CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ, CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VÀ MỐI LIÊN HỆ
Chất lƣợng dịch vụ
Chất lượng hàng hóa có thể đo lường bằng các tiêu chuẩn vật lý, trong khi chất lượng dịch vụ lại vô hình và được đánh giá qua cảm nhận của khách hàng Khách hàng chỉ có thể đánh giá toàn bộ chất lượng dịch vụ sau khi đã trải nghiệm và sử dụng Do đó, chất lượng dịch vụ được xác định dựa trên các yếu tố chủ quan, thái độ và khả năng nhận biết của khách hàng.
Chất lƣợng dịch vụ đƣợc định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, phụ thuộc vào đối tượng và môi trường mà tác giả muốn nghiên cứu
Chất lượng dịch vụ, theo Zeithaml (1987), được hiểu là đánh giá của khách hàng về sự vượt trội và xuất sắc của một thực thể Nó phản ánh thái độ của khách hàng, dựa trên sự so sánh giữa mong đợi và nhận thức về những gì họ nhận được.
Lewis và Booms cho rằng dịch vụ được đánh giá dựa trên mức độ mà nó đáp ứng mong đợi của khách hàng Để tạo ra dịch vụ chất lượng, doanh nghiệp cần đảm bảo sự nhất quán trong việc đáp ứng những mong đợi này.
Nhận thức về chất lượng dịch vụ được hình thành từ quá trình so sánh giữa khả năng của doanh nghiệp trong việc đáp ứng mong đợi của khách hàng và trải nghiệm thực tế của khách hàng khi sử dụng dịch vụ.
Đánh giá chất lượng dịch vụ không chỉ dựa vào bản thân dịch vụ mà còn phụ thuộc vào quy trình thực hiện Việc thiết lập một hệ thống để xác định mong đợi của khách hàng là rất quan trọng, từ đó doanh nghiệp có thể phát triển một chiến lược chất lượng dịch vụ hiệu quả.
Khách hàng
Mục tiêu chính của các công ty, dù lớn hay nhỏ, là tạo ra doanh thu và lợi nhuận để duy trì và gia tăng giá trị Để đạt được điều này, các tổ chức cần bán sản phẩm của mình, và điều quan trọng là phải xác định được người mua Nếu không hiểu rõ về đối tượng khách hàng, việc phát triển chiến lược bán hàng sẽ gặp khó khăn Do đó, việc tìm hiểu ai là khách hàng của chúng ta là rất cần thiết.
Các cá nhân hoặc tổ chức tham gia vào kênh phân phối không chỉ đơn thuần đối mặt với cạnh tranh, mà hành động của họ có thể ảnh hưởng đáng kể đến quyết định mua sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty.
Khách hàng có thể được hiểu theo hai cấp độ: vĩ mô và vi mô Ở cấp độ vĩ mô, khách hàng là các tổ chức như doanh nghiệp hay công ty Trong khi đó, ở cấp độ vi mô, khách hàng là những cá nhân có quyền quyết định mua sản phẩm hoặc dịch vụ, hoặc những người có tầm ảnh hưởng trong tổ chức Tuy nhiên, từ góc độ tiếp thị, khách hàng luôn là những cá nhân, vì các quyết định mua sắm được thực hiện bởi những người cụ thể trong tổ chức, không phải bởi tổ chức đó Việc nhận diện sai đối tượng khách hàng có thể dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng cho chiến lược tiếp thị.
Một ngân hàng đầu tư nổi tiếng ở New York đã không thể duy trì vị trí hàng đầu trong việc hỗ trợ phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu (IPO) do thiếu sự chú trọng đúng mức đến cổ đông lớn, những người thường không có mặt tại công ty trong các cuộc gặp gỡ Ngân hàng này đã tập trung quá nhiều vào việc tiếp cận Giám đốc tài chính và Tổng giám đốc điều hành mà quên đi việc nhận diện đúng khách hàng mục tiêu của mình.
Chăm sóc khách hàng
Trong cuộc sống hàng ngày, "Chăm sóc khách hàng" thường bị hiểu sai là chỉ việc chào đón nhiệt tình từ nhân viên bán hàng Tuy nhiên, tiếp xúc với khách hàng chỉ là một phần trong chiến lược chăm sóc khách hàng tổng thể của doanh nghiệp Theo nghĩa tổng quát, chăm sóc khách hàng được định nghĩa là toàn bộ các hoạt động nhằm đáp ứng và vượt qua mong đợi của khách hàng, từ việc tư vấn, hỗ trợ đến giải quyết khiếu nại.
Chăm sóc khách hàng là quá trình thiết yếu mà doanh nghiệp thực hiện để đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng Điều này bao gồm việc phục vụ khách hàng theo cách họ mong muốn và thực hiện các hành động cần thiết để duy trì mối quan hệ với những khách hàng hiện tại.
Chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan trọng trong lý thuyết Marketing và là một trong ba yếu tố then chốt để đảm bảo sự thỏa mãn của khách hàng.
Yếu tố sản phẩm: Sự đa dạng
Chất lƣợng và quy cách Dịch vụ hậu mãi
Yếu tố thuận tiện: Địa điểm Điều kiện giao hàng Điều kiện đổi hàng Giờ mở cửa
Yếu tố con người: Kỹ năng
Khi sản phẩm và yếu tố thuận tiện tương đồng với đối thủ, thái độ và hành vi của nhân viên trở nên quyết định trong việc thu hút khách hàng Khách hàng sẽ ưu tiên lựa chọn những sản phẩm đi kèm với dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo, niềm nở và tận tình Điều này cho thấy rằng yếu tố con người là rất quan trọng trong việc tạo ra sự khác biệt cạnh tranh.
Cơ sở đo lường chất lượng dịch vụ
Trong kinh doanh, việc hiểu cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ là rất quan trọng Doanh nghiệp cần xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng, đồng bộ giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng nhận thức Hiện nay, hai mô hình đo lường chất lượng dịch vụ phổ biến là Mô hình chất lượng kỹ thuật - chức năng của Gronroos (1984) và Mô hình chất lượng khoảng cách của Parasuraman và cộng sự (1985).
1.4.1 Mô hình chất lƣợng kỹ thuật - chức năng của Gronroos (1984) (SQ1)
Gronroos cho rằng CLDV đƣợc xác định bởi ba thành phần: chất lƣợng kỹ thuật, chất lƣợng chức năng và hình ảnh
Mô hình 1.1: Chất lƣợng kỹ thuật - chức năng của Gronroos (1984) (SQ1):
Chất lƣợng kỹ thuật Chất lƣợng chức năng
Các hoạt động tiếp thị truyền thống và các ảnh hưởng bên ngoài
Chất lƣợng kỹ thuật: là những giá trị khách hàng cảm nhận đƣợc thật sự từ dịch vụ của nhà cung cấp
Chất lƣợng chức năng: là những cách thức phân phối dịch vụ của nhà cung cấp tới khách hàng
Hình ảnh của một nhà cung cấp dịch vụ được hình thành từ hai yếu tố chính: chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng Hai yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sự nhận diện thương hiệu mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng niềm tin và sự hài lòng của khách hàng.
Theo Gronroos (1984), kỳ vọng của khách hàng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm các hoạt động marketing truyền thống như quảng cáo, quan hệ công chúng và chính sách giá cả, cũng như các yếu tố bên ngoài như phong tục, tập quán, ý thức và truyền miệng.
1.4.2 Mô hình chất lƣợng khoảng cách của Parasuraman & ctg (1985) (SQ2):
Trên cơ sở mô hình CLDV của Gronroos (1984), Parasuraman & ctg
Năm 1985, Parasuraman và các cộng sự đã phát triển mô hình chất lượng khoảng cách giữa người tiêu dùng và nhà cung cấp ở nhiều cấp độ khác nhau Mô hình này trở nên phổ biến nhờ vào tính cụ thể, chi tiết và khả năng cung cấp công cụ đánh giá hiệu quả.
Mô hình đƣa ra 5 khoảng cách CLDV:
Khoảng cách 1 (GAP1) là sự chênh lệch giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận của nhà cung cấp dịch vụ về kỳ vọng đó
Khoảng cách 2 (GAP2) xuất hiện khi nhà cung cấp gặp khó khăn trong việc chuyển đổi kỳ vọng của khách hàng thành các tiêu chí chất lượng cụ thể Những tiêu chí này sau đó trở thành thông tin tiếp thị quan trọng để truyền đạt đến khách hàng, đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp đúng như mong đợi.
Khoảng cách 3 (GAP3) xảy ra khi nhân viên không thực hiện đúng các tiêu chí trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng Nhân viên giao dịch trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra chất lượng dịch vụ (CLDV).
Khoảng cách 4 (GAP4) đề cập đến sự khác biệt giữa dịch vụ chuyển giao và thông tin mà khách hàng nhận được Thông tin này có khả năng nâng cao kỳ vọng của khách hàng, nhưng cũng có thể dẫn đến sự giảm sút trong chất lượng dịch vụ cảm nhận nếu khách hàng không nhận được những gì đã được cam kết.
Khoảng cách 5 (GAP5) được hình thành từ sự khác biệt giữa chất lượng cảm nhận và chất lượng kỳ vọng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ Theo nghiên cứu của Parasuraman và cộng sự (1985), GAP5 chính là yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ Khoảng cách này phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng.
Để rút ngắn khoảng cách thứ năm (GAP5) và nâng cao chất lượng dịch vụ (CLDV), các nhà cung cấp dịch vụ cần tập trung nỗ lực vào việc giảm thiểu các khoảng cách trước đó, bao gồm GAP1, GAP2, GAP3 và GAP4.
Mô hình 1.2: Chất lƣợng dịch vụ Parasuraman & ctg (SQ2):
Nhận thức công ty về kỳ vọng của khách hàng
Thông tin truyền miệng Nhu cầu cá nhân Kinh nghiệm
Chuyển đổi cảm nhận của công ty thành tiêu chí chất lƣợng
Thông tin đến khách hàng
Kh oả ng cá ch
Theo mô hình này, CLDV là hàm số SQ (Service Quality) của nhận thức và kỳ vọng và có thể đƣợc mô hình hóa nhƣ sau:
SQTrong đó: SQ : là CLDV tổng thể k: là số lƣợng thuộc tính
Pij (Perception): là kết quả thực hiện tác động i đối với thuộc tính j
Eij (Expectation) là chất lượng kỳ vọng đối với thuộc tính j, tác động i Parasuraman và các cộng sự đã phát triển thang đo để đánh giá chất lượng dịch vụ, cho rằng chất lượng dịch vụ được khách hàng cảm nhận thông qua 10 thành phần chính.
1 Tin cậy (Reliability): Là khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên
2 Đáp ứng (Responsiveness): sự sẵn sàng của các nhân viên nhằm giúp đỡ khách hàng Đòi hỏi những người nhân viên nhiệt tình và có khả năng,
3 Năng lực phục vụ (Competence): đòi hỏi kỹ năng và kiến thức để cung cấp dịch vụ mong đợi tại tất cả các cấp trong tổ chức
4 Tiếp cận (Access) : liên quan đến sự dễ dàng trong liên lạc, giờ giấc thuận tiện, giảm thiểu thời gian chờ đợi, và mức độ có thể tiếp cận của khách hàng
5 Truyền thông (Communication): liên quan đến ngôn ngữ mà khách hàng có thể hiểu và lắng khách hàng một cách chân thành
6 Lịch sự (Courtesy): tôn trọng, quan tâm và thân thiện với các khách hàng
7 Tín nhiệm (Credibility): tạo lòng tin cho khách hàng là họ tin cậy vào công ty
8 An toàn (Security): khả năng đảm bảo sự an toàn khách hàng, thể hiện qua sự an toàn về vật chất, tài chính, bảo mật thông tin
9 Hiểu biết về khách hàng (Understanding): khả năng hiểu biết nhu cầu của khách hàng thông qua việc tìm hiểu những đòi hỏi của khách hàng, quan tâm đến họ
10 Phương tiện hữu hình (tangibles): bao gồm các loại tài sản như tài sản hữu hình, vô hình, ngoại hình, trang phục của nhân viên
Mô hình SERVQUAL, được điều chỉnh bởi Parasuraman và các cộng sự vào năm 1988, bao gồm năm thành phần chính và giúp đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua sự so sánh giữa cảm nhận và giá trị kỳ vọng của khách hàng Mô hình này có ưu điểm bao quát hầu hết các khía cạnh của dịch vụ, mặc dù việc phân tích và đánh giá vẫn gặp nhiều khó khăn.
Chất lƣợng dịch vụ = Mức độ cảm nhận - Giá trị kỳ vọng Định nghĩa các yếu tố trong mô hình SERVQUAL:
Các yếu tố trong mô hình SERVQUAL:
Nhiều nhà nghiên cứu đã áp dụng mô hình 5 thành phần chất lượng dịch vụ trong các lĩnh vực và thị trường khác nhau, cho thấy rằng chất lượng dịch vụ không đồng nhất giữa các ngành Một vấn đề quan trọng được đặt ra là tầm quan trọng của từng thành phần chất lượng dịch vụ đối với sự thỏa mãn của khách hàng Do đó, cần tiến hành nhiều nghiên cứu hơn nữa trong lĩnh vực này, đặc biệt là việc áp dụng mô hình SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự.
Theo nghiên cứu của Parasuraman et al (1988), việc đo lường chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng là cần thiết Babakus và Boller (1992) nhấn mạnh rằng mỗi ngành cần có thang đo chất lượng dịch vụ riêng biệt Tuy nhiên, mô hình SERVQUAL có tính đầy đủ nhưng yêu cầu bảng câu hỏi dài và chi tiết, điều này có thể gây khó khăn cho khách hàng trong việc hiểu khái niệm về sự mong đợi.
STT Các chỉ tiêu Định nghĩa
TỔNG QUAN VỀ ĐƠN VỊ VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC DÂN (NCB) - CHI NHÁNH SÀI GÒN
Tóm lƣợt quá trình hình thành và phát triển của NCB
2.1.1 Quá trình hình thành NCB:
Ngân hàng TMCP Quốc Dân (NCB) được thành lập vào năm 1995, theo Giấy phép số 00057/NH–CP do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 18/09/1995, với tên gọi ban đầu là Ngân hàng Sông Kiên.
Sau 20 năm hoạt động, Ngân hàng TMCP Quốc Dân (NCB), formerly known as Ngân hàng TMCP Nam Việt – Navibank, đã chuyển đổi từ một ngân hàng nông thôn sang ngân hàng đô thị NCB chính thức đổi tên vào năm 2014 và đã khẳng định được vị thế thương hiệu vững mạnh trên thị trường tài chính – tiền tệ Việt Nam.
Tên giao dịch quốc tế hiện tại: National Citizen Bank
Từ năm 2013, Ngân hàng TMCP Quốc Dân đã tiến hành tái cấu trúc hệ thống để đáp ứng nhu cầu thị trường và duy trì vị thế cạnh tranh Mục tiêu là trở thành một trong những ngân hàng thương mại bán lẻ hiệu quả nhất, thông qua việc tách bạch giữa các khối kinh doanh và khối quản trị, cải tiến quy trình, thay đổi cấu trúc kinh doanh, nâng cao năng lực nhân viên và tăng cường quản trị rủi ro.
2.1.2 NCB - Chi nhánh Sài Gòn:
Vào ngày 6/5/2015, Ngân hàng TMCP Quốc Dân (NCB) đã chính thức khai trương trụ sở mới tại Tòa nhà Continental, địa chỉ 81-85 Hàm Nghi, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh, với nhận diện thương hiệu mới.
Vào ngày 6/5/2015, Ngân hàng TMCP Quốc Dân (NCB) đã chính thức khai trương trụ sở mới tại Tòa nhà Continental Hàm Nghi, địa chỉ 81-85 Hàm Nghi, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh, với nhận diện thương hiệu mới.
NCB Hồ Chí Minh là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam với 26 Phòng Giao dịch nằm ở các vị trí sầm uất Sau 20 năm phát triển, NCB Hồ Chí Minh đã khẳng định được vị thế và thương hiệu vững mạnh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng tại Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận.
Trụ sở mới của NCB tại Hồ Chí Minh được thiết kế theo mô hình đa năng và hiện đại, mang lại sự thân thiện cho khách hàng Màu xanh dương chủ đạo không chỉ thể hiện nhận diện thương hiệu mới mà còn phản ánh sự an toàn, tin cậy và gần gũi, tạo nên sự khác biệt rõ nét và thể hiện cá tính của thương hiệu NCB Năm 2015, NCB đã tiến hành thay đổi nhận diện thương hiệu trên toàn hệ thống.
NCB cung cấp dịch vụ giao dịch chuyên nghiệp với đội ngũ nhân viên tận tâm, mang đến sản phẩm chất lượng như dịch vụ gửi ngoại hối, thanh toán nội địa và quốc tế, cùng thanh toán điện tử tiện lợi Ngân hàng cam kết thực hiện mọi giao dịch của khách hàng một cách nhanh chóng, an toàn và hiệu quả Để mở rộng hoạt động kinh doanh tại khu vực Hồ Chí Minh và miền Nam, NCB đã thiết lập 3 Trung tâm kinh doanh lớn, phục vụ chuyên sâu cho các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) cũng như khách hàng bán lẻ, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của từng đối tượng khách hàng.
Chức năng và lĩnh vực hoạt động
Ngân hàng NCB, giống như các ngân hàng thương mại khác tại Việt Nam, đóng vai trò trung gian tín dụng, kết nối những người có thừa vốn với những người cần vốn Qua chức năng này, NCB không chỉ mang lại lợi ích cho người gửi tiền, ngân hàng và người vay mà còn góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế.
Ngân hàng NCB không chỉ là nơi giữ tài khoản cho khách hàng mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc thanh toán, như trích tiền từ tài khoản để thanh toán hàng hóa và dịch vụ, cũng như nhập tiền thu bán hàng theo yêu cầu Chức năng này giúp thúc đẩy lưu thông hàng hóa, tăng tốc độ thanh toán và lưu chuyển vốn, góp phần phát triển kinh tế Hơn nữa, việc thanh toán không dùng tiền mặt qua NCB đã giảm lượng tiền mặt lưu thông, từ đó tiết kiệm chi phí liên quan đến việc in ấn, đếm nhận và bảo quản tiền.
Khi hệ thống ngân hàng phân hóa, ngân hàng phát hành và ngân hàng trung gian xuất hiện, ngân hàng trung gian không còn thực hiện chức năng phát hành giấy bạc nữa Tuy nhiên, với vai trò trung gian tín dụng và thanh toán, ngân hàng trung gian có khả năng tạo ra tiền tín dụng, được thể hiện qua tài khoản tiền gửi thanh toán của khách hàng tại ngân hàng thương mại Điều này tạo thành một phần của lượng tiền được sử dụng trong các giao dịch.
Ban đầu, NCB sử dụng khoản tiền dự trữ tăng lên để cho vay bằng chuyển khoản, và sau đó một phần số tiền này quay lại ngân hàng qua hình thức tiền gửi không kỳ hạn Quá trình này diễn ra trong hệ thống ngân hàng, tạo ra lượng tiền gửi (tiền tín dụng) gấp nhiều lần số dự trữ ban đầu Chức năng này thể hiện mối quan hệ giữa tín dụng ngân hàng và lưu thông tiền tệ, khi khối lượng tín dụng mà ngân hàng thương mại cho vay làm tăng khả năng tạo tiền và từ đó nâng cao lượng tiền cung ứng.
2.2.2 Lĩnh vực hoạt động của NCB:
NCB thực hiện nhiều hoạt động tài chính như huy động và tiếp nhận vốn, ủy thác, cho vay, chiết khấu thương phiếu, hùn vốn liên doanh và cung cấp dịch vụ thanh toán.
Cơ cấu tổ chức NCB - Chi nhánh Sài Gòn: 19 2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của NCB - Chi nhánh Sài Gòn từ năm 2013 -
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức NCB - Chi nhánh Sài Gòn
2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của NCB - Chi nhánh Sài Gòn từ năm 2013
2.4.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của NCB - Chi nhánh Sài Gòn từ năm 2013-2015
Năm 2013 là một năm đầy thách thức cho nền kinh tế và ngành ngân hàng, nhưng so với năm 2012, hệ thống ngân hàng đã có nhiều chuyển biến tích cực và đạt được những thành tựu đáng kể Dưới đây là những sự kiện nổi bật trong năm 2013 mà chúng ta cần ghi nhận.
NHNN đã nhanh chóng điều chỉnh lãi suất, giảm 2% các mức lãi suất điều hành và hạ 3%/năm lãi suất cho vay ngắn hạn cho lĩnh vực ưu tiên Đồng thời, lãi suất tối đa áp dụng đối với tiền gửi cũng giảm 1%, và từ cuối tháng 6, các TCTD được tự ấn định lãi suất huy động kỳ hạn từ 6 tháng trở lên Bên cạnh đó, NHNN đã sử dụng các công cụ cung tiền hợp lý như thị trường mở và mua vào ngoại tệ, trong khi tốc độ tăng trưởng tín dụng đạt khoảng 12%, giúp kiểm soát lạm phát thành công ở mức 6,04%, mức tăng thấp nhất trong 10 năm qua.
Trong năm 2013, tỷ giá chỉ điều chỉnh 1,3%, thấp hơn mục tiêu 2-3% mà NHNN đề ra Để ổn định thị trường, NHNN đã can thiệp bằng cách bán ra ngoại tệ, qua đó đã mua vào lượng lớn ngoại tệ từ các ngân hàng thương mại Dự trữ ngoại hối trong năm 2013 ước đạt khoảng 30 tỷ USD, tăng 50% so với năm 2012 và gấp đôi so với năm 2011.
Năm 2013 chứng kiến một cuộc khủng hoảng nhân sự nghiêm trọng trong ngành ngân hàng, với sự thay đổi ồ ạt ở cấp cao và cắt giảm mạnh mẽ ở cấp trung và thấp Cụ thể, ACB đã cắt giảm hơn 1.000 nhân viên, trong đó có hơn 700 người chỉ trong quý 3; Maritimebank giảm hơn 1.400 nhân sự; Eximbank lên kế hoạch giảm 1.000 nhân viên; SHB cắt giảm hơn 300 người; và Vietcombank giảm gần 200 nhân viên Nhiều ngân hàng cũng thực hiện thay thế nhân sự không hiệu quả bằng những người mới có trình độ chuyên môn tốt hơn Bên cạnh việc cắt giảm nhân sự, nhiều ngân hàng còn giảm lương của nhân viên từ 10% đến 20% nhằm tiết kiệm chi phí hoạt động.
Mặc dù năm 2013, ngành ngân hàng gặp nhiều khó khăn, NCB vẫn ghi nhận kết quả kinh doanh khả quan Đến cuối năm 2014, tổng tài sản của NCB đạt 98.474 tỷ đồng, tăng 45,95% so với năm trước.
Năm 2013, dư nợ cho vay đạt 55.497 tỷ đồng, tăng 64,44% so với năm trước, phản ánh nhu cầu vốn mạnh mẽ của nền kinh tế Đến năm 2015, tổng tài sản của NCB đạt 103.734 tỷ đồng, tăng 5.260 tỷ đồng (5,34%) so với năm 2014 Tổng huy động vốn tính đến ngày 31/03/2015 đạt 91.214 tỷ đồng, tăng 4.879 tỷ đồng (5,65%) so với năm 2014.
2015 đạt gần 405 tỷ đồng Nhìn chung, tình hình kinh doanh thể hiện qua các chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh năm 2015 của NCB là khá tốt
Bảng 2.1: Tóm tắt báo cáo về kết quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân (NCB) – CN Sài Gòn ĐVT: triệu VND
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm2014 %tăng/ giảm Quý I
Tổng vốn huy động 58.603.656 86.334.822 47,32% 91.213.956 Tổng dƣ nợ cho vay 33.708.357 55.497.329 64,44% 57.545.769 Tổng thu nhập từ
Lợi nhuận sau thuế 973.300 1.484.411 52,51% 404.807 (Nguồn: BCTC kiểm toán 2013-2014, BCTC Quý I năm 2015 của NCB)
2.4.1 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh:
Kể từ khi thành lập, CN Miền Nam đã đối mặt với nhiều thách thức do hệ thống khách hàng còn hạn chế Tuy nhiên, sau nhiều năm hoạt động, NCB – CN Miền Nam đã phát triển ổn định và đạt được mức tăng trưởng đáng kể, đặc biệt trong lĩnh vực tín dụng với nhiều thành tựu khích lệ.
Tình hình hoạt động của ngành công nghiệp (CN) và tín dụng hiện tại đang có nhiều triển vọng tích cực Trong bối cảnh nhu cầu tín dụng của cá nhân ngày càng tăng cao, CN đã thực hiện tốt nhiệm vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, vẫn còn một số vấn đề tồn tại mà CN cần khắc phục để đạt được những thành tựu lớn hơn trong tương lai.
2.4.2 Định hướng hoạt động kinh doanh cho NCB năm 2016:
2.4.2.1 Đ nh hướng và m c tiêu hoạt động:
NCB tiếp tục phấn đấu trở thành ngân hàng bán lẻ hiệu quả nhất, xác định ngân hàng bán lẻ là hướng đi bền vững Sau hai năm tái cấu trúc, NCB đã có sự bứt phá mạnh mẽ với sự thay đổi toàn diện về tổ chức hoạt động, cơ chế, chính sách, diện mạo và nhân sự.
2.4.2.2 Đ nh hướng phát triển th trường và khách hàng: Để đẩy mạnh thực thi chiến lƣợc trở thành NHBL hiệu quả nhất, tập trung vào khách hàng cá nhân, hộ gia đình cùng hệ thống sản phẩm bán lẻ đa dạng, chất lƣợng cao; các DNNVV trong một số ngành chọn lọc và những sản phẩm phù hợp với thị trường Việt Nam, NCB đã thành lập các Trung tâm Bán lẻ, Trung tâm Doanh nghiệp ở Hà Nội và TP Hồ Chí Minh với cách thức làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, tinh giản để đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhanh chóng, thuận tiện và hiệu quả nhất.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại NCB 40
3.1.1 Giải pháp chăm sóc chung cho tất cả khách hàng
Theo các chuyên gia kinh tế, khách hàng là trung tâm của hoạt động kinh doanh tại ngân hàng thương mại Mục tiêu chính của ngân hàng không chỉ là lợi nhuận mà còn là mang lại giá trị cho khách hàng Để chăm sóc khách hàng hiệu quả, ngân hàng cần hiểu rõ tâm lý và mong muốn của họ, từ đó đáp ứng nhu cầu một cách chu đáo và hiệu quả nhất.
Những điều khách hàng mong muốn có thể chia làm hai nhóm khác nhau:
Khách hàng trong nhóm này mong muốn nhận được giá trị cốt lõi từ các dịch vụ mà họ sử dụng, như sửa ống nước, kế toán hay ngân hàng Họ kỳ vọng ống nước được sửa chữa triệt để, vấn đề thuế được giải quyết hiệu quả, và khả năng tiếp cận vốn hoặc bảo quản tiền an toàn với lợi nhuận từ ngân hàng Để đáp ứng những mong đợi này, các doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ hiện có nhằm thu hút và giữ chân khách hàng.
Khách hàng rất quan tâm đến thái độ phục vụ của nhà cung cấp, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, nơi yêu cầu sự duy trì thanh danh và uy tín Họ mong muốn được tiếp đãi như những “thượng đế” Nếu một khách hàng không hài lòng với dịch vụ, họ có thể ngay lập tức rút tiền, dẫn đến hiệu ứng dây chuyền khiến nhiều khách hàng khác cũng lo ngại và có thể không trả nợ đúng hạn Do đó, để đạt được kết quả kinh doanh mong muốn, ngân hàng cần có thái độ phục vụ tận tâm và chuyên nghiệp.
Những yếu tố mang lại cho nhân viên một phong cách phục vụ tốt nhất có thể kể là:
Sự thân thiện và nồng ấm trong giao tiếp với khách hàng là rất quan trọng Khi khách hàng liên hệ qua điện thoại hoặc trực tiếp, họ mong muốn nhận được phản hồi ấm áp, nụ cười từ nhân viên và giọng nói thân mật Dù có vẻ đơn giản, nhưng thực tế không phải lúc nào cũng dễ dàng thực hiện Nếu đặt mình vào vị trí khách hàng, chúng ta sẽ nhận ra rằng không phải lúc nào cũng cảm nhận được sự vui vẻ từ nhân viên ngân hàng Điều này cho thấy rằng khách hàng cũng có thể trải qua những cảm giác khó chịu tương tự khi giao dịch với chúng ta.
Mỗi nhân viên đều là một biểu tượng quảng cáo cho đơn vị của mình, góp phần tạo dựng mối quan hệ mật thiết với khách hàng Sự thân thiện từ nhân viên giúp khách hàng trở thành khách hàng quen thuộc, phát triển thành khách hàng truyền thống và thu hút thêm nhiều khách hàng mới.
Để khách hàng cảm nhận được giá trị của bản thân, ngân hàng cần tạo ra sự kết nối mạnh mẽ với họ Dù biết rằng ngân hàng phục vụ nhiều khách hàng khác nhau, nhưng chỉ khi khách hàng cảm thấy mình thực sự quan trọng, họ mới phát triển tình yêu và sự trung thành với ngân hàng.
Trong giao tiếp với khách hàng, việc lắng nghe là rất quan trọng Khách hàng thường có ấn tượng không tốt khi nhân viên bán hàng chỉ đưa ra yêu cầu mà không chú ý đến ý kiến của họ Do đó, việc thể hiện sự chăm chú lắng nghe sẽ giúp tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp hơn với khách hàng.
Để thể hiện sự cần thiết của khách hàng đối với doanh nghiệp, các phương pháp hiệu quả bao gồm việc thường xuyên thăm dò ý kiến khách hàng sau thời gian sử dụng dịch vụ Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, mà còn tạo cơ hội để cải thiện dịch vụ, từ đó nâng cao sự hài lòng và trung thành của khách hàng.
Liên hệ với khách hàng ít nhất 1 lần/tháng, đƣa ra những đề nghị mà họ không thể nhận từ một ngân hàng nào khác
Xây dựng một bản tin hàng tháng thật hấp dẫn
Xây dựng một nhóm khách hàng trong toàn bộ khách hàng, có thể là chỉ những khách hàng thường xuyên vay mảng sắt thép, hay thường về sợi nhựa
Mời ít nhất 3 khách hàng truyền thống đi ăn trƣa mỗi tháng và kèm theo một khách hàng mới tham gia trong mỗi lần
Chúng tôi thường xin phép khách hàng để thăm trực tiếp và đánh giá tình hình sử dụng dịch vụ của họ Điều này giúp chúng tôi xác định xem dịch vụ có tuân thủ đúng quy định và hiểu rõ hơn về thái độ của khách hàng đối với ngân hàng.
Đề nghị, gợi ý khách hàng giới thiệu bạn cho những người quen biết của họ
Gặp gỡ với tƣ cách cá nhân, các nhà quản lý cấp cao của công ty mà ngân hàng đang làm việc
3.1.2 Thu hút khách hàng mới Để có lƣợng khách hàng mới thì chúng ta phải thực hiện công tác Marketing để thu hút họ những cách mà ta có thể tham khảo nhƣ sau:
Để giới thiệu sản phẩm đến khách hàng, việc sử dụng các phương tiện thông tin truyền thống là rất quan trọng Mỗi phương tiện này đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, ảnh hưởng đến hiệu quả tiếp cận thị trường.
Bảng 3.1: Bảng phân t ch ưu nhược điểm của các phương tiện quảng cáo
Loại Ƣu điểm Nhƣợc điểm
Tivi - Số người thu nhận đông
- Kết hợp âm thanh, hình ảnh màu sắc, tiểu xảo
- Tạo cảm giác gây sự chú ý
- Thời gian truyền hình ngắn: 30s
- Khó khăn khi truyền thông tin phức tạp, có nhiều chi tiết
Radio - Chi phí thấp, rất thông dụng
- Lan truyền nhanh, nhiều người sử dụng, không bị giới hạn về không gian
- Sử dụng âm thanh, tiết mục hài hước thân mật
- Hạn chế hình ảnh sống động
- Thời gian ngắn, thông đạt đơn giản, thông tin sớm bị diệt vong
- Dễ chán: lưu ý thời điểm đƣa tin, số lần lặp lại, thời gian của một lần quảng cáo không nên quá dài
- Số lượng người đọc rộng
- Khai thác chữ, hình, màu sắc
- Nội dung đƣợc duy trì lâu
- Chi phí thấp, dễ thực hiện
- Khó chọn đối tƣợng độc giả
- Hạn chế âm thanh, hình ảnh
- Khó chọn vị trí trên trang báo để gây sự chú ý nhanh quảng cáo khác
- Đến đúng khách hàng mục tiêu
- Rất linh động, có thể đƣợc lưu giữ và đo lường hiệu quả
- Đầy đủ các chi tiết
- Khách hàng đôi lúc xem đó là sự quấy rầy họ
- Khai thác tối đa kích cỡ, hình ảnh, màu sắc, vị trí không gian
- Tập trung, đập vào mắt khách hàng
- Quan trọng ở nơi bán hàng hay hội chợ triển lãm
- Chỉ tác động đối với người qua đường, cạnh tranh với quảng cáo khác
- Bị chỉ trích làm cản trở giao thông trật tự
Phim ảnh quảng cáo chuyên đề
- Quan trọng đối với sản phẩm đặc biệt mang tính chuyên dùng cần quảng cáo dài, chi tiết
- Sử dụng ở hội chợ, giới thiệu doanh nghiệp, sản phẩm mới, sản phẩm xuất khẩu, sản phẩm cồng kềnh
- Chuẩn bị và tổ chức quảng cáo phức tạp
- Số người nhận không lớn
- Tốn kém chi phí và công sức
- Quảng cáo bên trong phương tiện: có sức thu hút
- Dễ bị cạnh tranh của tiện giao thông cao, lập lại tốt
- Quảng cáo bên ngoài phương tiện: tác động rộng rãi đối với mọi người
- Thích hợp với các thành phố lớn quảng cáo khác
Cách thu hút khách hàng hiệu quả nhất là thông qua sự giới thiệu từ khách hàng hiện tại Khi khách hàng cảm thấy hài lòng với dịch vụ, họ sẽ tự nhiên giới thiệu cho bạn bè và người thân có nhu cầu tương tự Khách hàng chính là những người phát ngôn tốt nhất cho thương hiệu của bạn Để khuyến khích sự giới thiệu này, thời điểm lý tưởng là ngay sau khi hoàn tất giao dịch, khi khách hàng đã trải nghiệm dịch vụ hoàn hảo và cảm thấy hài lòng.
Liên kết với các sự kiện trong ngành là một cách hiệu quả để quảng bá dịch vụ ngân hàng Chúng ta có thể liên hệ với những người tổ chức sự kiện để đề xuất sản phẩm của mình làm phần thưởng Tham gia các hội thảo có khách hàng tiềm năng sẽ giúp ngân hàng được biết đến nhiều hơn, tạo cơ hội để khách hàng nhớ đến dịch vụ của chúng ta khi cần thiết Việc quảng cáo trên các trang vàng nên được thực hiện với mức độ vừa phải nhưng đa dạng về đề mục để thu hút khách hàng Cung cấp thông tin về thị trường và dịch vụ ngân hàng giúp khách hàng hiểu rõ hơn về hoạt động của ngân hàng, từ đó tăng cường mối liên hệ và sự tin tưởng.
Tổ chức hội nghị khách hàng là cơ hội quan trọng để ngân hàng gặp gỡ và lắng nghe ý kiến từ những khách hàng lớn Trong hội nghị, ngân hàng cần chuẩn bị nội dung gợi ý để khách hàng chia sẻ về ưu nhược điểm của các sản phẩm, những vướng mắc trong giao dịch, cũng như yêu cầu và nhu cầu sản phẩm trong tương lai.
Hội thảo là một hình thức sự kiện khác với hội nghị, tập trung vào một hoặc một vài khía cạnh mà ngân hàng quan tâm nhằm cải tiến và đổi mới Hội thảo thường hướng đến một nhóm khách hàng cụ thể, thể hiện sự quan tâm của ngân hàng đối với nhu cầu và lo lắng của họ Trong khuôn khổ hội thảo, ngân hàng sẽ thảo luận về các giải pháp đã và đang thực hiện để giải quyết những vấn đề mà khách hàng đang gặp phải, đồng thời tham khảo ý kiến từ phía khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ.
Một số kiến nghị
Khách hàng hiện tại đến chi nhánh thường không có thông tin về bộ phận chăm sóc khách hàng và xử lý khiếu nại Việc nâng cao chất lượng thông tin hai chiều giữa khách hàng và ngân hàng giúp khách hàng cảm thấy được quan tâm và là ưu tiên hàng đầu của chi nhánh Đồng thời, điều này cũng hỗ trợ chi nhánh trong việc xử lý nhanh chóng các thắc mắc, tạo nguồn thông tin quan trọng để cải tiến chất lượng dịch vụ Để đảm bảo thông tin được truyền tải nhanh chóng và rõ ràng, chi nhánh cần đầu tư xây dựng một website riêng, với những lưu ý quan trọng trong quá trình phát triển.
Website cần có hướng dẫn rõ ràng và minh bạch để khách hàng dễ dàng ghi lại các lỗi hệ thống cũng như những vấn đề khác liên quan đến website Đồng thời, cần cung cấp thông tin liên hệ với chi nhánh để khách hàng có thể nhận được hỗ trợ khi cần thiết.
Bộ phận chăm sóc khách hàng của chi nhánh cần chú ý thường xuyên trả lời những câu hỏi của khách hàng trên website
Bên cạnh việc hỗ trợ bằng website, chi nhánh cũng có thể hỗ trợ qua email hay điện thoại
Phương pháp hỗ trợ khách hàng qua email là một giải pháp tiết kiệm chi phí mà các chi nhánh nên cân nhắc Tuy nhiên, khi áp dụng phương pháp này, cần chú ý đến việc xác định rõ mốc thời gian phản hồi, tức là khoảng thời gian tối đa mà nhân viên chăm sóc khách hàng có thể cung cấp câu trả lời qua email cho khách hàng.
Chi nhánh nên cung cấp hỗ trợ khách hàng qua điện thoại để tăng độ tin cậy Việc thiết lập một số điện thoại hỗ trợ giúp khách hàng yên tâm rằng họ sẽ nhận được phản hồi nhanh chóng cho các thắc mắc của mình mà không mất phí.
