Tổng quan về kênh phân phối
Khái niệm kênh phân phối
Có nhiều định nghĩa về kênh phân phối tuỳ theo khác nhau về quan điểm sử dụng.
Theo quan điểm của nhà sản xuất, kênh phân phối sản phẩm bao gồm các tổ chức và cá nhân có trách nhiệm chuyển giao sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Theo quan điểm của người tiêu dùng:“Kênh phân phối là có nhiều trung gian đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm.”
Theo các nhà trung gian, kênh phân phối được định nghĩa là quá trình chuyển nhượng quyền sở hữu sản phẩm thông qua các cấp trung gian, nhằm đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng.
Theo quan điểm của chức năng phân phối, kênh phân phối được hiểu là một hệ thống logistics có nhiệm vụ chuyển giao sản phẩm, dịch vụ hoặc giải pháp tới tay người tiêu dùng tại một thời điểm và địa điểm cụ thể.
Theo quan điểm quản trị, kênh phân phối được định nghĩa là một tổ chức các mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp, nhằm quản lý hiệu quả các hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm Mục tiêu chính của kênh phân phối là hỗ trợ doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh trên thị trường.
Vai trò của kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối hiệu quả đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối người sản xuất với người tiêu dùng, đảm bảo hàng hóa và dịch vụ được cung cấp đúng thời gian, địa điểm và mức giá hợp lý Vai trò của kênh phân phối thể hiện qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tối ưu.
Hệ thống kênh phân phối điều chỉnh số lượng và chủng loại hàng hóa ở từng cấp độ, giúp cân bằng giữa sản xuất chuyên môn hóa theo khối lượng và nhu cầu tiêu dùng đa dạng Điều này giải quyết sự không thống nhất về số lượng và chủng loại sản phẩm trong quá trình phân phối, đảm bảo hiệu quả cho cả nhà sản xuất và người tiêu dùng.
Phân phối tác động vào sự thay đổi cả về mặt không gian và thời gian của sản phẩm.
Kênh phân phối đóng vai trò tích lũy quan trọng bằng cách thu nhận sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất khác nhau Điều này đặc biệt cần thiết ở các quốc gia kém phát triển và trong nhiều thị trường như nông sản, nơi có sự hiện diện của nhiều nhà cung cấp nhỏ Hơn nữa, tích lũy cũng rất quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ chuyên nghiệp, nơi mà sự phối hợp công việc giữa nhiều cá nhân, mỗi người là một nhà sản xuất chuyên môn hóa, là cần thiết để tạo ra giá trị.
Vai trò chia nhỏ hàng hóa là quá trình phân chia số lượng lớn thành các đơn vị nhỏ hơn, giúp sản phẩm tiếp cận thị trường dễ dàng hơn Thông thường, điều này bắt đầu ngay tại nhà sản xuất, nơi người bán buôn có thể chia nhỏ khối lượng hàng hóa để cung cấp cho các nhà bán buôn khác hoặc bán trực tiếp cho người bán lẻ Sau đó, người bán lẻ tiếp tục chia nhỏ hàng hóa khi bán cho người tiêu dùng cuối cùng.
Các dòng dịch chuyển trong kênh phân phối
Dòng sản phẩm thể hiện quá trình di chuyển của sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng, đi qua các thành viên trong kênh phân phối Nhà sản xuất sẽ giao sản phẩm cho công ty vận chuyển, sau đó hàng hóa sẽ được chuyển đến các nhà bán buôn Từ đó, nhà bán buôn phân phối sản phẩm cho các nhà bán lẻ, nơi khách hàng có thể thực hiện việc mua sắm.
Dòng thương lượng: thể hiện sự trao đổi lẫn nhau giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm.
Dòng sở hữu thể hiện sự chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm qua các cấp trong kênh phân phối, trong đó công ty vận tải chỉ đóng vai trò là đơn vị vận chuyển, tạo điều kiện thuận lợi cho việc lưu thông hàng hóa mà không sở hữu sản phẩm.
Tất cả các thành viên trong mạng lưới đều chia sẻ thông tin một cách chặt chẽ, chủ yếu xoay quanh các vấn đề mua bán, số lượng và chất lượng hàng hóa, thời gian giao nhận và phương thức thanh toán.
Dòng cổ động thể hiện sự hỗ trợ mạnh mẽ và các hình thức xúc tiến bán hàng cho nhà bán sỉ, bán lẻ và khách hàng Điều này được thực hiện thông qua sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất và công ty quảng cáo, nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối mô tả các thành viên trong kênh và mối quan hệ giữa họ, cùng với cách phân chia công việc phân phối Ba yếu tố chính xác định cấu trúc này bao gồm chiều dài, chiều rộng và loại trung gian.
1.1.4.1 Các kênh phân phối hàng hoá dịch vụ và tiêu dùng cá nhân
Hệ thống kênh phân phối hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng được chia thành hai loại chính: kênh trực tiếp và kênh gián tiếp Trong đó, kênh A đại diện cho kênh phân phối trực tiếp, còn kênh B, C và D là các cấp độ khác nhau của kênh gián tiếp Sơ đồ dưới đây minh họa bốn kênh marketing phổ biến, đồng thời thể hiện số mức độ trong mỗi kênh phân phối thông qua số lượng trung gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng Sự gia tăng số trung gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cho thấy chiều dài của kênh phân phối cũng được mở rộng.
Các kênh cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng phổ biến
Kênh phân phối hàng hoá dịch vụ và tiêu dùng cá nhân
Kênh A là kênh phân phối trực tiếp, nơi người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng mà không có trung gian Nhiều sản phẩm và dịch vụ, như các công ty sử dụng lực lượng bán hàng tận nhà, được phân phối theo cách này Do không có trung gian, người sản xuất phải đảm nhiệm tất cả các chức năng của kênh phân phối.
Các kênh gián tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối người sản xuất và người tiêu dùng, thông qua sự tham gia của các trung gian Những trung gian này thực hiện nhiều chức năng thiết yếu trong kênh phân phối, giúp tối ưu hóa quá trình giao hàng và nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
Kênh B, hay còn gọi là kênh một cấp, bao gồm cả người bán lẻ và thường được áp dụng khi người bán lẻ có quy mô lớn, đủ khả năng mua hàng với khối lượng lớn từ nhà sản xuất Phương thức này cũng được sử dụng khi chi phí lưu kho trở nên quá cao nếu phải thông qua người bán buôn.
Kênh C: thường gọi là kênh hai cấp, trong kênh có thêm người bán buôn Kênh
C là loại thuế thường áp dụng cho hàng hóa có giá trị đơn vị thấp và chi phí thấp, được người tiêu dùng mua sắm thường xuyên, chẳng hạn như bánh kẹo và thuốc lá.
Kênh D, hay còn gọi là kênh ba cấp, là kênh phân phối dài nhất, thường được áp dụng trong trường hợp có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều đại lý bán lẻ Kênh này giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn, đảm bảo hiệu quả trong quá trình phân phối.
Ngoài ra còn có những kênh nhiều cấp hơn Theo quan điểm của người sản xuất , kênh càng nhiều cấp , càng ít có khả năng kiểm soát nó.
1.1.4.2 Các kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ công nghiệp
Kênh phân phối hàng hoá công nghiệp thường ngắn hơn so với kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng, thường chỉ có một trung gian hoặc không có, do số lượng người sử dụng công nghiệp ít và tập trung về mặt địa lý Những người mua hàng hoá công nghiệp thường mua với số lượng lớn Các kênh phân phối cho hàng hoá công nghiệp bao gồm bốn loại: A, B, C, D.
Kênh A là kênh bán hàng trực tiếp, nơi các công ty tự duy trì lực lượng bán hàng và chịu trách nhiệm cho mọi chức năng của kênh Kênh này thường được áp dụng khi người mua đã được xác định rõ ràng, yêu cầu đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có giá trị đơn vị cao và cần sự hỗ trợ trong lắp đặt hoặc hướng dẫn sử dụng Trong khi đó, các kênh khác là kênh gián tiếp, sử dụng các trung gian để tiếp cận người mua trong lĩnh vực công nghiệp.
Kênh B là nơi mà người phân phối công nghiệp thực hiện nhiều chức năng khác nhau như bán hàng, lưu kho, phân phối và cung cấp tín dụng Ở nhiều khía cạnh, nhà phân phối công nghiệp tương tự như nhà bán buôn trong kênh hàng tiêu dùng.
Kênh C giới thiệu đại lý, một người trung gian thứ hai hoạt động độc lập cho nhà sản xuất Đại lý đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối nhà sản xuất với các nhà sử dụng công nghiệp, giúp tăng cường hiệu quả bán hàng và mở rộng thị trường.
Kênh D là kênh dài nhất trong hệ thống phân phối, bao gồm cả đại lý và nhà phân phối Các đại lý trong kênh này đóng vai trò quan trọng khi tiếp xúc với các nhà phân phối, những người cung cấp sản phẩm cho các nhà sử dụng công nghiệp.
Các kênh marketing phổ biến cho hàng hoá và dịch vụ công nghiệp
Kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ công nghiệp
Hoạt động và cách tổ chức kênh phân phối
Một kênh phân phối bao gồm nhiều thành viên với động cơ và quyền lợi riêng, hợp tác để đạt được mục tiêu phân phối chung Thành công của mỗi thành viên phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của toàn bộ kênh, vì vậy lợi ích của từng thành viên liên kết chặt chẽ với kết quả chung của kênh.
Nhà phân phối xe Honda (HEAD) dựa vào công ty Honda để cung cấp những chiếc xe chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng Ngược lại, công ty Honda lại phụ thuộc vào các nhà phân phối để thu hút và thuyết phục khách hàng mua xe.
Honda cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng sau khi mua xe, điều này đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của các nhà phân phối Sự cạnh tranh giữa các dòng xe của Honda và các hãng xe hơi khác ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của họ.
−Mỗi thành viên trong đường dây giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng.
Vai trò của hãng Apple là sản xuất các sản phẩm công nghệ hấp dẫn như smartphone, iPad và MacBook, đồng thời tạo ra nhu cầu thông qua quảng cáo toàn cầu Cửa hàng chuyên doanh Apple Store không chỉ trưng bày các sản phẩm này tại vị trí thuận lợi mà còn hỗ trợ khách hàng bằng cách giải đáp thắc mắc, ký kết thương vụ và cung cấp dịch vụ hậu mãi.
−Hoạt động của kênh đạt được hiệu quả khi:
• Từng thành viên trong kênh được giao nhiệm vụ có thể làm tốt.
• Mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu vào chấp nhận phần việc riêng của mình.
Để đạt được hiệu quả tối ưu, cần phối hợp mục tiêu và hoạt động của bản thân với các thành viên khác, nhằm hoàn thành mục tiêu chung Sự hợp tác này giúp họ nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu một cách tốt hơn.
Trong kênh, các cá nhân thường thiếu cái nhìn tổng quát và chủ yếu tập trung vào những mục tiêu ngắn hạn cùng các giao dịch cơ sở trong đường dây.
Để đảm bảo hoạt động hiệu quả của toàn bộ đường dây, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và xử lý xung đột một cách hiệu quả Sự hợp tác, chuyên môn hóa và giải quyết xung đột chỉ có thể diễn ra dưới sự lãnh đạo vững mạnh Đường dây sẽ hoạt động tốt hơn khi có một guồng máy điều hành quyền lực, phân chia lực lượng hợp lý, biết cách phân nhiệm vụ và giải quyết xung đột một cách khoa học.
1.1.5.2 Tổ chức kênh a Tổ chức kênh phân phối theo kiểu truyền thống
Kênh phân phối truyền thống bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân độc lập, mỗi thành viên hoạt động chủ yếu vì lợi ích riêng của mình, ít quan tâm đến hoạt động chung của toàn bộ hệ thống.
Mạng lưới này là một hệ thống rời rạc với các kết nối lỏng lẻo giữa các thành viên trong kênh Quan hệ giữa các thành viên được hình thành tự nhiên dựa trên cơ chế của thị trường tự do.
Hệ thống kênh phân phối truyền thống mang lại lợi thế lớn nhờ tính độc lập tương đối giữa các thành viên Mỗi thành viên trong hệ thống hoạt động như một doanh nghiệp độc lập, tập trung vào việc tối đa hóa lợi nhuận của riêng mình.
+ Những kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý khoa học.
Hệ thống Marketing dọc (VMS) giúp giảm thiểu xung đột và tăng cường hiệu quả hoạt động trong kênh phân phối Bằng cách tối ưu hóa chi phí và giảm rủi ro cho các thành viên, VMS tạo ra một môi trường hợp tác hơn, từ đó nâng cao hiệu suất kinh doanh.
Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc là các kênh được thiết kế chuyên nghiệp với chương trình trọng tâm nhằm tối ưu hóa hiệu quả phân phối và tác động Marketing Hệ thống này khắc phục những nhược điểm của kênh phân phối truyền thống, mang lại lợi ích vượt trội trên thị trường.
Trong hệ thống này có một thành viên là chủ kênh hoặc có cơ chế để toàn bộ kênh hoạt động thống nhất cho một mục tiêu.
Có ba kiểu hệ thống M arketing theo ch i ều dọc cơ bản như sau:
• Hệ thống Marketing dọc của công ty
Trong hệ thống sản xuất và phân phối, tất cả giai đoạn đều thuộc về một chủ sở hữu duy nhất, được hình thành qua quá trình mở rộng phía trước hoặc phía sau trong chuỗi giá trị sản phẩm Nhà sản xuất có thể mua lại các nhà phân phối, hoặc ngược lại, nhằm kiểm soát toàn bộ quy trình từ sản xuất đến phân phối.
Tổng công ty BCÔNG VIệCT Việt Nam (VNPT) được xem như một hệ thống Marketing dọc, với việc sở hữu toàn bộ hơn 4 ngành bưu cục trên toàn quốc.
Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam hoạt động như một mạng lưới Marketing dọc, với các ngân hàng sở hữu chi nhánh trải dài khắp cả nước, từ các thành phố lớn đến tận các huyện, thị.
Trung gian phân phối trong kênh phân phối
Khái niệm trung gian phân phối
“Trung gian phân phối là những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng
Vai trò của trung gian phân phối
Sự xuất hiện của các trung gian phân phối đã hỗ trợ doanh nghiệp chuyên môn hóa hoạt động sản xuất, dù họ không còn quyền kiểm soát và sở hữu hàng hóa Việc sử dụng trung gian mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm tối ưu hóa quy trình phân phối, tiết kiệm chi phí và thời gian, cũng như mở rộng mạng lưới tiếp cận thị trường hiệu quả hơn.
Phân phối hàng hóa hiệu quả đến các thị trường mục tiêu thông qua mạng lưới trung gian, thay vì để nhà sản xuất tự thực hiện việc phân phối trực tiếp.
- Giảm bớt lượng tồn kho, chuyển giao hàng hóa qua kho các trung gian Tiết kiệm chi phí lưu kho.
- Trung gian giúp các doanh nghiệp điều hòa cung cầu hàng hóa, giảm khoảng cách về địa lý giữa sản xuất và tiêu dùng.
- Giảm số lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
Các loại trung gian phân phối
Có thể có các loại trung gian phân phối sau:
Nhà bán buôn là các trung gian phân phối, đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng bằng cách mua sản phẩm từ nhà sản xuất và bán lại cho các trung gian khác hoặc khách hàng công nghiệp.
Nhà bán lẻ là các trung gian phân phối, mua sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc nhà bán buôn và cung cấp sản phẩm đó trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.
Đại lý và môi giới là những trung gian phân phối có nhiệm vụ đại diện cho các nhà sản xuất trong việc bán sản phẩm Họ không sở hữu sản phẩm mà chỉ thực hiện vai trò kết nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.
- Nhà phân phối: là các trung gian phân phối trên thị trường công nghiệp hoặc các nhà bán buôn.
Các trung gian thương mại, như nhà bán lẻ và nhà bán buôn, mua hàng hóa để bán lại và kiếm lời, đồng thời có tư cách pháp nhân Trong khi đó, các trung gian đại lý, bao gồm nhà môi giới và đại diện của nhà sản xuất, tìm kiếm khách hàng và đàm phán điều kiện mua bán nhưng không có tư cách pháp nhân, chỉ nhận hoa hồng từ việc bán hàng Ngoài ra, các công ty vận chuyển, kho hàng, ngân hàng và quảng cáo đóng vai trò hỗ trợ trong quá trình phân phối hàng hóa cho nhà sản xuất, được gọi là các trung gian hỗ trợ.
Họ được hưởng phí cung cấp dịch vụ hỗ trợ.
Quản trị kênh phân phối
Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là quá trình lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh nhằm đảm bảo sự hợp tác hiệu quả giữa các thành viên trong kênh phân phối Qua đó, quá trình này giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu phân phối đã đề ra.
Yêu cầu của quản trị kênh phân phối
−Đảm bảo phát triển được mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh
−Phải khuyến khích được các thành viên trong kênh hợp tác lâu dài trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp
−Phải đảm bảo phối hợp hiệu quả với các biến số khác trong marketing – mix
−Phải kiểm soát và đánh giá được hiệu quả hoạt động của toàn hệ thông kênh phân phối
Nội dung của quản trị kênh phân phối
1.3.3.1 Xác định mục tiêu của quản trị kênh phân phối Để xác định hướng đi cho doanh nghiệp không chỉ là thời gian ngắn hạn mà cả dài hạn, quản trị kênh cần đạt 2 mục tiêu quan trọng.
Mục tiêu chính là gia tăng giá trị lợi ích cho khách hàng, trong khi các đối tác tham gia vào kênh cần sự hướng dẫn hiệu quả từ quản trị viên để mở rộng thị phần và sức mua của người tiêu dùng Việc có sự hỗ trợ từ quản trị viên không chỉ giúp các đối tác phát triển mà còn nâng cao lợi ích cho chính họ thông qua việc tăng cường sức mua và thị phần.
Mục tiêu thứ hai là xây dựng một kênh kết nối và có khả năng ứng dụng cao Việc quản trị kênh cần thiết lập mối quan hệ chặt chẽ, đảm bảo tất cả các thành viên đều được hưởng lợi và không ai bị loại khỏi hệ thống.
Quản trị kênh là một hoạt động quan trọng, không chỉ đơn thuần là phúc lợi xã hội Tất cả các đối tác đều được khuyến khích tham gia tích cực Để đạt được hiệu quả, quản trị kênh cần thiết lập và duy trì các mối quan hệ hợp tác tốt, đảm bảo rằng mọi thành viên đều nhận được lợi ích và không ai bị loại bỏ khỏi hệ thống.
Quản trị kênh hiệu quả yêu cầu nhà quản trị phải xem xét các hoạt động từ góc độ khách hàng, nhằm đề xuất nội dung điều chỉnh cho các bên tham gia, biến họ thành những đối tác có chung mục tiêu Khi có một quản trị viên có năng lực giám sát kênh phân phối, các đối tác sẽ hiểu biết lẫn nhau, từ đó nhận thức rõ các yêu cầu cần đáp ứng và lợi ích thu được, cũng như khả năng thu hút thêm khách hàng và đối tác Hai yếu tố quan trọng trong quản trị kênh là đánh giá thực trạng vận hành và xây dựng mục tiêu, nhưng thường bị bỏ qua trong thực thi Sự hiểu lầm về vai trò và trách nhiệm của các đối tác trong kênh là một vấn đề phổ biến cần được khắc phục.
Thay đổi kênh phân phối là một thách thức lớn nhưng cũng mang lại cơ hội cho doanh nghiệp Các nhà quản trị kênh cần giúp đối tác hiểu rằng những thay đổi này sẽ mang lại lợi ích lâu dài, không phải ngay lập tức Quá trình thay đổi nên diễn ra liên tục, không chỉ là những biến động tức thời Hơn nữa, việc hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối là rất quan trọng để đáp ứng nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác.
Thiết lập mục tiêu quản trị kênh phân phối cần cân nhắc các vấn đề sau:
Sự phối hợp giữa các mục tiêu phân phối và các mục tiêu khác trong marketing mix là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu quả phân phối mà còn đảm bảo rằng các chiến lược marketing của doanh nghiệp đồng nhất và hỗ trợ lẫn nhau Việc liên kết các mục tiêu này với các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp sẽ tạo ra một hệ thống marketing mạnh mẽ, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.
−Nên xác định mục tiêu phân phối một cách rõ ràng, cụ thể
Kiểm tra các mục tiêu phân phối để đảm bảo chúng phù hợp với chiến lược marketing và các mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp là điều cần thiết.
−Đáp ứng kịp thời và nâng cao độ thỏa dụng cho các khách hàng trên thị trường mục tiêu
−Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường
- Tạo dựng và phát triển thương hiệu
- Cung cấp hàng hóa đúng thời gian, đúng địa điểm với chi phí thấp nhất
- Đảm bảo an toàn cho hàng hóa khi đến tay người tiêu dùng.
Quản trị kênh không chỉ là hoạt động phúc lợi xã hội mà còn là quá trình thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ giữa các đối tác Mọi thành viên đều được khuyến khích tham gia để đảm bảo lợi ích chung, đồng thời ngăn chặn tình trạng bất kỳ ai bị loại ra khỏi hệ thống.
Nhà quản trị kênh cần xem xét các hoạt động từ góc nhìn của khách hàng để điều chỉnh nội dung và biến các bên tham gia thành đối tác cùng mục tiêu Khi có một quản trị viên có năng lực, các đối tác trong kênh sẽ hiểu rõ lẫn nhau, từ đó nhận thức được các yêu cầu cần đáp ứng và lợi ích đạt được Hai yếu tố quan trọng trong quản trị kênh là đánh giá tình hình vận hành và xây dựng mục tiêu, nhưng thường bị xem nhẹ trong thực tiễn Sự hiểu lầm về vai trò và trách nhiệm của các đối tác trong kênh cũng là vấn đề thường gặp.
Thay đổi kênh phân phối là một thách thức lớn nhưng cũng mang lại cơ hội cho doanh nghiệp Các nhà quản trị kênh cần giúp đối tác hiểu rằng những thay đổi này sẽ mang lại lợi ích lâu dài, không phải ngay lập tức Quá trình thay đổi nên diễn ra liên tục thay vì chỉ là những điều chỉnh nhanh chóng Ngoài ra, việc hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối thường xuyên là cần thiết để đáp ứng nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác.
Thiết lập mục tiêu quản trị kênh phân phối cần cân nhắc các vấn đề sau:
Sự phối hợp giữa các mục tiêu phân phối và các mục tiêu khác trong marketing mix là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được chiến lược tổng thể hiệu quả Việc đồng bộ hóa các mục tiêu này không chỉ tối ưu hóa quy trình phân phối mà còn tăng cường sự nhất quán trong chiến lược marketing của doanh nghiệp.
−Nên xác định mục tiêu phân phối một cách rõ ràng, cụ thể
Kiểm tra các mục tiêu phân phối để đảm bảo chúng phù hợp với chiến lược marketing và các mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp là rất quan trọng.
−Đáp ứng kịp thời và nâng cao độ thỏa dụng cho các khách hàng trên thị trường mục tiêu
−Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường
−Tạo dựng và phát triển thương hiệu
−Cung cấp hàng hóa đúng thời gian, đúng địa điểm với chi phí thấp nhất
−Đảm bảo an toàn cho hàng hóa khi đến tay người tiêu dùng
1.3.3.2 Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối
Việc tuyển chọn thành viên kênh đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh, tương tự như việc lựa chọn nhân viên cho một công ty Đây là một hoạt động thường xuyên và cần thiết, ngay cả khi cấu trúc kênh không thay đổi Mức độ tuyển chọn thành viên kênh phụ thuộc vào chiến lược phân phối, có thể là đại trà, đặc quyền hoặc chọn lọc Dưới đây là các bước cơ bản trong quá trình lựa chọn thành viên kênh.
−Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
−Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh.
−Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh.
1.3.3.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Khuyến khích thành viên trong kênh bằng cách sử dụng quyền lực hiệu quả là điều cần thiết Người quản trị kênh cần khéo léo áp dụng quyền lực để tối đa hóa ảnh hưởng tích cực tới các thành viên Quyền lực được xây dựng dựa trên 5 nguồn khác nhau.
TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ TẠI ĐÀ NẴNG
Tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt may Hoà Thọ
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tổng công ty cổ phần Dệt May Hoà Thọ, tiền thân là Nhà máy Dệt SICOVINA Hoà Thọ, được thành lập vào năm 1961 và chính thức đi vào sản xuất năm 1963 Hiện nay, công ty là thành viên của tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX) và Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS), thuộc Bộ Công Nghiệp, với trụ sở chính đặt tại Quận Cẩm Lệ, Thành phố Đà Nẵng.
Địa chỉ: 36 Ông Ích Đường -Quận Cẩm Lệ -Thành phố Đà Nẵng
Tên giao dịch cũ: HOA THO TEXTILE GARMENT COMPANY
Tên giao dịch mới: HOA THO TEXTILE - GARMENT JOINT STOCK CORPORATION
Vốn điều lệ : 30 tỷ đồng
Tài khoản : 10201.0000.191014 Ngân hàng công thương Thành phố Đà Nẵng
Email : office@hoatho.com.vn
Website : www.hoatho.com.vn
Logo thương hiệu HOATHO được thiết kế cách điệu từ hai chữ cái HT, nổi bật với hai màu đặc trưng xanh và đỏ Slogan của thương hiệu là “Thời trang theo nhịp sống của bạn”, thể hiện sự gắn kết với phong cách sống của khách hàng Phương châm của chúng tôi là “Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của chúng tôi”, nhấn mạnh cam kết mang lại giá trị cho khách hàng.
Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành một doanh nghiệp đa sở hữu và đa ngành nghề, dẫn đầu trong ngành dệt may Việt Nam Chúng tôi cam kết mang đến sự lựa chọn tối ưu cho khách hàng, đồng thời tối đa hóa giá trị cho họ và nâng cao đời sống của người lao động.
Sứ mệnh của chúng tôi là phát triển bền vững cùng các doanh nghiệp trong ngành dệt may Việt Nam và các đối tác trong và ngoài nước Chúng tôi cam kết sáng tạo và đa dạng hóa sản phẩm thời trang cao cấp, phục vụ nhu cầu của mọi tầng lớp người tiêu dùng Đồng thời, chúng tôi hướng tới việc trở thành trung tâm của ngành dệt may khu vực, thiết lập các liên minh và liên kết chiến lược với các nhà sản xuất, phân phối và bán lẻ, nhằm thúc đẩy kinh doanh và hướng dẫn tiêu dùng phù hợp với bản sắc văn hóa dân tộc Việt Nam.
Cam kết với khách hàng: Chất lượng sản phẩm hoàn hảo; giao hàng đúng hạn; giá cả hợp lý; thực hiện trách nhiệm xã hội, môi trường.
Nhãn hiệu hàng hoá Hotexco đã được đăng kí bảng quyền và được cấp theo quyết định số 1417/QĐ-ĐK ngày 22/05/2001.
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 106906 do sở Kế hoạch - Đầu tư tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng cấp 28/1/1995
Giấy phép kinh doanh XNK số 01-02-075/GP do Bộ TM cấp 4/2/1994.
Tổng diện tích: 145.000 m 2 , trong đó diện tích nhà xưởng, kho khoảng 72.000m 2
Tổng số công suất điện lắp đặt: 7.500 KW Nguồn điện, khí nén, nước sạch sẵn có và dồi dào để mở rộng quy mô sản xuất.
Hệ thống kho nguyên phụ liệu trung tâm với diện tích 4.000 m 2 gồm kho phụ liệu và kho thành phẩm.
Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 đã được SGS đánh giá và cấp chứng nhận bởi UKAS Chúng tôi thực hiện chương trình an ninh và trách nhiệm xã hội tại các Xí nghiệp trực thuộc, nhằm tạo ra môi trường làm việc an toàn, lành mạnh và bình đẳng cho tất cả người lao động Chúng tôi chuyên sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu các sản phẩm may mặc, cùng với các loại sợi, đồng thời nhập khẩu nguyên liệu và thiết bị cần thiết cho quy trình kéo sợi và sản xuất hàng may mặc.
Năm 1963, Nhà máy dệt SICOVINA được thành lập với vốn ban đầu 200 triệu đồng, chuyên sản xuất các loại vải sợi phục vụ nhu cầu kinh doanh.
Nhà máy có cơ sở vật chất hiện đại với Nhà Máy Sợi gồm 20.000 cọc sợi, công suất đạt 1.800 tấn/năm Trong suốt thời kỳ bao cấp, nhà máy hoạt động chủ yếu theo các chỉ tiêu pháp lệnh và sản xuất theo kế hoạch của nhà nước Tuy nhiên, nguyên vật liệu được cung cấp từ trên cấp xuống không đủ để đáp ứng nhu cầu, dẫn đến tốc độ hoàn thành kế hoạch thấp trong các kỳ.
Nhà máy đã được nâng cấp với dây chuyền dệt khăn mới từ Liên Xô, bao gồm 2 máy nhuộm, 1 máy sấy sợi và 100 máy dệt khăn hiệu ATM, cho sản lượng đạt 800 tấn khăn bông mỗi năm Công ty không ngừng mở rộng sản xuất và bắt đầu xuất khẩu ra nước ngoài từ năm 1989, với hai thị trường chính là Liên Xô và Đông Âu.
Năm 1991, sự tan rã của Liên Xô và Đông Âu đã khiến Công ty mất đi thị trường chính, dẫn đến sự sụt giảm mạnh trong hoạt động tiêu thụ Hệ quả là đời sống của cán bộ công nhân viên (CBCNV) gặp nhiều khó khăn.
Trong giai đoạn 1994-1995, công ty đã quy tụ các chuyên gia hàng đầu để nghiên cứu đổi mới công nghệ, đồng thời đầu tư 2.807.000 USD vào dây chuyền công nghệ kéo sợi sử dụng thiết bị Seconhand của Italy, sản xuất từ năm 1985-1987 Để nâng cao chất lượng công nghệ kéo sợi và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động, công ty cũng đã tiến hành cải tạo hệ thống thông gió mới từ Italy với tổng giá trị 720.000 USD.
Năm 1996, Công ty đã liên doanh với các đối tác nước ngoài để sản xuất khăn bông cao cấp xuất khẩu với tổng vốn liên doanh là 6.757.762 USD.
Năm 1997, Công ty đã đầu tư thêm một xí nghiệp may với 8 dây chuyền hiện đại, nhờ sự hỗ trợ từ Tổng Công ty Dệt May Việt Nam, tổng vốn đầu tư lên tới 7,5 tỷ đồng.
Giai đoạn từ 2002 đến nay:
Năm 2002, Công ty đã khánh thành nhà máy may 2 với 8 chuyền máy, sử dụng thiết bị nhập khẩu từ Mỹ và có tổng vốn đầu tư ban đầu là 5,5 tỷ đồng.
Vào ngày 1 tháng 2 năm 2007, công ty được đổi tên thành Tổng Công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ.
So với năm 1996, năm đầu hoạt động theo cơ chế thành viên của Tổng Công ty Dệt May Việt Nam, đến năm 2004, giá trị sản xuất công nghiệp đã đạt 280 tỷ, tăng hơn 12 lần, trong khi doanh thu đạt 330 tỷ, tăng hơn 14 lần Xuất khẩu cũng ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể.
32 triệu USD( Năm 1996 chưa có)
Công ty hiện có gần 5000 cán bộ công nhân viên, trong đó bộ phận nghiệp vụ gồm hơn 200 người Công ty sở hữu 37,000 cọc sợi và hệ thống kho nguyên phụ liệu trung tâm rộng 4.000 m², bao gồm kho nguyên phụ liệu và kho thành phẩm.
Thị trường tiêu thụ ngày càng mở rộng với mối quan hệ trực tiếp với các khách hàng lớn như Marubeni, Itochu, Supreme, Snickers, và Urika Sản phẩm của công ty đã hiện diện tại nhiều thị trường quốc tế, bao gồm Hoa Kỳ, Châu Âu và Nhật Bản, đồng thời sản xuất cho các thương hiệu nổi tiếng như Puma, Nike, Ping, Target và Nautica.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn
Lĩnh vực kinh doanh của công ty :
Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của công ty CTCP Dệt May Hòa Thọ tại Đà Nẵng trong thời gian qua
2.2.1 Mục tiêu của công ty CTCP Dệt May Hòa Thọ
- Xây dựng và phát triển hệ thống phân phối tại thị trường nội địa
Cải tiến và hoàn thiện sản phẩm chủ lực mang thương hiệu Hòa Thọ, đồng thời phát triển mạng lưới phân phối, đã giúp doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng từ 15-30% mỗi năm.
- Hệ thống phân phối và bán hàng là kênh quảng bá tốt để phát triển thương hiệu, xây dựng đội ngũ bán hàng thật chuyên nghiệp
Hoà Thọ đang mở rộng và cải thiện các cửa hàng, đại lý tại miền Trung, nhằm tạo ra một diện mạo mới cho hệ thống bán lẻ Công ty sẽ xây dựng chuỗi cửa hàng chuyên phân phối sản phẩm của Hòa Thọ, đồng thời hình thành một hệ thống showroom riêng biệt để nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, Hòa Thọ đặt mục tiêu kim ngạch xuất khẩu đạt 100 triệu USD và xác định chiến lược phát triển thành doanh nghiệp đa sở hữu, đa ngành nghề, đứng đầu ngành dệt may Việt Nam Doanh nghiệp cam kết không ngừng sáng tạo và đa dạng hóa sản phẩm thời trang cao cấp, đồng thời chú trọng phát triển thị trường nội địa Hòa Thọ hướng tới xây dựng thương hiệu mạnh trong ngành dệt may khu vực Đông Nam Á, với sản phẩm chất lượng, giá thành cạnh tranh, môi trường làm việc tốt, và mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng cùng cộng đồng xã hội.
2.2.2 Cấu trúc kênh phân phối của CTCP Dệt May Hòa Thọ tại Đà Nẵng
2.2.2.1 Kênh Phân phối trực tiếp - Công ty kinh doanh thời trang Hòa Thọ
Công ty Kinh doanh Thời trang Hoà Thọ, thành viên của Tổng Công ty Dệt may Hoà Thọ, được thành lập vào ngày 01/02/2007, kế thừa từ Trung Tâm Kinh Doanh Thời Trang Hoà Thọ ra đời năm 2005 Công ty chuyên phân phối sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống bán lẻ, nhằm giới thiệu và quảng bá sản phẩm hiệu quả.
Khách hàng đến cửa hàng sẽ được nhân viên bán hàng tiếp đón và giới thiệu sản phẩm của công ty Trong trường hợp có khách hàng lớn, quản lý cửa hàng sẽ đảm nhận việc đón tiếp để đảm bảo dịch vụ tốt nhất.
Quy trình bán hàng trực tiếp
Khách hàng của công ty trong kênh phân phối này chủ yếu nằm gần khu vực công ty và trung tâm thành phố, giúp sản phẩm được đưa đến tay người tiêu dùng một cách trực tiếp.
CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG HÒA THỌ
CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG HÒA THỌ
SIÊU THỊ SIÊU THỊ ĐẠI LÍ ĐẠI LÍ
NGƯỜI TIÊU DÙNG/ KHÁCH HÀNG
NGƯỜI TIÊU DÙNG/ KHÁCH HÀNG
Giới thiệu bán sản phẩm
Hoàn tất thủ tục bán hàng qua kênh mua sẽ giúp khách hàng nhận được các chính sách bảo hành theo quy định của công ty Đồng thời, chi phí tổ chức và quản lý kênh này cũng rất thấp.
Kênh phân phối này không chỉ giúp công ty tiết kiệm chi phí bán hàng mà còn tạo cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Qua đó, công ty có thể thu thập thông tin quý giá về sản phẩm và dịch vụ, từ đó điều chỉnh kịp thời các thiếu sót trong thái độ phục vụ và chất lượng sản phẩm Đây là một công cụ hữu ích để quảng bá hình ảnh công ty đến tay người tiêu dùng.
2.2.2.2 Kênh Phân phối cấp 1- Siêu thị
Siêu thị đóng vai trò quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm nhập trực tiếp từ công ty, đảm bảo đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn và cung cấp thông tin về chính sách cũng như chương trình xúc tiến Họ quản lý hoạt động của hệ thống đại lý cấp 2 theo chính sách bán hàng của công ty, đồng thời chịu trách nhiệm cung cấp hàng hóa cho nhà bán lẻ mà không gây ra xung đột Công ty thỏa thuận với các đại lý để đưa hàng hóa vào ký gửi, từ đó các đại lý sẽ nhận chiết khấu hoa hồng Các đại lý thường là những siêu thị lớn như Coop-Mart, Vinatex Mart ở Trung và Nam, cùng với các trung tâm thương mại Vincom, và đều tuân thủ các tiêu chuẩn trưng bày hàng hóa của công ty.
2.2.2.3 Kênh Phân phối cấp 2 – Đại Lý
Đại lý cấp 1 là những đối tác có đủ năng lực và được ký hợp đồng phân phối độc quyền sản phẩm của công ty trong một khu vực thị trường xác định, có thể là tỉnh, quận, huyện hoặc thị xã Họ có trách nhiệm dự trữ sản phẩm theo thỏa thuận, thực hiện chính sách giá và triển khai các hoạt động kích thích tiêu thụ Đại lý cấp 1 có quyền và nghĩa vụ phối hợp với công ty trong việc tìm kiếm, thiết lập và quản lý hệ thống đại lý cấp 2 theo chính sách bán hàng, đồng thời được hưởng chiết khấu tối đa 35% trên giá niêm yết Do ảnh hưởng lớn đến tiêu thụ sản phẩm, việc tuyển chọn đại lý cấp 1 được công ty đặc biệt chú trọng và đưa ra yêu cầu cụ thể.
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, đối tác cần có cơ sở vật chất đáp ứng các yêu cầu về công việc dự phòng và bảo vệ sản phẩm Đồng thời, đối tác cũng phải thiết lập cửa sổ trưng bày sản phẩm tại vị trí thuận lợi cho giao dịch Công ty sẽ hỗ trợ các đại lý trong việc phân tích và vận chuyển sản phẩm đến kho của họ.
Để đảm bảo hiệu quả trong hoạt động phân phối, đối tác cần cung cấp đủ nhân lực có kiến thức cơ bản về nghệ thuật bán hàng Những nhân viên này phải có khả năng giao tiếp tốt với khách hàng, kỹ năng thuyết phục và khả năng nắm bắt thông tin nhanh chóng.
Các đại lý cấp l cần phải có một khoản tiền ký gửi, mà Công ty sẽ bảo toàn và hoàn trả Bên cạnh đó, các đại lý cũng phải duy trì một lượng tồn kho tối thiểu khoảng 150 triệu đồng để đảm bảo thanh toán tiền hàng với Công ty, ngay cả khi chưa thu đủ tiền từ khách hàng.
Các cửa hàng bán lẻ tại tỉnh, quận, huyện và thị trấn phải đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn để phân phối sản phẩm ra thị trường Những đơn vị này nằm trong khu vực được phép phân phối của nhà bán buôn, đảm bảo tính hợp pháp và chất lượng sản phẩm.
Tại các khu vực quản lý, các đại lý phân phối hàng hóa đến các đại lý cấp 2 một cách hiệu quả, tránh xung đột kênh Đồng thời, công ty cũng thường xuyên cung cấp hỗ trợ bán hàng trực tiếp cho các đại lý cấp 2, bao gồm bản hiệu và quầy trưng bày.
Việc đặt hàng và thanh toán cũng diễn ra theo trình tự trong kênh Các đại lý cấp
Đánh giá công tác quản trị kênh phân phối của công ty trong thời gian qua
Doanh thu đã tăng đáng kể nhờ việc mở rộng hệ thống phân phối trên toàn quốc và áp dụng chính sách thưởng doanh thu cho các đại lý, điều này đã thúc đẩy nhanh chóng số lượng hàng bán ra.
Mỗi khu vực đều có đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp, nhằm tìm kiếm và ký kết các hợp đồng Điều này không chỉ giúp mở rộng mạng lưới đại lý nhỏ và cửa hàng bán lẻ, mà còn đưa thương hiệu đến với khách hàng trên toàn quốc.
Bên cạnh đó sự trung thành của các trung gian đã giúp cho Công ty có thể duy trì tốt hoạt động của kênh phân phối.
Việc loại bỏ trung gian khỏi hệ thống phân phối đã góp phần quan trọng trong việc xây dựng uy tín và lòng trung thành của các đối tác với Công ty.
Công ty đang triển khai hệ thống phân phối cấp I và II với số lượng hạn chế, chưa đủ để bao phủ thị trường và tận dụng tối đa hệ thống showroom bán hàng trực tiếp nhằm thâm nhập thị trường Đội ngũ bán hàng hiện tại còn thiếu kiến thức và kinh nghiệm, dẫn đến việc khách hàng không nhận ra sự khác biệt rõ ràng về chất lượng và đặc tính của sản phẩm, đặc biệt giữa vest cao cấp và vest tầm trung Hệ quả là khách hàng không phân biệt được hai nhóm sản phẩm này cũng như không thấy được lợi thế cạnh tranh, từ đó chưa thu hút được khách hàng mục tiêu.
Công ty hiện đang áp dụng chiến lược định giá cạnh tranh để thâm nhập thị trường nội địa, nhưng chưa thực hiện định giá dựa trên giá trị nhận thức của khách hàng do thương hiệu và định vị còn yếu So với đối thủ tại miền Bắc, công ty chưa xây dựng được thương hiệu được công chúng ghi nhận Các chương trình quảng bá chưa đủ sức thuyết phục khách hàng mục tiêu, dẫn đến hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng còn mờ nhạt Ngoài ra, công ty cũng chưa chú trọng đến các hình thức marketing qua điện thoại và gửi thư trực tiếp đến khách hàng.