M ục tiêu
Tiểu luận này nghiên cứu hệ thống lý thuyết về xây dựng và lựa chọn chiến lược cấp công ty, nhằm áp dụng vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm sữa cho công ty Vinamilk đến năm 2020.
Đố i tư ợng và phạm vi đề tài
Đối tượng nghiên cứu là chiến lược cấp công ty của Vinamilk, với phạm vi tập trung vào việc phân tích dữ liệu và thông tin từ môi trường nội bộ và bên ngoài liên quan đến Vinamilk từ năm 2008 đến nay Mục tiêu là hoạch định chiến lược phát triển cho công ty đến năm 2020.
Phương pháp thực hiện
Sử dụng phương pháp thu thập, thống kê, tổng hợp và phân tích dữ liệu Kèm theo đó là phương pháp phân tích chuyên gia.
CƠ SỞ LÝ THUYẾ T VỀ CHIẾN LƯỢC
Khái niệm
Cho đến ngày nay, có nhiều khái niệm về chiến lược, tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà các tác giả:
Chiến lược được định nghĩa bởi Robert Allio là nghệ thuật sử dụng các nguồn lực để khai thác cơ hội thị trường, nhằm tạo sự khác biệt cho doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.
Trong khái niệm này việc triển khai các nguồn lực nhằm chiếm lấy các cơ hội thị trường là điều hấp dẫn
Theo Michael Porter, chiến lược là quá trình tạo ra sự khác biệt và xây dựng một thị trường độc đáo Nói cách khác, chiến lược liên quan đến việc xác định và chiếm lĩnh một thị trường ngách.
Chiến lược được định nghĩa bởi Fred David là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật, bao gồm việc soạn thảo, thực hiện và đánh giá các quyết định chức năng nhằm giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Mỗi tác giả có những cách tiếp cận khác nhau, nhưng bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo con đường tương lai cho doanh nghiệp Joel Ross và Michael Kami nhấn mạnh rằng “Một tổ chức không có chiến lược rõ ràng giống như con tàu không bánh lái, chỉ quay mòng mòng tại chỗ”.
Trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng chiến lược kinh doanh trở nên vô cùng cần thiết Một chiến lược rõ ràng giúp tổ chức chủ động trong việc điều hành công việc, kết nối các hành động và quyết định của các nhà quản lý và nhân viên Điều này tạo ra một khuôn khổ thống nhất, giúp toàn công ty hoạt động hiệu quả và đồng bộ hơn.
Phân loạ i chi ến lượ c
Chiến lược kinh doanh có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau, giúp chúng ta có cái nhìn sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược của doanh nghiệp Dựa vào các căn cứ của chiến lược, chúng ta có thể chia thành hai loại chính.
1.2.1 Theo cấp độ quản lý chiến lược qu i ta chia chi
Trong kinh doanh căn cứ vào cấp độ ản lý chiến lược ngườ ến lược ra làm hai loại cơ bản sau:
Chiến lược công ty giúp xác định ngành nghề đeo đuổi và quy mô hoạt động của các ngành nghề doanh nghiệp
Chiến lược SBU giúp doanh nghiệp phát huy năng lực cốt lõi, phát triển lợi thế cạnh tranh và xác định hướng cạnh tranh cho từng ngành nghề
Chiến lược bộ phận bao gồm các lĩnh vực như sản xuất, tài chính, thu mua, nghiên cứu và phát triển, cùng với nhân sự, nhằm mục đích hỗ trợ hiệu quả cho chiến lược của Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) và chiến lược tổng thể của công ty.
1.2.2 Theo hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược trong doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, phụ thuộc vào từng trạng thái cụ thể Các chiến lược này thường được xây dựng dựa trên các mô hình chuẩn đã được xác định Hiện nay, có nhiều loại chiến lược chuẩn được áp dụng trong thực tiễn.
Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có
Chiến lược phát triển hội nhập gồm có
- Hội nhập dọc ngược chi u ề
- Hội nhập dọc thuận chi u ề
Chiến lược phát triển đa dạng hóa ồm có g
- Đa dạng hóa đồng tâm
- Đa dạng hóa hỗn hợp
Chiến lược hướng ngoại gồm có
Chiến lược suy gi m gả ồm có
Vai trò
Xây dựng chiến lược là yếu tố quan trọng cho sự phát triển và hoạt động hiệu quả của tổ chức doanh nghiệp Chiến lược không chỉ định hướng cho các quyết định mà còn giúp tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh.
Chiến lược giúp xác định mục đích và hướng đi cho doanh nghiệp ở tương lai
Chiến lược đưa ra quyế ịnh kinh doanh phù hợt đ p với môi trường kinh doanh
Chiến lược giúp duy trì và tăng vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường
Quy trình hoạch đinh chiến lược
Trong “Khái luận về qu n trị chiả ến lược” Fred R.David đưa ra 3 bước xây dựng và lựa chọn chiến lượ như sauc :
Trong giai đoạn nhập vào, việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp là rất quan trọng để xây dựng các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM.
Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm việc xem xét các yếu tố môi trường tổng quát (môi trường vĩ mô) và các yếu tố môi trường ngành (môi trường vi mô) Mục tiêu của việc này là xác định những cơ hội và thách thức bên ngoài, từ đó xây dựng ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM.
Ma trận EFE tổng hợp và tóm tắt các cơ hội và nguy cơ chính từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Công cụ này hỗ trợ nhà quản trị đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với các cơ hội và nguy cơ, đồng thời đưa ra nhận định về các yếu tố bên ngoài có thể là thuận lợi hoặc khó khăn cho công ty.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) giúp đánh giá và so sánh vị thế của công ty với các đối thủ, từ đó nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu Công cụ này cho phép xác định lợi thế cạnh tranh và đưa ra các biện pháp cải thiện hiệu quả hơn trong chiến lược kinh doanh.
Phân tích môi trường nội bộ của công ty thông qua các chức năng hoặc theo chuỗi giá trị giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp Phân tích này không chỉ làm rõ lợi thế cạnh tranh mà còn hỗ trợ trong việc xây dựng ma trận IFE, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển chiến lược kinh doanh.
Ma trận IFE giúp doanh nghiệp nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng, từ đó xác định các năng lực cốt lõi cần thiết để phát triển lợi thế cạnh tranh.
Bài viết này tập trung vào việc sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như EFE, IFE và ma trận CPM để đánh giá tình hình doanh nghiệp Qua việc nhập dữ liệu và áp dụng các ma trận như SWOT, BCG, SPACE, GE IE, chúng ta có thể tổng hợp thông tin và đưa ra những chiến lược khả thi để lựa chọn.
Phân tích mô hình SWOT là công cụ hữu ích giúp doanh nghiệp ra quyết định trong môi trường kinh doanh SWOT cung cấp khung phân tích chiến lược, cho phép rà soát và đánh giá vị trí của tổ chức hoặc dự án kinh doanh Mô hình này phù hợp với các nhóm làm việc và thường được sử dụng trong lập kế hoạch kinh doanh, phát triển chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, cũng như phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Phân tích ma trận SPACE giúp xác định vị trí chiến lược của doanh nghiệp Bên cạnh đó, việc kết hợp với các ma trận như BCG, GE IE và ma trận chiến lược chính sẽ tạo ra cái nhìn toàn diện hơn về tình hình và hướng đi của doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp đã nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài, cũng như các điểm mạnh và yếu nội bộ, họ sẽ xây dựng các phương án chiến lược Tuy nhiên, doanh nghiệp cần lựa chọn chiến lược phù hợp nhất để thực hiện Giai đoạn này thường được thực hiện thông qua phương pháp chuyên gia và sử dụng công cụ Ma trận hoạch định chiến lược, trong đó có ma trận QSPM để hỗ trợ việc lựa chọn.
Phương pháp chuyên gia là nhóm chuyên gia được thành lập bao gồm các nhà quản trị và chuyên viên, đại diện từ các phòng ban, bộ phận, các lĩnh vực hoạt động và khu vực địa lý của doanh nghiệp, nhằm hỗ trợ hoạt động liên quan đến chiến lược đã được xác định.
Ma trận QSPM là công cụ hữu ích cho phép các chuyên gia đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Để sử dụng ma trận QSPM hiệu quả, các chuyên gia cần có khả năng phân tích nhạy bén và chính xác trong việc trực giác các yếu tố ảnh hưởng.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH M I Ô TRƯỜNG KINH DOANH VINAMILK 2.1 Giới thiệu ông ty c
Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam, tính theo doanh số và sản lượng Danh mục sản phẩm của Vinamilk rất đa dạng, bao gồm các sản phẩm chủ lực như sữa tươi và sữa bột, cùng với các sản phẩm giá trị gia tăng như sữa đặc, yoghurt, yoghurt uống, kem và phô mai Công ty cung cấp cho thị trường nhiều lựa chọn về sản phẩm, hương vị và quy cách đóng gói.
Theo Euromonitor, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam trong ba năm tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2007 Kể từ khi hoạt động vào năm 1976, công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp, giúp giới thiệu nhiều sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai và cà phê Hầu hết sản phẩm của Vinamilk được cung cấp dưới thương hiệu “Vinamilk”, thương hiệu này đã được bình chọn là một trong những “Thương hiệu Nổi tiếng” và nằm trong top 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn.
2006 Vinamilk cũng được ì b nh chọn trong nhó “Topm 10 H ng à Việt Namchất ượng l cao” từ n m ă 1995 đến n m 2007 ă
Công ty hiện đang tập trung vào các hoạt động kinh doanh tại thị trường Việt Nam, nơi có mức tăng trưởng mạnh mẽ, đạt bình quân 7.85% từ năm 1997 đến 2007 theo Euromonitor Sản phẩm của công ty được sản xuất tại 9 nhà máy với tổng công suất lớn, tạo điều kiện thuận lợi để cung cấp sản phẩm đến một lượng lớn người tiêu dùng Chủ yếu, sản phẩm của công ty được tiêu thụ tại thị trường nội địa và cũng được xuất khẩu sang các thị trường quốc tế như Úc, Campuchia, Iraq và Philippines.
2.2.1 Phân tích m i ô trường tổng quát
Tốc độ tăng trưởng kinh tế:
Tốc độ tăng trưởng kinh tếViệt Nam trong 5 năm vừa qua, từ 2009-2013 được thể hi n trong b ng sau: ệ ả
Hình 2.1: Tốc độtăng trưởng GDP 2009 – 2013
Phân tích môi trường bên trong
2.3.1.1 Tổng số nhân lực và cơ cấu nguồn nhân lực tại Vinamilk
Cơ cấu nguồn nhân lực Đại học và trên đại học Trung cấp
Lao động có tay nghềLao động phổ thông
Tính đến năm 2013, Vinamilk có 24 đơn vị trực thuộc và 6000 nhân viên, với cơ cấu nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong biểu đồ Gần 40% nhân lực có trình độ cao đẳng và đại học, trong khi 47% có tay nghề Sự đa dạng và chất lượng của nguồn nhân lực này chính là một trong những điểm mạnh nổi bật của Vinamilk.
Đội ngũ quản lý dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực sữa đã giúp Vinamilk trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành Cơ cấu tổ chức của công ty được thiết kế chuyên nghiệp, với sự phân bổ phòng ban hợp lý và rõ ràng, xác định trách nhiệm cụ thể cho từng thành viên và phòng ban.
Sơ đồ tổ chức là yếu tố quan trọng giúp Công ty Vinamilk hoạt động hiệu quả, tạo điều kiện cho các phòng ban phối hợp chặt chẽ, từ đó xây dựng một Vinamilk vững mạnh Cơ cấu tổ chức của Vinamilk được minh họa trong sơ đồ dưới đây.
Sự tăng trưởng mạnh mẽ của Vinamilk trong những năm gần đây đã tạo ra áp lực lớn đối với hệ thống quản lý và nhân sự của công ty Hiện tại, Vinamilk vẫn thiếu đội ngũ kế thừa có đủ năng lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững.
Hàng năm, Vinamilk tổ chức tuyển dụng tại các trường đại học lớn trên toàn quốc, tạo cơ hội cho sinh viên ứng tuyển và tìm hiểu về công ty, từ đó định hướng nghề nghiệp Các hoạt động diễn ra ngay trong khuôn viên trường giúp sinh viên tự tin thể hiện khả năng trước nhà tuyển dụng Ngoài ra, chương trình “Quản trị viên tập sự” kéo dài 18 tháng cũng được tổ chức, mang đến cho ứng viên cơ hội trở thành nhà lãnh đạo tương lai và tham gia vào các dự án chiến lược quan trọng tại Vinamilk.
Nhân viên Vinamilk được đào tạo thường xuyên để nâng cao kỹ năng và kiến thức, đáp ứng yêu cầu công việc Công ty tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn và kỹ năng, cũng như các buổi huấn luyện thực tế cả trong và ngoài nước.
2.3.1.4 Hệ thống khen thưởng, động viên
Vinamilk coi con người là tài sản quý giá nhất, vì vậy công ty cam kết trả lương tương xứng với năng lực và cạnh tranh trên thị trường Chương trình đánh giá hiệu quả làm việc và thưởng hàng năm thể hiện sự trân trọng thành công của nhân viên, đồng thời đảm bảo tính công bằng Ngoài ra, Vinamilk còn cung cấp các phúc lợi nổi bật như bảo hiểm sức khỏe và hỗ trợ phương tiện đi lại cho nhân viên.
Vinamilk tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và cởi mở, khuyến khích mỗi cá nhân phát huy tính sáng tạo và tiềm năng của bản thân Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động thể thao, văn nghệ, khiêu vũ và dã ngoại, mang đến cho nhân viên những khoảnh khắc vui vẻ và bổ ích, đồng thời giúp họ hiểu nhau hơn.
Như vậy, Vinamilk có thế mạnh về nguồn nhân lực
2.3.2 Tài chính Để phân tích tình hình tài chính của Vinamilk, nhóm sẽ ến hành p ần tích 5 nhóm chỉ ti h số tài chính sau đây
Khả năng thanh toán hiện hành = tài sản lưu động/ nợ ngắn hạn
Chỉ ố s này đo lường khả năng doanh nghiệp đáp ứng các khoản nợngắn hạn
Dưới đây là bảng tỷ số thanh toán hiện hành từ năm 2009-2013
Năm Tỷ số thanh toán hiện hành Tỷ số thanh toán nhanh
Tỷ số thanh toán hiện hành của Vinamilk trong những năm qua dao động trong khoảng 2-3, cho thấy công ty có khả năng đáp ứng các khoản nợ ngắn hạn Tuy nhiên, vào năm 2009, tỷ số này đạt mức cao 3.26, cho thấy công ty đã đầu tư quá nhiều vào tài sản lưu động, dẫn đến hiệu suất sử dụng tài sản không cao Công thức tính khả năng thanh toán nhanh là: (Tiền mặt + chứng khoán + khoản phải thu) / nợ ngắn hạn.
Chỉ số thanh toán nhanh phản ánh mức độ thanh khoản cao hơn bằng cách chỉ xem xét các tài sản có tính thanh khoản tốt Trong tính toán chỉ số này, hàng tồn kho và các tài sản ngắn hạn khác không được đưa vào, vì chúng có tính thanh khoản thấp và có thể không dễ dàng chuyển đổi thành tiền mặt khi cần thiết để trả nợ.
Tỷ số thanh toán nhanh của Vinamilk trong giai đoạn 2009-2013 luôn lớn hơn 1, cho thấy công ty có khả năng thanh khoản cao và có thể đáp ứng tốt các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn.
Tỷ lệ nợ/ tài sản
Cơ cấu nguồn vốn của Vinamilk từ năm 2010 đến Quý I/2014 cho thấy vốn chủ sở hữu chiếm từ 70 - 80%, tạo nền tảng vững chắc cho các chiến lược dài hạn của công ty Tỷ lệ nợ trung bình khoảng 22% được coi là an toàn, giúp đảm bảo thanh khoản tốt và xây dựng niềm tin với các chủ nợ như nhà cung cấp và ngân hàng Tuy nhiên, điều này cũng phản ánh sự thận trọng của công ty, đồng thời cho thấy Vinamilk chưa tận dụng tối đa lợi thế từ đòn bẩy nợ.
Khả năng thanh toán lãi vay = EBIT/ lãi vay
Chỉ số này phản ánh số tiền EBIT có thể tạo ra để đảm bảo thanh toán cho mỗi đồng chi phí lãi vay Tại Vinamilk, chỉ số này được tính toán và thể hiện rõ trong bảng dưới đây (Nguồn: Tính toán của tác giả và cổ phiếu 68.com).
Bảng 2.3: T s ỷ ốkhả năng thanh toán lãi vay Năm EBIT (Triệu VNĐ) Lãi vay (triệu VNĐ) EBIT/ lãi vay
Tỷ lệ vốn CSH/ Tổng nguồn vốn
Tỷ lệ nợ/ Tổng nguồn vốn
Trong giai đoạn từ 2009 đến 2011, Vinamilk không phải trả lãi, và vào năm 2012, tỷ số khả năng thanh toán lãi vay của công ty đạt 2,914, trong khi năm 2013 con số này tăng lên 107,527 Điều này cho thấy với lợi nhuận hoạt động lớn, Vinamilk hoàn toàn có khả năng thanh toán chi phí lãi vay rất nhỏ của mình.
Bảng 2.4 T sỷ ố vòng quay hàng tồn kho và vòng quay vốn
Năm Vòng quay hàng tồn kho Vòng quay vốn
Vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng bán/ hàng tồn trung bình
Chỉ số vòng quay hàng tồn kho của Vinamilk cho thấy khả năng quản trị hàng tồn kho hiệu quả, với mức tăng từ 4.36 lên 5.91 qua các năm, cho thấy doanh nghiệp bán hàng nhanh và hạn chế ứ đọng hàng tồn kho Tuy nhiên, chỉ số này cao hơn so với các công ty cùng ngành (HNM – 5.09), điều này có thể dẫn đến rủi ro nếu nhu cầu thị trường tăng đột ngột, khiến Vinamilk có thể mất khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh Hơn nữa, việc dự trữ nguyên liệu đầu vào không đủ có thể làm gián đoạn dây chuyền sản xuất Do đó, cần duy trì chỉ số vòng quay hàng tồn kho ở mức hợp lý để đảm bảo sản xuất đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Vòng quay khoản phải thu = doanh thu thuần/ khoản phải thu trung bình
Kỳ thu tiền bình quân = 365 ngày/ vòng quay khoản phải thu
Vòng quay khoản phải thu và kỳ thu tiền bình quân của Vinamilk được thể hiện trong bảng dưới đây
Bảng 2.5 T s ỷ ố vòng quay khoản ph i thu, kả ỳ thu tiền bình quân
Vòng quay khoản phải thu
Kỳ thu tiền bình quân (ngày)
