TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Tổng quan nghiên cứu trong và ngoài nước
Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, nhưng trong niên luận này, tác giả sẽ tập trung vào một số công trình khoa học tiêu biểu trong lĩnh vực này do điều kiện hạn chế.
1.1.1 Các nghiên cứu nước ngoài
Trong tác phẩm "Chiến lược cạnh tranh", tác giả trình bày ba chiến lược cạnh tranh chủ yếu: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm Để đạt được lợi thế cạnh tranh và vượt trội hơn so với các đối thủ, doanh nghiệp cần chọn và theo đuổi một trong ba chiến lược này.
Theo Garry D Smith, Danny R Arnold và Boby R Bizzell (2007), phân tích môi trường kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành chiến lược và sách lược của một công ty Quá trình này giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và rủi ro sắp tới, đồng thời đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp.
Cuốn sách “Tư duy chiến lược (Lý thuyết trò chơi thực hành)” của Avinash K Dixit và Barry J Nalebuff cung cấp nhiều ví dụ minh họa cho các nguyên tắc cơ bản trong tư duy chiến lược Những tình huống đa dạng này giúp độc giả từ nhiều nghề nghiệp và tầng lớp xã hội khác nhau nhận ra những điểm quen thuộc và tìm ra mối liên hệ giữa chúng Qua đó, họ cũng sẽ hiểu cách mà các nguyên lý cơ bản tương tự có thể tạo ra nhiều chiến lược khác nhau trong các hoàn cảnh khác nhau.
1.1.2 Các nghiên cứu trong nước
Bài viết "Phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam" (2007) của tác giả Lê Ngọc Minh đã phân tích khả năng cạnh tranh của ngành dịch vụ thông tin di động thông qua một số doanh nghiệp Tác giả đã thực hiện phân tích thực trạng chung và từ đó đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho toàn ngành.
Bài viết "Chiến lược cạnh tranh của công ty TNHH Phúc Hà" của tác giả Nguyễn Thị Hồng (2015) đã phân tích các loại hình chiến lược cạnh tranh trong ngành nhựa và các công cụ cạnh tranh chủ yếu Tác giả trình bày lý thuyết về cạnh tranh, đồng thời thực hiện phân tích môi trường nội bộ của Công ty, nghiên cứu và dự báo môi trường ngành, cũng như áp dụng phân tích SWOT Dựa trên những kết quả này, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả, giúp Công ty duy trì vị thế trên thị trường.
“Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty cổ phần Hà Yến”,
Năm 2015, Ngô Anh Tuấn đã nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược, phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài của công ty Tác giả đã nhận định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà các môi trường này mang lại Từ những phân tích đó, ông đề xuất chiến lược cạnh tranh cho công ty Hà Yến nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và duy trì sự phát triển bền vững.
“Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Bắc Giang giai đoạn 2006 – 2015”,
Trong bài viết năm 2011, tác giả Nguyễn Thị Thanh đã xác định các yếu tố và chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại Qua việc phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh tại ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Bắc Giang, tác giả đã đề xuất các giải pháp đầu tư nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh cho ngân hàng này.
Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh
Trong lịch sử, hai trường phái tiêu biểu là cổ điển và hiện đại đã có những đóng góp quan trọng cho lý thuyết cạnh tranh Trường phái cổ điển tập trung vào các lý thuyết cạnh tranh cơ bản, trong khi trường phái hiện đại giới thiệu ba quan điểm tiếp cận: tiếp cận theo tổ chức ngành, tiếp cận tâm lý và tiếp cận cạnh tranh hoàn hảo Khái niệm cạnh tranh được áp dụng rộng rãi trong nhiều ngành và lĩnh vực khác nhau, với các định nghĩa đa dạng từ nhiều góc độ Mặc dù có nhiều cách diễn đạt khác nhau về cạnh tranh, vẫn có thể rút ra những nét chung quan trọng về khái niệm này.
- Thứ nhất, cạnh tranh là sự ganh đua giữa một (hoặc một nhóm ) người nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự
Mục đích của cạnh tranh là để các bên tham gia giành giật một đối tượng cụ thể, với mục tiêu cuối cùng là đạt được lợi nhuận cao.
- Thứ ba cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể có các ràng , buộc chung mà các bên tham gia phải tuân theo
- Thứ tư, các chủ thể tham gia quá trình cạnh tranh có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau
Theo giáo sư Michael Porter, chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp giữa các kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp hướng tới và các chính sách nhằm đạt được mục tiêu đó Mối quan hệ giữa mục tiêu và chính sách trong chiến lược cạnh tranh được ví như một bánh xe, với trục trung tâm là mục tiêu của doanh nghiệp Xung quanh trục này, các chính sách như nghiên cứu phát triển, sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ, marketing, tài chính và kiểm soát đều hướng về mục tiêu chung Điều này cho thấy rằng các chính sách này không thể tách rời mà phải kết nối chặt chẽ với nhau để đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp.
Chiến lược cạnh tranh là quá trình phân tích và xác định con đường phát triển cho hoạt động sản xuất kinh doanh, nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu của đơn vị Đây là một kế hoạch toàn diện, phối hợp và thống nhất, được xây dựng kỹ lưỡng để dẫn dắt doanh nghiệp Chiến lược này bao gồm việc đặt ra các mục tiêu cơ bản, lựa chọn phương tiện hành động, phân bổ nguồn lực cần thiết và xác định cơ sở để cạnh tranh Nó xoay quanh tiềm lực của doanh nghiệp, đồng thời xem xét điểm mạnh, điểm yếu của cả doanh nghiệp và đối thủ trong bối cảnh thị trường.
1.2.2 Vai trò Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược Trong đó, chiến lược cạnh tranh chính là một trong những điều cơ bản của phương pháp quản lý này Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược cạnh tranh ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò đó được thể hiện:
Chiến lược là công cụ quan trọng thể hiện các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp Mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp hướng tới trong hoạt động kinh doanh sẽ được cụ thể hóa và văn bản hóa qua chiến lược Điều này giúp các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ hướng đi và nhiệm vụ của mình, từ đó dễ dàng thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược kết hợp các mục tiêu phát triển ngắn hạn với bối cảnh dài hạn là thiết yếu trong môi trường kinh doanh hiện đại Doanh nghiệp cần linh hoạt để thích nghi, nhưng sự linh hoạt này không được làm lệch pha sự phát triển bền vững Các mục tiêu chiến lược cung cấp định hướng dài hạn cho nhà quản trị, giúp giải quyết vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ này Điều này không chỉ đảm bảo sự phát triển vững chắc mà còn làm cho các mục tiêu dài hạn trở thành nền tảng quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc thống nhất và định hướng hoạt động của doanh nghiệp Sự phân công lao động ngày càng sâu rộng dẫn đến việc các bộ phận hoạt động riêng lẻ, tuy nâng cao hiệu quả công việc nhưng lại thiếu sự liên kết tổng thể và không hướng tới mục tiêu chung Điều này có thể gây cản trở lẫn nhau và làm giảm hiệu quả tổ chức Do đó, một chiến lược rõ ràng giúp tạo ra cái nhìn toàn diện, giải quyết các vấn đề trong kinh doanh và tạo sức mạnh cộng hưởng giữa các bộ phận, từ đó hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Chiến lược là chìa khóa giúp doanh nghiệp và tổ chức nắm bắt cơ hội thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh Việc thống nhất quy trình hoạt động giúp đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược, từ đó tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực hữu hạn Do đó, doanh nghiệp cần nhanh chóng nhận diện các cơ hội trên thị trường và tận dụng tối đa khả năng hiện có để phát triển lợi thế cạnh tranh mới.
Chiến lược cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong quản trị, đặc biệt là trong quản trị kinh doanh, giúp khẳng định sự cần thiết của nó trong nền kinh tế hiện đại Do đó, việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là điều thiết yếu trong bối cảnh hiện nay.
1.2.3 Phân loại chiến lược cạnh tranh
Theo Michael Porter thì có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát là:
- Chiến lược tổng chi phí thấp
- Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược trọng tâm hóa
Bảng 1.1: Mô hình ba chiến lược tổng quát theo Michael Porter
Lợi thế chiến lược Tính độc nhất do khách hàng cảm nhận Chi phí thấp
CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA
CHIẾN LƯỢC TỔNG CHI PHÍ THẤP
Chỉ một phân đoạn cụ thể
CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM HÓA
❖ Chiến lược tổng chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp là tập hợp các hành động nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ có đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh Điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải có khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ để thu hút khách hàng.
Mục tiêu của những người theo đuổi chiến lược chi phí thấp là vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh bằng cách giảm thiểu chi phí sản xuất và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ Điều này nhằm tạo ra lợi thế chi phí đáng kể, từ đó thu hút khách hàng và chiếm lĩnh thị phần lớn hơn.
Với sự thành công của chiến lược nà , người dẫn đạo chi phí sẽy có được hai lợi thế cạnh tranh:
Chiến lược chi phí thấp cho phép doanh nghiệp cung cấp mức giá cạnh tranh hơn so với đối thủ mà vẫn duy trì lợi nhuận cao, nhờ vào chi phí sản xuất thấp hơn Khi các công ty trong ngành đồng loạt áp dụng mức giá tương tự, doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp vẫn có khả năng đạt được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Các công ty có chi phí thấp hơn sẽ có khả năng trụ vững tốt hơn trước sự gia tăng của đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhất là khi các công ty buộc phải cạnh tranh về giá.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là :
Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí có thể chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp, nhưng không thấp hơn so với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa Quyết định này cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm khi xác định rõ nhu cầu của khách hàng đối với các đặc tính mới.
Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài ( External Factor Evaluation -
Các chiến lược gia thường áp dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) để tổng hợp và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp Quá trình thực hiện ma trận EFE bao gồm năm bước chính.
1 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp
2 Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0
3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại phản ứng với yếu tố đó như thế nào Trong đó, 4: là phản ứng tốt, 3: phản ứng trên trung bình; 2: phản ứng trung bình và 1: ít phản ứng
4 Nhân tầm quan trọng của mỗ yếu tố với phân loại của nó để xác i định số điểm về tầm quan trọng
5 Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh
Mức độ quan trọng đối với ngành
Phân loại Điểm quan trọng
Liệt kê các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp
Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố càng quan trọng
1 = Doanh nghiệp ít phản ứng
2 = DN phản ứng trung bình
3 = DN phản ứng trên trung bình
Doanh nghiệp có tổng số điểm quan trọng dao động từ 1,0 đến 4,0, với 2,5 là mức trung bình Một tổng số điểm 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng hiệu quả với các cơ hội và mối đe dọa trong môi trường hiện tại Ngược lại, tổng số điểm 1,0 chỉ ra rằng chiến lược của doanh nghiệp không khai thác được cơ hội hoặc không tránh được các rủi ro.
1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong ( Internal Factor Evaluation –
Các nhà xây dựng chiến lược thường áp dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để tổng hợp và phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động nội bộ của doanh nghiệp Quy trình thực hiện ma trận IFE bao gồm năm bước cơ bản.
1 Lập danh mục các yếu tố thuộc môi trường bên trong có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp
2 Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0
3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố Trong đó, 4: là điểm mạnh lớn nhất, 3: Điểm mạnh; 2: Điểm yếu và 1: Điểm yếu lớn nhất
4 Nhân tầm quan trọng của mối yêu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về quan trọng
5 Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
Liệt kê các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng
Tổng số điểm quan trọng của một doanh nghiệp dao động từ 1,0 đến 4,0, với mức trung bình là 2,5 Một doanh nghiệp đạt điểm 4,0 cho thấy sức mạnh nội bộ, trong khi điểm 1,0 chỉ ra sự yếu kém trong nội bộ.
Nếu tổng điểm ≥ 2,5 : thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình
Nếu tổng điểm ≤ 2,5 : năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình
1.3.3 Ma trận S.W.O.T ( Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Sau khi phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp, việc xác định cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu là rất quan trọng để xây dựng định hướng và phương án chiến lược Kỹ thuật phân tích SWOT (thế mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ) được sử dụng phổ biến để hỗ trợ trong quá trình này.
SWOT là một công cụ phân tích chiến lược giúp đánh giá vị trí và định hướng của doanh nghiệp hoặc dự án kinh doanh Ma trận SWOT hỗ trợ trong việc phát triển các phương án chiến lược thông qua các bước phân tích rõ ràng.
Bước đầu tiên trong việc phân tích môi trường kinh doanh là tổng hợp kết quả từ ma trận EFE, giúp đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Dựa vào đó, cần lập danh sách xếp hạng các cơ hội và nguy cơ, xác định các thách thức theo thứ tự ưu tiên để có chiến lược phù hợp.
Bước 2 trong quá trình phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp là tổng hợp kết quả nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu Việc sử dụng ma trận IFE giúp đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp, từ đó làm nổi bật các điểm mạnh và điểm yếu một cách rõ ràng.
Bước 3: Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT
Bảng 1.4: Ma trận SWOT Môi trường nội bộ DN
Môi trường bên ngoài DN
Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Liệt kê những cơ hội quan trọng nhất từ phân tích môi trường bên ngoài DN
Các kết hợp chiến lược SO
Tận dụng thế mạnh của
DN để khai thác các cơ hội trong môi trường kinh doanh bên ngoài
Các kết hợp chiến lược WO
Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong DN
Liệt kê những nguy cơ quan trọng nhất từ phân tích môi trường bên ngoài DN
Các kết hợp chiến lược ST
Tận dụng điểm mạnh bên trong DN nhằm giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài
Các kết hợp chiến lược WT
Là những chiến lược mang tính phòng thủ, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài
Doanh nghiệp không chỉ nên theo đuổi cơ hội tốt nhất mà còn cần xây dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách phân tích sự phù hợp giữa điểm mạnh và các cơ hội sắp tới Để phát triển chiến lược hiệu quả, việc áp dụng phân tích SWOT là rất quan trọng, bao gồm việc tổng hợp đánh giá về cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu, từ đó kết hợp các yếu tố này thành các phương án chiến lược hợp lý.
Có 4 nhóm phương án chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT:
Chiến lược S – O tập trung vào việc sử dụng các điểm mạnh để tận dụng những cơ hội sẵn có Trong khi đó, chiến lược W – O nhằm khắc phục các điểm yếu nhằm khai thác cơ hội Chiến lược S – T sử dụng điểm mạnh để đối phó với các nguy cơ, trong khi chiến lược W – T tập trung vào việc khắc phục điểm yếu để giảm thiểu nguy cơ.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA NESTLE ĐỐI VỚI SẢN PH M NESCAFE TẨ ẠI
3.1 Gi i thi u v công ty Nestle Vi t Nam ớ ệ ề ệ
3.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n ể
Nestlé Việt Nam là thành viên của tập đoàn Nestlé hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm, với văn phòng kinh doanh đầu tiên được thành lập tại Sài Gòn vào năm 1916 Năm 1972, công ty xây dựng nhà máy sữa bột Dielac cho trẻ sơ sinh, bắt đầu hoạt động vào năm 1975 và hiện nay do Vinamilk quản lý Từ năm 1990, Nestlé đã thúc đẩy các hoạt động tại Việt Nam thông qua việc mở văn phòng đại diện tại TP HCM vào năm 1993 Năm 1995, công ty TNHH Nestlé Việt Nam được thành lập, với nhà máy đặt tại KCN Biên Hòa 2, Đồng Nai.
Năm 1996: thành l p công ty TNHH S n Ph m S a Nestle Vi t Nam ậ ả ẩ ữ ệ
Năm 2001, hai công ty đã được sáp nhập để thành lập công ty TNHH Nestlé Việt Nam theo giấy phép 1152/GPDC10-BKH-ấ KCN ĐN, với văn phòng chính đặt tại 41 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1, TP.HCM Đến năm 2009, công ty đã chuyển trụ sở chính về Etown.
Năm 2013: khánh thành Nhà máy Nestlé Trị An chuyên sản xuất NESCAFÉ
Năm 2018: khánh thành Dây chuyền sản xuất viên nén NESCAFÉ Dolce Gusto t i Nhà máy Tr ạ ịAn
Tính đến nay, Nestlé đang điều hành 6 nhà máy và hơn 2812 nhân viên trên toàn qu c, v i tố ớ ổng vốn đầu tư hơn 600 triệu USD tính đến hết năm
2019 Với hơn 120 nhà phân phối, 40 kênh tiêu thụ trực ti p c a Nestle trên ế ủ khắp các tỉnh thành, s n ph m c a Nestle có m t trên ph m vi c ả ẩ ủ ặ ạ ả nước
Nescafe là sản phẩm cà phê hòa tan chủ lực của công ty, bao gồm hai loại chính: cà phê đen hòa tan và cà phê sữa hòa tan, với nhiều công thức pha chế và hương vị đa dạng Sản phẩm này được sản xuất theo công nghệ hiện đại của Châu Âu, sử dụng 100% nguyên liệu cà phê chất lượng cao, mang đến hương vị phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng trong nước và quốc tế.
3.1.2 Kết qu s n xu t kinh doanh ả ả ấ
Trong những năm qua, tình hình sản xuất kinh doanh của Nestlé Việt Nam đã đạt được nhiều thành công ấn tượng, với doanh thu cao từ các sản phẩm chủ lực như Nescafe, Maggi, Milo và Lavie Trung bình hàng năm, sản lượng tiêu thụ đạt trên 2 tỷ đơn vị, trong đó lượng hàng bán ra tại thị trường Châu Âu thường cao hơn so với khu vực Châu Á - Thái Bình Dương.
