PHẦN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp đều phải thừa nhận vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực. Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ. Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình. Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên hăng say làm việc hết mình với năng suất và hiệu quả cao. Điều này đỏi hỏi vấn đề tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời. Trong những năm vừa qua, Công ty cổ phần tu tạo và phát triển nhà đã có nhiều cố gắng trong tạo động lực lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực của công ty hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay nó vẫn là một vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết được đặt ra cho ban lãnh đạo công ty. Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên, tác giả đã lựa chọn đề tài nghiên cứu luận văn “Động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần tu tạo và phát triển nhà”. 2.Đối tương và phạm vi nghiên cứu 2.1 Đối tượng nghiên cứu Về đối tượng nghiên cứu:Động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà . 2.2 Phạm vi nghiên cứu về không gian Về không gian: là Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà . 2.3Phạm vi nghiên cứu về thời gian -Về thời gian: là thời gian thực hiện hoạt động nghiên cứu dữ liệu năm 2020 3.Mục tiêu nghiên cứu -Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là tìm ra giải pháp để hoàn thiện động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà. -Nhiệm vụ nghiên cứu: Để đạt được mục tiêu trên, luận văn có những nhiệm vụ nghiên cứu sau: Hệ thống hóa lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp Phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà. Từ đó chỉ ra được ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân trong việc tạo động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện việc tạo động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà. 4.Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nguồn dữ lệu thứ cấp, thực hiện phân tích dựa trên các tài liệu của Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà (bao gồm: tài liệu tài chính và tài liệu phi tài chính). 4.1Quy trình nghiên cứu Quy trình nghiên cứu bao gồm các bước sau: Bước 1. Quan sát và định hình: từ các quan sát ban đầu để phán đoán liệu có mối quan hệ giữa các nhân tố hay không, hoặc đọc các tài liệu để xem đã có ai trước đó đã nghiên cứu về vấn đề này hay chưa, họ còn chưa giải quyết được vấn đề gì. Bước 2. Định nghĩa: mô tả chi tiết các khái niệm động lực là gì? Động lực làm việc là gì? Nhân viên kinh doanh là gì? Bước 3. Thu thập dữ liệu: bao gồm xác định tổng thể và mẫu mình sẽ lấy ở tổng thể đó. Ví dụ: danh sách nhân viên kinh doanh, các tiêu chí đánh giá động lực làm việc, các thang điểm đánh giá và xếp loại... Các công cụ phải tốt, chính xác, tin cậy nếu không nghiên cứu sẽ đưa ra kết luận sai lầm. Bước 4. Phân tích dữ liệu: tổng hợp dữ liệu, làm sạch, chia thành các nhóm khác nhau để rút ra kết luận. Bước 5. Diễn giải dữ liệu: diễn giải thông qua bảng, hình ảnh, và sau đó mô tả bằng văn viết. Bước 6. Kết luận, hướng nghiên cứu sau nếu cần. 4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu - Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài liệu tham khảo, sách, luận án, các bài báo, trang web… về vấn đề tạo động lực lao động trong doanh nghiệp và trong Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà. Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà. Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được. Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà. - Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Phương pháp quan sát + Quan sát là phương pháp thu thập dữ liệu bằng cách ghi lại có kiểm soát các sự kiện hoặc các hành vi ứng xử của con người. Phương pháp thu thập dữ liệu này thường được dùng kết hợp với các phương pháp khác để kiểm tra chéo độ chính xác của dữ liệu thu thập. Có thể chia ra: + Quan sát trực tiếp và quan sát gián tiếp: + Quan sát ngụy trang và quan sát công khai: Phương pháp phỏng vấn sâu + Khi thực hiện phương pháp thu thập dữ liệu qua phỏng vấn cá nhân trực tiếp, nhân viên điều tra đến gặp trực tiếp đối tượng được điều tra để phỏng vấn theo một bảng câu hỏi đã soạn sẵn. Áp dụng khi hiện tượng nghiên cứu phức tạp, cần phải thu thập nhiều dữ liệu; khi muốn thăm dò ý kiến đối tượng qua các câu hỏi ngắn gọn và có thể trả lời nhanh được,… + Mục đích : buổi phỏng vấn nhằm đưa ra được các tiêu chí đánh giá về động lực làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra kết luận về thực trạng động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại doanh nghiệp. Sau đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển thực trạng trên. + Đối tượng phỏng vấn : Toàn bộ nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà, ngoài ra sẽ phỏng vấn thêm một số lãnh đạo của công tu như: trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng nhân sự, giám đốc … để có nhìn tổng quan hơn về thực trạng động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công ty. + Số lượng phỏng vấn: Toàn bộ nhân viên kinh doanh tại công ty dao động 20-30 nhân sự và thêm 5-10 nhân sự là lãnh đạo và các trưởng phòng hiện đang làm việc tại công ty. Phương pháp điều tra xã hội học + Mục đích : cách thu thập thông tin từ nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp thông qua các phiếu hỏi, bảng hỏi (ankét) giúp cho việc nhìn nhận, đánh giá về vấn đề tạo động lực cho nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp có số liệu rõ ràng và cụ thể. + Đối tượng: Toàn bộ nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà, ngoài ra sẽ phỏng vấn thêm một số lãnh đạo của công tu như: trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng nhân sự, giám đốc … để có nhìn tổng quan hơn về thực trạng động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công ty. + Quy mô : Toàn bộ nhân viên kinh doanh tại doanh nghiệp. + Phương pháp tiến hành: phương pháp phỏng vấn, phương pháp điều tra bằng bảng hỏi Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi (phương pháp anket) là một phương pháp phỏng vấn viết, được thực hiện cùng một lúc với nhiều người theo một bảng hỏi in sẵn. Người được hỏi trả lời ý kiến của mình bằng cách đánh dấu vào các ô tương ứng theo một quy ước nào đó. Phương pháp phỏng vấn là phương pháp phỏng vấn đối đáp trực tiếp , được phỏng vấn từng người một với mẫu câu hỏi có sẵn sẽ được người phỏng vấn chọn để người phỏng vấn trả lời. Người được hỏi trả lồi ý kiến của mình bằng cách đối đáp và cuộc phỏng vấn sẽ được ghi âm lại để người phỏng vấn có đánh giá theo tiêu chí nhất định. + Thiết kế mẫu điều tra : Thiết kế mẫu điều tra bảng hỏi khoảng 15-20 câu và mẫu câu hỏi để phỏng vấn trực tiếp từ 5-10 câu. + Phát và thu về phiếu điều tra: Toàn bộ mẫu điều tra bằng bảng hỏi được thu đề và đánh giá dựa trên các tiêu chí có sẵn đã đề ra. Mẫu điều tra bằng phỏng vấn trực tiếp sẽ được người phỏng vấn đánh giá dựa trên các tiêu chí đã đề ra trên tinh thần khách quan nhất. 4.3 Phân tích dữ liệu Quy trình phân tích dữ liệu: - Đặt vấn đề động lực làm việc của nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp. - Thu thập dữ liệu trong doanh nghiệp. - Phân tích dữ liệu: phân tích dữ liệu là quá trình chọn lọc dữ liệu, rồi sau đó tìm kiếm, thu thập thông tin quan trọng và tổng hợp số liệu dựa trên số lượng lớn các thông tin hỗn độn. - Sử dụng các công cụ phân tích: excel, SAS… - Trình bày kết quả. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn được kết cấu thành 03 chương, gồm : Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp Chương 2. Thực trạng tạo động lực của nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà Chương 3. Giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Các khái niệm liên quan đến tạo động lực nhân viên kinh doanh
1.1.1 Động lực, nhu cầu, lợi ích động cơ Động lực là tất cả những cái gì thôi thúc con người, tác động lên con người thúc đẩy con người hoạt động Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy họ sẽ nỗ lực hết sức để đạt được những mong muốn, mục đích của mình
Nhu cầu của con người là những đòi hỏi và mong ước phát sinh từ nhiều nguyên nhân khác nhau, bao gồm tâm lý và xã hội Khi con người cảm thấy thiếu thốn hoặc không thỏa mãn với một điều gì đó, trạng thái tâm lý này sẽ kích thích họ hành động để đạt được những mong muốn của mình.
Lợi ích phản ánh mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong các điều kiện cụ thể, được thể hiện rõ ràng trước, trong và sau quá trình lao động Khi mức độ thỏa mãn nhu cầu tăng lên, lợi ích cũng sẽ cao hơn, và ngược lại.
Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách và biện pháp nhằm khuyến khích nhân viên kinh doanh (NVKD) làm việc tự nguyện, hăng say và hiệu quả Các hoạt động này do tổ chức, doanh nghiệp thực hiện để nâng cao động lực làm việc của NVKD, từ đó cải thiện hiệu suất công việc.
Các học thuyết về tạo động lực nhân viên kinh doanh
1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
1.2.3 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg
1.2.4 Học thuyết công bằng của Stacy Adam
1.3 Các nội dung cơ bản của tạo động lực NVKD trong doanh nghiệp
1.3.1 Xác định mục tiêu tạo động lực NVKD
Mỗi tổ chức đều có những mục tiêu riêng, đóng vai trò là đích đến cho các hoạt động của mình Khi nhân viên kinh doanh (NVKD) hiểu rõ những mục tiêu này, họ sẽ dễ dàng xác định phương hướng và mục đích công việc của bản thân Điều này giúp NVKD nhận thức được giá trị của công việc mình thực hiện và những đóng góp của họ cho sự phát triển của tổ chức.
1.3.2 Xác định nhu cầu của NVKD
Mục tiêu chính của việc nghiên cứu nhu cầu của nhân viên kinh doanh (NVKD) là đánh giá mức độ hài lòng, khát khao và nguyện vọng của họ Nghiên cứu này không chỉ giúp đo lường sự hài lòng mà còn phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp Dữ liệu thu thập từ khảo sát nhu cầu của NVKD cung cấp cái nhìn sâu sắc về thái độ và ý kiến của họ, từ đó hỗ trợ các nhà quản trị trong việc đưa ra các quyết định điều hành hợp lý Việc hiểu rõ nhu cầu của NVKD mang lại nhiều lợi ích, đồng thời giải thích lý do tại sao việc tạo động lực cho NVKD cần phải dựa trên việc nghiên cứu nhu cầu của họ.
1.3.3 Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của NVKD
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động
Để nâng cao hiệu quả công việc, cần tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ Việc tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc là rất quan trọng Đồng thời, cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc và thiết kế môi trường làm việc hợp lý cũng góp phần nâng cao năng suất lao động.
- Các biện pháp tạo động lực lao động: Kích thích vật chất qua tiền lương, tiền thưởng, chế độ đãi ngộ : BHXH, BHYT, tiền ăn ca, tiền trợ cấp…
1.3.4 Đánh giá và tăng cường các biện pháp tạo động lực NVKD trong doanh nghiệp
Sau khi tạo động lực cho nhân viên kinh doanh bằng cách thỏa mãn nhu cầu của họ, cần tiến hành đo lường và đánh giá mức độ hài lòng để có những điều chỉnh kịp thời Việc này giúp duy trì và tăng cường động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh, đảm bảo hiệu quả công việc.
1.4 Tiêu chí đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực của NVKD trong doanh nghiệp
- Kết quả thực hiện công việc
- Thái độ làm việc của NVKH
- Ý thức chấp hành kỷ luật
- Mức độ gắn bó của NVKD với tổ chức
- Sự hài lòng của NVKD
- Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động : Mục tiêu của cá nhân, hệ thống nhu cầu của cá nhân, năng lực khả năng của NVKD
Các yếu tố từ phía doanh nghiệp bao gồm phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách này, cùng với cơ sở vật chất kỹ thuật Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và nâng cao năng suất lao động.
1.5 Kinh nghiệm tạo động lực NVKD của một số doanh nghiệp và bài học cho doanh nghiệp
1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút ra
Nghiên cứu tạo động lực cho nhân viên kinh doanh (NVKD) trong doanh nghiệp là rất quan trọng để đánh giá thực trạng và tiềm năng nguồn nhân lực Chương 1 của luận văn hệ thống hóa lý luận về tạo động lực lao động, bao gồm các nội dung và biện pháp liên quan Khái niệm tạo động lực cho NVKD được định nghĩa là hệ thống chính sách và biện pháp nhằm kích thích NVKD làm việc một cách tự nguyện, hăng say và hiệu quả Các hoạt động này do tổ chức thực hiện nhằm nâng cao động lực làm việc của NVKD.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC NVKD TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TU TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ
2.1 Tổng quan chung về Công ty cổ phẩn Tu tạo và Phát triển Nhà
2.1.1 Khái quát về Công ty
- Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà.
- Địa chỉ trụ sở chính: 28 Phố Trần Nhật Duật, Phường Đồng Xuân, Quận Hoàn Kiếm, Thành Phố Hà Nội, Việt Nam.
- Ngày bắt đầu thành lập:06/06/2006
- Tên người đại diện theo pháp luật : Phạm Đức Hạnh
Ngành xây dựng nhà ở bao gồm nhiều lĩnh vực như xây dựng và lắp đặt công trình công cộng, nhà ở, công trình dân dụng và công nghiệp Ngoài ra, chúng tôi còn thực hiện các dự án giao thông đường bộ, thủy lợi, điện nước, hạ tầng kỹ thuật, cũng như các công trình thể dục thể thao và vui chơi giải trí Đặc biệt, chúng tôi chuyên thi công lắp đặt đường dây và trạm biến áp với công suất lên đến 35 KVA.
2.1.2 Nguồn lực xây dựng và phát triển công ty cổ phần tu tạo và phát triển nhà
Công ty CP Tu Tạo và Phát Triển Nhà, thuộc Tổng công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội, là một doanh nghiệp hạng I Công ty được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần theo Quyết định số 1790/QĐ.
UB ngày 10 tháng 4 năm 2006 của UBND Thành phố Hà Nội.
Công ty chúng tôi, tiền thân là Công ty sửa chữa nhà cửa Hà Nội, được thành lập vào năm 1960 theo quyết định của UBND Thành phố Hà Nội Đến năm 1991, công ty đã đổi tên thành Công ty Tu tạo và Phát triển nhà, và tiếp tục phát triển mạnh mẽ với quyết định thành lập mới vào năm 1993 Sau 50 năm hình thành và phát triển, chúng tôi tự hào là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng và quản lý đầu tư dự án tại Tổng công ty và thành phố Hà Nội.
Chúng tôi sở hữu đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp với trình độ nghiệp vụ cao, bao gồm 40 cán bộ chủ chốt và 252 cán bộ kỹ thuật cùng cử nhân kinh tế, tất cả đều có trình độ đại học và sau đại học Đội ngũ của chúng tôi hoạt động trong các lĩnh vực như xây dựng, kiến trúc và kinh tế.
Chúng tôi không chỉ sở hữu nguồn nhân lực có trình độ cao mà còn đầu tư vào các thiết bị máy móc hiện đại phục vụ thi công, bao gồm cần cẩu tháp, trạm trộn bê tông, thang lồng, vận thăng và cừ lasen Đặc biệt, từ tháng 9 năm 2004, công ty chúng tôi đã được cấp chứng chỉ điều hành và quản lý chất lượng dự án theo tiêu chuẩn ISO 9000 – 2001.
2.1.3 Sơ đồ tổ chức và đặc điểm NVKD tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà
Doanh nghiệp có nhiều công ty con và chi nhánh trải rộng khắp các tỉnh thành trong nước, dẫn đến việc phân bổ nhân viên kinh doanh (NVKD) đồng đều giữa các chi nhánh và công ty con.
Theo sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp, bộ phận nhân viên kinh doanh (NVKD) bao gồm các công ty chi nhánh, xí nghiệp, xưởng và trung tâm liên quan Đội ngũ NVKD sẽ được phân bố rộng rãi trong các bộ phận, với sự tập trung cao nhất tại công ty cổ phần tu tạo và phát triển nhà có trụ sở tại Hà Nội.
2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực NVKD tại Công ty Cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà
2.2.1 Xác định mục tiêu tạo động lực
Ban lãnh đạo sẽ thảo luận và xác định các mục tiêu, kế hoạch cho năm, quý, tháng cho từng đơn vị và phòng ban Các giám đốc và trưởng phòng sẽ nhận nhiệm vụ xây dựng chi tiết các mục tiêu và kế hoạch cho đơn vị của mình Họ cũng có trách nhiệm truyền đạt các mục tiêu chung của Công ty cũng như các kế hoạch riêng của phòng ban đến nhân viên.
2.2.2 Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn nhu cầu của NVKD tại công ty
Mỗi cá nhân có nhu cầu vật chất và tinh thần khác nhau, dẫn đến động lực lao động cũng không giống nhau Một số người coi trọng tiền lương và thưởng khi tham gia tổ chức, trong khi những người khác lại tìm kiếm cơ hội khẳng định bản thân.
2.2.3 Xác định nhiệm vụ và tạo điều kiện để NVKD hoàn thành nhiệm vụ
Tiêu chí đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực của NVKD trong
- Kết quả thực hiện công việc
- Thái độ làm việc của NVKH
- Ý thức chấp hành kỷ luật
- Mức độ gắn bó của NVKD với tổ chức
- Sự hài lòng của NVKD
- Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động : Mục tiêu của cá nhân, hệ thống nhu cầu của cá nhân, năng lực khả năng của NVKD
Các yếu tố từ phía doanh nghiệp bao gồm phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách này, cùng với cơ sở vật chất kỹ thuật Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành môi trường làm việc và ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên.
1.5 Kinh nghiệm tạo động lực NVKD của một số doanh nghiệp và bài học cho doanh nghiệp
1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút ra
Nghiên cứu về động lực của nhân viên kinh doanh (NVKD) trong doanh nghiệp rất quan trọng để đánh giá thực trạng và tiềm năng nguồn nhân lực Chương 1 của luận văn hệ thống hóa lý luận liên quan đến tạo động lực lao động, bao gồm các nội dung và biện pháp kích thích NVKD Khái niệm chính được sử dụng là tạo động lực cho NVKD thông qua hệ thống chính sách và biện pháp nhằm khuyến khích họ làm việc tự nguyện, hăng say và hiệu quả Tất cả các hoạt động và biện pháp của doanh nghiệp đều hướng tới việc nâng cao động lực làm việc của NVKD.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC NVKD TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TU TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ
2.1 Tổng quan chung về Công ty cổ phẩn Tu tạo và Phát triển Nhà
2.1.1 Khái quát về Công ty
- Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà.
- Địa chỉ trụ sở chính: 28 Phố Trần Nhật Duật, Phường Đồng Xuân, Quận Hoàn Kiếm, Thành Phố Hà Nội, Việt Nam.
- Ngày bắt đầu thành lập:06/06/2006
- Tên người đại diện theo pháp luật : Phạm Đức Hạnh
Ngành xây dựng chính của chúng tôi tập trung vào việc xây dựng nhà ở và các công trình công cộng Chúng tôi chuyên lắp đặt và thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông đường bộ, thủy lợi, cũng như các hạng mục liên quan đến điện và nước Ngoài ra, chúng tôi còn đảm nhận xây dựng hạ tầng kỹ thuật và các công trình thể dục thể thao, vui chơi giải trí, bao gồm cả thi công đường dây và trạm biến áp đến 35 KVA.
2.1.2 Nguồn lực xây dựng và phát triển công ty cổ phần tu tạo và phát triển nhà
Công ty CP Tu Tạo và Phát Triển Nhà, trực thuộc Tổng công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội, là một doanh nghiệp hạng I Công ty được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần theo Quyết định số 1790/QĐ.
UB ngày 10 tháng 4 năm 2006 của UBND Thành phố Hà Nội.
Công ty chúng tôi, tiền thân là Công ty sửa chữa nhà cửa Hà Nội, được thành lập vào năm 1960 theo quyết định của UBND Thành phố Hà Nội Đến năm 1991, công ty đổi tên thành Công ty Tu tạo và Phát triển nhà và chính thức hoạt động dưới tên gọi này từ năm 1993 Với 50 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng và quản lý đầu tư dự án, chúng tôi tự hào là một trong những công ty hàng đầu tại Tổng công ty và thành phố Hà Nội.
Chúng tôi sở hữu đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp với 40 cán bộ chủ chốt và 252 cán bộ kỹ thuật, cử nhân kinh tế có trình độ đại học và sau đại học, chuyên sâu trong các lĩnh vực như xây dựng, kiến trúc và kinh tế.
Chúng tôi không chỉ sở hữu nguồn nhân lực có trình độ cao mà còn đầu tư vào các thiết bị máy móc hiện đại như cần cẩu tháp, trạm trộn bê tông, thang lồng, vận thăng và cừ lasen để phục vụ thi công Đặc biệt, từ tháng 9 năm 2004, công ty chúng tôi đã được cấp chứng chỉ quản lý và điều hành chất lượng dự án theo tiêu chuẩn ISO 9000 – 2001.
2.1.3 Sơ đồ tổ chức và đặc điểm NVKD tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà
Doanh nghiệp sở hữu nhiều công ty con và chi nhánh trải rộng khắp các tỉnh thành trong nước, do đó, đặc điểm nhân viên kinh doanh (NVKD) cũng được phân bổ đồng đều giữa các chi nhánh và công ty con.
Bộ phận nhân viên kinh doanh (NVKD) trong doanh nghiệp được phân bổ tại các công ty chi nhánh, xí nghiệp, xưởng và trung tâm liên quan Đội ngũ NVKD sẽ được trải rộng khắp các bộ phận, với sự tập trung chủ yếu tại Công ty Cổ phần Tư tạo và Phát triển Nhà có trụ sở tại Hà Nội.
2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực NVKD tại Công ty Cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà
2.2.1 Xác định mục tiêu tạo động lực
Ban lãnh đạo sẽ thảo luận và xác định các mục tiêu, kế hoạch cho năm, quý, tháng cho từng đơn vị và phòng ban Các giám đốc và trưởng phòng sẽ nhận nhiệm vụ xây dựng chi tiết các mục tiêu và kế hoạch cho đơn vị của mình, đồng thời phổ biến các mục tiêu chung của toàn Công ty cũng như các kế hoạch riêng đến nhân viên.
2.2.2 Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn nhu cầu của NVKD tại công ty
Mỗi cá nhân có những nhu cầu vật chất và tinh thần khác nhau, dẫn đến động lực lao động không giống nhau Một số người coi trọng tiền lương và tiền thưởng, trong khi người khác lại ưu tiên cơ hội khẳng định bản thân Điều này cho thấy sự đa dạng trong động lực làm việc của từng cá nhân trong tổ chức.
2.2.3 Xác định nhiệm vụ và tạo điều kiện để NVKD hoàn thành nhiệm vụ
Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc cho nhân viên kinh doanh là những bước cơ bản trong phân tích công việc Phân tích công việc là một khái niệm còn mới mẻ ở các nước đang phát triển, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp trẻ như công ty hiện nay.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho gười lao động hoàn thành nhiệm vụ
+ Công tác tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lao động
2.2.4 Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của NVKD
2.3 Một số phương pháp tạo động lực tại Công ty Cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà
Công ty đang áp dụng hai hệ thống tiền lương nhằm tạo động lực cho nhân viên, bao gồm tiền lương thực tế hàng tháng (lương năng suất hoặc lương hoa hồng) và tiền lương làm cơ sở để đóng bảo hiểm xã hội Hệ thống này không chỉ đảm bảo quyền lợi cho nhân viên trong các ngày nghỉ lễ, tết, phép năm mà còn giúp họ hưởng chế độ bảo hiểm xã hội một cách đầy đủ.
Tiền thưởng không chỉ là nguồn thu nhập bổ sung cho nhân viên kinh doanh mà còn thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với đời sống vật chất và tinh thần của họ Qua đó, tiền thưởng góp phần tạo động lực, đồng thời thể hiện sự chia sẻ thành công của tổ chức với toàn bộ nhân viên.
Ngoài ra, tiền thưởng chính là sự công nhận những thành tích, biểu dương những thành quả của NVKD
- Thưởng hoàn thành kế hoạch 6 tháng, 1 năm
- Thưởng các danh hiệu thi đua, đột xuất…
Công ty Cổ phần tu tạo và phát triển nhà đã thực hiện công tác tạo động lực một cách hiệu quả, góp phần tích cực vào hiệu suất làm việc của nhân viên kinh doanh.
2.4.2 Những tồn tại, hạn chế
Qua việc nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho NVKD tại Công ty
Tổng quan chung về Công ty cổ phẩn Tu tạo và Phát triển Nhà
2.1.1 Khái quát về Công ty
- Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà.
- Địa chỉ trụ sở chính: 28 Phố Trần Nhật Duật, Phường Đồng Xuân, Quận Hoàn Kiếm, Thành Phố Hà Nội, Việt Nam.
- Ngày bắt đầu thành lập:06/06/2006
- Tên người đại diện theo pháp luật : Phạm Đức Hạnh
Ngành xây dựng nhà ở bao gồm việc lắp đặt và xây dựng các công trình công cộng, nhà ở, công trình dân dụng và công nghiệp, giao thông đường bộ, thủy lợi, cũng như các công trình điện, nước và hạ tầng kỹ thuật Ngoài ra, ngành còn thực hiện thi công các công trình thể dục thể thao và vui chơi giải trí, cùng với việc lắp đặt đường dây và trạm biến áp có công suất lên đến 35 KVA.
2.1.2 Nguồn lực xây dựng và phát triển công ty cổ phần tu tạo và phát triển nhà
Công ty CP Tu Tạo và Phát Triển Nhà, thuộc Tổng công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội, là một doanh nghiệp hạng I Công ty được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần theo Quyết định số 1790/QĐ.
UB ngày 10 tháng 4 năm 2006 của UBND Thành phố Hà Nội.
Công ty chúng tôi, tiền thân là Công ty sửa chữa nhà cửa Hà Nội, được thành lập vào năm 1960 theo quyết định của UBND Thành phố Hà Nội Đến năm 1991, công ty đã đổi tên thành Công ty Tu tạo và Phát triển nhà, và chính thức được thành lập theo quyết định vào năm 1993 Sau 50 năm phát triển, chúng tôi tự hào là một trong những công ty hàng đầu trong Tổng công ty và thành phố về lĩnh vực xây dựng và quản lý đầu tư dự án.
Chúng tôi tự hào sở hữu đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp với 40 cán bộ chủ chốt và 252 cán bộ kỹ thuật cùng cử nhân kinh tế, tất cả đều có trình độ đại học và trên đại học Đội ngũ của chúng tôi hoạt động trong các lĩnh vực xây dựng, kiến trúc và kinh tế, đảm bảo mang đến dịch vụ chất lượng cao.
Chúng tôi không chỉ sở hữu đội ngũ nhân lực có trình độ cao mà còn đầu tư vào các thiết bị thi công hiện đại như cần cẩu tháp, trạm trộn bê tông, thang lồng, vận thăng và cừ lasen Đặc biệt, từ tháng 9 năm 2004, công ty chúng tôi đã được cấp chứng chỉ quản lý chất lượng dự án và công trình theo tiêu chuẩn ISO 9000 – 2001.
2.1.3 Sơ đồ tổ chức và đặc điểm NVKD tại Công ty cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà
Doanh nghiệp có nhiều công ty con và chi nhánh trải rộng khắp các tỉnh thành trong nước, vì vậy, đặc điểm nhân viên kinh doanh (NVKD) cũng được phân bổ đồng đều giữa các chi nhánh và công ty con.
Theo sơ đồ tổ chức doanh nghiệp, bộ phận nhân viên kinh doanh (NVKD) sẽ được phân bố tại các công ty chi nhánh, xí nghiệp, xưởng và trung tâm liên quan Đội ngũ nhân viên kinh doanh sẽ được phân tán rộng rãi trong các bộ phận, với sự tập trung chủ yếu tại Công ty Cổ phần Tu tạo và Phát triển Nhà có trụ sở tại Hà Nội.
Phân tích thực trạng tạo động lực NVKD tại Công ty Cổ phần tu tạo và phát triển nhà
2.2.1 Xác định mục tiêu tạo động lực
Ban lãnh đạo sẽ thảo luận và xác định các mục tiêu cùng kế hoạch cho năm, quý và tháng cho từng đơn vị và phòng ban Các giám đốc và trưởng phòng sẽ nhận thông tin này để xây dựng chi tiết các mục tiêu và kế hoạch cho đơn vị của mình Họ cũng có trách nhiệm truyền đạt các mục tiêu chung của toàn Công ty cũng như các kế hoạch riêng của đơn vị đến nhân viên.
2.2.2 Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn nhu cầu của NVKD tại công ty
Mỗi cá nhân có nhu cầu vật chất và tinh thần khác nhau, dẫn đến động lực lao động không giống nhau Một số người coi tiền lương và thưởng là yếu tố quan trọng nhất khi gia nhập tổ chức, trong khi những người khác lại ưu tiên cơ hội khẳng định bản thân.
2.2.3 Xác định nhiệm vụ và tạo điều kiện để NVKD hoàn thành nhiệm vụ
Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên kinh doanh là những yếu tố cơ bản trong phân tích công việc Phân tích công việc là khái niệm còn mới mẻ đối với các nước đang phát triển, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp non trẻ như Công ty hiện nay.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho gười lao động hoàn thành nhiệm vụ
+ Công tác tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lao động
2.2.4 Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của NVKD
Một số phương pháp tạo động lực tại Công ty Cổ phần tu tạo và phát triển nhà
Công ty đang áp dụng hai hệ thống tiền lương nhằm tạo động lực cho nhân viên, bao gồm tiền lương thực tế hàng tháng dựa trên năng suất hoặc hoa hồng và tiền lương làm cơ sở để đóng bảo hiểm xã hội Hệ thống này cũng tính lương cho các ngày nghỉ lễ, tết, phép năm và đảm bảo quyền lợi cho người lao động thông qua chế độ bảo hiểm xã hội.
Tiền thưởng không chỉ là nguồn thu nhập bổ sung cho nhân viên kinh doanh (NVKD) mà còn phản ánh sự quan tâm của lãnh đạo đối với đời sống vật chất và tinh thần của họ Điều này thể hiện sự chia sẻ thành công của tổ chức với tất cả NVKD, từ đó tạo động lực làm việc hiệu quả hơn.
Ngoài ra, tiền thưởng chính là sự công nhận những thành tích, biểu dương những thành quả của NVKD
- Thưởng hoàn thành kế hoạch 6 tháng, 1 năm
- Thưởng các danh hiệu thi đua, đột xuất…