4/1999, được Sở Kế hoạch Đầu tư Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 055922 vào ngày 17/5/1999.
Từ khi thành lập tới nay, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty không ngừng phát triển
Trong giai đoạn đầu từ 1968-1972, mặc dù phải đối mặt với khó khăn chung của cả nước trong thời kỳ chiến tranh, thiếu thốn và cơ sở vật chất lạc hậu, cán bộ công nhân viên nhà máy đã nỗ lực vượt qua những hạn chế về trình độ quản lý và tay nghề để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được Nhà nước giao phó.
Từ cuối những năm 80 đến đầu những năm 90, Nhà máy cơ khí số 5 đã đối mặt với nhiều khó khăn trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, đặc biệt là khi phải cạnh tranh với hàng ngoại nhập Để duy trì và phát triển, lãnh đạo nhà máy quyết định đổi mới cơ chế quản lý, thay đổi phương thức kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm và đầu tư vào công nghệ mới Nhờ những nỗ lực này, công ty đã nhanh chóng xây dựng được uy tín trên thị trường, sản phẩm được ưa chuộng, và tình hình sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển, cải thiện đời sống công nhân viên.
Kể từ cuối những năm 1990, doanh thu và lợi nhuận của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 không ngừng gia tăng, đồng thời thu nhập của người lao động cũng được cải thiện đáng kể Vào tháng 10 năm 1998, Bộ Xây dựng đã chọn công ty làm đơn vị thí điểm cho quá trình cổ phần hóa trong ngành cơ khí, và công ty đã thành công trong việc chuyển đổi này Từ đó đến nay, công ty đã phát triển mạnh mẽ và khẳng định được thương hiệu của mình trên thị trường.
Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 được thành lập từ việc chuyển đổi Doanh nghiệp Nhà nước sang hình thức Công ty Cổ phần, hoạt động theo Luật doanh nghiệp được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua vào ngày 12/6/1999.
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 5
Tên giao dịch đối ngoại: Join Stock Construction Machinery Company No -5 Tên viết tắt: COMA 5
Vốn điều lệ: 4.000.000.000 đồng ( Bốn tỷ đồng chẵn )
Số tài khoản: 45040000000602 NH_Đầu tư phát triển Hà Tây
Giám đốc : Trần Văn Thành
Chủ tịch Hội đồng quản trị: Mai Thanh Duyên Địa chỉ: Xã Tây Mỗ - Huyện Từ Liêm – Thành phố Hà Nội Điện thoại 04.38349980
Email: coma5@hn.vnn.vn
2.1.2.Các sản phẩm dịch vụ cung cấp của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5
● Sản phẩm, dịch vụ của xí nghiệp cơ khí:
Sản xuất, lắp dựng kết cấu thép:
Chúng tôi chuyên thiết kế, chế tạo và lắp dựng kết cấu thép cho các công trình công nghiệp và dân dụng Dịch vụ của chúng tôi bao gồm các thiết bị phi tiêu chuẩn, khung nhà có khẩu độ lớn, kết cấu dầm, sàn, silo, băng tải, xe goòng, và đốt cần trục tháp.
Chúng tôi chuyên thiết kế, chế tạo và lắp đặt các dây chuyền sản xuất đá và gạch nền, cũng như sản xuất cột điện li tâm và ống cống bằng phương pháp li tâm và rung cưỡng bức Chúng tôi cam kết chuyển giao công nghệ hiện đại để đảm bảo hiệu quả và chất lượng trong từng sản phẩm.
- Thiết kế, chế tạo, lắp dựng các thiết bị nâng hạ như cầu trục, cổng trục tải trọng đến 15T, khẩu độ đến 28m
- Chế tạo, lắp dựng các loại cột điện cao thế, cột thu ph át sóng cho ngành viễn thông…
- Thiết kế chế tạo các thiết bị phục vụ ngành xây dựng như: cốp pha, cột chống, giàn giáo…
- Gia công cắt gọt tiện, phay, bào các chi tiết cơ khí
- Tiện được các chi tiết có đường kính đến 1,8m; dài đến 2m; nặng 500Kg
●Sản phẩm, dịch vụ của xí nghiệp đúc luyện kim:
- Chế tạo các chi tiết cho ngành khai thác mỏ, giao thông, nông nghiệp như: răng gầu xúc, hàm nghiền vỏ bơm các loại
- Sản xuất phụ tùng cho ngành xi măng như: Bi nghiền clinker, tấm lót, cánh nâng, các chi tiết chịu nhiệt, chịu mài mòn và các chi tiết khác
- Các loại chi tiết đúc khác có trọng lượng đến 1500 Kg
• Sản phẩm, dịch vụ của xí nghiệp xây dựng:
- Nhận thầu xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thôn g, thủy lợi, kết cấu xây dựng
●Phân tích về năng lực sản xuất của công ty:
Năng lực sản xuất của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 giai đoạn
Tên xí nghiệp Chỉ tiêu Đơn vị tính
XN đúc Sản lượng Tấn 569 845 1000
XN cơ khí Sản lượng Tấn 283 351 597
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5)
Trong ba năm qua, năng lực sản xuất của các xí nghiệp trong Công ty đã có xu hướng tăng trưởng Năm tới, Công ty sẽ tập trung nâng cao năng lực sản xuất các mặt hàng đúc và xây dựng, với mục tiêu đạt mức tăng trưởng doanh thu, doanh số bán hàng và lợi nhuận ≥ 15%/năm Để đạt được điều này, Công ty sẽ đầu tư sâu vào thị trường, cải thiện tiêu thụ sản phẩm, nâng cao chất lượng và tổ chức quản lý, đồng thời áp dụng mô hình đa dạng hóa hình thức kinh doanh và sản phẩm.
● Phân tích công tác đầu tư phát triển sản phẩm, dịch vụ của công ty:
Công tác đầu tư phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty Trong những năm qua, ban lãnh đạo đã chú trọng đến nhiệm vụ này, dẫn đến sự gia tăng đáng kể mức đầu tư phát triển từ năm 2007 đến 2009.
Năm 2007, khoản đầu tư phát triển của công ty chỉ đạt 1 tỷ đồng nhưng đến năm
2009, con số này đã tăng lên gấp 5,1 lần và đạt mức 5,1 tỷ đồng
Mức đầu tư phát triển của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 giai đoạn 2007- 2009
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 tr iệ u đ ồ n g Đầu tư
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5)
Công tác đầu tư của công ty năm 2007- 2009 chủ yếu chú trọng 2 nội dung chính là :
Công ty cam kết đầu tư phát triển và mở rộng sản xuất thông qua các dự án lớn nhằm nâng cao vị thế và chất lượng sản phẩm dịch vụ Việc cải tiến công nghệ máy móc và trang thiết bị nhà xưởng không chỉ nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn đảm bảo quyền lợi cho cổ đông và cải thiện đời sống người lao động Hàng năm, Công ty luôn có kế hoạch đầu tư chiều sâu để ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh.
Công ty đã xây dựng kế hoạch sử dụng và khai thác mặt bằng, nhận thấy đất đai là tài sản quan trọng và có giá trị Trong những năm qua, theo Nghị quyết Đại hội cổ đông, Công ty đã đầu tư vào việc khai thác quỹ đất thông qua liên kết và liên doanh để gia tăng doanh thu Hiện tại, Công ty đã sử dụng hơn 80% tổng diện tích mặt bằng, tuy nhiên, hoạt động này vẫn chưa đạt được sự tập trung và hiệu quả cao.
Mặc dù Công ty đã tăng cường đầu tư, nhưng các hoạt động đầu tư hiện tại vẫn còn phân tán và thiếu trọng tâm Cần thiết phải phân bổ lại cơ cấu nguồn vốn, quản lý hiệu quả nguồn vốn luân chuyển và đưa ra các quyết định đầu tư chính xác hơn.
2.1.3.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5
Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 được tổ chức và hoạt động tuân thủ theo:
- Luật Doanh nghiệp số 13/1999/QH- 10, được Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam khoá X, kì họp thứ 5 thông qua ngày 12 tháng 6 năm 1999
- Nghị định 44/1998/NĐ – CP ngày 29 tháng 6 năm 1998 của Chính phủ về chuyển đổi một số Doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần
Quyết định số 1541/QĐ-ĐMQLDN ngày 31 tháng 12 năm 1998 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã phê duyệt phương án cổ phần hóa, chuyển đổi Công ty Cơ khí Xây dựng số 5 thành Công ty Cổ phần.
- Điều lệ đã được Đại hội Cổ đông thông qua ngày 27/03/1999 và được sửa đổi bổ sung thông qua Đại hội Cổ đông ngày 24/3/2007
Cơ cấu bộ máy tổ chức và quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình công ty cổ phần, chi tiết theo sơ đồ dưới đây:
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5)
● Chức năng, nhiệm vụ của các vị trí công tác trong sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty
Đánh giá tổng quan về Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5
Sau khi phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 thông qua mô hình SWOT, chúng ta có thể xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà công ty đang đối mặt.
2.3.1 Những điểm mạnh của Công ty ( S )
Công ty sở hữu đội ngũ lãnh đạo và nhân viên nhiệt huyết, đoàn kết và yêu nghề, luôn nỗ lực học hỏi và phát triển Họ có ý chí tiến thủ, đổi mới và sáng tạo trong công việc, góp phần xây dựng và phát triển công ty.
- Uy tín chất lượng sản phẩm dịch vụ phục vụ ngày càng được khách hàng tín nhiệm
- Gía thành sản phẩm dịch vụ của công ty khá cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành
- Công ty có khả năng sản xuất những sản phẩm dịch vụ đòi hỏi công nghệ, có nhiều chi tiết phức tạp
- Công ty có chế độ bảo hành tương đối tốt đối với các sản phẩm dịch vụ mình cung cấp
- Luôn đảm bảo đúng thời gian giao hàng và tiến độ thực hiện hợp đồng với khách hàng
- Diện tích nhà xưởng, kho bãi của công ty tương đối rộng
2.3.2.Những điểm yếu của Công ty ( W )
- Tay nghề, trình độ công nhân không đồng đều
Công ty chủ yếu sản xuất và cung cấp sản phẩm dịch vụ dựa trên các đơn đặt hàng của khách hàng, dẫn đến việc chưa thể chủ động trong quy trình sản xuất.
- Mẫu mã sản phẩm của công ty chưa đa dạng
- Chưa có phương pháp marketing tốt, chưa có con người đủ trình độ trong hoạt động marketing
- Chưa tìm hiểu sâu sắc về nhu cầu và xu hướng của các nhóm khách hàng
Công ty hiện chưa đủ thông tin và năng lực để dự đoán các đối thủ tiềm ẩn trong ngành Bên cạnh đó, sản phẩm của công ty chủ yếu dựa vào truyền thống sản xuất kinh doanh trước đây, mà chưa phát triển được sản phẩm đặc thù hoặc có tính cạnh tranh mạnh mẽ.
Bộ máy quản lý và các phòng ban hiện tại chưa được tối ưu, dẫn đến sự trùng lặp và kéo dài thời gian xử lý công việc Đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo đã tạo ra các chi phí phát sinh lớn, bao gồm cả chi phí phúc lợi xã hội.
- Nhà xưởng nhiều chỗ đã cũ, cần đầu tư sửa chữa, công nghệ máy móc thiết bị mới chỉ ở tầm trung
Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty còn hạn chế với số lượng kỹ sư tốt nghiệp đại học thấp và lao động phổ thông chiếm ưu thế, dẫn đến việc tiếp thu và đổi mới công nghệ một cách bị động Khả năng cải tiến máy móc và công nghệ chưa linh hoạt, trong khi cơ cấu tổ chức lại chuyên môn hóa quá cao, gây khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận Điều này làm giảm sự phối hợp và khả năng sáng tạo của nhân viên.
2.3.3.Các cơ hội với Công ty ( O )
Việt Nam gia nhập WTO đã thúc đẩy sự phục hồi và phát triển của nền kinh tế, mở ra tiềm năng lớn cho thị trường cơ khí xây dựng.
- Chính phủ đặc biệt quan tâm đến ngành Cơ khí, với Quyết định
186/2002/QĐ/TTg phê duyệt Chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm
Năm 2010, Việt Nam đã đặt ra tầm nhìn đến năm 2020 thông qua Quyết định số 10/2009/QĐ-TTg, nhằm ban hành cơ chế hỗ trợ phát triển sản xuất các sản phẩm cơ khí trọng điểm Để thực hiện chương trình này, Ban chỉ đạo Chương trình sản phẩm cơ khí trọng điểm đã được thành lập, với Phó Thủ tướng Hoàng Trung Hải giữ vai trò Trưởng ban và Bộ trưởng Bộ Công Thương Vũ Huy Hoàng làm Phó Trưởng ban.
- Được sự giúp đỡ của Bộ xây dựng, Tổng công ty cơ khí xây dựng và các Công ty trực thuộc tổng công ty
- Khách hàng ngày càng tin tưởng và tín nhiệm các sản phẩm dịch vụ do công ty cung cấp
2.3.4.Các mối thách thức với Công ty ( T )
Cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ và dây chuyền sản xuất sản phẩm cơ khí đang gia tăng mạnh mẽ, đặc biệt là từ các tập đoàn xây dựng cơ khí lớn có uy tín và thương hiệu mạnh trên thị trường, cùng với tiềm lực vốn dồi dào.
- Cuộc cạnh tranh về giá các sản phẩm dịch vụ cơ khí xây dựng với các làng nghề thủ công, các công ty cơ khí xây dựng nhỏ hơn
- Gía cả các nguyên vật liệu đầu vào, thép… trong mấy tháng đầu năm tăng cao đang là thách thức lớn đối với công ty
- Những yêu cầu của khách hàng về chất lượng, giá thành sản phẩm dịch vụ ngày càng cao
Khoa học và công nghệ trong ngành cơ khí xây dựng đang phát triển nhanh chóng, tuy nhiên, giá thành của máy móc và thiết bị vẫn khá cao Do đó, để thường xuyên đổi mới công nghệ, các công ty cần có nguồn vốn lớn và tiềm lực tài chính vững mạnh.
Tóm tắt chương II
Chương 2 đã hệ thống hóa các vấn đề chính sau:
-Khái quát được sơ lược quá trình hình thành phát triển của Công ty Cơ khí xây dựng số 5
- Giới thiệu khái quát về cơ cấu sơ đồ tổ chức bộ máy công ty và các sản phẩm dịch vụ công ty cung cấp
-Sử dụng tổng hợp các mô hình PEST, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Michael Porter đã phát triển mô hình phân tích môi trường bên trong của tổ chức dựa trên các chức năng hoạt động, cùng với mô hình SWOT để đánh giá chi tiết năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 Mô hình này giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty, từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.
