Yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên công ty cổ phần misa

Mục tiêu đặt ra cần giải quyết

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên công ty cổ phần MISA

Dựa trên kết quả nghiên cứu, bài viết đề xuất các biện pháp quản trị nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên Điều này không chỉ giúp cải thiện tinh thần làm việc mà còn góp phần duy trì một lực lượng lao động ổn định cho Công ty Cổ phần MISA.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

❖ Đối tƣợng nghiên cứu: Sự hài lòng công việc của nhân viên công ty cổ phần MISA

Tại MISA văn phòng TP.HCM, có hơn 600 nhân viên, trong đó lực lượng nhân viên khối kinh doanh chiếm ⅔ tổng nhân lực Nghiên cứu này tập trung khảo sát nhân viên khối kinh doanh nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của họ.

● Chỉ nghiên cứu với nhân viên khối kinh doanh của công ty MISA

● Số liệu đƣợc sử dụng để phân tích là tại thời điểm tháng 11/2020.

Phương pháp thực hiện đề tài

Nghiên cứu áp dụng phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp thông tin từ các tài liệu có sẵn để xây dựng cơ sở lý thuyết, mô hình và giả thuyết nghiên cứu.

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua việc thảo luận nhóm với 10 chuyên gia và quản lý của công ty, nhằm đánh giá tính phù hợp của mô hình hiện tại Qua đó, nhóm nghiên cứu xác định những điều cần điều chỉnh và bổ sung để hoàn thiện thang đo cho các yếu tố liên quan.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm phân tích và xử lý dữ liệu thu thập từ phiếu khảo sát, từ đó xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại công ty.

Bài nghiên cứu đã sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để xử lý số liệu khảo sát, bao gồm các phương pháp kiểm định như Cronbach's Alpha, phân tích EFA, và kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng công việc dựa trên đặc điểm của nhân viên Ngoài ra, nghiên cứu còn thực hiện phân tích tương quan giữa các biến, phân tích hồi quy đa biến, và kiểm định T-test nhằm kiểm tra mô hình và giả thuyết nghiên cứu, đồng thời kiểm tra phân phối chuẩn phần dư và phương sai thay đổi.

Ý nghĩa đề tài

Nghiên cứu đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại công ty, giúp công ty xác định và tập trung nguồn lực cần thiết để điều chỉnh cũng như xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả và phù hợp nhất.

Kết cấu bài báo cáo nghiên cứu

Bài nghiên cứu gồm có 5 chương:

● Chương 1: Giới thiệu về công ty Cổ phần MISA

● Chương 2: Tổng quan lý thuyết

● Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

● Chương 4: Kết quả nghiên cứu

● Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MISA

Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần MISA

Công ty cổ phần MISA chuyên cung cấp các giải pháp phần mềm máy tính, bao gồm phần mềm kế toán, phần mềm quản lý doanh nghiệp và phần mềm quản lý hành chính Nhà nước, nhằm hỗ trợ tối ưu hóa quy trình làm việc cho các tổ chức và doanh nghiệp.

Tên giao dịch: MISA Joint Stock Company

Tên viết tắt: MISA JSC. Địa chỉ văn phòng đại diện tại Hồ Chí Minh: tòa nhà MISA, lô 5 công viên phần mềm Quang Trung, quận 12

Người đại diện: Lữ Thành Long

Hình 1.1: Logo của công ty cổ phần MISA

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Lịch sử hình thành và phát triển

Ngày 25/12/1994, MISA thành lập với tên gọi “MISA group” với định hướng sản xuất phần mềm đóng gói (khởi đầu là phần mềm kế toán)

Năm 2002, MISA đã chuyển đổi thành công ty cổ phần và thiết lập văn phòng đại diện tại TP Hồ Chí Minh Hiện nay, MISA có một trụ sở chính, một Trung tâm phát triển phần mềm, một Trung tâm tư vấn và hỗ trợ khách hàng, cùng với năm văn phòng đại diện tại Hà Nội, Đà Nẵng, Buôn Ma Thuột, TP Hồ Chí Minh và Cần Thơ.

Công ty Cổ phần MISA đã có hơn 25 năm kinh nghiệm trong việc sáng tạo và đổi mới công nghệ thông tin, ứng dụng các công nghệ tiên tiến của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 như trí tuệ nhân tạo và Blockchain MISA cam kết cung cấp những nền tảng, sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, giúp nâng cao năng suất lao động cho khách hàng và góp phần vào sự phát triển bền vững của đất nước.

MISA đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng với hơn 250.000 khách hàng là các đơn vị hành chính sự nghiệp, xã/phường, trường học và cộng đồng doanh nghiệp, cùng với hơn 1,5 triệu người dùng đang sử dụng các ứng dụng di động cá nhân và phần mềm cho hộ kinh doanh cá thể.

MISA không chỉ tập trung vào việc phát triển các sản phẩm hiện có mà còn hướng tới mục tiêu trở thành nền tảng công nghệ tài chính hàng đầu Đông Nam Á Công ty mong muốn xây dựng một trung tâm dữ liệu tài chính kế toán, kết nối các doanh nghiệp, ngân hàng, tổ chức tài chính, bảo hiểm, thuế, cơ quan chính phủ và các tổ chức liên quan.

Trong giai đoạn 2020-2023, MISA tập trung vào việc nghiên cứu và phát triển các nền tảng công nghệ mới, nhằm nâng cao năng suất làm việc cho khách hàng không chỉ ở Việt Nam mà còn trên toàn thế giới.

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

MISA hướng tới việc trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực phần mềm và dịch vụ thông qua sự sáng tạo trong khoa học, công nghệ và đổi mới quản trị, với mục tiêu được sử dụng rộng rãi cả trong nước và quốc tế.

Sứ mệnh của chúng tôi là phát triển các nền tảng, phần mềm và dịch vụ công nghệ thông tin nhằm thay đổi ngành kinh tế Chúng tôi giúp khách hàng thực hiện công việc theo phương thức mới, nâng cao năng suất và hiệu quả, từ đó thúc đẩy sự phát triển của đất nước và các quốc gia trên toàn thế giới.

MISA tự hào cung cấp các nền tảng, sản phẩm và dịch vụ đáng tin cậy, mang lại cho khách hàng cảm giác an tâm trong giao dịch và chuyển giao tri thức Đội ngũ chuyên nghiệp của MISA luôn sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu nghiệp vụ của khách hàng, giúp họ dễ dàng tiếp cận và sử dụng dịch vụ mọi lúc, mọi nơi Hơn nữa, sự tận tâm của nhân viên MISA, từ phát triển sản phẩm đến tư vấn và hỗ trợ, tạo nên mối quan hệ gắn bó, khiến khách hàng cảm thấy như có một người bạn đồng hành trong sự nghiệp của mình.

Lĩnh vực hoạt động

Công ty cổ phần MISA là một nhà cung cấp phần mềm quản lý hàng đầu tại Việt Nam, phục vụ cho các cơ quan nhà nước và doanh nghiệp MISA chuyên cung cấp các giải pháp trong lĩnh vực quản lý công, bao gồm phần mềm kế toán, quản lý tài sản, quản lý trường học và quản lý hộ tịch Ngoài ra, công ty còn phát triển phần mềm quản trị doanh nghiệp, tập trung vào các lĩnh vực kế toán tài chính, nhân sự và bán hàng.

Một số phần mềm nổi trội trên thị trường quốc gia và quốc tế của MISA:

- Phần mềm quản trị DN MISA AMIS

- Phần mềm kế toán cho DN vừa và nhỏ: MISA SME.NET 2020

- Phần mềm quản lý nhà hàng: MISA Cukcuk

- Phần mềm quản lý trường học: MISA QLTH

Sản phẩm của công ty:

Hình 1.2: Sản phẩm của công ty

(Nguồn: Phòng quản trị nguồn nhân lực công ty)

Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Hình 1.3: Cơ cấu tổ chức của công ty

(Nguồn: Phòng quản trị nguồn nhân lực công ty)

1.5.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Ban giám đốc TTKD thực hiện các chiến lược kinh doanh do Hội đồng quản trị đề ra, đồng thời điều hành các TTKD để đạt được các mục tiêu cuối cùng và xử lý công việc hàng ngày của trung tâm.

Ban giám đốc Văn phòng chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động kế toán, marketing, nhân lực và phát triển kinh doanh, nhằm hỗ trợ các TTKD đạt được các mục tiêu đã đề ra.

❖ Các TTKD thực hiện kinh doanh các phần mềm tương thích:

- VVN: kế toán doanh nghiệp VVN (MISA SME.NET 2020), quản trị doanh nghiệp (MISA AMIS),…

- HĐĐT: hóa đơn điện tử (MISA melnvoice)

- VVL: ngân hàng điện tử (MISA BankHub); kê khai, nộp tờ khai thuế (MISA mTax),…

- HCSN: kế toán xã phường (MISA Bamboo.Net 2020), quản lý trường học (MISA QLTH)

❖ Các phòng ban thuộc khối văn phòng:

Kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc hạch toán kịp thời và đầy đủ toàn bộ tài sản, vốn chủ sở hữu, nợ phải trả, cũng như các hoạt động thu chi tài chính và kết quả kinh doanh theo quy định của công ty Công tác kế toán không chỉ giúp phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh mà còn hỗ trợ lập kế hoạch kinh doanh và tài chính cho đơn vị Ngoài ra, kế toán còn tham mưu cho lãnh đạo trong việc chỉ đạo, kiểm tra và giám sát việc quản lý, chấp hành chế độ tài chính - kế toán theo quy định của Nhà nước và nội bộ.

Trong lĩnh vực marketing, việc nghiên cứu và dự báo thị trường là rất quan trọng để tổ chức triển khai các chương trình phát triển sản phẩm mới Các bước như phân khúc thị trường, xác định mục tiêu và định vị thương hiệu giúp tối ưu hóa chiến lược tiếp cận khách hàng Đồng thời, phát triển sản phẩm mới và xây dựng kế hoạch chiến lược marketing hiệu quả là chìa khóa để thành công Cuối cùng, thiết lập mối quan hệ tốt với giới truyền thông cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao nhận thức về thương hiệu.

Hành chính tổng hợp đóng vai trò quan trọng trong việc tham mưu và thúc đẩy cải cách hành chính, thực hiện công tác tổng hợp, thi đua, khen thưởng, và quản lý văn thư, lưu trữ, pháp chế Ngoài ra, bộ phận này còn cấp phát thư báo, điều hành hoạt động của Bộ phận một cửa, tổ chức các hoạt động lễ tân và phục vụ, cũng như quản lý phương tiện vận tải Hành chính tổng hợp đảm bảo thông tin liên lạc hiệu quả giữa lãnh đạo công ty và các cơ quan, đơn vị bên trong và bên ngoài.

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động quan trọng như thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự, đào tạo và phát triển đội ngũ, cũng như duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực Ngoài ra, việc cung cấp thông tin và dịch vụ liên quan đến nhân lực, đặc biệt là trong lĩnh vực quan hệ lao động, cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình quản lý nguồn nhân lực.

Ban phát triển kinh doanh chịu trách nhiệm hoạch định, xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm soát và cải tiến hiệu quả các chương trình phát triển kinh doanh vi mô Mục tiêu là khai thác bảo hiểm qua các kênh khách hàng lớn, bao gồm hệ thống ngân hàng, công ty tài chính, ban quản lý dự án của các Bộ, tập đoàn và doanh nghiệp quy mô lớn, cùng với các hình thức thu phí nhỏ lẻ nhưng có số lượng khách hàng lớn.

Tình hình nhân sự công ty cổ phần MISA

1.6.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 1.1: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ

Số Người Tỷ Trọng (%) Số Người Tỷ Trọng (%) Số Người Tỷ Trọng (%) ĐH, Sau ĐH 317 79,648 416 82,54 541 85,601

(Nguồn: Phòng quản trị nguồn nhân lực)

Từ bảng 1.1 ta thấy đƣợc:

Nhân sự tại công ty cổ phần MISA chủ yếu có trình độ đại học và sau đại học, chiếm hơn 70% tổng số lao động Số lượng nhân viên của công ty đã liên tục gia tăng qua các năm từ năm 2017.

2019 cụ thể là năm 2018 tăng 99 người tương ứng 2,892 %; năm 2019 tăng 125 người tương ứng 3,061%

Lao động với trình độ CĐ tại công ty có sự thay đổi trong giai đoạn năm 2017-

2019 nhƣ sau: tăng 8 nhân viên từ năm 2017 sang năm 2018 ứng với giảm 2,892%, năm 2019 tăng 2 nhân viên so với năm 2018 tướng ứng giảm 3,061%

Công ty đang có xu hướng giảm số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng để nâng cao chất lượng lao động, nhằm tạo ra nguồn lực chất lượng hơn cho tổ chức.

1.6.1.2 Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 1.2: Bảng cơ cấu lao động theo giới tính

Số Người Tỷ Trọng (%) Số Người Tỷ Trọng (%) Số Người Tỷ Trọng (%)

Từ bảng 1.2 ta thấy đƣợc:

Trong giai đoạn từ năm 2017 đến 2019, số lượng nhân viên nam tại công ty luôn vượt trội hơn so với nữ Cụ thể, năm 2017, số lao động nam nhiều hơn nữ là 110 người, chiếm 27,638%; năm 2018, con số này cũng là hơn 110 người, tương ứng với 21,826%; và đến năm 2019, số lao động nam vượt nữ là hơn 164 người, đạt tỷ lệ 25,95%.

- Tỉ lệ nam nữ trong công ty chênh lệch không quá lớn vì tính chất công việc không bị ảnh hưởng bởi giới tính.

1.6.1.3 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Bảng 1.3: Bảng cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Từ bảng 1.3 cho ta thấy:

- Tổng số LĐ tăng qua các năm đều do LĐ trực tiếp tăng.

Tỷ lệ lao động trực tiếp tại các công ty kinh doanh đã tăng qua các năm, trong khi lao động gián tiếp không có sự thay đổi đáng kể Cụ thể, năm 2018, lao động gián tiếp giảm 1 người do nghỉ thai sản và thuyên chuyển, trong khi lao động trực tiếp tăng 107 người so với năm 2017, tương ứng với mức tăng 1,467% Năm 2019, lao động trực tiếp tiếp tục tăng thêm 127 người so với năm 2018, tương ứng với mức tăng 0,766%.

1.6.1.4 Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi lao động

Bảng 1.4: Bảng cơ cấu lao động theo nhóm tuổi lao động

Lực lượng lao động của công ty chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 18-30, chiếm hơn 90% tổng số lao động Từ năm 2017 đến 2019, cơ cấu lao động theo độ tuổi đã có sự thay đổi đáng kể, trong đó năm 2018 so với năm 2017, nhóm tuổi từ 18-30 đã tăng 1,505%.

30, năm 2019 so với năm 2018 tăng 1,369%

Nhóm tuổi LĐ từ 40-55 tuổi ở mức 1% chiếm tỉ trọng thấp nhất trong công ty

Có xu hướng giảm qua các năm cụ thể là: năm 2018 giảm 0,211% so với năm 2017, năm 2019 giảm 0,161% so với năm 2018

Với đội ngũ lao động trẻ đầy năng động, Công ty Cổ phần MISA sẽ có nhiều cơ hội để mở rộng thị trường và phát triển kinh doanh ra tầm quốc tế.

1.6.2 Tình hình biến động nhân sự tại công ty cổ phần MISA giai đoạn 2017-2019

Bảng 1.5: Bảng biến động nguồn nhân lực trong giai đoạn 2017-2019

Chỉ tiêu Năm 2017 Tỷ trọng

Từ bảng 1.5 ta nhận thấy rằng:

- Số lƣợng LĐ nghỉ việc tại công ty MISA chiếm tỉ lệ là 6,511%.

- Tỉ lệ tăng giảm không đều theo thời gian.

- Số lượng nhân viên bị sa thải ở công ty là 0 vì chủ trương chính sách “người trong công ty đều là người một nhà”

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2017-2019

Bảng 1.6:Tình hình kinh doanh của công ty giai đoạn 2017-2019

Trong giai đoạn từ năm 2017 đến 2019, doanh thu và chi phí của công ty cổ phần MISA đã có những biến động rõ rệt.

Tổng doanh thu của công ty đã liên tục tăng trưởng từ năm 2017 đến năm 2019, với mức tăng 94 tỷ đồng (61,228%) trong năm 2018 so với năm 2017 Đến năm 2019, doanh thu tiếp tục tăng thêm 48,6 tỷ đồng, tương ứng với 47,178%.

Trong năm 2018, tổng chi phí tăng 60,76 tỷ đồng, tương đương với 58,976% so với năm 2017 Lợi nhuận trước thuế thu nhập doanh nghiệp ghi nhận tăng 33,24 tỷ đồng, tương ứng với 67,113%, trong khi lợi nhuận sau thuế cũng tăng 29,92 tỷ đồng, đạt 67,126%.

So với năm 2018, năm 2019 ghi nhận tổng chi phí tăng 44,12 tỷ đồng, tương ứng với 49,346% Lợi nhuận trước thuế cũng tăng 4,48 tỷ đồng, tương ứng với 42,178%, trong khi lợi nhuận sau thuế tăng 4,04 tỷ đồng, tương ứng với 42,183%.

Từ năm 2017 đến 2019, tỷ lệ gia tăng lợi nhuận trước thuế có xu hướng giảm, trong khi tổng chi phí tăng nhẹ Thị trường công nghệ thông tin, đặc biệt trong lĩnh vực phần mềm, đang phát triển nhanh chóng với sự gia tăng cạnh tranh Để duy trì vị thế, công ty cần liên tục cải tiến, đổi mới phương thức quản lý, quy trình sản xuất và tư duy công nghệ Việc này sẽ giúp công ty trở thành người tiên phong trong kỷ nguyên 4.0, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận.

TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

Khái niệm về sự hài lòng công việc

Sự hài lòng của nhân viên trong công việc là một khái niệm có nhiều định nghĩa khác nhau, thường liên quan đến trạng thái cảm xúc hoặc tinh thần của con người Theo Locke (1976), sự hài lòng này được mô tả là trạng thái cảm xúc tích cực hoặc thú vị mà một người cảm nhận được từ việc đánh giá kết quả công việc hoặc trải nghiệm làm việc của họ.

Sự hài lòng trong công việc được mô tả là cảm nhận chung về sự yêu thích công việc và các khía cạnh liên quan, theo Spector (1997) Đây là một biến thái độ, thể hiện mức độ thỏa mãn của nhân viên với công việc Ellickson và Logsdon (2002) nhấn mạnh rằng môi trường làm việc đáp ứng nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động sẽ gia tăng mức độ hài lòng Kreitner và Kinicki (2007) cũng khẳng định rằng sự hài lòng trong công việc phản ánh mức độ yêu thích của cá nhân đối với công việc của họ.

Sự hài lòng của nhân viên trong công việc có thể được hiểu đơn giản là mức độ tích cực của cảm xúc và thái độ mà họ thể hiện đối với công việc của mình.

Sự hài lòng công việc được hiểu là sự thỏa mãn với các khía cạnh khác nhau của công việc, ảnh hưởng đến thái độ và nhận thức của nhân viên Nghiên cứu chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và cộng sự (1969) chỉ ra rằng sự hài lòng công việc bao gồm năm yếu tố chính: công việc, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và lương thưởng Nhiều nhà nghiên cứu khác cũng đã công nhận tầm quan trọng của việc xem xét sự hài lòng từ nhiều khía cạnh khác nhau trong các nghiên cứu của họ (Spector, 1997; Vũ Khắc Đạt, 2008; Nguyễn Vũ Duy Nhất, 2009; Lê Tuấn Lộc, Phạm Thị Minh Lý, Lê Xuân Lộc, 2015; Nguyễn Tiến Thức, 2018).

Sự hài lòng công việc có thể được định nghĩa theo hai xu hướng chính: (1) coi nó như một biến cảm xúc tổng quát, bao gồm cả khía cạnh tích cực và tiêu cực.

Sự tham gia của người lao động vào công việc có thể tác động đến niềm tin và hành vi của họ Nghiên cứu này xem xét sự hài lòng công việc từ nhiều khía cạnh khác nhau, bao gồm cả cảm nhận về công việc cụ thể và sự hài lòng tổng thể của người lao động đối với công việc của mình.

Lý thuyết nền

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Theo thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow (1943), con người sẽ hành động dựa trên một hệ thống nhu cầu tăng tiến, bao gồm năm loại nhu cầu cơ bản.

Hệ thống nhu cầu của Maslow, được đề xuất bởi Abraham Maslow trong bài viết "A Theory of Human Motivation" năm 1943, là một lý thuyết tâm lý học quan trọng Lý thuyết này, cùng với nhiều lý thuyết khác, tập trung vào việc mô tả các giai đoạn phát triển của con người và nghiên cứu động lực hành vi Maslow phân chia nhu cầu thành các cấp độ, bao gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn, nhằm hiểu rõ hơn về cách con người tương tác và phát triển trong xã hội.

Mô hình động lực của con người thường xoay quanh các yếu tố như "tình yêu", "nhu cầu xã hội", "lòng tự trọng" và "tự thể hiện" Những yếu tố này thể hiện cách mà động lực của con người di chuyển và phát triển trong cuộc sống.

Lý thuyết của Maslow đề cập đến 17 lực phát sinh ở các giai đoạn khác nhau, mỗi giai đoạn cần được thỏa mãn trong chính cá nhân Điều này giúp hiểu rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và động lực khi phân tích hành vi con người Mỗi cấp độ trong hệ thống phân cấp này yêu cầu một lượng cảm giác nội tại nhất định để cá nhân có thể tiến tới giai đoạn tiếp theo Mục tiêu cuối cùng trong lý thuyết này là đạt được cấp độ tự thể hiện, tức là giai đoạn thứ năm.

Lý thuyết của Maslow đã đƣợc thể hiện đầy đủ trong cuốn sách Motivation and

Hệ thống phân cấp của Maslow, được giới thiệu vào năm 1954, vẫn là một khuôn khổ phổ biến trong nghiên cứu xã hội học, đào tạo quản lý và tâm lý học Qua thời gian, hệ thống này đã được sửa đổi; ban đầu, nó yêu cầu các mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước khi chuyển sang mục tiêu cao hơn Tuy nhiên, hiện nay, các học giả cho rằng các cấp độ này là liên tục và có thể chồng chéo, cho phép ưu tiên các cấp thấp hơn trở lại tùy thuộc vào hoàn cảnh.

2.2.2 Thuyết nhu cầu của McClelland (1961)

Lý thuyết này nhấn mạnh ba nhu cầu cơ bản: thành tích, quyền lực và liên minh Trong đó, nhu cầu thành tích thể hiện mong muốn của cá nhân trong việc hoàn thành các mục tiêu thách thức thông qua nỗ lực cá nhân, đồng thời họ cũng có xu hướng thích thành công trong các cuộc cạnh tranh và cần nhận phản hồi rõ ràng về kết quả công việc của mình.

Nhu cầu quyền lực: người có nhu cầu quyền lực muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, con người

Nhu cầu liên minh thể hiện mong muốn xây dựng mối quan hệ thân thiện và gần gũi với mọi người Điều này khuyến khích con người nỗ lực vì tình bạn, ưa thích hợp tác hơn là cạnh tranh, và hướng tới việc phát triển các mối quan hệ dựa trên sự hiểu biết lẫn nhau.

2.2.3 Mô hình động cơ thúc đẩy

Mô hình động cơ thúc đẩy, hay còn gọi là mô hình Porter-Lawler, là một mô hình hoàn thiện hơn dựa trên thuyết kỳ vọng Được phát triển bởi Porter và Lawler vào năm 1974, mô hình này sau đó đã được nghiên cứu và mở rộng bởi Robins cùng các cộng sự.

Cố gắng và sức mạnh của động cơ thúc đẩy được xác định bởi giá trị của phần thưởng và xác suất nhận được phần thưởng đó Kết quả thực hiện sẽ phản ánh sự tương quan này.

Theo lý thuyết động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler (1968), việc xác định nhiệm vụ dựa trên động cơ, khả năng làm việc và nhận thức về nhiệm vụ là rất quan trọng Khi nhiệm vụ được thực hiện tốt, người thực hiện sẽ nhận được phần thưởng nội tại và bên ngoài Sự kết hợp của các phần thưởng này, cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức, sẽ dẫn đến sự hài lòng Do đó, sự hài lòng có thể được xem là kết quả tổng hợp từ nhiều phần thưởng khác nhau.

Hình 2.2: Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter và Lawler

(Nguồn: Porter và Lawler năm 1974)

Vai trò của sự hài lòng trong công việc

Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong sự phát triển của tổ chức (Wheeland, 2002) Để xây dựng sự trung thành và gắn bó của nhân viên, việc tạo ra sự hài lòng trong công việc là rất quan trọng Sự hài lòng này không chỉ giúp tăng cường lòng trung thành mà còn mang lại lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Hơn nữa, việc duy trì nhân viên hiện tại sẽ giúp tiết kiệm chi phí đáng kể cho các hoạt động tuyển dụng và đào tạo, trong khi việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới không đảm bảo sẽ mang lại hiệu quả như mong đợi.

Việc tuyển dụng đúng nhân sự là yếu tố quan trọng giúp tổ chức tiết kiệm chi phí và thời gian, đồng thời nâng cao hiệu quả doanh thu bằng cách giảm thiểu sai sót trong công việc Đội ngũ nhân viên tay nghề cao và giàu kinh nghiệm thường hoàn thành nhiệm vụ nhanh chóng và hiệu quả hơn Các nghiên cứu của Deming (1986) và Juran (1993) đã chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc có mối liên hệ chặt chẽ với năng suất và hiệu suất làm việc của công ty Ishikawa (1985) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của "yếu tố con người" trong việc tạo ra môi trường làm việc chất lượng, cho rằng quản lý con người là chìa khóa để kiểm soát chất lượng hiệu quả Nghiên cứu của Saari và Judge (2004) tiếp tục khẳng định rằng sự hài lòng công việc có tác động tích cực đến hiệu suất lao động.

Các nghiên cứu chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc góp phần tăng cường lòng trung thành của người lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc và hạn chế tình trạng đình công cũng như các hoạt động công đoàn (Saari và Judge, 2004).

Những ảnh hưởng của sự hài lòng công việc

Luddy (2005) tóm tắt một số ảnh hưởng của sự hài lòng công việc đến năng suất làm việc, nghỉ việc và sự vắng mặt

Theo Luthans (1989), mặc dù có sự tồn tại của mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và năng suất, nhưng mối quan hệ này không mạnh mẽ Các tác giả chỉ ra rằng những nhân viên hài lòng nhất không nhất thiết là những nhân viên hiệu quả nhất Ở cấp độ cá nhân, bằng chứng về mối liên hệ giữa sự hài lòng và năng suất thường không rõ ràng; tuy nhiên, ở cấp độ tổ chức, mối quan hệ này lại trở nên mạnh mẽ hơn (Robbins và cộng sự, 2002).

Nghiên cứu cho thấy rằng tỷ lệ nghỉ việc có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với mức độ hài lòng của nhân viên, như được chỉ ra bởi Robbins và cộng sự (2002) trích dẫn từ Griffon và cộng sự (1979) French (2003) cũng nhấn mạnh rằng môi trường làm việc không hài lòng thường dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao Bên cạnh đó, Greenberg và Barson (1995) cũng đưa ra quan điểm tương tự về vấn đề này.

Nhiều người lao động không hài lòng có xu hướng nghỉ việc như một cách để đối phó với sự bất mãn của họ, thường là bằng cách tự ý nghỉ việc mà không thông báo Hành động này thể hiện sự không hài lòng với công việc hiện tại và mong muốn thoát khỏi những khó khăn mà họ đang gặp phải Philips (2001) cho rằng nghỉ việc của nhân viên là một vấn đề quan trọng, trong khi nghiên cứu của Steel và Ovalle (1984) chỉ ra rằng có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng trong công việc và tỷ lệ nghỉ việc, cho thấy nhân viên không hài lòng có khả năng cao hơn để rời bỏ công việc Theo Luthans (1989), mặc dù sự hài lòng không nhất thiết đảm bảo tỷ lệ nghỉ việc thấp, nhưng nó vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì tỷ lệ nghỉ việc ở mức thấp.

Nghiên cứu cho thấy rằng mức độ hài lòng công việc có liên quan đến sự vắng mặt (Hellriegel và cộng sự, 1989)

Theo nghiên cứu của Luthans (1989), có mối quan hệ nghịch đảo giữa sự hài lòng và tỷ lệ vắng mặt trong công việc Cụ thể, khi mức độ hài lòng của nhân viên cao, tỷ lệ vắng mặt thường thấp, và ngược lại.

Robbins nhấn mạnh rằng tồn tại một mối quan hệ vừa phải giữa sự hài lòng và vắng mặt trong công việc Theo nghiên cứu của Robbins và cộng sự (2002), mối quan hệ này có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như nghỉ ốm tự do và sự khuyến khích nhân viên dành thời gian nghỉ ngơi Việc cản trở các yếu tố này có thể làm giảm mối tương quan giữa sự hài lòng và vắng mặt.

Xây dựng mô hình nghiên cứu

2.5.1 Một số nghiên cứu về sự hài lòng công việc

Nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của người lao động đã bắt đầu từ sớm, với những đóng góp quan trọng từ nhiều nhà nghiên cứu, trong đó có Hoppock (1935) Bài viết này sẽ giới thiệu một số nghiên cứu tiêu biểu ở cả Việt Nam và trên thế giới Đặc biệt, nghiên cứu của Foreman Facts (Viện Quan hệ Lao động New York, 1946) đã chỉ ra rằng sự hài lòng của nhân viên phụ thuộc vào 10 yếu tố chính.

Kỷ luật khéo léo và sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân của người lao động là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc Công việc thú vị, cùng với khả năng tương tác và chia sẻ, tạo ra một không khí làm việc tích cực An toàn công việc và điều kiện làm việc tốt cũng góp phần nâng cao sự hài lòng của nhân viên Lương hợp lý và việc được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện là những yếu tố không thể thiếu Trung thành cá nhân đối với cấp trên và cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sẽ khuyến khích người lao động cống hiến hết mình cho tổ chức.

Nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969) tại Đại học Cornell đã phát triển các chỉ số mô tả công việc (JDI) nhằm đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của cá nhân Các nhân tố được xem xét bao gồm: (1) tính chất công việc, (2) lương thưởng, (3) cơ hội thăng tiến và đào tạo, (4) mối quan hệ với đồng nghiệp, và (5) sự giám sát từ cấp trên.

Nghiên cứu của Spector (1985) xác định 9 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và thái độ trong dịch vụ, bao gồm: (1) lương, (2) cơ hội thăng tiến, (3) điều kiện làm việc, (4) sự giám sát, (5) đồng nghiệp, (6) yêu thích công việc, (7) giao tiếp thông tin, (8) phần thưởng bất ngờ, và (9) phúc lợi Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên.

Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) tại Tp Hồ Chí Minh chỉ ra rằng có 6 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc, bao gồm: (1) đào tạo và thăng tiến, (2) đánh giá hiệu suất, (3) đãi ngộ hợp lý, (4) tính chất công việc, (5) môi trường làm việc, và (6) phong cách lãnh đạo.

Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) đã áp dụng thang đo 10 yếu tố từ nghiên cứu của Foreman Facts (1946) để đánh giá tác động của mức độ hài lòng đối với nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông.

Nghiên cứu của Lê Tuấn Lộc, Phạm Thị Minh Lý và Lê Xuân Lộc (2015) đã chỉ ra sáu yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên trong các công ty truyền thông, bao gồm: môi trường làm việc, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập, phúc lợi, và tính chất công việc.

Nghiên cứu của Nguyễn Tiến Thức (2018) tại khu vực Đông Nam Bộ đã chỉ ra rằng có 6 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên với công việc, bao gồm mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, thu nhập và đào tạo.

(5) đặc điểm công việc, (6) niềm tin vào tổ chức

2.5.2 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

Mô hình nghiên cứu này được xây dựng dựa trên mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI) do Smith và cộng sự phát triển vào năm 1969, kết hợp với các yếu tố tham khảo khác.

22 mô hình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009), Nguyễn Tiến Thức

(2018) tại Việt Nam Nhƣ vậy mô hình nghiên cứu sẽ gồm 7 yếu tố nhƣ sau:

Theo Đậu Hoàng Hƣng (2018), tính chất công việc phù hợp với năng lực của người lao động không chỉ tạo cảm hứng mà còn nâng cao năng suất lao động và sự thoải mái trong công việc Khi công việc phù hợp với khả năng của họ, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng hơn Nhiều nghiên cứu, bao gồm của Spector (1997), Pettit và cộng sự (1997), Ramayah và cộng sự (2001), Kinicki và cộng sự (2002), cũng như các nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) và Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009), đã xác nhận điều này.

Nghiên cứu của Lý, Lê Xuân Lộc (2015) và Nguyễn Tiến Thức (2018) chỉ ra rằng sự hài lòng của người lao động đối với tính chất công việc có tác động đáng kể đến mức độ hài lòng tổng thể của họ về công việc Vì vậy, giả thuyết H1 được đề xuất.

Giả thuyết H1: Tính chất công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc

2.5.2.2 Đào tạo và thăng tiến

Nghiên cứu của Lê Thành Phương (2015) chỉ ra rằng việc đào tạo và thăng tiến trong công việc là yếu tố quan trọng giúp người lao động cảm thấy hài lòng Cơ hội nâng cao kỹ năng và khả năng được đề bạt lên vị trí cao hơn tạo động lực cho nhân viên Các nghiên cứu trước đó của Spector (1985), Pettit và cộng sự (1997), Ramayah và cộng sự (2001), Kinicki và cộng sự (2002), cùng với các nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008), Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009), Lê Tuấn Lộc, Phạm Thị Minh Lý, Lê Xuân Lộc (2015) và Nguyễn Tiến Thức (2018) đã xác nhận điều này Từ đó, giả thuyết H2 được đề xuất.

Giả thuyết H2: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc

Lương thưởng là khoản tiền mà người lao động nhận được từ công việc của mình, và mối quan hệ giữa lương thưởng và sự hài lòng công việc đã được nghiên cứu thông qua phân tích thống kê (Oshagbemi, 2000) Các yếu tố lương thưởng được xem xét bao gồm sự phù hợp giữa lương thưởng và khả năng đóng góp của nhân viên, cùng với việc phân chia hợp lý các khoản thưởng và phụ cấp Nghiên cứu cho thấy rằng người lao động có xu hướng cảm thấy hài lòng hơn khi nhận được lương thưởng cao hơn, điều này đã được xác nhận qua nhiều nghiên cứu khác nhau (Pettit et al., 1997; Ramayah et al., 2001; Kinicki et al., 2002; Vũ Khắc Đạt, 2008; Nguyễn Vũ Duy Nhất, 2009; Lê Tuấn Lộc et al., 2015; Nguyễn Tiến Thức, 2018) Do đó, giả thuyết H3 được đề xuất.

Giả thuyết H3: Lương thưởng có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc 2.5.2.4 Lãnh đạo

Theo nghiên cứu của Phạm Thu Hằng và Phạm Thị Thanh Hồng (2015), lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý nhân viên, góp phần nâng cao sự hài lòng của họ thông qua giao tiếp hiệu quả, sự quan tâm, đối xử công bằng và ghi nhận những đóng góp Các nghiên cứu trước đây của Spector (1985), Pettit và cộng sự (1997), Ramayah và cộng sự (2001), Kinicki và cộng sự (2002), cùng với các nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008), Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009), Lê Tuấn Lộc, Phạm Thị Minh Lý, Lê Xuân Lộc (2015) và Nguyễn Tiến Thức (2018) đã xác nhận rằng yếu tố lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Từ đó, giả thuyết H4 được đề xuất.

Giả thuyết H4: Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc

2.5.2.5 Đồng nghiệp Đồng nghiệp là những người làm cùng một vị trí với nhau, có nội dung công việc thực hiện tương tự nhau theo Nguyễn Kim Ánh (2010) Mối quan hệ giữa họ là cạnh tranh và hỗ trợ Người lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn với công việc nếu được hỗ, giúp đỡ từ đồng nghiệp cũng như có sự cạnh tranh công bằng về các phần thưởng và đề bạc trong tổ chức Người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc hơn khi họ có mối quan hệ với đồng nghiệp Điều này đƣợc kiểm chứng qua các nghiên cứu của

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Mô hình nghiên cứu này được phát triển dựa trên mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và cộng sự (1969), kết hợp với các yếu tố từ nghiên cứu của Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) và Nguyễn Tiến Thức.

(2018) tại Việt Nam, bài nghiên cứu này đề xuất mô hình nhƣ sau:

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng trong giai đoạn khám phá nhằm điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát, từ đó xây dựng thang đo về sự hài lòng công việc của nhân viên Nghiên cứu này được thực hiện thông qua phỏng vấn và trao đổi trực tiếp với 10 chuyên gia và quản lý tại công ty.

- Bước 1: Đặt vấn đề thảo luận

- Bước 2: Gợi ý về các yếu tố tác động đến sự hài lòng công việc của nhân viên trong mô hình nghiên cứu đề xuất

- Bước 3: Đưa ra những ý kiến về thang đo Likert

- Bước 4: Thảo luận về các yếu tố và thang đo của các yếu tố

- Bước 5: Kết luận và đưa ra mô hình chính thức

Qua quá trình thảo luận, các chuyên viên và quản lý đã đồng thuận về các nội dung đề xuất, do đó nghiên cứu sẽ giữ nguyên 7 yếu tố trong mô hình, bao gồm tính chất công việc, đào tạo, lương thưởng, lãnh đạo, đồng nghiệp và điều kiện làm việc để tiến hành nghiên cứu chính thức Kết quả phỏng vấn được trình bày chi tiết trong phụ lục 1.

Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý luận của nghiên cứu Đề xuất mô hình nghiên cứu

Phân tích dữ liệu và diễn giải kết quả

Tiến hành khảo sát và mã hóa dữ liệu

Thảo luận kết quả và kiến nghị

Thang đo sử dụng trong mô hình nghiên cứu

3.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Tính chất công việc phù hợp với năng lực của người lao động là yếu tố quan trọng giúp họ cảm thấy hài lòng Khi công việc mang lại cảm giác ý nghĩa và phù hợp, nhân viên sẽ được truyền cảm hứng và làm việc hiệu quả hơn Đào tạo và thăng tiến cũng đóng vai trò thiết yếu, khi người lao động có cơ hội nâng cao kỹ năng và được đề bạt lên vị trí cao hơn Những cơ hội này không chỉ tạo động lực mà còn làm tăng sự hài lòng trong công việc, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

Lương thưởng là khoản tiền mà người lao động nhận được từ công việc của mình và được đánh giá qua nhiều khía cạnh khác nhau Người lao động thường cảm thấy hài lòng hơn khi mức lương thưởng của họ cao hơn, ngay cả khi công việc có cùng một mức độ.

Lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự hài lòng của nhân viên, đặc biệt khi họ thể hiện sự công bằng và luôn hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên Đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc; khi có sự hỗ trợ và cạnh tranh công bằng về phần thưởng, người lao động sẽ yêu thích công việc hơn Cuối cùng, điều kiện làm việc tốt từ công ty sẽ góp phần nâng cao đánh giá của nhân viên về công việc của họ.

Đánh giá nhân viên là một quy trình quan trọng để xem xét sự hoàn thành nhiệm vụ và mức độ phù hợp với công việc cũng như công ty Quy trình này không chỉ giúp đưa ra chế độ thưởng và phạt hợp lý mà còn đảm bảo tính công bằng và khách quan, từ đó tạo ra sự hài lòng và yêu thích từ phía nhân viên đối với công ty Do đó, đánh giá nhân viên có ảnh hưởng lớn đến mức độ hài lòng của họ trong công việc.

Mô hình nghiên cứu bao gồm thang đo các thành phần độc lập và phụ thuộc, trong đó sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1: Hoàn toàn không đồng ý, 2: Không đồng ý, 3: Không ý kiến, 4: Đồng ý, 5: Hoàn toàn đồng ý) để đo lường các biến này.

Ngoài ra, thang đo chỉ danh cũng đƣợc sử dụng để khảo sát thông tin cá nhân ứng viên phục vụ cho mục đích thống kê

Nghiên cứu định tính được thực hiện với 10 chuyên gia và quản lý nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên quản lý cấp trung tại các khu công nghiệp Đông Nam Bộ, theo nghiên cứu của Nguyễn Tiến Thức.

Năm 2018 cùng với các nghiên cứu trước đó của Spector (1997), Foreman Facts (1946), Lê Tuấn Lộc, Phạm Thị Minh Lý, Lê Xuân Lộc (2015), Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) và Vũ Khắc Đạt (2008) đã được tác giả sử dụng để xây dựng thang đo lường các biến quan sát.

STT NỘI DUNG THAM KHẢO

1 Công việc mang tính thách thức Nguyễn Tiến Thức

2 Công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn Lê Tuấn Lộc, Phạm Thị

Minh Lý, Lê Xuân Lộc

3 Thời gian làm việc phù hợp

II Đào tạo và thăng tiến

4 Đƣợc đào tạo về sản phẩm và các kỹ năng bán hàng cần thiết

5 Đƣợc đào tạo về cách sử dụng các phần mềm cần thiết Ý kiến chuyên gia

6 Thăng tiến dựa trên năng lực cá nhân (không dựa vào thâm niên làm việc)

Lê Tuấn Lộc, Phạm Thị Minh Lý, Lê Xuân Lộc

7 Có chính sách đào tạo cán bộ nguồn từ các nhân viên giỏi đi lên Ý kiến chuyên gia

8 Đảm bảo chính sách xem xét tăng lương 2 lần/năm cho toàn bộ nhân viên Foreman Facts (1946)

9 Thưởng xứng đáng với kết quả làm việc Spector (1997)

10 Lương cứng nằm ở mức cao so với thị trường việc làm hiện tại

11 Lãnh đạo luôn động viên nhân viên trong công việc

12 Lãnh đạo luôn hỗ trợ nhân viên trong công việc

13 Lãnh đạo luôn tôn trọng và đối xử công bằng với cấp dưới

14 Đồng nghiệp luôn hỗ trợ lẫn nhau Nguyễn Tiến Thức

15 Đồng nghiệp phối hợp tốt khi làm việc

16 Đồng nghiệp hòa đồng, thân thiện Nguyễn Tiến Thức

17 Đồng nghiệp đáng tin cây

VI Điều kiện làm việc

18 Môi trường đầy đủ công cụ để làm việc Nguyễn Vũ Duy Nhất

19 Nơi làm việc sạch sẽ, thông thoáng

20 Đảm bảo cho các nhu cầu cần thiết cơ bản của nhân viên Ý kiến chuyên gia

21 Thành tích đƣợc công nhận và đánh giá một cách chính xác và nhanh chóng

22 Các tiêu chuẩn đánh giá của công ty rõ ràng và minh bạch Vũ Khắc Đạt

23 Đƣợc khích lệ công khai khi hoàn thành tốt công việc

24 Cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại Nguyễn Tiến Thức

25 Giới thiệu tốt về công ty với bên ngoài

26 Coi công ty nhƣ ngôi nhà thứ hai

Nghiên cứu định lƣợng

Giai đoạn nghiên cứu chính thức và quan trọng này sử dụng kỹ thuật thu thập dữ liệu qua khảo sát bảng câu hỏi Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0, sau khi được mã hóa và làm sạch, sẽ được đưa vào phân tích.

Bảng 3.1: Bảng mã hóa thang đo các biến

STT MÃ HÓA NỘI DUNG

I Tính chất công việc (CV)

1 CV1 Công việc mang tính thách thức

2 CV2 Công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn

3 CV3 Thời gian làm việc phù hợp

II Đào tạo và thăng tiến (DT)

4 DT1 Đƣợc đào tạo về sản phẩm và các kỹ năng bán hàng cần thiết

5 DT2 Đƣợc đào tạo về cách sử dụng các phần mềm cần thiết

6 DT3 Thăng tiến dựa trên năng lực cá nhân không dựa vào thâm niên làm việc

7 DT4 Có chính sách đào tạo cán bộ nguồn từ các nhân viên giỏi đi lên

8 LT1 Đảm bảo chính sách xem xét tăng lương 2 lần/năm cho toàn bộ nhân viên

9 LT2 Thưởng xứng đáng với kết quả làm việc

10 LT3 Lương cứng nằm ở mức cao so với thị trường việc làm hiện tại

11 LD1 Lãnh đạo luôn động viên nhân viên trong công việc

12 LD2 Lãnh đạo luôn hỗ trợ nhân viên trong công việc

13 LD3 Lãnh đạo luôn tôn trọng và đối xử công bằng với cấp dưới

14 DN1 Đồng nghiệp luôn hỗ trợ lẫn nhau

15 DN2 Đồng nghiệp phối hợp tốt khi làm việc

16 DN3 Đồng nghiệp hòa đồng, thân thiện

17 DN4 Đồng nghiệp đáng tin cây

VI Điều kiện làm việc (DK)

18 DK1 Môi trường đầy đủ công cụ để làm việc

19 DK2 Nơi làm việc sạch sẽ, thông thoáng

20 DK3 Đảm bảo cho các nhu cầu cần thiết cơ bản của nhân viên

21 DG1 Thành tích đƣợc công nhận và đánh giá một cách chính xác và nhanh chóng

22 DG2 Các tiêu chuẩn đánh giá của công ty rõ ràng và minh bạch

23 DG3 Đƣợc khích lệ công khai khi hoàn thành tốt công việc

VIII Sự hài lòng (HL)

24 HL1 Cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại

25 HL2 Giới thiệu tốt về công ty với bên ngoài

26 HL3 Coi công ty nhƣ ngôi nhà thứ hai

3.4.2 Thiết kế mẫu nghiên cứu

Do hạn chế về thời gian và ngân sách, nghiên cứu này áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện và phi xác suất Các đối tượng tham gia phải đáp ứng các tiêu chí đã được xác định trong phần đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Để đảm bảo độ tin cậy của nghiên cứu, việc chọn cỡ mẫu thích hợp là rất cần thiết Theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất của Tabachnick và Fidell (1996), cỡ mẫu tối thiểu cho phân tích hồi quy đa biến được tính bằng công thức nP + 8*m, trong đó m là số biến độc lập Trong mô hình nghiên cứu này, với 7 biến độc lập, tối thiểu cần khảo sát 50 + 8*7 mẫu.

Để đảm bảo tính đại diện và độ chính xác của nghiên cứu, bài khảo sát đã được thực hiện trên 250 mẫu, trong đó có 200 mẫu hợp lệ Dữ liệu từ 200 bảng câu hỏi hợp lệ này đã được xử lý và phân tích để rút ra kết quả chính xác.

Chi tiết bảng câu hỏi đƣợc trình bày ở Phụ lục 4

3.4.3 Thu thập và phân tích dữ liệu

Sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0, tiến hành phân tích định lượng thông qua các bước sau:

Mẫu thu thập được sẽ được thống kê và phân loại theo các tiêu chí của doanh nghiệp như giới tính, tình trạng hôn nhân và thâm niên làm việc Ngoài ra, chúng tôi sẽ tính toán các chỉ số trung bình, giá trị lớn nhất, giá trị nhỏ nhất và độ lệch chuẩn của các câu trả lời từ các câu hỏi đã thu thập.

3.4.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), việc đánh giá độ tin cậy của thang đo là rất cần thiết Độ tin cậy chủ yếu được xác định qua tính nhất quán nội tại, phản ánh mối quan hệ giữa các biến quan sát trong cùng một thang đo Hệ số α của Cronbach's Alpha là chỉ số phổ biến nhất để đo lường độ tin cậy này.

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng hệ số Cronbach's Alpha từ 0,8 trở lên cho thấy thang đo có chất lượng tốt Tuy nhiên, theo Nguyễn Đình Thọ (2011), nếu hệ số này quá lớn (>0,95) thì có thể xảy ra hiện tượng trùng lặp, nghĩa là các biến trong thang đo không có sự khác biệt Mức từ 0,7 đến gần 0,8 được coi là có thể sử dụng Một số nhà nghiên cứu khác, như Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), đề xuất rằng Cronbach's Alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể chấp nhận trong trường hợp khái niệm đo lường là mới hoặc chưa quen thuộc với người trả lời Do đó, trong nghiên cứu này, tác giả chấp nhận mức Cronbach's Alpha từ 0,6.

Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng dưới 0,3 sẽ bị loại bỏ (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007)

3.4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Mục đích của việc rút gọn dữ liệu là nhóm các biến lại với nhau thông qua các nhân tố đại diện Trong mô hình nghiên cứu, các thang đo được tổ chức theo từng biến cụ thể trong quá trình nghiên cứu thực nghiệm Để đảm bảo tính chính xác, các nhóm nhân tố có thể được điều chỉnh, do đó cần thực hiện phân tích nhân tố EFA để xác định sự nhóm lại hợp lý.

KMO là chỉ số quan trọng để đánh giá sự phù hợp của phân tích nhân tố Khi trị số KMO nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1, cho thấy phân tích nhân tố là thích hợp Ngược lại, nếu trị số KMO dưới 0,5, điều này có thể chỉ ra rằng nhân tố không phù hợp với dữ liệu.

- Các biến có hệ số truyền tải nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại, điểm dừng khi Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Gerbing và Anderson, 1988)

- Phương pháp trích yếu tố Principal Component Analysis với phép xoay ma trận Varimax phân tích nhân tố đối với 23 biến quan sát

Phân tích T-test được thực hiện để đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố như giới tính, tình trạng hôn nhân và thâm niên làm việc đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên Nghiên cứu này giúp xác định mối liên hệ giữa các đặc điểm cá nhân và sự hài lòng nghề nghiệp, từ đó cung cấp thông tin quý giá cho các nhà quản lý trong việc cải thiện môi trường làm việc.

3.4.3.4 Phân tích tương quan Pearson

Phân tích tương quan Pearson là phương pháp đánh giá mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập, đóng vai trò quan trọng trong hồi quy Hệ số tương quan Pearson gần 1 cho thấy mối tương quan mạnh, trong khi giá trị gần 0 chỉ ra mối tương quan yếu.

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), để ước lượng trọng số hồi quy β k (k=1,…,8) trong mô hình hồi quy bội, cần sử dụng phương pháp bình phương bé nhất (OLS) Hệ số xác định R² thường được dùng để đo sự phù hợp của mô hình, với giá trị càng gần 1 thì mô hình càng thích hợp R² hiệu chỉnh, được tính từ R², phản ánh chính xác hơn mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến Đặc biệt, R² hiệu chỉnh không nhất thiết phải tăng khi thêm nhiều biến vào phương trình, do đó, sử dụng R² hiệu chỉnh để đánh giá sự phù hợp của mô hình sẽ chính xác hơn, vì nó không phóng đại mức độ phù hợp của mô hình.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Mô tả mẫu

Sau khi thu thập 200 mẫu khảo sát, chúng tôi tiến hành phân tích và mô tả các đặc điểm cá nhân của người tham gia, bao gồm giới tính, tình trạng hôn nhân và thâm niên làm việc.

Bảng 4.1: Kết quả khảo sát số lƣợng nhân viên theo giới tính

Giới tính Số lƣợng (nhân viên) Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Theo thống kê của tác giả)

Trong khảo sát với 200 nhân viên tại công ty cổ phần MISA, tỷ lệ giới tính cho thấy sự chênh lệch rõ rệt: nữ giới chiếm 33,5% và nam giới chiếm 66,5% Điều này cho thấy số lượng nhân viên nam gần gấp đôi nhân viên nữ Nguyên nhân chủ yếu là do yêu cầu công việc trong lĩnh vực kinh doanh, nơi cần kiến thức về phần mềm và thường xuyên đi công tác, gặp gỡ khách hàng ở nhiều khu vực, khiến nam giới là lựa chọn chủ yếu để đáp ứng các tiêu chí này.

Bảng 4.2: Kết quả khảo sát số lƣợng nhân viên theo tình trạng hôn nhân Tình trạng hôn nhân Số lƣợng (nhân viên) Tỷ lệ (%) Đã kết hôn 50 25

Theo bảng 4.2, phần lớn nhân viên tham gia khảo sát là những người trẻ tuổi chưa kết hôn, chiếm 75%, trong khi đó, số nhân viên đã kết hôn chỉ chiếm 25% Điều này cho thấy lực lượng lao động chủ yếu là những cá nhân trẻ, điều này có thể ảnh hưởng đến các yếu tố như động lực làm việc và sự gắn bó với công ty.

Lực lượng lao động chủ yếu của công ty là những người trong độ tuổi 18-30, chiếm hơn 90% tổng số nhân viên Hiện nay, giới trẻ có xu hướng kết hôn muộn, ưu tiên ổn định nghề nghiệp trước khi lập gia đình và chuẩn bị kỹ lưỡng cho cuộc sống hôn nhân cũng như trách nhiệm nuôi dạy con cái.

Bảng 4.3: Kết quả khảo sát số lƣợng nhân viên theo thâm niên làm việc

Thâm niên làm việc Số lƣợng (nhân viên) Tỉ lệ (%)

Từ bảng 4.3, ta thấy nhân viên tham gia khảo sát phần lớn có thâm niên từ 1 đến

Trong công ty, 47% nhân viên có thâm niên làm việc từ 1 đến 3 năm, trong khi 29,5% có thâm niên từ 3 đến 5 năm, 12,5% trên 5 năm và 11% dưới 1 năm Thống kê cho thấy lực lượng lao động chủ yếu là những người trẻ tuổi, năng động, đang tích lũy kinh nghiệm sống và tìm kiếm cơ hội phát triển nghề nghiệp.

Thống kê mô tả biến định lƣợng

4.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

Bảng 4.4 cho thấy sự đánh giá của nhân viên về các nhân tố dao động từ rất thấp đến cao Cùng một phát biểu, có nhân viên hoàn toàn không đồng ý, trong khi một số khác lại đồng ý, phản ánh sự đa dạng trong quan điểm của nhân viên.

Nhìn chung, giá trị trung bình của các biến độc lập dao động trong khoảng 2,73 – 3,53; điều này thể hiện sự đồng ý với nội dung các câu hỏi khảo sát

Bảng 4.4: Thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

Trung bình (Mean) Độ lệch chuẩn (Std Deviation)

(Nguồn: Theo tính toán của tác giả)

4.2.2.Sự hài lòng của nhân viên trong công việc

Các biến quan sát trong thang đo sự hài lòng công việc của nhân viên bao gồm HL1 (Cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại), HL2 (giới thiệu tốt về công ty với bên ngoài) và HL3 (Coi công ty như ngôi nhà thứ hai), với giá trị trung bình lần lượt là 2,86; 3,02; và 3,07 Kết quả này cho thấy nhân viên có sự đồng thuận tích cực đối với các nội dung khảo sát.

Bảng 4.5: Thống kê mô tả biến sự hài lòng của nhân viên

Trung bình (Mean) Độ lệch chuẩn (Std Deviation)

Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố (EFA) Hệ số Cronbach's Alpha giúp loại bỏ các biến không phù hợp, trong đó những biến có hệ số tương quan tổng biến nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại Thang đo sẽ được chấp nhận khi có hệ số Cronbach's Alpha đạt từ 0,6 trở lên (Bernstein, 1994).

4.3.1 Thang đo các biến độc lập

Sau khi thực hiện đánh giá độ tin cậy bằng Cronbach's Alpha, tất cả các biến liên quan đến tính chất công việc, đào tạo và thăng tiến, lương thưởng, lãnh đạo, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, và đánh giá đều đạt yêu cầu với giá trị lớn hơn 0,6 Trong đó, biến lương thưởng có độ tin cậy cao nhất với α=0,764, tiếp theo là yếu tố đào tạo và thăng tiến (α=0,724), tính chất công việc (α=0,705), đồng nghiệp (α=0,701), điều kiện làm việc (α=0,675), lãnh đạo (α=0,664), và đánh giá (α=0,622).

Hệ số tương quan biến tổng của các biến độc lập đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu đề ra

Vì thế ta tiến hành đƣa vào phân tích nhân tố EFA

Bảng 4.6: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha các biến độc lập

Giá trị Cronbach Alpha nếu biến bị loại bỏ

CV3 0,668 Đào tạo và thăng tiến 0,724

DN4 0,643 Điều kiện làm việc 0,675

4.3.1 Thang đo biến phụ thuộc

Thành phần “sự hài lòng” có hệ số Cronbach's Alpha đạt 0,786, cho thấy độ tin cậy cao Các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3, đáp ứng yêu cầu để tiến hành phân tích nhân tố tiếp theo.

Bảng 4.7: Kết quả hệ số Cronbach’s Alpha đối với biến sự hài lòng

Trung bình thang đo nếu biến này bị loại bỏ (Scale mean if item Deleted)

Phương sai thang đo nếu biến này bị loại bỏ (Variance if Item Deleted)

Tương quan tổng biến (Corrected Item-Total Correlation)

Giá trị Cronbach Alpha nếu biến này bị loại bỏ (Cronbach‟s Alpha if Item Deleted)

Kết quả phân tích nhân tố (EFA)

4.4.1 Kết quả phân tích nhân tố đối với biến độc lập

Giả thuyết H0 đặt ra là 23 biến quan sát cho 7 biến độc lập không có mối tương quan với nhau

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett từ phân tích EFA cho thấy giả thuyết bị bác bỏ với giá trị sig = 0,000 Hệ số KMO đạt 0,690, vượt mức 0,5, chứng tỏ rằng phân tích là phù hợp.

Bảng 4.8: Kiểm định KMO và Bartlett’s thang đo các biến độc lập

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0,690

Bảng 4.9: Kết quả rút gọn nhân tố biến độc lập

Eigenvalues khởi tạo (Initial Eigenvalues)

Tổng bình phương rút trích các hệ số tải nhân tố (Extraction Sums of Squared

% của phương sai (% of variance)

Từ kết quả bảng 4.9, với giá trị Eigenvalues = 1,022 (>1) nên các biến quan sát đƣợc nhóm thành 7 nhân tố

Bảng phân tích cho thấy rằng 7 nhân tố được rút ra giải thích 67,164% sự biến thiên của dữ liệu về các biến độc lập Hệ số KMO đạt 0,690, vượt qua ngưỡng 0,5, cho thấy tính phù hợp của mẫu.

Sau khi thực hiện xoay ma trận nhân tố, bảng 4.10 cho thấy 21 biến quan sát (trong tổng số 23 biến, đã loại bỏ LD2 và DT1) được phân nhóm thành 7 nhóm như ban đầu.

- Thành phần tính chất công việc gồm các biến CV1, CV2, CV3

- Thành phần đồng nghiệp gồm các biến DN1, DN2, DN3, DN4

- Thành phần đào tạo và thăng tiến gồm các biến DT2, DT3, DT4

DT1 không còn cần thiết trong quá trình đào tạo sản phẩm và kỹ năng bán hàng, vì ứng viên cho vị trí nhân viên kinh doanh tại công ty MISA đã tự trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng bán hàng cơ bản.

- Thành phần lương thưởng gồm các biến LT1, LT2, LT3

- Thành phần đánh giá gồm các biến DG1, DG2, DG3

- Thành phần điều kiện làm việc gồm các biến DK1, DK2, DK3

Thành phần lãnh đạo tại công ty MISA bao gồm các biến LD1 và LD3, trong đó LD2 đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nhân viên Tuy nhiên, lãnh đạo sẽ hạn chế sự hỗ trợ thường xuyên nhằm khuyến khích nhân viên phát huy khả năng làm việc độc lập, sáng tạo và nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề.

Hệ số truyền tải của các biến đều lớn hơn 0,5 Cho thấy, phân tích EFA có ý nghĩa thiết thực, tiến hành đƣa vào phân tích tiếp theo

Bảng 4.10: Ma trận các nhân tố độc lập sau khi xoay

4.4.2.Kết quả phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc

Giả thuyết H 0 đặt ra: 3 biến quan sát cho biến phụ thuộc sự hài lòng không có mối tương quan với nhau

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ với giá trị sig = 0,000 Hệ số KMO đạt 0,679, nằm trong khoảng 0,5 < KMO < 1, cho thấy phân tích nhân tố là phù hợp.

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett biến Sự hài lòng của nhân viên

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0,598

Với giá trị Eigenvalues đạt 2,133 (lớn hơn 1), phân tích nhân tố đã giúp nhóm ba biến quan sát liên quan đến sự hài lòng thành một nhóm, từ đó có thể đưa vào phân tích hồi quy.

Bảng 4.12: Kết quả rút gọn nhân tố biến phụ thuộc

Eigenvalues khởi tạo (Initial Eigenvalues)

Tổng bình phương rút trích các hệ số tải nhân tố (Extraction Sums of Squared

% của phương sai (% of variance)

Phân tích nhân tố chỉ ra rằng ba biến quan sát của biến phụ thuộc được nhóm lại thành một nhóm đồng nhất, với mối tương quan cao giữa các biến quan sát và biến tổng Tất cả các biến đều được giữ lại trong mô hình mà không có biến nào bị loại bỏ, cho phép tiến hành các phân tích tiếp theo.

Bảng 4.13: Ma trận nhân tố biến phụ thuộc

Phân tích tác động của đặc điểm cá nhân đến sự hài lòng công việc

❖ Kiểm định mức độ hài lòng trong công việc giữa nhân viên nam và nhân viên nữ

Kiểm định Independent-samples T-test giúp xác định sự khác biệt về mức độ hài lòng công việc giữa nhân viên nam và nữ Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), nếu giá trị sig trong kiểm định Levene's nhỏ hơn 0,05, điều này cho thấy phương sai giữa hai giới tính là khác nhau, và kết quả kiểm định t sẽ được áp dụng từ phần đó.

Khi giả định phương sai không bằng nhau, nếu giá trị sig ≥ 0,05, điều này cho thấy phương sai giữa hai giới tính không có sự khác biệt Trong trường hợp này, kết quả kiểm định t sẽ được lấy từ phần tương ứng.

“Giả định phương sai bằng nhau”

Bảng 4.14: Kiểm định mức độ hài lòng giữa nhân viên nam và nhân viên nữ

Kiểm định Levene (Levene‟s Test)

Kiểm định t-test đối với trung bình bằng nhau

(t-test for Equality of Means)

Khác biệt sai số chuẩn Độ tin cậy 95% của sự khác biệt Thấp Cao

Giả định phương sai bằng nhau

Giả định phương sai không bằng nhau

Theo như kết quả trong kiểm định Levene‟s sig = 0,280 (>0,05) nên phương sai giữa nhân viên nam và nhân viên nữ là bằng nhau

Kết quả kiểm định T-test với sig < 0,05 (sig = 0,033) cho thấy có sự khác biệt ý nghĩa về trị trung bình giữa nhân viên nam và nữ, cho thấy sự hài lòng trong công việc của họ là khác nhau Trong môi trường làm việc tại công ty MISA, nhân viên kinh doanh cần kết hợp kỹ năng, kiến thức, tinh thần và sức khỏe, điều này làm cho sự đồng nhất trong kết quả công việc giữa hai giới trở nên khó khăn do những đặc điểm riêng biệt của nam và nữ.

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, trong đó có sự khác biệt giữa nam và nữ Điều này cho thấy rằng giới tính có thể đóng vai trò quan trọng trong cảm nhận về mức độ hài lòng tại công ty.

Kiểm tra mức độ hài lòng của nhân viên dựa trên tình trạng hôn nhân cho thấy sự khác biệt giữa nhân viên đã lập gia đình và chưa lập gia đình Bảng 4.15 cung cấp thông tin chi tiết về mức độ hài lòng của hai nhóm này, cho phép phân tích và so sánh để hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của tình trạng hôn nhân đến sự hài lòng trong công việc.