Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Trong chương 1, tác giả nghiên cứu và tổng hợp lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực Dựa trên cơ sở lý luận này, chương 2 sẽ đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam Long, nhằm xác định ưu điểm, lợi thế cũng như những khó khăn hiện tại Cuối cùng, tác giả sẽ đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho công ty TNHH Nam Long đến năm 2020.
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả đã sử dụng tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các lý luận và kinh nghiệm trong quản trị nguồn nhân lực, từ đó tạo ra cơ sở lý luận vững chắc cho đề tài nghiên cứu.
Tác giả thực hiện thống kê và so sánh số liệu thực tế liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh để đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam Long Để thu thập dữ liệu, tác giả áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia và sử dụng bảng câu hỏi.
Phương pháp phỏng vấn được thực hiện với 5 chuyên gia từ các phòng ban HC-NS, kế toán và sản xuất nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động đối với chính sách nhân lực của công ty Kết quả phỏng vấn sẽ được sử dụng để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát.
Phương pháp sử dụng bảng câu hỏi bắt đầu bằng việc khảo sát thử 10 nhân viên văn phòng và 20 công nhân, từ đó nhận thấy bảng câu hỏi cần điều chỉnh để hoàn thiện hơn Cuối cùng, tác giả đã phát triển bảng khảo sát chính thức để tiến hành khảo sát 100 người, như được trình bày trong Phụ lục 1.
Kết cấu của đề tài
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, nội dung của luận văn được chia thành 3 Chương như sau
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Nam Long
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của công ty Nam Long đến năm 2020.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thể lực và trí lực, với thể lực liên quan đến sức khỏe, thu nhập và chế độ dinh dưỡng, còn trí lực thể hiện sự hiểu biết và nhân cách Nguồn nhân lực là tập hợp tất cả nhân lực tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra Con người là tài nguyên vô tận, và việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực sẽ giúp tổ chức phát huy tối đa sức lực và trí tuệ Đối với doanh nghiệp, các yếu tố như máy móc và công nghệ có thể được mua bán hay sao chép, nhưng yếu tố con người thì không thể thay thế Do đó, nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của công ty Với khả năng sáng tạo, nhân lực đã phát minh ra nhiều công cụ và phương pháp lao động, từ thô sơ đến công nghệ cao, phục vụ cho phát triển kinh tế xã hội.
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả các cá nhân tham gia vào các hoạt động của tổ chức, liên kết với nhau theo các mục tiêu chung Sự thành công của các công ty hiện nay không chỉ phụ thuộc vào quy mô hay nguồn vốn mà chủ yếu vào hiệu quả của nguồn nhân lực Chỉ những nhân lực giỏi và tài năng mới có khả năng linh hoạt sử dụng các yếu tố khác trong kinh doanh, từ đó phát triển các chiến lược phù hợp với môi trường cạnh tranh khốc liệt và tình hình biến động liên tục.
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực, theo PGS.TS Trần Kim Dung, là hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức, từ đó đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên Nó không chỉ tập trung vào việc giải quyết mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao động, mà còn góp phần giảm thiểu mâu thuẫn giữa tư bản và lao động Quản trị nguồn nhân lực là một phần thiết yếu trong quá trình sản xuất kinh doanh, đảm bảo số lượng và chất lượng lao động cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức Đồng thời, nó cũng tạo ra cơ hội cho sự phát triển liên tục của từng cá nhân Thực chất, quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong tổ chức, phản ánh cách ứng xử của tổ chức đối với người lao động và chịu trách nhiệm đưa con người vào làm việc, giải quyết các vấn đề phát sinh Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể khác nhau tùy thuộc vào góc độ nghiên cứu.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì và phát triển nhân lực trong tổ chức Đây là một hệ thống các triết lý và chính sách nhằm thu hút, đào tạo và giữ chân nhân viên, với mục tiêu đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Hội, Quản trị nguồn nhân lực,NXB Thống Kê, 2006)
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình quản lý con người trong các tổ chức, doanh nghiệp, bao gồm việc xây dựng và thực hiện các chính sách, quy định, tiêu chuẩn tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và trả lương cho nhân viên Nó cũng chú trọng đến các vấn đề về công bằng, phúc lợi, sức khỏe và an toàn lao động, nhằm tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và bền vững.
1.1.3 Nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực
Với khái niệm trên thì để thực hiện được các chức năng trên, nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung chính như sau:
1 Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự
2 Thu hút, tuyển mộ nhân viên
4 Huấn luyện , đào tạo , phát triển nguồn nhân lực
5 Bố trí sử dụng và quản lý nhân viên
6 Thúc đẩy, động viên nhân viên
8 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
9 An toàn và sức khỏe
10 Thực hiện giao tế nhân sự
11 Giải quyết các tương quan nhân sự (các quan hệ lao động như: khen thưởng, kỷ luật, sa thải, tranh chấp lao động )
1.1.4 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức với hai mục tiêu cơ bản như sau:
Mục tiêu thứ nhất: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
Mục tiêu thứ hai là đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, nhằm tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Điều này bao gồm việc kích thích và động viên nhân viên tại nơi làm việc, từ đó gia tăng sự trung thành và tận tâm với doanh nghiệp.
N ội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các vấn đề liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên Các hoạt động này rất đa dạng và khác biệt tùy thuộc vào cơ cấu tổ chức, công nghệ, nhân lực, tài chính và trình độ phát triển của từng tổ chức Hầu hết các tổ chức đều cần thực hiện các hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công.
Theo PGS.TS Trần Kim Dung, quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các vấn đề liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức và nhân viên Thực tiễn cho thấy, các hoạt động này rất đa dạng và khác biệt, phụ thuộc vào đặc điểm của cơ cấu tổ chức, công nghệ, năng lực tài chính và trình độ phát triển của từng tổ chức.
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng tuyển dụng tập trung vào việc đảm bảo có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho doanh nghiệp Để tuyển đúng người cho đúng việc, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để xác định nhu cầu tuyển dụng Phân tích công việc giúp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và tiêu chuẩn ứng viên Việc áp dụng kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ hỗ trợ doanh nghiệp chọn lựa ứng viên tốt nhất Các hoạt động của nhóm chức năng này bao gồm dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, cũng như thu thập và xử lý thông tin về nguồn nhân lực.
Để thu hút nguồn nhân lực hiệu quả, cần chú trọng đến các kỹ năng quan trọng như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, quy trình tuyển dụng, trắc nghiệm và phỏng vấn.
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình quan trọng nhằm xác định nhu cầu năng lực và phát triển các chính sách để đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Điều này giúp nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Quá trình này thường được thực hiện qua 7 bước cơ bản.
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
Bước 3: Dự báo, phân tích công việc
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh
Bước 6: Thực hiện các chính sách
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Có nhiều quan điểm về hoạch định nguồn nhân lực, trong đó một số người cho rằng nó chỉ cần xác định số lượng nhân viên và áp đặt mà không tính đến sự biến động của lực lượng lao động Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng các kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực thường được cụ thể hóa thông qua các kế hoạch ngắn hạn, có khả năng điều chỉnh linh hoạt dựa trên tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010).
Hoạch định nguồn nhân lực có thể được thực hiện theo sơ đồ sau:
Biểu đồ 1.1Sơ đồ quá trình hoạch định quản trị nguồn nhân lực
Nguồn: ( Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010
Lực lượng lao động có kỹ năng và trình độ chuyên môn cao đang trở thành lợi thế cạnh tranh thiết yếu giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành Do đó, việc hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng cho tổ chức muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, nhằm đạt được các mục tiêu công việc hiệu quả.
Phân tích công việc là bước khởi đầu quan trọng mà mọi nhà quản trị nhân sự cần thực hiện Hoạt động này không chỉ giúp xác định yêu cầu tuyển dụng mà còn là nền tảng để bố trí nhân viên phù hợp Nếu không tiến hành phân tích công việc, các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc lựa chọn đúng nhân viên và phân công công việc hợp lý.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc để xác định các điều kiện, chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn cần thiết Điều này cũng bao gồm việc xác định phẩm chất và kỹ năng mà nhân viên cần có để thực hiện công việc hiệu quả Nếu không thực hiện phân tích công việc, nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá chính xác yêu cầu công việc, và tuyển dụng nhân viên phù hợp.
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và hi ến lược phát triển kinh doanh
D ự báo, phân tích công vi ệc
Phân tích, hi ện trạng, qu ản trị ngu ồn nhân l ực
D ự báo/xác định nhu cầu nhân l ực
Phân tích cung c ầu,khả năngđiềuc h ỉnh
Th ực hiện – Thu hút – Đào tạo và phát triển –
Tr ả công và kích thích quan h ệ lao động
Kiểm tra và đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên là rất quan trọng để đảm bảo việc trả lương và kích thích đúng thời điểm và chính xác.
Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc
Bước 2: Thu thập thông tin từ sơ đồ tổ chức và các tài liệu liên quan đến mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp cùng với cấu trúc bộ phận, quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc trước đó (nếu có).
Bước 3: Lựa chọn các nhiệm vụ chính và các yếu tố quan trọng để tiến hành phân tích công việc, nhằm giảm thiểu thời gian và tiết kiệm chi phí trong quá trình thực hiện phân tích các công việc tương tự.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc ( Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010)
Khi thực hiện bất kỳ công việc nào trong tổ chức, người lao động cần hiểu rõ nhiệm vụ và cách thức thực hiện Mỗi công việc đòi hỏi những năng lực và phẩm chất nhất định, vì vậy tổ chức cần tiến hành phân tích công việc để thu thập thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, mối quan hệ và điều kiện làm việc của người lao động Việc này giúp làm rõ bản chất công việc và hỗ trợ các hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức.
Tuyển dụng là quá trình phân loại và đánh giá ứng viên nhằm chọn ra những người có khả năng thành công cao nhất cho vị trí cần tuyển Bố trí đúng người vào đúng việc là yếu tố quan trọng trong quản trị nhân lực Mỗi loại công việc đòi hỏi ứng viên có điều kiện phù hợp để mang lại lợi ích tối ưu cho doanh nghiệp Nhiệm vụ của tuyển dụng là tìm kiếm và thu hút ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau, sau đó lựa chọn những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc Mục tiêu chính của tuyển dụng là sàng lọc ứng viên để chọn người phù hợp nhất Người thích hợp sẽ có kinh nghiệm, kỹ năng và thái độ phù hợp với tiêu chuẩn công việc mà doanh nghiệp đề ra Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp thường mắc lỗi trong tuyển dụng như yêu cầu sơ sài, thông báo không rõ ràng và tiêu chí đánh giá thiếu chặt chẽ, gây khó khăn cho quá trình này.
Doanh nghiệp có các nguồn tuyển dụng như sau:
Nguồn nhân lực nội bộ doanh nghiệp bao gồm những nhân viên hiện tại có nguyện vọng thuyên chuyển hoặc được thăng tiến vào vị trí mới Để quản lý hiệu quả nguồn nội bộ, các nhà quản trị cần xây dựng hồ sơ nhân sự chi tiết, bao gồm thông tin phát triển và phân loại nhân viên Hồ sơ này sẽ tổng hợp dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp, sở thích cá nhân, cũng như kỹ năng và năng lực làm việc của từng nhân viên, giúp doanh nghiệp nắm bắt và phát huy tối đa tiềm năng của nguồn lực hiện có.
Những nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến Quản Trị nguồn Nhân Lực
Quản trị nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố, trong đó có các yếu tố môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh và khoa học kỹ thuật Bên cạnh đó, các yếu tố nội bộ như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng Tất cả những yếu tố này đang thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải linh hoạt trong quản lý nhân sự.
Văn hóa và xã hội của mỗi quốc gia ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế Các vấn đề văn hóa-xã hội như lối sống, nhân quyền, và vai trò của phụ nữ có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực Do đó, việc nghiên cứu và cập nhật tình hình thị trường lao động là ưu tiên hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách như tiền lương và đào tạo Chỉ khi có nghiên cứu thị trường lao động, các chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt hiệu quả cao.
Mức tăng trưởng và lạm phát trong nền kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực Sự thay đổi trong tình hình kinh tế quốc gia yêu cầu doanh nghiệp điều chỉnh kế hoạch và chiến lược kinh doanh, dẫn đến sự thay đổi trong chính sách quản trị nguồn nhân lực Xu hướng toàn cầu hóa mở ra cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và thị trường rộng lớn, nhưng cũng đặt ra thách thức và áp lực cạnh tranh từ nước ngoài Văn hóa toàn cầu đang tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp, buộc các công ty phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại và chuyên nghiệp.
Sự tiến bộ của công nghệ yêu cầu các doanh nghiệp đầu tư vốn lớn và chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời họ cũng phải đối mặt với vấn đề lao động dư thừa.
Môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng và rộng rãi, tạo ra áp lực tâm lý cho doanh nghiệp và nhân viên Điều này buộc họ phải linh hoạt thích ứng và điều chỉnh phương thức hoạt động cũng như quản lý để phù hợp với các điều kiện mới.
Hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi yếu tố luật pháp và chính trị Hệ thống pháp luật yêu cầu các doanh nghiệp chú trọng đến quyền lợi của nhân viên cũng như cải thiện môi trường lao động và bảo vệ môi trường sinh thái.
Quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo Phong cách giao tiếp và việc áp dụng các công cụ khích lệ của lãnh đạo có tác động lớn đến hành vi ứng xử của nhân viên Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, ban lãnh đạo cần có năng lực và phẩm chất cần thiết, đồng thời lựa chọn phương pháp quản lý phù hợp Họ cũng cần linh hoạt trong việc sử dụng nghệ thuật lãnh đạo để bố trí nhân viên theo đúng chức năng, năng lực và trình độ Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ đạt được thành công trong quản trị nhân sự.
Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp cần phải phù hợp với sự phát triển của xã hội, bao gồm việc đầu tư vào công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất và cải tiến quản lý Doanh nghiệp cũng nên chú trọng nghiên cứu và tiếp thị, đồng thời tăng cường đào tạo nguồn nhân lực để nâng cao sức cạnh tranh Điều này sẽ giúp doanh nghiệp giữ vững và phát triển thị phần trong nước, cũng như mở rộng xâm nhập vào thị trường quốc tế.
Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban và mối quan hệ giữa các công việc, xác định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng cá nhân trong doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong kết quả kinh doanh Nó quy định cách quản trị nguồn nhân lực, nhưng nếu không có chiến lược tuyển dụng và động viên phù hợp, mục tiêu sẽ khó đạt được Khi cơ cấu tổ chức thay đổi, công tác quản trị nguồn nhân lực cũng cần điều chỉnh theo Bên cạnh đó, chính sách và quy định của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực, từ cách bố trí, tuyển dụng, đào tạo đến chế độ lương thưởng và nội quy lao động, do đó, mọi thay đổi trong chính sách đều tác động đến các vấn đề này.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống chuẩn mực quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi của các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai Nó chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược, chính sách công ty và phong cách lãnh đạo Đặc biệt, quản trị nguồn nhân lực trong ngành hàng tiêu dùng nhanh đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng tác động đến công tác quản trị của doanh nghiệp.
Đặc điểm của các công ty găng tay cao su
1.4.1Đặc điểm kinh doanh của các công ty găng tay cao su
Doanh thu và lợi nhuận của các công ty găng tay cao su dự kiến sẽ giảm trong những năm tới do tình hình kinh tế thế giới phức tạp Mặc dù nền kinh tế trong nước đang hồi phục và ổn định, các doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch cụ thể để thích ứng với những thay đổi này Trong bối cảnh các nền kinh tế ưu tiên phục hồi và tạo sự tăng trưởng bền vững, việc cải cách và khôi phục việc làm là cần thiết để đảm bảo sự phát triển toàn cầu mạnh mẽ.
1.4.2.Đặc điểm nguồn nhân lực của các Công ty găng tay cao su
Doanh thu chủ yếu của các công ty sản xuất găng tay cao su đến từ hoạt động bảo trì, dẫn đến việc lao động kỹ thuật chiếm tỷ lệ lớn trong cơ cấu nhân sự Đặc thù của ngành này yêu cầu nhiều lao động nam với sức khỏe và sức chịu đựng tốt.
Công ty cần tuyển dụng kỹ sư để tư vấn, thiết kế, giám sát và vận hành thiết bị hiện đại, đồng thời học hỏi công nghệ từ các công ty trong và ngoài nước Ngoài ra, họ cũng cần cử nhân kinh tế, luật và kế toán để quản lý các lĩnh vực tài chính, kế toán và tổ chức - hành chính Tuy nhiên, lực lượng công nhân kỹ thuật vẫn chiếm tỷ lệ lớn nhất trong cơ cấu nguồn nhân lực của các công ty sản xuất găng tay cao su.
Chương 1 cung cấp cái nhìn tổng quan về cơ sở lý thuyết các chức năng quản trị nguồn nhân lực và nhấn mạnh tầm quan trọng của nó trong một công ty Tác giả trình bày mô hình quản trị nguồn nhân lực tổng quát, đồng thời chỉ ra những ảnh hưởng từ các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty Những yếu tố này tạo nền tảng cho việc đánh giá và so sánh thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Nam.
Hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc Ngược lại, thiếu hoạch định hoặc hoạch định kém sẽ khiến doanh nghiệp khó đánh giá đúng năng lực đội ngũ, ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả công việc chung Chương 1 của bài viết cung cấp những kiến thức cơ bản cần thiết để hiểu rõ hơn về quản trị nguồn nhân lực.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
L ịch sử hình thành và phát triễn của công ty Nam Long
Công ty TNHH Nam Long, được thành lập vào ngày 29 tháng 12 năm 2005 với tổng vốn đầu tư ban đầu 20 triệu USD, tọa lạc tại khu vực ranh giới giữa ba vùng kinh tế trọng điểm: thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai và Bà Rịa Vũng Tàu Từ khi thành lập, công ty luôn cam kết hoạt động trên nền tảng trung thực, công bằng và chính trực, đồng thời không ngừng nâng cấp các dây chuyền sản xuất hiện đại để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Nhà sản xuất găng tay cao su công nghiệp và gia dụng hàng đầu Việt
Nam Địa chỉ / Address: Ấp 3-Xã Long An, Huyện Long Thành Tỉnh Đồng Nai-Việt Nam
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: Số 4103004194 do Sở Kế hoạch
& Đầu tư TP.HCM cấp lần đầu ngày 27/12/2005
Công ty sở hữu đội ngũ lãnh đạo và chuyên viên có chuyên môn sâu, luôn tận tâm với nghề và chú trọng đến chất lượng sản phẩm Các kỹ sư chuyên ngành thường xuyên được đào tạo tại các quốc gia có công nghệ tiên tiến, đảm bảo cập nhật kiến thức và kỹ năng mới nhất.
Cơ cấu công ty TNHH Nam Long
Biểu đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty
(Nguồn- Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam Long)
Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Nam Long gồm Ban Giám Đốc và Phó Giám Đốc phòng ban, bộ phận Ban Giám Đốc gồm:
3 Phó giám đốc các khối Kinh Doanh, Sản Xuất, Tài Chính, Nhân Sự và Marketing
4 Các phòng ban, bộ phận báo cáo cho phó Giám Đốc cùng khối
2.2.2.1 Số lượng nhân viên và cơ cấu
Thống kê số lao động của các phòng ban tại khu vực Huyện Long Thành như sau:
Bảng 2.1: Thống kê số lượng lao động đến 2014 STT Khối Số lao động Tỷ lệ %
3 Khối Tài chính -Kế toán 30 3,94
Ban ki ển soát Giám đốc
Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc tài chính k ế toán Phó giám đốc kinh doanh
Phòng kỹ thuật Các phân xưởng sản xu ất
(Nguồn - Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam Long)
Tính đến cuối năm 2014 tổng số lao động của công ty tại Huyện Long
Công ty Thành hiện có 761 cán bộ công nhân viên, được phân bổ thành 4 khối, trong đó Khối Sản Xuất chiếm số lượng lớn nhất với 614 người, còn Khối Nhân sự có ít nhất 14 người Trong thời gian tới, nhu cầu về nhân lực để đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty là rất lớn.
1 Sản xuất đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong khu vực và có lượng tồn kho phù hợp
2 Tăng thị phần tại Việt Nam lên hơn 60% cho đến năm 2019
3 Trong năm 2019, Nam Long trở thành công ty lợi nhuận 800 triệu USD
Vì vậy vấn đề về củng cố và phát triển nguồn nhận lực cho công ty là vấn đề cốt lõi của ban lãnh đạo công ty hiện nay
2.2.2.2 Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi và giới tính -Thống kê về độ tuổi lao động của nhân viên
Bảng 2.2: Thống kê về tuổi lao động đến 2014 của nhân viên Nam Long
STT Độ tuổi Số lao động Tỷ lệ (%)
(Nguồn- Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam Long)
Bảng 2.3 Thống kê về giới tính của lao động năm 2014 của nhân viên Nam Long
STT Độ tuổi Số lao động Tỷ lệ (%)
(Nguồn- Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam Long)
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thống kê về giới tính lao động năm 2014 của nhân viên
Theo số liệu thống kê năm 2014, sự chênh lệch giới tính giữa nam và nữ trong các khối ngành chính như Kinh Doanh và Sản Xuất là rất lớn Cụ thể, trong ngành Kinh Doanh, tỷ lệ nam là 69% trong khi nữ chỉ chiếm 31%, chênh lệch hơn 2 lần Tương tự, trong ngành Sản Xuất, số lượng nhân viên nam là 432, trong khi nữ chỉ có 182, chênh lệch gần 3 lần Sự không cân bằng này cũng được phản ánh trong Ban Giám Đốc với tỷ lệ 2 nam và 1 nữ Các khối ngành khác không ghi nhận sự chênh lệch giới tính lớn như hai ngành trên.
Khảo sát trình độ lao động tại công ty tới năm 2014 tác giả có các số liệu sau:
Bảng 2.4: Thông kê trình độ chuyên môn của lao động qua các năm 2014
Năm Tổng số lao động
Trình độ trên Đại học
Trình độ Cao đẳng, trung cấp
Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ
(Nguồn - Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam Long)
Biểu đồ 2.4: Biểu đồ thống kê về trình độ chuyên môn của người lao động năm
Theo khảo sát trong các năm 2012, 2013, 2014, công ty sở hữu lực lượng lao động trình độ cao với 23 cán bộ có trình độ trên đại học, chiếm 3.02% tổng số lao động Số lượng cán bộ nhân viên có trình độ cao đẳng/đại học cũng đóng góp lớn vào đội ngũ kinh doanh, bán hàng, sản xuất và marketing Bên cạnh đó, công nhân kỹ thuật chiếm 9.46% nhằm duy trì hoạt động sản xuất và thiết bị máy, do yêu cầu tay nghề cao từ các thiết bị tự động hóa Lượng lao động phổ thông chỉ chiếm 3.42%, chủ yếu làm việc trong các khâu chuyển phát hàng, lái xe và kho bãi Công ty cũng sử dụng một phần lực lượng lao động thời vụ từ các công ty cung ứng dịch vụ lao động.
Tỷ lệ lao động trong công ty đã tăng lên qua các năm nhờ vào sự mở rộng sản xuất kinh doanh, nhưng trình độ học vấn của nhân viên vẫn không có sự cải thiện đáng kể.
Thống kê thâm niên công tác của lao động tại công ty tính đến năm 2014 ta có:
Bảng 2.5: Thống kê thâm niên công tác của nhân viên tại công ty trong năm 2014
(Nguồn – Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam Long)
Biểu đồ 2.5: Biểu đồ thống kê thâm niên công tác của nhân viên tại công ty 2014
Theo thống kê, 49% lao động chính của công ty có thâm niên từ 1 đến 5 năm, cho thấy sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Trong 10 năm qua, tỷ lệ nhân viên làm việc tại công ty Nam Long đạt 20%, cho thấy công ty đã thực hiện hiệu quả các chính sách giữ chân và tạo sự gắn kết cho nhân viên Tuy nhiên, việc duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên trẻ, đặc biệt là những người có thâm niên từ 1 đến 5 năm, cần được chú trọng hơn Đội ngũ này không chỉ là lực lượng kế thừa mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển công ty trong tương lai 5 đến 10 năm tới.
2.2.2.5 Tình hình biến đống nhân sự qua các năm 2012 đến 2014:
Biến động nguồn nhân lực tại công ty qua các năm chủ yếu do các nguyên nhân như nghỉ hưu, nghỉ thai sản, ốm đau và chuyển công tác Dưới đây là bảng ghi nhận cụ thể về tình hình này.
Bảng 2.6: Thống kê biến động nhân lực qua các năm 2012-2014
Nội dung Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số lao động rời khỏi công ty 37 49 82
(Nguồn- Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam long) Đơn vị tính: người
Biểu đồ 2.6: Biểu đồ thống kê tỷ lệ (%) lao động rời khỏi công ty qua các năm
Qua số liệu thống kê chúng ta thấy lực lượng nhân sự tăng qua các năm từ 2012 đến 2014 Tuy nhiên tình hình biến động nhân lực cũng tăng từ
Tỷ lệ biến động nhân lực tại công ty Nam Long đã tăng từ 5.74% lên 10.78% vào năm 2014, cho thấy một dấu hiệu không tích cực cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là trong bối cảnh cần nhân sự có trình độ và kinh nghiệm Sự biến động này đã gây khó khăn cho công ty trong việc thực hiện các chiến lược dài hạn, ảnh hưởng đến khả năng giữ vững thị phần và mở rộng vào thị trường hàng tiêu dùng tiềm năng tại Việt Nam.
2.2.3 Hiện trạng doanh nghiệp và định hướng công ty đến năm 2020
Công ty TNHH Nam Long là một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh hàng tiêu dùng, với thị phần đáng kể trong ngành này.
Bảng 2.7: Thống kê thị phần của công ty và một số công ty cùng ngành nghề tại Việt Nam
Công ty Tổng thị phần
Công Ty TNHH Nam Long 39
Công Ty TNHH Pioneer Polymers 32
Công Ty TNHH Showa Gloves 5
(Nguồn- công ty TNHH Nam Long)
Nam Long là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực tiêu dùng tại Việt Nam, với hệ thống phân phối rộng khắp các tỉnh thành và khả năng xuất khẩu sang các nước Đông Dương như Lào, Campuchia, và Myanmar Doanh nghiệp đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ nổi tiếng như Công Ty TNHH Pioneer Polymers cùng một số công ty tiêu dùng khác trong nước.
Doanh thu của doanh nghiệp đã tăng nhanh qua các năm, với tỷ lệ tăng trưởng 22,7% trong năm 2014 và thị phần được mở rộng Từ năm 2012 đến 2013, doanh nghiệp đã đóng thuế trên 77 tỷ đồng, góp phần quan trọng vào việc tăng ngân sách nhà nước.
Ban Giám Đốc công ty đặc biệt chú trọng đến việc phát triển và quản trị nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất và kinh doanh hiện tại, đồng thời hỗ trợ cho các chiến lược mở rộng thị trường trong tương lai.
Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại công ty
2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực của Nam Long đến 2020
Công tác lập kế hoạch là yếu tố quan trọng giúp Công ty định hướng hoạt động, trong đó hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò thiết yếu Quá trình này bao gồm việc xác định nhu cầu nhân lực, xây dựng chính sách và triển khai chương trình nhằm đảm bảo Công ty có đủ nguồn nhân lực chất lượng cao Tuy nhiên, thực tế cho thấy việc triển khai hoạch định nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, như quy trình tuyển dụng phức tạp và khó khăn trong việc tìm kiếm ứng viên phù hợp Công ty chưa dự báo được nguồn nhân lực dài hạn, dẫn đến việc điều chuyển cán bộ chỉ mang tính tạm thời, không đáp ứng yêu cầu chuyên sâu Hơn nữa, sự liên kết giữa tuyển chọn, đào tạo và phân công công việc chưa hợp lý, đặc biệt trong khối Kinh Doanh, khiến nhiều nhân viên có năng lực chưa được ghi nhận và bố trí công việc phù hợp với khả năng của họ.
Cho kế hoạch kinh doanh lâu dài, công ty hoạch định một số chiến lược cụ thể qua các mục tiêu chiến lược:
1 Tăng cường sản xuất cho các nhà máy và tối ưu hóa dây chuyền sản xuất, lực lượng nhân sự cần đủ để tăng thêm 3 đến 5 dây chuyền sản xuất đến cuối năm 2017
2 Đến năm 2019, công ty phải phát triển gấp đôi hệ thống kinh doanh, nhà phân phối và cần thêm 2/3 lượng nhân lực các cấp so với lực lượng hiện có
3 Đến năm 2020, hoàn thiện các chương trình quản trị kinh doanh hiện đại qua các chương trình nâng cấp, hiện đại hóa hệ thống quản trị kinh doanh và đào tạo nguồn nhân lực đủ trình độ kiểm soát hệ thống
Công tác hoạch định nhân lực tại Công Ty TNHH Nam Long được thực hiện theo quy trình chuẩn mực, nhằm đảm bảo hiệu quả trong việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực Quy trình này được thể hiện rõ ràng qua sơ đồ minh họa, giúp các bộ phận trong công ty dễ dàng nắm bắt và áp dụng.
Biểu đồ 2.7: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực công ty
Quy trình Chịu trách nhiệm
Ban Tổng Giám Đốc Công
Ban tổng giám đốc hoạch định việc phát triển công ty và nhu cầu về nhân sự cho tổng công ty cho các kế hoạch dài hạn, ngắn hạn
Tính toán xác định các chức năng, công việc dựa trên kế hoạch của ban giám đốc
Tính toán lượng nhân sự hiện có và cần thêm trong thời gian của kế hoạch
Giám đốc phòng ban phối hợp với phòng nhân sự để xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân viên mới và thực hiện việc điều chuyển hoặc luân chuyển nhân sự trong công ty nhằm tối ưu hóa nguồn lực và đảm bảo sự phù hợp với yêu cầu công việc.
Thực hiện các kế hoạch điều chuyển nhân sự, tuyển dụng và quản lý nguồn nhân lực mới phù hợp với kế hoạch của công ty đề ra
(Nguồn – Công ty TNHH Nam Long)
Ho ạch định chiến lược
Xác định nhu cầu công việc của phòng ban
Cân đối tính toán nhân sự hiện có và tuy ển dụng thêm Đưa ra kế hoạch tuyển dụng thay đổi vị trí luân chuyển
Th ực hiện tuyển dụng luân chuyển và qu ản lý nhân lực
Quy trình tuyển dụng của công ty được văn bản hóa và thực hiện một cách rõ ràng, giúp phân tích và xác định mục tiêu tuyển dụng cũng như luân chuyển nhân sự Điều này tạo ra một hệ thống tuyển dụng minh bạch, thuận lợi cho công tác quản trị nguồn nhân lực.
Quy trình này có những hạn chế, như việc yêu cầu ban giám đốc thường xuyên điều chỉnh kế hoạch chiến thuật ngắn hạn, dẫn đến hoạt động kém linh hoạt do phải trải qua nhiều bước thủ tục.
Nam Long thực hiện phân tích công việc dựa trên nhu cầu của từng phòng ban và các bảng mô tả công việc cụ thể Tất cả hồ sơ trong hệ thống phân tích công việc đều được hoạch định và thực hiện bởi ban giám đốc, phòng Nhân Sự cùng với trưởng các phòng ban Hệ thống phân tích công việc của Nam Long được thể hiện qua một sơ đồ cụ thể.
Biểu đồ 2.8: Quy trình phân tích công việc trong công ty Nam Long
Trưởng các phòng ban tại Công ty TNHH Nam Long xác định công việc phân tích dựa trên quy trình chung và kinh nghiệm ngành nghề, lựa chọn các công đoạn cốt lõi trong sản xuất, kinh doanh và quảng cáo để phân tích Họ cùng bộ phận Nhân sự thu thập và đánh giá thông tin về các vị trí dựa trên thực tế sản xuất và yêu cầu kỹ thuật, nhân sự trên thị trường Sau khi sàng lọc, trưởng các phòng ban và phòng nhân sự lập bảng hướng dẫn công việc cho từng vị trí trong tổ chức Việc phân tích công việc được thực hiện trong những năm đầu hoạt động và được cập nhật hàng năm khi có vị trí mới theo nhu cầu và kế hoạch của Tổng Giám Đốc Tuy nhiên, công tác này còn tồn tại nhiều vấn đề như bảng mô tả công việc chưa được cập nhật thường xuyên, dẫn đến việc thực thi công việc không kịp thời so với sự phát triển của công ty Bên cạnh đó, bản mô tả công việc không được chuyển giao cho nhân viên mới ngay từ đầu, mà chủ yếu được hướng dẫn bởi cấp trên và các nhân viên hiện có.
2.3.3 Công tác tuyển dụng tại công ty
Tại Công Ty TNHH Nam Long, tiêu chuẩn tuyển dụng được xác định theo yêu cầu cụ thể của từng vị trí công việc Quy trình tuyển dụng dựa vào quy chế của công ty, trong đó ứng viên phải đáp ứng các tiêu chuẩn nhất định để tham gia.
Trình độ chuyên môn của ứng viên cần phù hợp với từng vị trí công việc, yêu cầu tốt nghiệp từ Trung cấp, Cao đẳng, Đại học đến trên Đại học trong đúng chuyên ngành liên quan.
Về phẩm chất, ứng viên cần có khả năng tiếp thu công việc nhanh chóng, làm việc chăm chỉ và luôn khao khát học hỏi Họ cũng phải có khả năng chịu đựng áp lực công việc, đồng thời có kỹ năng làm việc độc lập cũng như làm việc hiệu quả trong nhóm.
Người có tư cách đạo đức tốt thường trung thực, kiên nhẫn, khiêm tốn và hòa đồng với mọi người xung quanh Họ cũng thể hiện tinh thần trách nhiệm cao đối với gia đình và cộng đồng.
Có sức khỏe tốt, mong muốn được làm việc lâu dài cho công ty
Trình độ ngoại ngữ: theo yêu cầu công việc cụ thể
Trình độ tin học: theo yêu cầu công việc cụ thể
Quy trình tuyển dụng tại công ty được thực hiện theo các bước:
Quy trình Chịu trách nhiệm
Giám đốc phòng ban Giám Đốc phòng ban- Phòng Nhân s ự Phòng nhân sự
Phòng Nhân s ự-Giám đốc phòng ban
Phòng Nhân sự -Giám đốc phòng ban
Phòng Nhân sự -Giám Đốc các cấp
Biểu đồ 2.9: Quy trình tuyển dụng tại công ty TNHH Nam Long
(Nguồn- phòng Nhân sự - công ty TNHH Nam Long) Để chuẩn bị cho công tác tuyển dụng theo kế hoạch yêu cầu của ban
Giám đốc công ty sẽ phối hợp với giám đốc các phòng ban và phòng nhân sự để xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đồng thời được giám sát bởi Ban Tổng Giám Đốc.
Th ực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty
Nam Long luôn xây dựng các chiến lược dài hạn nhằm phát triển công ty và nâng cao nguồn nhân lực phù hợp để thực hiện các kế hoạch sản xuất và kinh doanh hiệu quả.
Theo định hướng của công ty, ban Giám Đốc và phòng nhân sự cần xây dựng chiến lược phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh, bao gồm việc trang bị đầy đủ kỹ năng, thông thạo ngoại ngữ và tin học Mục tiêu là đảm bảo 100% nhân viên thành thạo các kỹ năng chuyên môn và sử dụng thành thạo các thiết bị hỗ trợ công việc Đồng thời, công ty cần đảm bảo lực lượng kế thừa có đủ trình độ để tiếp quản các công việc quan trọng trong tương lai.
2.4.2 Công tác đào tạo nhân viên của công ty
Chính sách đào tạo công ty dựa trên thực tế sản xuất kinh doanh Việc đào tạo dựa trên mô hình
Bảng 2.10: Mô hình tỷ lệ phương pháp đào tạo đào tạo tại công ty Nam Long
(Nguồn - phòng Nhân sự - công ty TNHH Nam Long) Việc đào tạo cũng được phân chia thành hai phần:
2.4.2.1 Đào tạo trong công việc
Công ty chú trọng đến công tác đào tạo thực tế cho nhân viên, với 90% thời gian và kiến thức nghiệp vụ được truyền đạt thông qua hướng dẫn trực tiếp trong công việc Cấp quản lý trực tiếp là người thực hiện việc hướng dẫn này Để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo, tác giả đã tiến hành khảo sát 100 nhân viên và thu được kết quả đáng chú ý.
Bảng 2.11: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 100 nhân viên việc đào tạo qua công việc:
Phương pháp đào tạo hiệu quả bao gồm ba hình thức chính: 10% đào tạo qua các khóa huấn luyện tổ chức trên lớp, 30% đào tạo thông qua phản hồi từ cấp trên trong công việc, và 60% đào tạo thông qua công việc thực tế.
(Nguồn: khảo sát của tác giả)
Stt Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn
11 Anh/Chị được cấp trên hướne dẫn công việc theo lịch trình HL 14 24 46 9 7
12 Anh/Chị hiểu được sự hướng dẫn của cấp trên khi họ HL 1 2 29 44 24
13 Anh/Chị chủ động hỏi cấp trên khi có thắc mắc trong công việc 14 37 49
14 Anh/Chị mong muốn cấp trên phản hồi các kết quả làm việc và chỉ ra các phương pháp thực hiện hiệu quà hon?
15 Anh/Chị hài lòng về việc được chì dẫn huấn luyện qua công việc hàng ngày của cấp trên?
Theo số liệu khảo sát, việc quản lý thực hiện huấn luyện cho nhân viên chưa đạt kế hoạch, chỉ có 14% đúng lịch trình Nguyên nhân có thể là do áp lực công việc và yêu cầu về năng suất, dẫn đến việc huấn luyện và phản hồi không hiệu quả Hơn nữa, mức độ hài lòng của nhân viên về việc được huấn luyện hàng ngày cũng thấp, chỉ có 31% nhân viên cảm thấy hài lòng với sự huấn luyện từ cấp trên trong công việc hàng ngày.
Việc đào tạo nhân viên do cấp quản lý thực hiện đã bộc lộ nhiều nhược điểm trong chương trình đào tạo của công ty Để tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến việc cấp quản lý chưa thực hiện đúng kế hoạch đào tạo cho nhân viên, tác giả đã tiến hành khảo sát với 10 trưởng phòng và giám sát các cấp.
Bảng 2.12: Khảo sát cấp quản lý trong công tác huấn luyện trong công việc
Vị trí Anh chị có từng trễ lịch đào tào cho NV trong năm nay? Nếu chưa, anh chị không cần phải điền vào các ô phía sau
Do áp lực công việc
Do chương trình đào tạo có thể linh động
Do các nguyên nhân khác
Trưởng phòng Nhân Sự Chưa
Giám sát Kỹ Thuật Có X
Giám sát Kinh Doanh Có X
Quản đốc phân xưởng Có X
Giám sát Kho Vận Chưa
Áp lực công việc là nguyên nhân chính dẫn đến việc 80% các trưởng phòng giám sát không thể thực hiện huấn luyện cho nhân viên theo đúng lịch trình.
2.4.2.2.Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo trong công ty được thực hiện bởi phòng nhân sự hoặc thông qua việc thuê các đơn vị bên ngoài Các chương trình đào tạo được lên kế hoạch từ đầu năm và thực hiện theo lịch đã định Thành phần tham gia đào tạo bao gồm chuyên viên từ các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty và giảng viên mời từ bên ngoài.
Kinh phí đào tạo hàng năm theo khảo sát tại công ty thể hiện qua bảng thống kê sau:
Bảng 2.13: Khảo sát nhân sách huấn luyện ngoài công việc của Nam long
Vậy ta thấy kinh phí đào tạo tăng qua từng năm và tính bình quân năm
2014 là 360 triệu đồng / nhân viên
Việc đào tạo nội bộ do phòng ban hoặc phòng nhân sự công ty tổ chức được khảo sát và có kết quả sau:
Bảng 2.14: Nhận xét, đánh giá sự thỏa mãn của 100 nhân viên được đào tạo trên lớp
Stt Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn
16 Anh/Chị được đào tạo đúng lịch trình huấn luyện đã thông báo 8 21 46 25
17 Anh/Chị hiểu được sự hướng dẫn của nhân viên
18 Anh/Chị cảm thấy thoải mái với môi trường/ phòng huấn luyện 1 6 23 47 23
19 Anh/Chị mong muôn có các đợt huân luyện phòng / thực hiện hàng năm không? 11 49 40
20 Anh/Chị hài lòng về việc được chỉ dẫn huấn luyện qua các lớp huấn luyện được tổ chức chu đá ?
(Ghi chú: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn; 5: Hoàn toàn thỏa mãn)
Theo khảo sát, việc huấn luyện ngoài công việc được thực hiện một cách bài bản và thu hút, với 82% nhân viên hiểu rõ hướng dẫn và 92% nhân viên hài lòng với chương trình Điều này cho thấy đào tạo ngoài công việc đã tạo được sự thu hút và hài lòng cao hơn so với đào tạo trong công việc hiện tại Kết quả khảo sát cũng phản ánh đánh giá chung về công tác đào tạo tại công ty.
Bảng 2.15: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của nhân viên về công tác đào tạo của công ty
(Ghi chú: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn; 5: Hoàn toàn thỏa mãn)
Khảo sát cho thấy 79% nhân viên quan tâm đến công tác đào tạo, tuy nhiên chỉ 46% cảm thấy hài lòng với mức độ đào tạo chuyên sâu Đánh giá chung, 59% nhân viên cho rằng việc đào tạo khá hữu ích cho công việc của họ Công ty đã tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp với chuyên ngành, được 70% nhân viên công nhận, nhưng vẫn chưa đáp ứng hoàn toàn mong đợi Đáng lưu ý, chỉ 18% nhân viên tin rằng họ sẽ có cơ hội phát triển trong công việc sau khi hoàn thành chương trình đào tạo.
Vậy việc đào tạo của công ty có các ưu điểm nhược điểm sau:
1 Ưu điểm: Việc đào tạo được lên kế hoạch và tuân theo chiến lược phát triển của công ty Công ty chuẩn bị tốt về ngân sách đào tạo trong
Stt Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn
21 Anh/Chị quan tâm đên công tác đào tạo 2 19 30 49
22 Công tác đào tạo có chuyên sâu 14 17 23 45 1
23 Kiên thức được đào tạo giúp ích cho công việc 5 9 27 30 29
24 Đào tạo có đúng người, đúng chuyên ngành 5 9 27 31 28
25 Công tác đào tạo có thường xuyên 25 48 22 5
Đào tạo ngoài công việc trong 12 năm đã tạo ra 26 cơ hội phát triển nghề nghiệp, được tổ chức hiệu quả và nhận được sự đánh giá cao từ đa số nhân viên trong công ty.
2 Nhược điểm: Do áp lực công việc, việc đào tạo trong công việc vẫn chưa thực hiện tốt bởi các nhân viên các cấp cho nhân viên phòng ban.
Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Nam long
2.5.1.Đánh giá thực hiện công việc tại công ty
Các kế hoạch được phân chia theo từng giai đoạn và thực hiện bởi các phòng ban chức năng, với việc cập nhật từ đầu năm và phân công rõ ràng cho từng cá nhân Mục tiêu năm của nhân viên được xác định cụ thể và đo lường qua các chỉ tiêu thực hiện cá nhân Ngay từ đầu năm, nhân viên và trưởng phòng cùng phân tích và thống nhất các mục tiêu cần đạt, bao gồm cả chỉ tiêu về liên kết giữa các bộ phận và phát triển kỹ năng cá nhân Đánh giá giữa năm giúp điều chỉnh các chỉ số công việc và mục tiêu cho phù hợp, với sự thảo luận giữa trưởng phòng và nhân viên Cuối năm, các trưởng phòng đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên dựa trên các mục tiêu hoàn thành và chỉ số thực hiện, cùng với bộ phận Nhân sự để rút kinh nghiệm và quyết định các đánh giá dựa trên tiêu chí đã thống nhất.
Bảng 2.16: Bảng đánh giá cuối năm theo các tiêu chí tại công ty Nam Long
Chị tiêu về thực hiện Công việc Chỉ tiêu vê kỹ năng Nhân Sự Điểm Đánh giá
Không hoàn thành mục tiêu (
