TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Giới thiệu
Trong thời đại hiện nay, con người được xem như một "tài nguyên đặc biệt" và là nguồn lực quan trọng cho sự phát triển kinh tế Do đó, phát triển con người và nguồn nhân lực trở thành vấn đề trung tâm trong hệ thống phát triển nguồn lực Chăm sóc đầy đủ cho con người là yếu tố quyết định cho sự phồn vinh và thịnh vượng của các quốc gia Đầu tư vào con người không chỉ mang tính chiến lược mà còn là nền tảng cho sự phát triển bền vững.
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định cho sự phát triển của mỗi quốc gia và là thước đo chính cho sự phát triển Các quốc gia trên thế giới đều chú trọng phát triển nguồn nhân lực, với nhiều nước nghèo tài nguyên nhưng vẫn đạt được thành tựu kinh tế - xã hội nhờ phát huy tốt nguồn nhân lực Tại Việt Nam, Đảng và Nhà nước khẳng định con người là trung tâm của sự phát triển và bảo vệ Tổ quốc Trong bối cảnh công nghiệp hoá và hội nhập quốc tế, phát triển nhân lực được xem là một trong ba khâu đột phá trong chiến lược chuyển đổi mô hình phát triển kinh tế - xã hội, đồng thời là nền tảng cho phát triển bền vững và tăng cường lợi thế cạnh tranh quốc gia.
Phát triển nhân lực đòi hỏi một tầm nhìn chiến lược tổng thể và dài hạn, đồng thời cần xây dựng các định hướng cụ thể cho từng giai đoạn Điều này giúp đánh giá thời cơ, thách thức, khó khăn và hạn chế, từ đó đề ra mục tiêu và giải pháp phát triển phù hợp với bối cảnh kinh tế - xã hội trong nước và quốc tế.
1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài
Khu Công nghệ cao là một khu kinh tế - kỹ thuật đa chức năng, được thành lập theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ, nhằm mục đích nghiên cứu, phát triển và ứng dụng công nghệ cao Khu này còn hỗ trợ ươm tạo doanh nghiệp công nghệ cao, đào tạo nhân lực chất lượng cao, và sản xuất, kinh doanh các sản phẩm công nghệ tiên tiến Bên trong Khu Công nghệ cao có thể bao gồm các khu chế xuất, kho ngoại quan, khu bảo thuế và khu nhà ở để phục vụ nhu cầu của các doanh nghiệp và nhân lực trong lĩnh vực công nghệ.
Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh (KCNC), được thành lập vào ngày 24/10/2002, nằm tại cửa ngõ Đông Bắc của Thành phố Hồ Chí Minh và là một trong ba Khu Công nghệ cao quốc gia do Chính phủ Việt Nam thành lập Sau gần 15 năm phát triển, KCNC đã trở thành điểm đến tin cậy cho đầu tư công nghệ cao tại Thành phố Hồ Chí Minh và Việt Nam, tập trung vào bốn lĩnh vực chính: vi điện tử, công nghệ thông tin và viễn thông; cơ khí chính xác và tự động hóa; công nghệ sinh học trong dược phẩm và môi trường; cùng với năng lượng mới, vật liệu mới và công nghệ Nano.
Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh là cơ quan quản lý nhà nước, được Ủy ban nhân dân Thành phố ủy quyền thực hiện các thủ tục hành chính và dịch vụ đầu tư, bao gồm thẩm định công nghệ, cấp phép đầu tư, cho thuê đất, và quản lý môi trường Khu Công nghệ cao hiện thu hút nhiều tập đoàn lớn như Intel, Nidec, và Samsung, với tổng vốn đầu tư đạt 5.581,085 triệu USD Ban Quản lý luôn coi trọng cải cách hành chính để xây dựng nền hành chính hiệu quả, mặc dù doanh nghiệp vẫn gặp khó khăn trong một số lĩnh vực như cấp giấy chứng nhận đầu tư và quản lý xuất nhập cảnh Việc sắp xếp cán bộ phù hợp, nâng cao năng lực chuyên môn và cải thiện cơ sở vật chất là cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc, góp phần vào mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội bền vững của thành phố.
Đề tài “Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh” nhằm khám phá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên và đưa ra các hàm ý quản trị để nâng cao động lực làm việc tại đơn vị này.
Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung Đề tài “Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh” sẽ làm rõ bản chất về động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh
Các yếu tố khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh bao gồm môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, cơ hội phát triển nghề nghiệp và sự công nhận từ lãnh đạo Những yếu tố này không chỉ tác động đến tinh thần làm việc mà còn ảnh hưởng đến hiệu suất và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Việc hiểu rõ các yếu tố này giúp Ban Quản lý cải thiện chiến lược quản lý nguồn nhân lực, từ đó nâng cao động lực làm việc và hiệu quả công việc của đội ngũ nhân viên.
Xác định và đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh là rất quan trọng Các yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn quyết định sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức Việc hiểu rõ các yếu tố này sẽ giúp Ban Quản lý tối ưu hóa môi trường làm việc và nâng cao động lực cho nhân viên.
Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả sẽ đưa ra những gợi ý quản trị nhằm cải thiện động lực làm việc cho nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh
Tất cả nhân viên đang làm việc tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh.
Phương pháp nghiên cứu
1.4.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng nguồn dữ liệu như sau:
Dữ liệu thứ cấp: các báo cáo kế hoạch định kỳ hằng quý, hằng năm của Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua các cuộc điều tra khảo sát, nhằm lấy ý kiến từ các nhân viên làm việc tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh, phục vụ cho nghiên cứu định lượng.
Sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu là: phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng
1.4.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Dựa trên các tài liệu nghiên cứu từ chuyên gia và khảo sát về mô hình động lực làm việc, bài viết rút ra những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh.
Lãnh đạo và chuyên viên từ các phòng chuyên môn cùng các đơn vị trực thuộc Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh đã tham gia thảo luận nhóm để thu thập ý kiến và đề xuất.
1.4.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng nhằm đo lường các yếu tố liên quan đến nhân viên làm việc tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh bằng nhiều phương pháp khác nhau.
Đo lường độ tin cậy Cronbach Alpha
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính (Linear Regression)
Kiểm định Levene (Independent T-Test)
Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh.
Kết cấu đề tài
Đề tài gồm 05 chương như sau:
Chương 1 - Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu
Chương 4 - Kết quả nghiên cứu
Chương 5 – Kết luận và hàm ý quản trị
Chương 1 tác giả đã giới thiệu tính cấp thiết, mục tiêu nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu của đề tài “Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh”
Sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu là: phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng
Kết cấu đề tài gồm 5 chương: chương 1 - Tổng quan về nghiên cứu, chương 2
- Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, chương 3 - Phương pháp nghiên cứu, chương 4 - Kết quả nghiên cứu, chương 5 - Kết luận và hàm ý quản trị
Trong chương 3, tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh Bài viết cũng sẽ giới thiệu mô hình các thành phần ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong bối cảnh này.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Các lý thuyết căn bản
2.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực làm việc
Qua tìm hiểu các tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước; một số tác giả đã đưa ra khái niệm về động lực như sau:
Động lực của người lao động là các yếu tố nội tại thúc đẩy họ nỗ lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Biểu hiện rõ nét của động lực này là sự sẵn sàng cống hiến và đam mê trong công việc nhằm đạt được cả mục tiêu của tổ chức lẫn lợi ích cá nhân.
Động lực là yếu tố quyết định thúc đẩy hành động của con người, xuất phát từ trạng thái nội tại và cung cấp năng lượng cho những hành vi có mục đích Cảm xúc đóng vai trò nền tảng trong việc hình thành động lực, bao gồm cả việc né tránh trải nghiệm tiêu cực và tìm kiếm cảm xúc tích cực.
“Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu” (Nguyễn Văn Sơn, 2013)
Động lực được định nghĩa là khát khao và sự tự nguyện của con người để gia tăng nỗ lực hướng tới việc đạt được mục tiêu hoặc kết quả cụ thể.
Động lực lao động là yếu tố quan trọng, thể hiện sự khao khát và tự nguyện của người lao động trong việc nâng cao nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm, 2014)
Động lực của mỗi cá nhân xuất phát từ bản thân và khác nhau tùy thuộc vào vị trí và đặc điểm tâm lý Mỗi người có những mục tiêu riêng, do đó, nhà quản lý cần áp dụng những phương pháp tác động phù hợp để tối ưu hóa hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó nâng cao kết quả cho tổ chức.
2.1.1.2 Tạo động lực Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của nhà quản trị Các nhà quản trị muốn xây dựng tổ chức vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động làm việc hăng say, phát huy tính sáng tạo trong công việc Tạo động lực cho người lao động là hiểu được tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãn được mục đích của tổ chức, sử dụng các biện pháp kích thích cả về vật chất lẫn tinh thần, … Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ
Để nhân viên nỗ lực hết mình vì tổ chức, nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp kích thích hiệu quả và tạo điều kiện thuận lợi cho họ hoàn thành công việc Việc khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần, cùng với việc xây dựng bầu không khí thi đua, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của tổ chức Như một số nhà quản trị đã nói, "Sự thành bại của tổ chức thường phụ thuộc vào cách sử dụng hợp lý nhân viên."
Theo Nguyễn Văn Sơn (2013), tạo động lực là những yếu tố khuyến khích con người thực hiện hành vi hướng tới mục tiêu Động lực bắt nguồn từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu, với một khoảng cách nhất định giữa chúng Việc rút ngắn khoảng cách này thông qua công tác tạo động lực sẽ giúp giảm căng thẳng, gia tăng sức hấp dẫn của tiền lương và thưởng, từ đó khuyến khích người lao động làm việc hăng say, gắn bó với tổ chức và cống hiến hết mình cho công việc.
2.1.2 Đặc điểm của động lực
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009), các nhà quản lý đã thống nhất một số đặc điểm quan trọng liên quan đến động lực của người lao động trong tổ chức Những yếu tố này bao gồm sự công nhận, môi trường làm việc tích cực, và cơ hội phát triển nghề nghiệp, tất cả đều góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Động lực làm việc gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể Không tồn tại động lực chung chung mà không liên quan đến một công việc cụ thể nào.
Động lực không phải là một đặc điểm tính cách cố định, vì vậy nhà quản lý có thể can thiệp và tác động vào quá trình tạo động lực cho nhân viên.
Người lao động có thể hoàn thành công việc dù thiếu động lực nhờ vào trình độ và tay nghề của họ, nhưng hiệu quả công việc không phản ánh đúng khả năng thực sự Khi động lực giảm sút, họ có thể không hoàn thành nhiệm vụ hoặc đạt kết quả thấp, và nếu tình trạng này kéo dài, họ có khả năng rời bỏ tổ chức.
2.1.3 Lợi ích của tạo động lực
Theo Trần Xuân Cầu (2009), việc tạo động lực không chỉ mang lại lợi ích cho người lao động mà còn cho doanh nghiệp và xã hội Đối với người lao động, động lực giúp nâng cao hiệu suất làm việc, cải thiện tinh thần và sự hài lòng trong công việc, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Tăng cường động lực lao động giúp người lao động yêu thích công việc hơn, từ đó nâng cao năng suất lao động cá nhân một cách rõ rệt.
Để phát huy tính sáng tạo, con người cần cảm thấy thoải mái và tự nguyện khi thực hiện công việc Sự tự do trong tư duy và môi trường làm việc tích cực sẽ khuyến khích sự sáng tạo, giúp cá nhân phát triển ý tưởng mới và giải pháp độc đáo.
Một số học thuyết về động lực
2.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Tháp nhu cầu của Maslow, được giới thiệu bởi nhà tâm lý học Abraham Maslow vào năm 1943 trong bài viết "A Theory of Human Motivation", là một trong những lý thuyết quan trọng nhất trong quản trị kinh doanh.
Theo Maslow, nhu cầu của con người được chia thành hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố vật chất như thức ăn, nước uống và giấc ngủ, là những yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại Nếu không được đáp ứng, con người sẽ đấu tranh để thỏa mãn những nhu cầu này trong cuộc sống hàng ngày Ngược lại, nhu cầu bậc cao bao gồm các yếu tố tinh thần như sự công bằng, an toàn, hạnh phúc, địa vị xã hội và sự tôn trọng, thể hiện khát vọng phát triển bản thân và tìm kiếm ý nghĩa trong cuộc sống.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên hơn so với nhu cầu bậc cao, vì khi thiếu ăn, thiếu uống, con người sẽ không chú ý đến vẻ đẹp hay sự tôn trọng Tuy nhiên, thứ bậc của các nhu cầu này có thể thay đổi tùy thuộc vào nhận thức, kiến thức và hoàn cảnh Chẳng hạn, nhiều người sẵn sàng hạn chế ăn uống và nghỉ ngơi để theo đuổi những sự nghiệp cao cả hơn Ngược lại, theo chủ thuyết cách mạng vô sản, việc sở hữu tài sản trở thành nhu cầu hàng đầu, dẫn đến việc bỏ qua các nhu cầu bậc cao khác.
Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Tháp nhu cầu được cấu trúc thành 5 tầng, trong đó các nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự từ cơ bản đến cao hơn Những nhu cầu cơ bản nằm ở đáy tháp cần phải được thoả mãn trước khi con người có thể hướng tới các nhu cầu cao hơn Khi tất cả các nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng đầy đủ, nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện và mong muốn được thoả mãn sẽ trở nên mãnh liệt hơn.
Năm tầng trong Tháp nhu cầu của Abraham Maslow như sau:
Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc “thể lý” (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi
Tầng thứ hai trong nhu cầu của con người là nhu cầu an toàn, bao gồm cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, công việc, gia đình, sức khỏe và tài sản Việc đảm bảo những yếu tố này giúp cá nhân có một nền tảng vững chắc để phát triển và đạt được những mục tiêu cao hơn trong cuộc sống.
Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy
Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng
Tầng thứ năm trong tháp nhu cầu của Maslow là nhu cầu về tự thể hiện bản thân, nơi con người khao khát sáng tạo và thể hiện khả năng của mình Họ mong muốn được công nhận và chứng minh giá trị cá nhân, từ đó đạt được cảm giác thành công và thỏa mãn.
Abraham Maslow (1943) cho rằng hành động của cá nhân trong tổ chức chủ yếu dựa vào nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đó Khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, chúng không còn tạo động lực, và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh mẽ hơn, ảnh hưởng quyết định đến hành vi của người lao động.
Để tạo động lực cho người lao động, cần hiểu rõ cấp bậc nhu cầu hiện tại của họ Việc áp dụng các biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu này sẽ giúp người lao động hăng hái và chăm chỉ hơn trong công việc, từ đó góp phần đạt được các mục tiêu của tổ chức.
2.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết quan trọng trong quản trị nhân sự, bổ sung cho thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow và thuyết công bằng Lý thuyết này giúp giải thích động lực làm việc của nhân viên, nhấn mạnh mối liên hệ giữa nỗ lực, hiệu suất và phần thưởng.
Thuyết kỳ vọng, do Victor Vroom, giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale, đề xuất, khẳng định rằng hành vi của một cá nhân được định hình bởi những kỳ vọng về kết quả và mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với họ.
Mô hình này được V Vroom giới thiệu lần đầu vào năm 1964 và sau đó đã được các học giả như Porter và Lawler chỉnh sửa, bổ sung vào năm 1968.
Hình 2.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
Mong đợi trong công việc thể hiện niềm tin của nhân viên rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến việc hoàn thành nhiệm vụ Điều này đặt ra câu hỏi về mức độ khó khăn và vất vả mà họ cần trải qua để đạt được mục tiêu đề ra.
Niềm tin của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc họ cảm thấy rằng những nỗ lực của mình sẽ được công nhận và đền đáp xứng đáng Điều này tạo động lực cho họ hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả hơn, đồng thời cũng khuyến khích sự cống hiến và gắn bó với tổ chức Khi nhân viên tin rằng công sức của mình sẽ được đánh giá đúng mức, họ sẽ nỗ lực hơn trong công việc.
Sự kết hợp của ba yếu tố này tạo ra động viên, là nguồn sức mạnh cho nhà lãnh đạo trong việc dẫn dắt tập thể đạt được mục tiêu Khi nhân viên khao khát thăng tiến, chức vụ cao hơn trở thành động lực lớn Nếu họ tin rằng nỗ lực làm việc tốt và đúng tiến độ sẽ được công nhận, điều này thể hiện mức mong đợi cao của nhân viên.
Nỗ lực Hiệu suất Phương tiện Sự động viên
Xác suất xác định rằng nỗ lực sẽ dẫn đến hiệu suất tốt
Xác suất xác định rằng hiệu suất tốt sẽ dẫn đến kết quả mong muốn
Giá trị của các kết quả mong muốn đối với cá nhân là rất cao Tuy nhiên, nếu nhân viên biết rằng công ty sẽ tuyển người từ bên ngoài để lấp vị trí trống hoặc đưa vào các vị trí quản lý mà không xem xét việc thăng tiến từ trong công ty, họ sẽ cảm thấy động lực làm việc giảm sút Điều này dẫn đến việc khó khăn trong việc khuyến khích nhân viên cống hiến và làm việc hiệu quả hơn.
2.2.3 Học thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963)
Các mô hình và công trình nghiên cứu liên quan đến động lực
2.3.1 Các mô hình và công trình nghiên cứu nước ngoài
2.3.1.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987)
Kenneth S.Kovach (1987) đã phát triển mô hình mười yếu tố động viên nhân viên, được thể hiện như sau:
(1) Công việc thú vị: Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân
Việc được công nhận đầy đủ cho những công việc đã hoàn thành không chỉ thể hiện sự ghi nhận cho những nỗ lực cá nhân mà còn góp phần quan trọng vào sự thành công chung của công ty Sự công nhận này tạo động lực cho nhân viên, khuyến khích họ tiếp tục phấn đấu và cống hiến cho tổ chức.
Sự tự chủ trong công việc cho phép nhân viên kiểm soát và chịu trách nhiệm về nhiệm vụ của mình, đồng thời khuyến khích họ tham gia vào các quyết định liên quan và đề xuất những sáng kiến mới.
(4) Công việc ổn định: Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc mất việc làm
Lương cao là yếu tố quan trọng, phản ánh sự công bằng trong việc trả lương cho nhân viên dựa trên kết quả làm việc Mức lương không chỉ đảm bảo cuộc sống cá nhân mà còn tạo động lực cho nhân viên thông qua việc thưởng hoặc tăng lương khi họ hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp
(7) Điều kiện làm việc tốt: Thể hiện sự an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn trọng, tin cậy và được xem là một thành viên quan trọng của công ty
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: Thể hiện sự tế nhị, tinh tế, khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên
Sự hỗ trợ từ cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân của nhân viên không chỉ thể hiện sự quan tâm mà còn giúp họ vượt qua những khó khăn trong công việc Điều này tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích nhân viên phát triển và gắn bó hơn với tổ chức.
Mô hình mười yếu tố này đã được công bố và nhanh chóng lan rộng, thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu trong việc kiểm định và khám phá các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
2.3.1.2 Công trình nghiên cứu của Simons và Enz (1995)
Simons và Enz (1995) đã tiến hành nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn” nhằm khảo sát thực trạng và điều tra những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành khách sạn Nghiên cứu này giúp hiểu rõ hơn về các yếu tố tác động đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện môi trường làm việc.
Khảo sát các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada
Tìm ra những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác
Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S.Kovach gồm:
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
(3) Sự tự chủ trong công việc
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
(7) Điều kiện làm việc tốt
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
Nghiên cứu khảo sát đã được thực hiện trên 278 nhân viên từ 10 khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada Trong khảo sát, người tham gia đã xếp hạng các câu hỏi theo mức độ ảnh hưởng của động lực làm việc, từ 1 đến 10, trong đó 1 thể hiện tầm quan trọng cao nhất và 10 là thấp nhất.
2.3.1.3 Công trình nghiên cứu của Dave Lavinsky, lược dịch từ Fast Company (2014) Đối với hầu hết các nhân viên, thỏa mãn với công việc có ý nghĩa rất quan trọng Nó giúp tạo ra thái độ làm việc tích cực, hăng say Dave Lavinsky qua nhiều năm nghiên cứu, thử nghiệm và làm việc với các công ty thuộc mọi quy mô, ngành nghề, đã xác định được 16 cách quan trọng để tạo động lực làm việc cho nhân viên như sau:
(1) Giúp nhân viên cảm thấy họ đang làm những việc có ý nghĩa
(2) Giao tiếp hiệu quả và chia sẻ thông tin
(3) Cung cấp cho người lao động bản mô tả công việc và trách nhiệm rõ ràng
(4) Cho và nhận thông tin phản hồi kết quả làm việc liên tục
(5) Tin và bộc lộ sự tin tưởng đối với người lao động
(6) Lắng nghe, tập trung và tôn trọng nhu cầu của người lao động
(7) Ghi nhận những cống hiến của người lao động một cách xứng đáng
(9) Thúc đẩy và khuyến khích người lao động luôn đổi mới trong công việc
(10) Thiết lập các chính sách công bằng hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức
(11) Lấy thông tin đầu vào liên tục từ người lao động
(12) Quản lý người lao động, nhưng không quản lý sát sao
(13) Khuyến khích người lao động làm việc nhóm
(14) Thay đổi phương pháp quản lý đối với mỗi người lao động trong tổ chức
(15) Cho người lao động cơ hội phát triển bản thân
(16) Sa thải người lao động khi cần thiết
2.3.2 Các mô hình và công trình nghiên cứu trong nước
2.3.2.1 Công trình nghiên cứu của Trương Ngọc Hùng (2012) Đã đưa ra một số giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức như sau:
(1) Tạo động lực cho cán bộ, công chức bằng việc tăng thu nhập bao gồm: tiền lương, các khoản phụ cấp, các chế độ đãi ngộ, khen thưởng
(2) Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc cho cán bộ, công chức
(3) Hoàn thiện công tác tuyển dụng công chức, thực hiện việc thi tuyển đối với cán bộ lãnh đạo
(4) Nâng cao động lực cho cán bộ, công chức bằng việc đào tạo, bồi dưỡng
(5) Tạo động lực cho cán bộ, công chức bằng việc đề bạt, bổ nhiệm lãnh đạo
2.3.2.2 Công trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng và cộng sự (2014)
Lê Quang Hùng và cộng sự (2014) đã tiến hành nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (HUTECH) Nghiên cứu nhằm khảo sát thực trạng và điều tra các nhân tố tác động đến động lực làm việc trong môi trường giáo dục.
Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Hutech
Kiểm tra có sự khác biệt về động lực làm việc giữa nhân viên văn phòng và thư ký khoa Trường Hutech
Nghiên cứu nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Hutech đã chỉ ra một số hàm ý quản trị quan trọng Dựa trên 10 yếu tố công việc của Kovach, thang đo động lực được điều chỉnh với 8 nhân tố chính, bao gồm: (1) Lãnh đạo trực tiếp, (2) Thu nhập, (3) Phúc lợi, (4) Môi trường làm việc, (5) Công việc áp lực và thách thức, (6) Chính sách khen thưởng và công nhận, (7) Đánh giá thực hiện công việc và (8) Thương hiệu Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên và cải thiện hiệu suất làm việc.
Hình 2.3: Mô hình tạo động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa Trường HUTECH
Nội dung nghiên cứu của các tác giả tập trung vào quá trình tạo động lực, bao gồm các bước cụ thể dẫn đến hành vi làm việc Điều này hỗ trợ người quản lý trong việc dự đoán và cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên.
Chính sách khen thưởng và công nhận Động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường HUTECH
Công việc áp lực và thách thức Đánh giá thực hiện công việc
Phúc lợi Lãnh đạo trực tiếp
Thương hiệu có khả năng dự đoán hành vi cá nhân trong tương lai thông qua các biện pháp quản lý hiệu quả Nghiên cứu cho thấy rằng việc tạo động lực từ những hành vi này có thể được hiểu qua một số khía cạnh cơ bản.
Việc xác định mục tiêu phù hợp là rất quan trọng để tạo kỳ vọng làm việc cho người lao động Người quản lý cần làm rõ mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng hấp dẫn, đồng thời đảm bảo tính công bằng trong việc xác định mức thưởng cho tất cả nhân viên Hơn nữa, người quản lý cần chủ động trong việc quản lý động lực lao động bằng cách tạo ra môi trường làm việc thuận lợi và đảm bảo sự phù hợp giữa công việc và từng cá nhân Điều này bao gồm việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng người lao động để định hướng phát triển một cách hiệu quả nhất.
Để khuyến khích và động viên người lao động có thành tích tốt, cần đảm bảo tính kịp thời trong việc công nhận thành tích của họ Điều này có thể được thực hiện thông qua việc xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá công việc hiệu quả, cùng với hệ thống chi trả lương, thưởng và các khoản phụ cấp một cách hợp lý và công bằng.
Người quản lý cần nhận thức rằng nỗ lực quản lý sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu sự hợp tác và ủng hộ từ tập thể lao động Do đó, việc khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu của tổ chức và công việc của họ là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp tăng cường sự cam kết của cá nhân mà còn nâng cao hiệu quả thực hiện các nhiệm vụ được giao.
2.3.2.3 Công trình nghiên cứu của Huỳnh Thanh Nhã và cộng sự (2017)
Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
Bài viết này tìm hiểu cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc Tác giả xác định 10 yếu tố tạo động lực của Kenneth S Kovach (1987) và 8 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc theo nghiên cứu của Huỳnh Thanh Nhã Những yếu tố này sẽ là nền tảng để xây dựng mô hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh.
Mô hình nghiên cứu của tác giả phân tích 8 yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh, bao gồm: (1) Thu nhập, (2) Phúc lợi, (3) Môi trường và điều kiện làm việc, (4) Lãnh đạo trực tiếp, và (5) Đồng nghiệp Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc và hiệu suất của nhân viên.
(6) Cơ hội thăng tiến, (7) Đánh giá thực hiện công việc, (8) Khen thưởng và công nhận
Mô hình lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh chỉ ra rằng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc rất đa dạng Để hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của những yếu tố này, tác giả đã tiến hành nghiên cứu nội dung và ý nghĩa của từng yếu tố trong bối cảnh cụ thể của Ban Quản lý.
Mức thu nhập của nhân viên bao gồm tiền lương, thưởng và các khoản trợ cấp, là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ Đây chính là đòn bẩy thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc trong mọi tổ chức, doanh nghiệp.
Môi trường và điều kiện làm việc
Lãnh đạo trực tiếp Đồng nghiệp
Cơ hội thăng tiến Đánh giá thực hiện công việc Động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý
Khen thưởng và công nhận
Yếu tố này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (4) và thứ (5) của mô hình mười yếu tố động viên nhân viên
Phúc lợi là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên Các phúc lợi bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, quyền nghỉ phép, nghỉ bệnh theo luật định, nghỉ việc riêng khi cần thiết và cơ hội đi du lịch hàng năm Những chính sách phúc lợi này thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với người lao động.
(3) Môi trường và điều kiện làm việc
Một môi trường làm việc sạch sẽ và an toàn, cùng với trang thiết bị hiện đại và chế độ làm việc hợp lý, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên Thời gian nghỉ ngơi hợp lý giúp tái tạo sức lao động, giảm thiểu rủi ro và tăng năng suất làm việc Những yếu tố này không chỉ hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ mà còn nâng cao hiệu quả công việc.
Yếu tố này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (7) của mô hình mười yếu tố động viên nhân viên
Yếu tố này một phần được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ
(10) của mô hình mười yếu tố động viên nhân viên
Hành động của người lãnh đạo có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên, cả theo hướng tích cực lẫn tiêu cực Những quyết định sai lầm hoặc không phù hợp từ lãnh đạo có thể làm giảm sút động lực của nhân viên Ngược lại, động lực làm việc thường phát triển tự nhiên khi nhân viên có một người lãnh đạo giỏi mà họ kính trọng và duy trì mối quan hệ tốt trong môi trường làm việc.
Yếu tố này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (8) của mô hình mười yếu tố động viên nhân viên
Đồng nghiệp là những người bạn làm việc và chia sẻ công việc hàng ngày, thường xuyên tiếp xúc hơn cả với cấp trên Mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp không chỉ tạo ra môi trường làm việc thoải mái mà còn ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Họ cần sự hỗ trợ và giúp đỡ từ đồng nghiệp khi cần thiết, đồng thời mong muốn làm việc với những người tận tâm và đáng tin cậy để đạt được kết quả tốt nhất.
Sự thăng tiến không chỉ khẳng định vị thế cá nhân trong tổ chức mà còn đáp ứng nhu cầu được tôn trọng của người lao động Chính sách thăng tiến đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển cá nhân, nâng cao động lực làm việc, đồng thời là yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân nhân tài cho tổ chức.
Yếu tố này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (1) và thứ (6) của mô hình mười yếu tố động viên nhân viên
Đánh giá thực hiện công việc là cần thiết để công nhận đóng góp của nhân viên, yêu cầu các tiêu chí rõ ràng, công bằng và phù hợp với từng loại công việc Việc phân biệt giữa nhân viên hoàn thành tốt và không hoàn thành tốt sẽ tạo ra sự cạnh tranh nội bộ lành mạnh, từ đó nâng cao tinh thần làm việc và tính tích cực lao động của nhân viên Kết quả đánh giá công khai, minh bạch góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
Yếu tố này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (9) của mô hình mười yếu tố động viên nhân viên
(8) Chính sách khen thưởng và công nhận
Nhân viên thường cảm thấy chán nản khi nỗ lực của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức Ngược lại, khi được công nhận và trân trọng, họ sẽ cống hiến không ngừng Sự tin tưởng từ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
Yếu tố này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (2) và thứ (3) của mô hình mười yếu tố động viên nhân viên
2.4.2 Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu
Giả thuyết H1: Thu nhập ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh
Giả thuyết H2: Phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh
Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh Các yếu tố như không gian làm việc, trang thiết bị, và văn hóa doanh nghiệp đều góp phần quyết định sự hứng thú và năng suất lao động của nhân viên Việc cải thiện môi trường làm việc không chỉ giúp tăng cường động lực mà còn nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên.
Giả thuyết H4: Lãnh đạo trực tiếp ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh
Giả thuyết H5: Đồng nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh
Giả thuyết H6: Cơ hội thăng tiến ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh
Giả thuyết H7 đề xuất rằng việc đánh giá thực hiện công việc có tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh Sự đánh giá này không chỉ ảnh hưởng đến cảm giác tự tin và sự hài lòng trong công việc, mà còn thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự cống hiến của nhân viên Việc thực hiện đánh giá công việc một cách công bằng và minh bạch sẽ góp phần nâng cao động lực làm việc, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.
Giả thuyết H8 cho rằng chính sách khen thưởng và công nhận có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh Sự công nhận và khen thưởng không chỉ thúc đẩy tinh thần làm việc mà còn nâng cao hiệu suất và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Trong Chương 2, tác giả đã trình bày những vấn đề cơ bản về lý thuyết động lực, bao gồm các học thuyết tạo động lực trong lao động và kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ban Quản lý Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh, với 08 yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, bao gồm: (1) Thu nhập, (2) Phúc lợi, (3) Môi trường và điều kiện làm việc, (4) Lãnh đạo trực tiếp.
