TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
Một số khái niệm cơ bản
Nhân lực là tổng thể khả năng thể lực và trí lực của con người tham gia vào lao động, bao gồm cả yếu tố thể chất và tinh thần Nó phản ánh số lượng và chất lượng lao động đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và tổ chức trên thị trường Nhân lực được hiểu là lực lượng lao động có kỹ năng cần thiết cho công việc mà xã hội hay thị trường yêu cầu Cấu thành nhân lực bao gồm tổng số người trong độ tuổi lao động và thời gian làm việc của họ Chất lượng nhân lực thể hiện qua giới tính, sức khỏe, trình độ chuyên môn, ý thức, tác phong và thái độ làm việc của người lao động.
Trong các nguồn lực phát triển, nguồn lực con người được coi là quan trọng nhất, đóng vai trò quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội của mọi quốc gia Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực, trong đó có một số khái niệm đáng chú ý.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), nguồn nhân lực của một quốc gia bao gồm tất cả những người trong độ tuổi lao động Nguồn nhân lực không chỉ là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội mà còn là nguồn lực quan trọng cho sự phát triển bền vững của đất nước.
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ dân cư có khả năng phát triển bình thường, trong đó, theo nghĩa hẹp, nó đại diện cho khả năng lao động của xã hội Nguồn lực này đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, những người có khả năng tham gia vào sản xuất xã hội Tóm lại, nguồn nhân lực là tập hợp các cá nhân tham gia vào quá trình lao động, với tổng thể các yếu tố về thể lực và trí lực được huy động trong hoạt động lao động.
Theo PSG.TS Nguyễn Tiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế - xã hội, được coi là yếu tố năng động nhất thúc đẩy tăng trưởng.
Theo tác giả Mai Quốc Chánh, nguồn nhân lực được định nghĩa là tập hợp con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, thể hiện qua số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm cụ thể.
Phạm vi doanh nghiệp trong nghiên cứu này được hiểu là tập trung vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động và cạnh tranh trong bối cảnh kinh tế vĩ mô Điều này có nghĩa là nghiên cứu sẽ xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể để phát triển và tối ưu hóa nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu thị trường và xu hướng phát triển kinh tế.
Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội xuất bản 2006:
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tổng thể lực lượng lao động, bao gồm số người có trong danh sách nhân viên và được doanh nghiệp chi trả lương.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực, đại học kinh tế quốc dân do
Ths Nguyễn Vân Điểm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên năm 2004 thì khái niệm này được hiểu như sau :
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc tại đó Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực.
Khái niệm nguồn nhân lực chưa thể hiện rõ sức mạnh tiềm ẩn của nhân sự trong một tổ chức khi được động viên và phối hợp hiệu quả Do đó, trong luận văn này, nguồn nhân lực sẽ được định nghĩa theo cách này:
Nguồn nhân lực trong một tổ chức bao gồm tất cả các nhân viên với sức khỏe và trình độ đa dạng Khi được quản lý hiệu quả, động viên và sắp xếp hợp lý, họ có thể trở thành sức mạnh giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.
1.1.3 Chất lượng nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có thể được đánh giá qua ba yếu tố chính: số lượng, chất lượng và cơ cấu Về số lượng, điều này phản ánh quy mô và tốc độ tăng trưởng của nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bản chất của nó, bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng lao động, tinh thần, thái độ, ý thức lao động và phong cách làm việc.
Nghiên cứu về chất lượng nguồn nhân lực rất phong phú, nhưng chưa có sự đồng thuận về các tiêu chí đánh giá cần thiết Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cần xác định rõ các điều kiện cần thiết Thực tế cho thấy, thuật ngữ chất lượng nguồn nhân lực thường bị nhầm lẫn với trình độ văn hóa và chuyên môn của nguồn nhân lực.
Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội xuất bản 2006:
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được định nghĩa là lực lượng lao động, bao gồm tất cả các cá nhân có mặt trong danh sách nhân viên và nhận lương từ doanh nghiệp.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Ths Nguyễn Vân Điểm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), khái niệm này được định nghĩa rõ ràng và cụ thể.
Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động bao gồm cải thiện thể lực, trí lực và tâm lực, nhằm đáp ứng tốt hơn các yêu cầu cụ thể và đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.2 Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Tiêu chí về thể lực
Thể lực nguồn nhân lực là tình trạng sức khỏe của con người, biểu hiện ở sự phát triển bình thường và khả năng lao động Đây là cơ sở quan trọng cho hoạt động của thực tiễn con người, giúp đáp ứng được đòi hỏi về hao phí sức lao động trong quá trình hoạt động kinh doanh và đảm bảo cho con người có khả năng học tập và lao động lâu dài.
Thể lực tốt là yếu tố quan trọng thể hiện sự nhanh nhẹn, bền bỉ và dẻo dai của cơ bắp trong công việc, đồng thời là điều kiện cần thiết để phát triển trí lực Nếu thiếu thể lực, con người khó có thể chịu đựng áp lực công việc và không thể sáng tạo ra những nghiên cứu, phát minh mới Thể lực của nguồn nhân lực được hình thành và phát triển thông qua chế độ dinh dưỡng và chăm sóc sức khỏe Do đó, thể lực phụ thuộc vào trình độ phát triển kinh tế - xã hội, phân phối thu nhập và chính sách xã hội của mỗi quốc gia.
Theo Hiến chương của Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), sức khỏe được định nghĩa là trạng thái toàn diện về thể chất, tinh thần và xã hội, không chỉ đơn thuần là sự vắng mặt của bệnh tật hay thương tật.
Thể lực là sự phát triển toàn diện của con người, bao gồm cả sức khỏe thể chất và tinh thần Nó không chỉ phản ánh năng lực lao động mà còn thể hiện sự dẻo dai của hệ thần kinh và khả năng vận dụng trí tuệ vào thực tiễn.
Thể lực được biểu hiện qua nhiều chỉ tiêu quan trọng, bao gồm chiều cao, cân nặng, tuổi thọ, tình trạng bệnh tật, cùng với các yếu tố về cơ sở vật chất và điều kiện chăm sóc sức khỏe.
Thể lực của nguồn nhân lực được hình thành và phát triển thông qua di truyền, nuôi dưỡng và luyện tập Các hoạt động như thể dục, thể hình, thể thao, lao động và kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc rèn luyện thể chất Để đánh giá tình trạng sức khỏe của người lao động, người ta sử dụng các tiêu chuẩn nhất định để cân, đo và đánh giá sức khỏe.
Theo Bộ Y tế Việt Nam, có ba loại sức khỏe:
Loại A: Sức khỏe tốt, không mắc bệnh tật, các chỉ tiêu sức khỏe tốt
Loại C: Yếu, không có khả năng lao động
Sức khỏe tốt của người lao động là yếu tố quan trọng đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực, đóng vai trò quyết định trong việc tạo điều kiện cho các yếu tố khác trong người lao động phát triển hiệu quả.
1.2.2 Tiêu chí về trí lực
Trí lực hình thành và phát triển qua giáo dục, đào tạo và kinh nghiệm lao động Nó không chỉ là kiến thức nhân loại mà còn là khả năng tư duy và sáng tạo của mỗi cá nhân trong việc áp dụng kiến thức và kinh nghiệm vào thực tiễn Trí lực phản ánh cách mỗi người tiếp thu, kế thừa và phát triển kiến thức một cách có chọn lọc.
Trí lực đóng vai trò quan trọng trong khả năng lao động và sáng tạo của con người, bao gồm kiến thức và kỹ năng Nâng cao trí lực đồng nghĩa với việc cải thiện trình độ chuyên môn và kỹ năng cho người lao động, trang bị cho họ những kiến thức mới và khả năng làm chủ công nghệ hiện đại Điều này giúp họ chuyển hóa trí thức thành kỹ năng nghề nghiệp, thể hiện qua tay nghề và mức độ thành thạo trong công việc, từ đó đáp ứng tốt yêu cầu nhiệm vụ Việc nâng cao trí lực cần gắn liền với chức danh công việc, nhằm thỏa mãn yêu cầu tổ chức và đạt được mục tiêu chiến lược Đánh giá trình độ người lao động cần dựa trên ba yếu tố quan trọng.
Trình độ văn hóa phản ánh khả năng tiếp thu kiến thức và kỹ năng chuyên môn, đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.
Trình độ chuyên môn kỹ thuật bao gồm kiến thức, kỹ năng và kỹ xảo cần thiết cho các vị trí quản lý, kinh doanh và hoạt động nghề nghiệp Đánh giá trình độ chuyên môn thường dựa vào bằng cấp và chứng chỉ của người lao động đã qua đào tạo Do đó, trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực được đo lường thông qua các chứng nhận này.
-Tỷ lệ cán bộ trung cấp
-Tỷ lệ cán bộ cao đẳng, đại học
-Tỷ lệ cán bộ trên đại học
Trong mỗi lĩnh vực chuyên môn, có thể phân chia thành nhiều chuyên ngành nhỏ hơn, chẳng hạn như trong đại học có các chuyên ngành như kỹ thuật, kinh tế, hành chính và ngoại ngữ Hơn nữa, từng chuyên ngành này còn có thể được chia thành những chuyên môn cụ thể hơn nữa.
Trình độ chuyên môn là khả năng áp dụng lý thuyết vào thực tiễn để tạo ra sản phẩm và dịch vụ cho doanh nghiệp, đồng thời phản ánh trình độ tay nghề của người lao động Trình độ chuyên môn kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo nguồn nhân lực hoạt động chuyên môn hóa và chuyên nghiệp hóa.
Trình độ chuyên môn kỹ thuật là yếu tố then chốt trong việc đánh giá năng lực của người lao động Đánh giá này được thực hiện thông qua các chỉ tiêu như tỷ lệ lao động đã qua đào tạo và tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo.
Nội dung hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Ý thức tổ chức kỷ luật của người lao động là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả làm việc của tổ chức Các yếu tố như truyền thống, tập quán, nếp sống sinh hoạt, thói quen, thái độ và hành vi của người lao động đều có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự nhiệt tình của họ đối với công việc và công ty Dù người lao động có trình độ cao, nhưng nếu ý thức tổ chức kỷ luật kém, họ sẽ không phát huy hết năng lực, dẫn đến hiệu suất làm việc thấp và thậm chí có thể gây tác động tiêu cực cho tổ chức.
Lao động ở phương Đông, đặc biệt là Việt Nam, thường có ý thức tổ chức kỷ luật kém hơn so với các nước phương Tây, ngoại trừ một số quốc gia phát triển như Nhật Bản và Singapore Những biểu hiện rõ ràng bao gồm việc người lao động đi làm không đúng giờ, nghỉ phép không hợp lý, phong cách làm việc chậm chạp, không hoàn thành nhiệm vụ được giao, thiếu nghiêm túc và tập trung trong công việc Đối với cán bộ quản lý, có xu hướng thích quyền lợi, ngại trách nhiệm, tham nhũng, hối lộ, và thiếu sự dân chủ, bình đẳng trong quản lý Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, các nhà lãnh đạo tại Việt Nam cần chú trọng giải quyết những vấn đề này.
1.3 Nội dung hoạt động nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Quy hoạch nguồn nhân lực
Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một hoạt động đa chiều, hướng tới sự thống nhất trong tương lai Nó bao gồm việc lựa chọn chương trình hành động với nhiều phương án, thiết lập các mục tiêu cơ bản làm căn cứ cho các kế hoạch hành động tiếp theo Quy hoạch này cũng được coi là xây dựng một kế hoạch để đánh giá tình huống hiện tại, dự báo tương lai và lựa chọn chương trình hành động phù hợp, từ đó tạo ra nhiều cơ hội cho sự phát triển.
Quy hoạch nguồn nhân lực là quá trình bao gồm dự báo, nghiên cứu và xác định nhu cầu nhân lực, nhằm lựa chọn phương án phát triển và phân bố nguồn nhân lực hiệu quả cho tổ chức Qua đó, các chính sách và chương trình hành động sẽ được xây dựng để đảm bảo tổ chức có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp, phục vụ cho việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
Quy hoạch nguồn nhân lực là quá trình liên kết giữa thực trạng nguồn nhân lực hiện tại và chiến lược phát triển tương lai của doanh nghiệp Mục tiêu chính của quy hoạch này là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm thúc đẩy sự phát triển kinh doanh và cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức Để đạt được hiệu quả cao nhất trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch cụ thể và chi tiết.
Quy hoạch nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách vững chắc hơn Qua quá trình này, doanh nghiệp nhận diện được các vấn đề liên quan như mục đích nâng cao chất lượng, nhóm đối tượng cụ thể cần hướng tới, sự phù hợp của nguồn nhân lực với chiến lược, và khả năng đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững.
Công tác quy hoạch nguồn nhân lực (NNL) là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh, phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế thị trường Quá trình này bao gồm việc nghiên cứu và xác định nhu cầu NNL, từ đó đề xuất các chính sách và chương trình nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Điều này không chỉ nâng cao năng suất và chất lượng công việc mà còn góp phần tạo ra hiệu quả cao trong hoạt động của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ giới hạn ở nội bộ mà còn có thể được cải thiện bằng cách thu hút nhân tài từ bên ngoài thông qua quy trình tuyển dụng Việc này giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng tốt hơn nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nguồn nhân lực chất lượng, phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp, bao gồm hai khâu chính: tuyển mộ và tuyển chọn Tuyển mộ nhằm thu hút các ứng viên có năng lực và phẩm chất đạo đức tốt, trong khi tuyển chọn là quá trình sàng lọc để tìm ra ứng viên phù hợp nhất Hai khâu này có mối liên hệ chặt chẽ, hướng đến mục tiêu chung là lựa chọn ứng viên chất lượng Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nguồn nhân lực từ nội bộ hoặc bên ngoài, tùy thuộc vào chiến lược và vị trí cần tuyển.
Công tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Việc thực hiện tuyển dụng hiệu quả giúp lựa chọn những ứng viên có năng lực, từ đó cải thiện chất lượng lao động trong tổ chức Ngoài các hoạt động tuyển dụng định kỳ, nhiều doanh nghiệp còn tiến hành "săn đầu người" để thu hút nhân tài và lãnh đạo xuất sắc, điều này có thể tạo ra sự thay đổi tích cực về chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao Ngược lại, nếu công tác tuyển dụng không hiệu quả, sẽ dẫn đến những tác động tiêu cực đến hiệu suất công việc và làm giảm chất lượng lao động.
Thời kỳ hội nhập doanh nghiệp đặt ra yêu cầu cao đối với nguồn nhân lực, với tiêu chí tuyển dụng khắt khe hơn Nhân lực cần sở hữu nhiều kỹ năng bổ sung ngoài kiến thức chuyên môn, bao gồm khả năng giao tiếp, làm việc nhóm, kỹ năng báo cáo và trình độ tin học.
Trong mọi tổ chức, những nhân viên có trình độ chuyên môn và tay nghề cao giữ vai trò then chốt Việc thu hút nhân tài trở thành một yếu tố quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực hiện nay Hoạt động này bao gồm việc áp dụng các biện pháp hiệu quả nhằm lôi kéo những cá nhân có kinh nghiệm, kỹ năng xuất sắc và phẩm chất tốt, để họ có thể đảm nhận những vị trí phù hợp trong đơn vị.
Để quy hoạch nguồn nhân lực chất lượng cao, các nhà quản trị nhân lực cần chú trọng trong quá trình hoạch định và lập kế hoạch.
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) cần được thực hiện đồng bộ với các chiến lược và chính sách kinh doanh của đơn vị, tập trung vào tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân viên để khuyến khích sự sáng tạo và phát triển Chiến lược NNL nên chú trọng đến các đặc điểm như khả năng sáng tạo, trí thông minh và sự tận tụy của nhân viên, nhằm tạo ra những chiến lược hiệu quả cho tương lai Đồng thời, việc đánh giá năng lực làm việc của nhân viên là cần thiết để đảm bảo họ nhận được đãi ngộ xứng đáng, từ đó thúc đẩy sự gắn bó và tích lũy kinh nghiệm trong công việc Đây là những yếu tố cốt lõi trong quản trị và phát triển NNL, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.3 Đào tạo nguồn nhân lực
Trí lực của nguồn nhân lực (NNL) là tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá chất lượng NNL, được thể hiện qua trình độ học vấn, chuyên môn, và kỹ năng nghề nghiệp Để nâng cao trí lực, doanh nghiệp cần thực hiện thường xuyên các chương trình đào tạo và đào tạo lại, giúp nâng cao trình độ học vấn, chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc cho người lao động Đào tạo và phát triển là chính sách then chốt để cải thiện nguồn nhân lực trong tổ chức, giúp người lao động cập nhật kiến thức và kỹ năng, theo kịp sự phát triển của khoa học và công nghệ Các hình thức và phương pháp đào tạo đa dạng, tùy thuộc vào chính sách của từng doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả công việc.
Nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp
1.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng chính sách quản trị nhân lực Lãnh đạo xác định các chủ trương và mục tiêu cho doanh nghiệp, và có hai trường phái chính về nguồn nhân lực: coi nguồn nhân lực là chi phí hoặc là động lực phát triển Nếu lãnh đạo xem nguồn nhân lực là yếu tố then chốt, họ sẽ hình thành các chính sách quản trị nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực cần tích hợp với chiến lược kinh doanh và đóng vai trò như một giải pháp trọng tâm.
Nếu nhà lãnh đạo không nhận thức được vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức và không tạo điều kiện cho nhân viên phát triển, cũng như không cung cấp lợi ích để thu hút và giữ chân nhân tài, thì tổ chức sẽ khó có thể đạt được sự phát triển bền vững và ổn định.
1.4.1.2 Đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực
Quy mô bộ phận quản trị nhân lực phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp và quan điểm lãnh đạo Tùy thuộc vào những yếu tố này, đội ngũ quản trị nhân lực có thể là kiêm nhiệm, một phòng hoặc một ban riêng Tại Việt Nam, bộ phận quản trị nhân lực thường nằm trong phòng hành chính, trong khi chỉ các doanh nghiệp lớn mới có phòng tổ chức nhân sự hoặc ban nhân sự độc lập.
Năng lực của đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần được thực hiện kịp thời và khả thi, điều này phụ thuộc vào chức năng tư vấn và giám sát của quản trị nhân lực Nếu đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực có kinh nghiệm và được đào tạo bài bản, họ sẽ thực hiện hiệu quả hơn các nghiệp vụ quản trị nhân lực, từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
1.4.1.3 Tình hình tài chính của công ty
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là nhu cầu thiết yếu của mỗi tổ chức, nhưng mọi quyết định nhân sự phải dựa vào tình hình tài chính thực tế Không thể yêu cầu tổ chức cải thiện nguồn nhân lực khi chi phí vượt quá khả năng chi trả Nếu tổ chức có tình hình tài chính tốt, họ có thể xây dựng chế độ đãi ngộ vượt trội để thu hút nhân tài.
1.4.2 Các yếu tố thuộc bên ngoài
1.4.2.1 Hội nhập kinh tế Quốc tế
Việt Nam hiện đã trở thành thành viên chính thức của ASEAN, APEC, ASEM và WTO, mở ra cơ hội hội nhập kinh tế quốc tế và tăng cường quan hệ thương mại với các quốc gia và tổ chức Điều này không chỉ giúp Việt Nam phát triển nền kinh tế mà còn phản ánh xu hướng tất yếu trong bối cảnh toàn cầu hóa Sự hội nhập này đã thúc đẩy hoạt động xuất khẩu, thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, góp phần quan trọng vào tăng trưởng kinh tế của đất nước.
1.4.2.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam
Trong các văn kiện đại hội Đảng và chính sách của Đảng, nguồn nhân lực được coi là động lực phát triển quan trọng Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bền vững, giáo dục và đào tạo là quyết sách hàng đầu.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cần có một tầm nhìn chiến lược phát triển tổng thể và bền vững Đồng thời, trong từng giai đoạn cụ thể, cần xây dựng các kế hoạch và biện pháp phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của xã hội.
Kinh nghiệm nâng cao chất lượng NNL của một số doanh nghiệp trong nước và bài học rút ra cho Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông
Tại Quyết định 579/QĐ-TTg, ngày 19/4/2011 của Thủ tướng Chính phủ về Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020 :
Mục tiêu phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011-2020 là xây dựng nguồn nhân lực trở thành nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững, hội nhập quốc tế và ổn định xã hội Đặc biệt, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của nhân lực nhằm đạt tiêu chuẩn tương đương với các nước tiên tiến trong khu vực và tiếp cận trình độ của các quốc gia phát triển trên thế giới là ưu tiên hàng đầu.
1.5 Kinh nghiệm nâng cao chất lƣợng NNL của một số doanh nghiệp trong nước và bài học rút ra cho Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông
1.5.1 Kinh nghiệm của doanh nghiệp
1.5.1.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Tập đoàn FPT
Trong suốt 25 năm phát triển, tập đoàn FPT đã khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường Việt Nam và quốc tế Để đạt được sự phát triển mạnh mẽ này, FPT luôn chú trọng đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua các hoạt động đa dạng và hiệu quả.
FPT chú trọng quy hoạch và sử dụng nhân lực thông qua các chính sách tạo điều kiện cho nhân viên tiềm năng, bao gồm quy hoạch cán bộ nguồn, giảm thiểu kiêm nhiệm vị trí lãnh đạo, và luân chuyển cán bộ Công ty cam kết bổ nhiệm và miễn nhiệm công bằng, minh bạch, đồng thời phát hiện, thu hút và đãi ngộ xứng đáng với nhân tài Về đào tạo và phát triển, FPT khuyến khích nhân viên nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm qua các chương trình đào tạo nội bộ và thuê ngoài, với các khóa đào tạo dành riêng cho nhân viên mới và cũ.
FPT chú trọng đến chính sách lương bổng với mục tiêu đảm bảo tính công bằng, minh bạch và cạnh tranh trên thị trường Tiền lương của nhân viên được xác định dựa trên kết quả công việc, đảm bảo không thấp hơn so với các công ty cùng ngành Chính sách này không chỉ khuyến khích nhân viên nỗ lực trong công việc mà còn thúc đẩy họ học hỏi và phát triển bản thân để đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc.
1.5.1.2 Kinh nghiệm của Tập đoàn Vin Group
Tập đoàn Vingroup, được thành lập vào năm 1993 tại Ucraina với tên gọi Technocom, đã đầu tư mạnh mẽ vào lĩnh vực du lịch và bất động sản thông qua hai thương hiệu chiến lược Vinpearl và Vincom Đến tháng 1/2012, Vincom và Vinpearl đã chính thức sáp nhập, tạo thành Công ty Cổ phần Tập đoàn Vingroup, một trong những tập đoàn đa ngành lớn nhất tại Việt Nam Vingroup phát triển với mô hình kinh doanh tương tự như FLC, bắt nguồn từ ngành bất động sản và du lịch Thành công của tập đoàn trong thời gian qua được hỗ trợ bởi chính sách nhân lực hiệu quả, mang lại nhiều kinh nghiệm trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Vingroup chú trọng phát triển nhân sự thông qua việc xây dựng chính sách đào tạo và thu hút nhân tài, đồng thời áp dụng chế độ làm việc khoa học và phong cách làm việc nhanh nhẹn, hiệu quả Công ty cũng cam kết triển khai các chính sách đãi ngộ và khen thưởng hợp lý để khuyến khích nhân viên cống hiến.
Vingroup tập trung mạnh mẽ vào việc phát triển nguồn nhân lực bằng cách thực hiện hiệu quả các chính sách đào tạo, nhằm nâng cao kiến thức và trình độ chuyên môn cho cán bộ nhân viên.
Vingroup thực hiện chính sách thu hút nhân tài bằng cách cung cấp mức lương và thưởng cạnh tranh, nhằm giữ chân nhân viên có kinh nghiệm lâu dài và thu hút nhân lực xuất sắc từ nhiều nguồn khác nhau.
Vingroup áp dụng chế độ làm việc 8 giờ mỗi ngày, 5,5 ngày mỗi tuần, với 1 giờ nghỉ trưa Nhân viên được nghỉ lễ, Tết, và các ngày nghỉ theo quy định của nhà nước, bao gồm nghỉ ốm và thai sản Trong trường hợp cần thiết để đáp ứng tiến độ sản xuất và kinh doanh, Vingroup có thể yêu cầu nhân viên làm thêm giờ và cam kết thực hiện các chế độ đãi ngộ hợp lý, đồng thời đảm bảo quyền lợi cho người lao động theo quy định pháp luật.
Vingroup xây dựng chính sách lương, thưởng và phúc lợi linh hoạt, phù hợp với từng vị trí công việc, kỹ năng và trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên (CBNV) Chính sách này nhằm ghi nhận đúng năng lực và kết quả công việc của từng cá nhân, đồng thời tạo động lực khuyến khích CBNV phát huy khả năng, trách nhiệm, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
Có nhiều loại hình khen thưởng như khen thưởng thành tích đột xuất, khen thưởng khi kết thúc dự án, khen thưởng sáng kiến, khen thưởng gương “Người tốt việc tốt” và khen thưởng định kỳ Các hình thức khen thưởng bao gồm cấp Bằng khen, tặng thưởng tiền mặt, chuyến du lịch trong hoặc ngoài nước, cũng như đề bạt và nâng lương trước hạn.
1.5.2 Bài học rút ra cho Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông
Công ty TNHH MTV Nước Sạch Hà Đông cần tập trung nguồn lực đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân lực Việc này bao gồm xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng nội dung và chương trình đào tạo phù hợp, cùng với việc lựa chọn các tổ chức, cơ sở đào tạo uy tín để hợp tác.
Để nâng cao chất lượng đào tạo nội bộ, cần tập trung vào việc phát triển đội ngũ giảng viên và chuyên gia Đào tạo kèm cặp được xem là phương pháp hiệu quả nhất, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh của Tổng công ty/Đơn vị.
Lựa chọn và cử cán bộ tham gia đào tạo tại các đơn vị có kinh nghiệm là xu hướng đào tạo thông minh, hiệu quả và tiết kiệm Hình thức đào tạo này chưa được công ty khai thác, nhưng nó là hoạt động cơ bản để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế hiện nay.
Thứ hai, Công ty cần xây dựng và thực hiện tốt chính sách quy hoạch cán bộ
Để phát triển nguồn nhân lực chất lượng, cần xây dựng và triển khai quy trình quy hoạch cán bộ nguồn kết hợp với đào tạo, nhằm chuẩn bị đội ngũ lãnh đạo tài năng cho tương lai Đồng thời, thực hiện chính sách thuyên chuyển cán bộ hợp lý sẽ tạo cơ hội cho họ trải nghiệm nhiều công việc khác nhau, từ đó nâng cao năng lực và cải thiện chất lượng công việc.
THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH MTV NƯỚC SẠCH HÀ ĐÔNG
Khái quát chung về công ty Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông 28 1 Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
- Tên công ty: Công ty Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông
- Địa chỉ trụ sở chính: Số 2A Nguyễn Trãi - Phường Nguyễn Trãi - Quận Hà Đông - TP Hà Nội
Nhà máy nước Hà Đông được thành lập theo Nghị quyết số 14 ngày 25/2/1957 của Ủy ban hành chính tỉnh Hà Tây, nhằm chuyển đổi cơ sở cấp nước Hà Đông thành xí nghiệp quốc doanh.
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông, được hình thành từ một cơ sở cấp nước sau chiến thắng trong cuộc kháng chiến chống Pháp, bắt đầu với cơ sở vật chất thô sơ và lạc hậu, chỉ bao gồm một giếng khoan và hệ thống lắng lọc chậm, với công suất 2000m³/ngày đêm.
Để thực hiện nhiệm vụ chính trị quan trọng trong những năm đầu xây dựng miền Bắc xã hội chủ nghĩa, Nghị quyết số 14 ngày 25/2/1957 của ủy ban hành chính tỉnh đã quyết định chuyển cơ sở cấp nước Hà Đông thành xí nghiệp quốc doanh mang tên Nhà máy nước Hà Đông Nhà máy có trách nhiệm sản xuất và kinh doanh nước máy, phục vụ nhu cầu sản xuất và sinh hoạt của các cơ quan, xí nghiệp dân sinh trong khu vực quận Vốn đăng ký kinh doanh của công ty là 9.600.000.000 đồng.
- Loại hình doanh nghiệp: Là Công ty quốc doanh 100% vốn của nhà nước
Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông hoạt động dưới sự chỉ đạo của UBND quận và Sở Xây dựng Hà Nội, được Sở Kế hoạch và Phát triển Đầu tư Hà Tây cấp giấy chứng nhận đăng ký với các ngành nghề kinh doanh liên quan đến cung cấp nước sạch.
- Sản xuất và cung cấp nước sạch
- Thi công xây lắp các công trình đầu mối và mạng lưới cấp thoát nước
- Kinh doanh vật tư thiết bị chuyên ngành cấp thoát nước
- Vốn đăng ký kinh doanh của Công ty Công ty TNHH MTV Nước sạch
Hà Đông là: 10.600.000.000đ Trong đó:
Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông chuyên sản xuất và kinh doanh nước máy, đáp ứng nhu cầu sinh hoạt và sản xuất của các cơ quan, xí nghiệp và cộng đồng trong khu vực quận Ngoài ra, công ty còn thi công các công trình đầu mối và mạng lưới cấp thoát nước, đồng thời cung cấp vật tư và thiết bị chuyên ngành nước phục vụ cho hoạt động của mình.
Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông là doanh nghiệp nhà nước có nhiệm vụ cung cấp nước sạch cho người dân tại Hà Đông và các khu vực lân cận.
Lịch sử phát triển doanh nghiệp qua các thời kỳ: Từ những năm 1959 -
Năm 1960, nhà máy nước Hà Đông được đầu tư và nâng cấp hệ thống cấp nước, nâng công suất lên 10.000m³/ngày đêm và tăng cường đội ngũ công nhân viên lên 62 người Sau giải phóng miền Nam, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển xã hội trong thời kỳ đổi mới, vào năm 1976, Tỉnh ủy và ủy ban nhân dân tỉnh Hà Sơn Bình tiếp tục đầu tư nâng cấp hệ thống cấp nước lên 26.000m³/ngày đêm Tuy nhiên, do việc đầu tư chưa đồng bộ, công suất thực tế lúc đó chỉ đạt hơn 16.000m³/ngày đêm.
Mặc dù nhà máy đã được đầu tư nâng cấp, nhưng vẫn không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu nước của người dân quận, do sự đầu tư này chậm hơn sự phát triển của quận Hiện tại, quy mô và công suất kỹ thuật của nhà máy chỉ có thể cung cấp khoảng 60% - 70% nhu cầu nước của quận.
Để đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế bao cấp và phù hợp với cơ chế quản lý mới, Nhà máy nước Hà Đông đã được đổi tên thành Công ty cấp nước Hà Đông bởi Ủy ban nhân dân tỉnh và Sở Xây dựng Hà Tây Năm 1993, công ty đã tiếp nhận đầu tư cho cơ sở cấp nước số hai Ba La với công suất thiết kế 20.000m³/ngày đêm Đến năm 1998, đơn nguyên 1 đã hoàn thành và đưa vào sử dụng với công suất 10.000m³/ngày đêm, trong khi cơ sở 1 tại số 2A Nguyễn Trãi, được đầu tư bằng nguồn vốn OECF, đã đạt công suất 35.000m³/ngày đêm.
Như vậy đến năm 1999 cả hai cơ sở 1 và 2 của Công ty cấp nước Hà Đông đạt công suất 45.000m 3 /ngày đêm
Với đội ngũ 332 lao động, công ty đã nỗ lực không ngừng để nâng cao năng suất và chống thất thoát, đạt được thành tích sản xuất kinh doanh vượt trội qua các năm Nhờ vào những cố gắng này, công ty vinh dự nhận Huân chương lao động Hạng Ba từ Chủ tịch nước vào năm 2003, cùng nhiều khen thưởng từ các cấp, ngành khác nhau.
- Bằng khen của Chính phủ
- Bằng khen của Bộ Xây dựng
- Bằng khen của ủy ban nhân dân tỉnh Hà Tây (cũ)
Vào ngày 14 tháng 8 năm 2010, Công ty cấp nước Hà Đông đã chính thức đổi tên thành Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông, thường được gọi tắt là Công ty nước sạch Hà Đông.
2.1.1.3 Quy trình công nghệ sản xuất
- Nguồn nước: công ty sử dụng nguồn nước ngầm
Công suất thiết kế của nhà máy là 45.000 m³/ngày đêm, nhằm sản xuất nước sạch phục vụ cho sinh hoạt và sản xuất Để đạt được sản phẩm nước sạch, nước tự nhiên phải trải qua một quy trình xử lý phức tạp do Công ty thực hiện.
Các giếng khoan sâu từ 60m đến 80m hút nước từ các mạch nước ngầm và dẫn nước thô về nhà máy Tại đây, nước được đưa lên các giàn cao (giàn mưa) để thực hiện quá trình khử sắt, theo công thức hoá học.
Khử Mn 2 thành Mn 3 , công thức hoá học được viết:
Sau khi khử sắt và mangan, nước thô sẽ được chuyển đến bể lắng sơ bộ để loại bỏ cặn bẩn Tiếp theo, nước sẽ được chuyển qua bể lọc để loại bỏ vẩn đục Khi nước đạt tiêu chuẩn cho phép, quá trình khử trùng bằng ozaven sẽ được thực hiện Cuối cùng, nước đã đạt tiêu chuẩn sẽ được đưa vào bể chứa và phân phối.
Quá trình sản xuất nước sạch diễn ra liên tục từ đầu đến cuối, với chất lượng thành phẩm chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng phục vụ và các hóa chất sử dụng để khử clo trong nước.
2.1.1.4 Kết cấu sản xuất của Công ty
Sơ đồ 2: Kết cấu sản xuất và quan hệ giữa các bộ phận sản xuất
Nguồn: Phòng kế hoạch công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
2.1.2.1 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty.
Thực trạng nâng cao chất lượng NNL Công ty TNHH MTV Nước Sạch Hà Đông
2.3.1 Về quy hoạch nguồn nhân lực
Công tác quy hoạch cán bộ của Công ty được thực hiện theo quy chế
Quy chế quy hoạch của Công ty được xây dựng dựa trên chiến lược phát triển và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, đồng thời xem xét thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý và tiêu chuẩn từng chức danh Ban nhân sự có trách nhiệm kiểm tra, khảo sát và lựa chọn cán bộ, lập quy hoạch cũng như tổ chức đào tạo Các phòng ban phải giới thiệu cán bộ kế cận và có trách nhiệm bồi dưỡng để thay thế Thời gian quy hoạch cán bộ được xác định theo từng kỳ sản xuất dựa trên tiêu chí chuyên môn, năng lực và phẩm chất Tuy nhiên, công tác quy hoạch cán bộ vẫn chưa được quan tâm đúng mức, chủ yếu tập trung vào giải quyết công việc cụ thể, dẫn đến lực lượng quản lý còn thiếu kinh nghiệm và chưa chủ động trong xử lý tình huống Cần xác định nhu cầu cán bộ một cách chính xác hơn để đảm bảo quy hoạch phù hợp.
2.3.2 Về thu hút, tuyển dụng
Công ty có quy trình tuyển dụng nhân lực được quản lý bởi Ban Nhân sự, phối hợp chặt chẽ với các bộ phận cần tuyển dụng Để đảm bảo hiệu quả, công ty đã thiết lập một bản đăng ký tiêu chuẩn cho quy trình này.
Quy trình tuyển dụng: được Công ty xây dựng khá chi tiết, cụ thể từng bước, phân cấp trách nhiệm làm căn cứ triển khai thực hiện
Nhu cầu tuyển dụng của công ty không chỉ dựa vào yêu cầu thực tế mà còn phụ thuộc vào chỉ tiêu từ tổng công ty Khi cần tuyển dụng, các đơn vị phải làm tờ trình gửi giám đốc Mặc dù Ban nhân sự quản lý hệ thống tốt, nhưng công tác tuyển dụng vẫn chưa hoàn toàn tự chủ, dẫn đến sự thiếu chủ động và kịp thời trong việc thu hút nhân tài, ngay cả khi công ty không thiếu nhân lực.
Sau khi giám đốc phê duyệt nhu cầu tuyển dụng, công ty sẽ xây dựng kế hoạch tuyển dụng trong vòng một tuần Phòng Tổ chức hành chính sẽ lập kế hoạch này và gửi cho Tổng Giám đốc để phê duyệt.
Nhu cầu tuyển dụng có thể được phân loại thành hai loại kế hoạch chính: kế hoạch tuyển dụng hàng năm và kế hoạch tuyển dụng đột xuất Kế hoạch tuyển dụng hàng năm thường được lập dựa trên dự báo nhu cầu nhân lực lâu dài, trong khi kế hoạch tuyển dụng đột xuất được áp dụng khi có nhu cầu gấp rút và không lường trước.
Công ty ưu tiên tuyển dụng nguồn nội bộ cho tất cả các vị trí, đặc biệt là các vị trí lãnh đạo chủ chốt do UNND Quận và Sở xây dựng Hà Nội bổ nhiệm Quản lý cấp trung thường được tuyển từ nhân viên hiện tại, giúp họ nhanh chóng hòa nhập và nắm bắt tình hình thực tế Việc thăng tiến từ trong công ty không chỉ ghi nhận công sức của nhân viên mà còn tạo động lực cho họ phấn đấu và gắn bó lâu dài, từ đó giúp công ty giữ chân những lao động giỏi.
Các vị trí tuyển dụng còn lại thường được lấp đầy thông qua sự giới thiệu của nhân viên hiện tại trong công ty Theo phỏng vấn với trưởng phòng tổ chức hành chính của Petrolimex, các bộ phận ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ và thông qua các mối quan hệ quen biết của nhân viên.
Sàng lọc trong tuyển dụng là quy trình quan trọng, với từng loại lao động yêu cầu các bước sàng lọc riêng biệt Tuy nhiên, thực tế tại công ty cho thấy việc tuyển dụng thường diễn ra qua loa và chủ yếu dựa vào mối quan hệ, dẫn đến việc thiếu sót trong quy trình đánh giá ứng viên Để cải thiện, công ty cần lưu trữ hồ sơ cá nhân của nhân viên thử việc và mới tuyển, đồng thời theo dõi chi phí tuyển dụng cũng như thống kê tỷ lệ giữ chân nhân viên sau một năm làm việc.
Công ty đã phát triển một quy trình tuyển dụng khoa học và hiệu quả, nhưng việc triển khai thực hiện lại không tuân thủ đúng quy trình Điều này dẫn đến việc số lượng lao động mới tuyển dụng thường thiếu những ứng viên có trình độ cao và phù hợp với vị trí cần tuyển Hệ quả là nguồn tuyển dụng trở nên hạn chế, khó có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách đột phá qua việc tuyển dụng bên ngoài, và dễ dàng tạo ra thói quen và lối mòn trong quản lý.
Bảng 2.10 Kết quả tuyển dụng của công ty giai đoạn 2016 - 2018 ĐVT: người
Số người được tuyển dụng mới
Số người ở lại Công ty sau 01 năm
(Nguồn: Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông)
Từ năm 2016 đến 2018, Công ty ghi nhận sự gia tăng số lượng tuyển dụng mới, từ 43 người lên 62 người, tương ứng với mức tăng 41,86% Đối tượng lao động chủ yếu được tuyển dụng là công nhân trực tiếp và nhân viên bán lẻ, tuy nhiên, đây là nhóm lao động thường xuyên gặp áp lực công việc nặng nhọc, dẫn đến tình trạng nghỉ việc hoặc bỏ việc.
Số người ở lại Công ty sau 01 năm có xu hướng biến động giảm mạnh, năm
Tỷ lệ lao động ở lại sau một năm tuyển dụng đã giảm từ 95,35% năm 2016 xuống còn 64,52% vào năm 2018 Sự thay đổi đột ngột trong cơ chế trả lương đã dẫn đến mức thu nhập của công nhân bán lẻ và lao động trực tiếp giảm đáng kể, khiến số lượng người rời bỏ công ty, đặc biệt là đội ngũ lao động trực tiếp, tăng mạnh.
Bảng 2.11 Trình độ chuyên môn lao động được tuyển mới so với yêu cầu của vị trí công việc tại công ty năm 2018
Tiêu chí Đúng ngành cần tuyển Có ngành thuộc khối ngành cần tuyển Trái ngành cần tuyển
Nguồn: Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông
Theo bảng 2.11, kết quả tuyển dụng của công ty năm 2018 cho thấy chất lượng lao động không đạt yêu cầu, với 79,04% lao động không đúng chuyên ngành Nguyên nhân chủ yếu là do chính sách ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ và mối quan hệ cá nhân, dẫn đến việc thực hiện công việc không đáp ứng nhu cầu và mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Điều này cũng tạo ra rào cản trong việc sắp xếp và bố trí công việc, khi nhiều lao động có trình độ không phù hợp, như ngành du lịch hoặc chứng chỉ kế toán ngắn hạn, lại đảm nhận công việc trong phòng Kế toán.
Không hài lòng Hài lòng
Hình 2.3 Mức độ hài lòng về công tác tuyển dụng của Công ty hiện nay
(Nguồn: tác giả điều tra, khảo sát)
Kết quả khảo sát trong Hình 2.3 cho thấy gần 65% số người tham gia không hài lòng với công tác tuyển dụng nhân lực của công ty Nguyên nhân chính được chỉ ra là tính tự chủ trong nhu cầu tuyển dụng còn thấp và tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng.
Tuyển dụng nhân lực là một hoạt động quan trọng nhưng chưa được công ty đầu tư đúng mức, với các tiêu chuẩn còn chung chung và thiếu tài liệu phân tích công việc Việc tuyển dụng hiện tại mang tính chất ngắn hạn, chỉ nhằm mục đích "tuyển để đủ" mà không chú trọng đến "tuyển để dụng" cho tương lai Điều này dẫn đến việc chất lượng nhân lực không được nâng cao, không tạo ra nguồn nhân lực có trình độ cao để đáp ứng nhu cầu công việc tương lai Hơn nữa, việc nể nang trong tuyển dụng, cùng với quy trình đánh giá sàng lọc không đầy đủ, đã gây ra rào cản và làm giảm chất lượng nguồn nhân lực khi tuyển những ứng viên không phù hợp.
2.3.3 Về đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nhân lực là một trong những hoạt động luôn được ban lãnh đạo của công ty quan tâm và có một kế hoạch dài hạn, trong đó xác định cách thức nguồn nhân lực được khai thác thông qua việc sử dụng hệ thống tích hợp các nỗ lực của đào tạo và phát triển nghề nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu cá nhân và của công ty Cụ thể, trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông đề ra mục tiêu:
- Cải thiện năng suất, chất lượng; Giảm thiểu tai nạn/rủi ro
Nhân tố ảnh hưỏng đến chất lượng NNL Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông
2.4.1 Các nhân tố về môi trường bên ngoài
2.4.1.1 Hội nhập kinh tế quốc tế
Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng mang đến cả cơ hội và thách thức cho nguồn nhân lực trong ngành nước sạch Hợp tác kinh tế thương mại đa quốc gia tạo điều kiện cho nhân lực học hỏi kinh nghiệm quốc tế và nâng cao chất lượng Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các công ty nước ngoài trong thị trường nội địa ngày càng gia tăng, đòi hỏi công ty Nước Sạch Hà Đông và các doanh nghiệp trong ngành cần cải tổ tổ chức và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là trong việc phục vụ khách hàng để tăng cường lợi thế cạnh tranh.
2.4.1.2 Nhu cầu của thị trường lao động
Nhu cầu của thị trường lao động tại Hà Nội có thể được phân tích thông qua nhu cầu tìm việc của người lao động trong khu vực này.
Trình độ lao động tìm việc ngày càng cao, với nhu cầu làm việc của người lao động (NLĐ) tăng lên và chất lượng được cải thiện Hầu hết nhân sự được tuyển dụng đều đã qua đào tạo chuyên môn từ các trường học Các số liệu thống kê về thị trường lao động giúp các công ty dễ dàng xác định nguồn tuyển mộ, tuyển chọn và quy hoạch nhân lực, đặc biệt là trong lĩnh vực phân tích và tư vấn khách hàng.
2.4.2 Những nhân tố về môi trường bên trong
2.4.2.1 Quan điểm của lãnh đạo
Lãnh đạo Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông qua các nhiệm kỳ có quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực Trong nhiệm kỳ trước, lãnh đạo coi nguồn nhân lực là động lực phát triển, đầu tư mạnh vào đào tạo và tuyển dụng nhân tài với chính sách đãi ngộ hấp dẫn như thu nhập cạnh tranh, phụ cấp nhà ở và cơ hội thăng tiến Những chính sách này đã giúp công ty thu hút và giữ chân kỹ sư, cán bộ có năng lực, tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty luôn xem xét chế độ đặc biệt cho những người lao động có cống hiến và sáng kiến mang lại lợi ích cho công ty.
Cuối năm 2017, công ty đã có sự thay đổi về nhân sự cấp cao, với quan điểm mới từ lãnh đạo rằng nguồn nhân lực chỉ là một khoản chi phí Ngân sách dự kiến cho nguồn nhân lực trong năm tới cũng đã được điều chỉnh theo quan điểm này.
2018 bị cắt giảm 30 % so với năm 2017: giảm lương, phụ cấp
Chính sách ưu đãi nhân tài đã bị cắt bỏ, giúp tiết kiệm chi phí cho công ty và tạo sự bình đẳng trong quản trị Tuy nhiên, sự thay đổi đột ngột này không có lộ trình rõ ràng khiến nguồn nhân lực khó thích ứng Trong 6 tháng đầu năm 2018, số người lao động nghỉ việc đã tăng lên 29 người, tương đương với mức tăng 13,8% so với năm 2017.
Quan điểm lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực (NNL) vì định hướng các chính sách liên quan Hiện nay, lãnh đạo công ty chưa chú trọng đến việc nâng cao chất lượng NNL, mà lại ưu tiên các kế hoạch kinh doanh, dẫn đến hiệu quả giảm sút ở một số chính sách như đãi ngộ và tuyển dụng.
2.4.2.2 Đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực Đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực nằm trong phòng hành chính nhân sự của công ty Hiện tại, trình độ chuyên môn của phòng hành chính nhân sự tương đối cao, số lượng người làm công tác quản trị nhân lực chuyên trách là 8 người - tỷ lệ khá hợp lý Cơ cấu công việc của phòng chức năng quản trị nhân lực chiếm tỷ trọng cao hơn hành chính Bên cạnh những chức năng, nhiệm vụ được phân công còn thiếu một số chức năng chính như: tạo động lực lao động, văn hóa doanh nghiệp về trình độ của đội ngũ chuyên trách 100% đều là trái ngành, mặc dù có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực đảm nhận nhưng thiếu sự đào tạo bài bản về quản trị nhân lực Khó tránh khỏi công tác quản trị nhân lực còn thiếu hệ thống, cập nhật tính mới trong quản trị Theo kết quả phỏng vấn trực tiếp một số cán bộ quản lý cấp trung: cửa hàng, kho rất nhiều ý kiến đều cho rằng, họ không hiểu nhiều về đội ngũ quản trị nhân lực cũng như chức năng trong công ty; họ gặp khó khăn trong cơ chế phản hồi, trao đổi khi nhận quyết định từ phòng hành chính nhân sự về các quyết định liên quan đến quản trị như: đánh giá thực hiện công việc, bố trí, sử dụng lao động
Công nhân bán lẻ thường không có nhiều cơ hội để tham gia ý kiến, chủ yếu phải tuân thủ các mệnh lệnh cứng nhắc liên quan đến quy trình bố trí và sử dụng lao động trực tiếp.
Đánh giá hoạt động nâng cao chất NNL tại Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông
Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông đã đạt được những kết quả đáng kể trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phản ánh qua phân tích thực trạng hiện tại.
Mặc dù đối mặt với nhiều thách thức trong sản xuất kinh doanh, Công ty vẫn nhận thức rõ rằng một đội ngũ nhân lực chất lượng là yếu tố then chốt để cạnh tranh và phát triển bền vững Vì vậy, Ban lãnh đạo công ty đặc biệt chú trọng đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên có cơ hội học tập, thăng tiến và phát huy tối đa năng lực trong công việc.
Lao động trong độ tuổi từ 31-45 chiếm 50,9% tổng số nhân viên, tạo thành lực lượng nòng cốt cho công ty Nhóm lao động này không chỉ sở hữu kinh nghiệm làm việc và trình độ chuyên môn cao, mà còn có khả năng sáng tạo và hiệu suất công việc tốt Đây là một thế mạnh quan trọng, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
Quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông được thiết kế đầy đủ và phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh, với các bước tuyển dụng rõ ràng Công ty luôn chú trọng đến công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực, thực hiện kế hoạch đào tạo hàng năm nhằm phát triển kỹ năng cho người lao động Đầu tư vào đào tạo là một ưu tiên của công ty, với nội dung và chương trình đào tạo đa dạng, đảm bảo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông đã thực hiện đầy đủ các chế độ tiền lương, thưởng và phúc lợi cho nhân viên Mặc dù chế độ đãi ngộ chưa thực sự nổi bật, nhưng nó đã tạo động lực cho người lao động nỗ lực làm việc và phát triển bản thân Điều này cho thấy công ty chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực thông qua chế độ đãi ngộ và giữ chân nhân tài.
Công ty luôn chú trọng đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động và gia đình họ thông qua nhiều hoạt động hỗ trợ, từ đó khích lệ tinh thần làm việc Điều này đã tạo ra một môi trường làm việc hài hòa, thân thiện, giúp người lao động cảm thấy thoải mái và an tâm Quan hệ lao động tại công ty luôn duy trì sự hài hòa và lành mạnh, không xảy ra tranh chấp hay đình công, đồng thời giữ vững văn hóa doanh nghiệp tích cực.
2.5.2 Hạn chế và nguyên nhân
Đội ngũ cán bộ chuyên trách về quản trị chưa đúng chuyên ngành và thiếu đào tạo bài bản, cùng với ít cơ hội tham gia các khóa học bồi dưỡng chuyên sâu, dẫn đến hạn chế trong hoạch định, triển khai và đánh giá Hệ thống chính sách nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chưa được xây dựng đồng bộ, và tính phối hợp với các bộ phận, phòng ban khác trong việc triển khai các chính sách hiệu quả còn thấp.
Sức khỏe của nhân lực trong công ty chủ yếu thuộc nhóm B - sức khỏe trung bình, điều này ảnh hưởng đến thể lực của người lao động, đặc biệt là các bộ phận kỹ thuật, công nhân sửa chữa và thi công Theo thống kê năm 2018, chỉ có 47% lao động có trình độ chuyên môn đại học và sau đại học, cho thấy tỷ lệ này còn thấp.
Hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ, kỹ năng cho người lao động trong công ty hiện còn hạn chế, với tỷ lệ đào tạo các kỹ năng cần thiết như Tiếng Anh, tin học văn phòng và kỹ năng làm việc nhóm chỉ đạt 9,1% vào năm 2017 Công ty chưa xây dựng quy chế đào tạo bài bản và việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện khoa học, dẫn đến tình trạng cử cán bộ đi học đại học, cao đẳng chủ yếu để hợp thức hóa bằng cấp mà không xem xét tính phù hợp với yêu cầu công việc.
Công tác tuyển dụng tại công ty chưa đạt hiệu quả cao, vẫn mang tính hình thức, dẫn đến việc kiểm soát đầu vào bị hạn chế Công ty chưa xây dựng hệ thống phân tích công việc và tiêu chuẩn chức danh rõ ràng, thiếu cơ sở để phân loại cán bộ cho các hoạt động đào tạo, quy hoạch, bố trí, sử dụng, đãi ngộ và trả thù lao hợp lý, đặc biệt là với lao động gián tiếp trong các bộ phận hành chính.
Năm nay, chế độ đãi ngộ trong ngành truyền hình trả tiền vẫn chưa thật sự hấp dẫn và nổi bật so với các doanh nghiệp khác Các chính sách thưởng chưa đủ mạnh để trở thành động lực chính thúc đẩy nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, do mức khuyến khích còn thấp.
Chính sách thăng tiến và phát triển nghề nghiệp của công ty hiện tại còn thiếu minh bạch và công bằng, dẫn đến sự ưu ái cho một số cá nhân trong quy hoạch và bổ nhiệm Điều này không chỉ ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý người lao động mà còn cho thấy chế độ đãi ngộ của công ty chưa đủ hấp dẫn để giữ chân những nhân tài và lao động có trình độ cao.
Việc kiểm tra và giám sát thực hiện nội quy công ty hiện còn hạn chế do sự giám sát lẫn nhau giữa các bộ phận Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc thường mang tính hình thức và chủ quan, dẫn đến thiếu tính khách quan trong đánh giá Bên cạnh đó, truyền thông văn hóa doanh nghiệp chưa tạo được sự khác biệt rõ rệt so với các công ty khác, và công ty chưa xây dựng được một chương trình văn hóa doanh nghiệp bài bản Vì vậy, hiệu quả trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của đơn vị chưa đạt được mức cao.
Những hạn chế trên do nhiều nguyên nhân khác nhau, nhưng chủ yếu xuất phát từ nhưng nguyên nhân chính sau:
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã tạo ra thách thức trong việc tiếp cận công nghệ tiên tiến cho các công ty Đồng thời, sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ trong ngành cũng làm tăng áp lực cho các doanh nghiệp.
Công tác tuyển dụng hiện nay gặp nhiều hạn chế do ảnh hưởng của mối quan hệ thân quen, dẫn đến việc kiểm soát chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực không hiệu quả Điều này không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực mà còn tác động tiêu cực đến năng suất làm việc và công tác đào tạo trong công ty.
Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông
Dựa trên phương hướng phát triển và thực tiễn về nhân lực của công ty, để đáp ứng nhu cầu đổi mới và xây dựng phát triển hội nhập quốc tế trong những năm tới, cần xác định rõ phương hướng quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Ban lãnh đạo công ty cần nhận thức rõ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong sự phát triển kinh tế Điều này đòi hỏi việc xây dựng các chính sách và biện pháp cụ thể theo từng giai đoạn, nhằm duy trì và khai thác tối đa tiềm năng sáng tạo của nhân lực để đáp ứng nhu cầu của công ty.
Việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cần được thực hiện đồng thời với chiến lược kinh doanh, nhằm đảm bảo sự hỗ trợ lẫn nhau Cần gắn kết chiến lược phát triển nguồn nhân lực với định hướng phát triển của công ty trong các khoảng thời gian ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Vào thứ ba, cần hoàn thiện chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đồng thời tạo động lực cho người lao động Cần tổ chức sắp xếp lại lực lượng lao động kết hợp với việc xây dựng chính sách hợp lý nhằm kiện toàn bộ máy tổ chức Điều này sẽ nâng cao chất lượng kiểm tra và đánh giá, kịp thời thay thế những nhân viên yếu kém, từ đó tạo ra môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Để khuyến khích người lao động nâng cao năng lực, cần có các cơ chế và chính sách ưu đãi phù hợp Đồng thời, việc chăm lo đời sống cho người lao động và đảm bảo quyền lợi theo quy định pháp luật như bảo hiểm, bảo hộ lao động và tiền lương là rất quan trọng.
Thứ năm, phát huy thế mạnh văn hóa doanh nghiệp có tính kế thừa gắn bó
Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty
3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông
3.2.1 Hoàn thiện quy hoạch nguồn nhân lực
Nhu cầu về nhân sự tại Công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông sẽ mở rộng và thay đổi trong thời gian tới Do đó, công tác quy hoạch cán bộ cần được thực hiện một cách hiệu quả, với nội dung quy hoạch nguồn nhân lực cần phân định rõ ràng cho từng đối tượng cụ thể.
Các đơn vị thuộc công ty TNHH MTV Nước sạch Hà Đông cần rà soát và đánh giá công tác quy hoạch cán bộ quản lý, điều chỉnh và bổ sung nhân tố mới, đồng thời loại bỏ những cán bộ không đủ tiêu chuẩn Cần xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cho đội ngũ cán bộ dự nguồn, đặc biệt là những người chưa đạt yêu cầu cần thiết Ngoài ra, cần tổ chức thực hiện kế hoạch luân chuyển và bố trí cán bộ để giúp họ tích lũy kinh nghiệm thực tiễn ở các vị trí khác nhau, kiểm chứng năng lực và phẩm chất, từ đó sàng lọc và tuyển chọn cán bộ phù hợp cho quy hoạch.
Quy hoạch nguồn nhân lực cho công tác chuyên môn và nghiệp vụ là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả làm việc của công ty Để thực hiện điều này, cần tiến hành rà soát và đánh giá nguồn nhân lực hiện có, đảm bảo cơ cấu hợp lý về chuyên ngành, trình độ đào tạo, độ tuổi và giới tính Dựa trên sự phát triển của nguồn nhân lực qua từng giai đoạn, công ty cần xây dựng kế hoạch cụ thể cho việc tạo nguồn, tổ chức thực hiện kế hoạch tuyển dụng, cũng như phát triển các chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhằm nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên.
3.2.2 Nâng cao sức khỏe cho nguồn nhân lực
Sức khỏe là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty Để có sức khỏe tốt, cần tạo ra môi trường sống lành mạnh và khuyến khích sự tham gia tích cực của cá nhân, gia đình và cộng đồng trong các hoạt động bảo vệ sức khỏe Trong thời gian tới, công ty cần xây dựng các biện pháp cải thiện và nâng cao thể lực cho nguồn nhân lực.
- Xây dựng về tiêu chuẩn sức khỏe cho người lao động
Giáo dục sức khỏe đóng vai trò quan trọng trong công tác chăm sóc sức khỏe Do đó, việc tăng cường tuyên truyền và giáo dục sức khỏe là cần thiết, giúp người lao động nâng cao nhận thức và kiến thức về sức khỏe, từ đó thực hiện các hành động phù hợp để bảo vệ sức khỏe của bản thân.
Để nâng cao sức khỏe và an toàn lao động, cần triển khai các chương trình an toàn lao động, tổ chức kiểm tra sức khỏe định kỳ hàng năm, khuyến khích phong trào tự rèn luyện thể thao cho người lao động và xây dựng các sân chơi thể thao như bóng bàn, cầu lông và bơi lội.
- Giảm thiểu các tai nạn nghề nghiệp
Hàng năm, cần thực hiện khám sức khỏe định kỳ và xếp loại tình trạng sức khỏe để theo dõi và đánh giá tình hình sức khỏe của người lao động Qua đó, có thể áp dụng các biện pháp điều trị phù hợp nhằm nâng cao thể lực và sức khỏe cho nhân viên.
3.2.3 Đổi mới thu hút, tuyển dụng
* Mục tiêu của giải pháp
Nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng giúp tiết kiệm chi phí đào tạo lại Việc tuyển chọn lao động có trình độ cao không chỉ tạo ra nguồn bổ sung cho đội ngũ nhân sự mà còn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bền vững, đáp ứng hiệu quả nhu cầu hiện tại và tương lai của công ty.
Nội dung của giải pháp:
Khai thác tối đa các nguồn tuyển và xây dựng những kênh thu hút nguồn nhân lực riêng:
Gần đây, công ty đã chú trọng vào việc ưu tiên nguồn nhân lực nội bộ, dẫn đến việc chất lượng nguồn nhân lực bị hạn chế do phương pháp tuyển dụng chủ yếu dựa vào giới thiệu từ người quen Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đầu vào, cần mở rộng nguồn tuyển từ bên ngoài nhằm tạo sự mới mẻ trong quản lý và tăng cơ hội thu hút ứng viên có trình độ cao Công ty sẽ tổ chức sàng lọc ứng viên theo quy định đã ban hành và thu hút họ thông qua việc đăng tải thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện truyền thông, tham gia các hội chợ việc làm, và hợp tác với các trung tâm môi giới việc làm uy tín để tìm kiếm lao động phù hợp.
Công ty duy trì việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ cho các vị trí phù hợp nhằm tiết kiệm chi phí đào tạo và định hướng nhân viên Đầu tư vào nguồn tuyển dụng từ sinh viên thực tập có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngay từ giai đoạn tuyển dụng Việc tiếp nhận sinh viên thực tập không phổ biến, nhưng nếu có kế hoạch, công ty có thể tận dụng sự năng động, nhiệt huyết và tinh thần học hỏi của họ để cải thiện chất lượng lao động Sinh viên thực tập sẽ được giao nhiệm vụ cụ thể và được đánh giá kết quả, từ đó công ty có thể lựa chọn những ứng viên xuất sắc, có tiềm năng cho tương lai.
Công ty nên "chiêu mộ" những sinh viên đã thực tập, vì họ đã có hiểu biết nhất định về công ty và công việc Những sinh viên này quen việc, giúp họ dễ dàng bắt đầu công việc chính thức Điều này không chỉ tiết kiệm thời gian hòa nhập mà còn giảm chi phí đào tạo cho công ty.
Xây dựng lại và siết chặt trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận trong tuyển dụng:
Mặc dù công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng để báo cáo với Tập đoàn, nhưng việc thực hiện không đúng quy trình đã dẫn đến chất lượng nguồn nhân lực đầu vào không đảm bảo và không thể truy cứu trách nhiệm Điều này ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực chung của công ty Do đó, cần thành lập hội đồng tuyển dụng với các thành viên có trách nhiệm rõ ràng nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng Đồng thời, cần hoàn thiện các tiêu chí đánh giá ứng viên và tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực.
Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá ứng viên và quy trình tuyển dụng là điều cần thiết để nâng cao năng lực lựa chọn nhân sự cho công ty Điều này không chỉ giúp đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng mà còn tạo cơ sở để rút ra kinh nghiệm sau mỗi chương trình tuyển dụng.
Cụ thể hóa các tiêu chí xác định năng lực ứng viên:
Khi tuyển chọn nhân sự, cần dựa vào chức năng và nhiệm vụ của từng vị trí, đồng thời xem xét các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và trình độ cần thiết cho các chức danh công việc.
Tiêu chí tuyển chọn cần phải rõ ràng và cụ thể, không dựa vào giới tính hay tuổi tác, mà tập trung vào năng lực nghề nghiệp Năng lực này được cấu thành từ ba yếu tố chính: kiến thức (A), kỹ năng (S) và thái độ (K).
Thái độ đối với nghề (Attitude)
Kỹ năng hành nghề (Skill)
Tri thức chuyên môn (Knowledge)
