TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Vấn đề tạo động lực cho công nhân trực tiếp sản xuất đang ngày càng được chú trọng trong các doanh nghiệp nhà nước Tổ chức là nơi mà công nhân cống hiến cho mục tiêu chung, nhằm nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Đổi lại, công nhân sẽ nhận được phần thưởng vật chất và tinh thần từ tổ chức Công tác tạo động lực thực chất là hoạt động đầu tư có lợi cho cả hai bên Tuy nhiên, tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1, công tác này vẫn chưa đạt hiệu quả mong muốn, khiến công nhân chưa làm việc hết mình, dẫn đến năng suất chỉ ở mức trung bình Với những vấn đề này, tôi đã quyết định chọn đề tài này làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình.
LỊCH SỬ NGHIÊN CỨU VÀ CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN
Hiện nay, nhiều tác giả đã nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc, như luận văn thạc sĩ của Phạm Sỹ Bách năm 2012 về động lực làm việc tại công ty điện lực Hoàng Mai, luận văn của Phạm Tiến Thành năm 2011 nghiên cứu động lực của nhân viên tại công ty cổ phần chứng khoán Đại Nam, và luận văn của Nguyễn Thị Hoa về giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội.
Năm 2013, tác giả Nguyễn Thị Bích Đào đã hoàn thành luận văn thạc sĩ với chủ đề “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần lắp máy và xây dựng điện” Gần đây, tình hình hoạt động của Nhà máy xi măng Phú Hữu và tinh thần làm việc của công nhân đang có dấu hiệu suy giảm, dẫn đến chất lượng công việc không đạt yêu cầu.
Tác giả nhận thấy việc nâng cao động lực làm việc cho công nhân là vấn đề cấp bách và quan trọng Trong quá trình nghiên cứu, tác giả mong muốn tìm ra các giải pháp khả thi và hiệu quả nhất để cải thiện động lực làm việc tại Nhà máy Phú Hữu Đề tài tập trung vào việc đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực cho công nhân trực tiếp sản xuất.
Phú Hữu, thuộc công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1, chưa được nghiên cứu một cách sâu sắc về động lực làm việc của công nhân Nhằm khắc phục điều này, tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu thực tiễn kết hợp với phân tích dữ liệu bằng SPSS, đặc biệt là thông qua hàm hồi quy tuyến tính Mục tiêu là đạt được kết quả chính xác hơn, từ đó xây dựng các giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao động lực làm việc cho công nhân trực tiếp sản xuất tại nhà máy Phú Hữu.
MỤC TIÊU, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Mục tiêu của đề tài
Luận văn này được xây dựng dựa trên các mục tiêu như sau:
- Phân tích, đánh giá thực trạng về việc tạo ĐLLV cho người công nhân tại NM Phú Hữu thuộc Vicem Hà Tiên
- Tìm ra nguyên nhân làm giảm ĐLLV cho người công nhân tại NM Phú Hữu thuộc Vicem Hà Tiên
- Đề ra những giải pháp nhằm tạo ĐLLV cho cho người công nhân tại NM Phú Hữu thuộc Vicem Hà Tiên
Nội dung nghiên cứu Để đạt được các mục tiêu trên cần giải quyết các vấn đề sau:
- Khái quát về NM Phú Hữu thuộc Vicem Hà Tiên
- Phân tích thực trạng về việc tạo ĐLLV cho cho người công nhân
Khảo sát các chính sách tạo điều kiện lao động và việc làm cho công nhân tại nhà máy Phú Hữu thuộc Vicem Hà Tiên nhằm xác định nguyên nhân dẫn đến sự giảm sút năng suất lao động của họ.
Luận văn này sẽ nghiên cứu và phân tích thực tế để đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy Phú Hữu thuộc Vicem Hà Tiên.
Để thu thập thông tin, dữ liệu và luận cứ thuyết phục cho chuyên đề thực tập này, tôi đã áp dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp với hệ thống các nghiên cứu hiện có.
- Phương pháp tra cứu tài liệu đã có sẵn ở công ty
- Phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng
- Phương pháp phân tích số liệu, tổng hợp, so sánh
- Phương pháp điều tra quan sát, phỏng vấn
- Phạm vi không gian: NM Phú Hữu thuộc Vicem Hà Tiên
- Phạm vi nội dung: nghiên cứu đối tượng người công nhân trực tiếp SX tại NM Phú Hữu Đánh giá thực trạng và đưa ra giải pháp
KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu ba chương: Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc
Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của công nhân trực tiếp SX tại NM Phú Hữu thuộc công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1
Chương 3 đề xuất các phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho công nhân trực tiếp sản xuất tại nhà máy Phú Hữu thuộc công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1 Các giải pháp này bao gồm cải thiện môi trường làm việc, tăng cường đào tạo và phát triển kỹ năng, cũng như thiết lập hệ thống khen thưởng hợp lý để khuyến khích sự cống hiến của công nhân Mục tiêu là tạo ra một nền tảng vững chắc để nâng cao hiệu suất lao động và sự hài lòng của nhân viên, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
1.1.1 Khái niệm Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống Động cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau
1.1.2 Đặc điểm Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi: Động cơ thường được che dấu từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội Hơn nữa động cơ luôn biến đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau Khi đói khát thì động cơ làm việc để được ăn no mặc ấm, khi có ăn có mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc để muốn giầu có và muốn thể hiện
Để hiểu rõ động cơ thúc đẩy người công nhân làm việc, cần xem xét từng thời điểm và môi trường cụ thể, cũng như đặc điểm riêng của từng cá nhân công nhân.
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.2.1 Khái niệm Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người công nhân
1.2.2 Đặc điểm Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người công nhân đang đảm nhiệm và trong thai độ của họ đối với tổ chức Điều này có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động Mỗi người công nhân đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trọng công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có ĐLLV rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người công nhân, người công nhân thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực làm việc như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lực làm việc chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người công nhân, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền SX Tạo động lực trong làm việc: Để có được động lực cho người công nhân làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Như vậy “Tạo động lực trong làm việc là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người công nhân nhằm làm cho người công nhân có được động lực để làm việc” Để có thể tạo được động lực cho người công nhân cần phải tìm hiểu được người công nhân làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ làm việc của họ tạo động lực cho làm việc
1.2.3 Các yếu tố tạo động lực làm việc
Các yêu tố thuộc về cá nhân người công nhân
Mỗi công nhân khi gia nhập tổ chức đều có những mục tiêu cá nhân riêng Họ tham gia vào tổ chức với mong muốn đạt được những mục tiêu đó Tuy nhiên, nếu những mục tiêu này quá xa vời, họ có thể sẽ cảm thấy thất vọng khi nhận ra rằng kỳ vọng của mình không được tổ chức đáp ứng.
Ngược lại, một số người có xu hướng đặt ra mục tiêu quá thấp, khiến họ dễ dàng đạt được những mục tiêu này khi làm việc trong tổ chức Điều này dẫn đến việc nhân viên không phát huy hết khả năng của mình, ảnh hưởng đến hiệu suất công việc.
Nhu cầu vật chất là những yêu cầu cơ bản thiết yếu cho cuộc sống của mỗi người, bao gồm ăn, mặc, đi lại và chỗ ở Đây là động lực chính thúc đẩy người lao động làm việc Khi cuộc sống ngày càng được cải thiện, nhu cầu của con người cũng chuyển từ việc đáp ứng số lượng sang việc nâng cao chất lượng cuộc sống.
Nhu cầu về tinh thần là những yêu cầu thiết yếu để con người phát triển trí lực và tồn tại Khi xã hội phát triển, nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng gia tăng, bao gồm sự tìm kiếm tri thức, cảm xúc, và các giá trị đạo đức.
Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ
Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội
Nhu cầu công bằng xã hội
Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có mối quan hệ biện chứng, xuất phát từ sự tương tác giữa vật chất và ý thức Đây là hai nhu cầu cơ bản, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động.
Năng lực thực tế của người công nhân bao gồm kiến thức và kinh nghiệm tích lũy từ quá trình học tập và làm việc Mỗi công nhân có những khả năng riêng, và động lực làm việc của họ phụ thuộc vào điều kiện để phát huy khả năng đó Khi được tạo điều kiện thuận lợi, động lực lao động của công nhân sẽ gia tăng, thúc đẩy hiệu suất làm việc tích cực hơn.
Tính cách cá nhân của người công nhân là yếu tố nội tại, thể hiện qua quan điểm của họ về các sự kiện Quan điểm này có thể tích cực hoặc tiêu cực, ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ, đồng thời cũng bị chi phối bởi chính tính cách của từng cá nhân.
Các yếu tố thuộc về tổ chức
Phân công và hiệp tác lao động
Phân công công việc là quá trình chia nhỏ nhiệm vụ trong tổ chức để giao cho từng cá nhân hoặc nhóm công nhân, nhằm kết nối họ với những yêu cầu phù hợp với trình độ, khả năng và sở trường của mình.
Hiệp tác là quá trình phối hợp lao động được chia nhỏ để đảm bảo sản xuất diễn ra liên tục và hiệu quả Điều kiện và chế độ thời gian lao động ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc; khi môi trường lao động an toàn và vệ sinh, công nhân sẽ yêu thích công việc hơn và làm việc hiệu quả.
Tổ chức phục vụ nơi làm việc là việc sắp xếp và bố trí công việc nhằm đảm bảo môi trường làm việc tối ưu cho người công nhân Điều này giúp công nhân phát huy tối đa khả năng của mình và tạo điều kiện cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục và hiệu quả.
Thù lao lao động là khoản tiền mà tổ chức trả cho công nhân dựa trên những gì họ đã cống hiến Khi công nhân cảm thấy thu nhập của họ phù hợp với công sức đã bỏ ra, họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn cho tổ chức Ngược lại, thù lao không công bằng có thể gây ra sự thiếu động lực, vì công nhân sẽ cảm thấy bị đối xử không công bằng Do đó, người quản lý cần xây dựng một chính sách thù lao hợp lý để tạo ra tâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết trong tập thể.
Tiền thưởng lao động là khoản tiền dành cho công nhân có thành tích vượt trội so với tiêu chuẩn của doanh nghiệp Mức thưởng được xác định dựa trên thành tích cá nhân hoặc nhóm, phản ánh sự đóng góp của từng công nhân.
Phúc lợi bắt buộc: BHXH đây là khoản phúc lợi mà tổ chức nào cũng phải đảm bảo cho người công nhân
Phúc lợi tự nguyện bao gồm các hoạt động như khám sức khỏe định kỳ, tổ chức tham quan du lịch đến các danh lam thắng cảnh, và hỗ trợ các gia đình có hoàn cảnh khó khăn Hoạt động đánh giá kết quả làm việc là một phần quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, giúp xác định hiệu suất lao động của nhân viên để xem xét khen thưởng hoặc kỷ luật Qua đó, đánh giá cũng phản ánh năng lực, thành tích và triển vọng của từng cá nhân, từ đó đưa ra các quyết định nhân sự phù hợp Tuy nhiên, kết quả đánh giá cần phải chính xác, vì nếu không, có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý và cảm xúc của người lao động.
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện nhằm tác động đến người công nhân sẽ ảnh hưởng đến khả năng làm việc và thái độ của họ, từ đó nâng cao hiệu quả lao động.
1.3.2 Vai trò tạo động lực làm việc Đối với bản thân công nhân trực tiếp SX: giúp công nhân trực tiếp SX có thể tự hoàn thiện bản thân Khi có được động lực trong lao động thì người công nhân sẽ có sự nỗ lực nhiều hơn, để lao động học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình Tạo động lực làm việc còn giúp người công nhân hiểu và yêu công việc của mình hơn Đối với tổ chức và công việc của tổ chức: tạo động lực lao động làm tăng năng suất lao động của tổ chức từ đó tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm quyết định cho sự phát triển của tổ chức
MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ ĐLLV VÀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC
1.4.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có năm nhu cầu cần được thỏa mãn, được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn Mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một khi nhu cầu đã được đáp ứng, nó sẽ không còn tạo ra động lực nữa Vì vậy, để thúc đẩy động lực cho nhân viên, người quản lý cần hiểu rõ vị trí của nhân viên trong bậc thang nhu cầu.
Nội dung cơ bản của thuyết nhu cầu
Lý thuyết của Maslow cung cấp cái nhìn sâu sắc về nhu cầu của con người thông qua hệ thống thứ bậc nhu cầu Ông phân loại nhu cầu thành năm nhóm, từ những nhu cầu cơ bản nhất đến những nhu cầu cao hơn, dựa trên tính chất và thứ tự phát sinh của chúng.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý là những yêu cầu cơ bản nhất để duy trì sự sống của con người, bao gồm ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm và thỏa mãn tình dục Đây là nhu cầu nguyên thủy, lâu dài và rộng rãi nhất, đặc biệt quan trọng đối với trẻ em, vì chúng phụ thuộc vào người lớn để được đáp ứng đầy đủ Khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn ở mức cần thiết, con người sẽ không thể tiến tới những nhu cầu cao hơn trong cuộc sống.
Nhu cầu về an toàn và an ninh là thiết yếu cho sự phát triển bền vững và lành mạnh của con người, bao gồm các khía cạnh như an toàn sinh mạng, an toàn lao động, an toàn môi trường, và an toàn tâm lý An toàn sinh mạng được coi là nhu cầu cơ bản nhất, tạo nền tảng cho các nhu cầu khác Nếu nhu cầu an toàn không được đảm bảo, công việc và các nhu cầu khác sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực Điều này lý giải vì sao những hành vi vi phạm pháp luật và xâm phạm an toàn của người khác thường bị xã hội lên án mạnh mẽ.
Nhu cầu giao tiếp xã hội của con người xuất phát từ mong muốn được thừa nhận và hòa nhập trong cộng đồng, phản ánh sự lo sợ cô độc và bị coi thường Nhu cầu này bao gồm các yếu tố tâm lý như sự gần gũi, tán thưởng và lòng trung thành, đồng thời thể hiện khao khát về tình yêu, tình bạn và tình thân ái Những giá trị này không chỉ là mục tiêu cao nhất mà con người theo đuổi, mà còn khẳng định tầm quan trọng của tình cảm trong sự phát triển của nhân loại.
Nhu cầu được tôn trọng bao gồm hai khía cạnh chính: lòng tự trọng và sự tôn trọng từ người khác Lòng tự trọng thể hiện nguyện vọng khẳng định bản thân qua năng lực, thành tích và sự độc lập, trong khi nhu cầu được người khác tôn trọng liên quan đến uy tín, sự công nhận và địa vị xã hội Khi được tôn trọng, cá nhân sẽ có động lực để hoàn thành tốt công việc của mình Do đó, nhu cầu được tôn trọng là yếu tố thiết yếu trong cuộc sống của mỗi con người.
Nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang đo bậc nhu cầu Maslow Nó bao gồm nhu cầu phát triển cá nhân, tự hoàn thiện và biến các năng lực thành hiện thực, sử dụng hết khả năng để khẳng định bản thân Nhu cầu này còn liên quan đến việc đạt được thành tích mới, sáng tạo và tạo ra quyền lực Maslow coi đây là đỉnh cao trong phân cấp nhu cầu, thể hiện mong muốn tối đa hóa tiềm năng cá nhân và hoàn thành các mục tiêu Nội dung nhu cầu tự khẳng định bao gồm nhu cầu về nhận thức, thẩm mỹ và thực hiện mục đích cá nhân.
1.4.2 Học thuyết ba nhu cầu của Mcclelland
David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tích là một yếu tố quan trọng trong hành vi con người, nơi cá nhân mong muốn hoàn thành những mục tiêu thách thức bằng nỗ lực cá nhân Những người có nhu cầu này thường thích thành công trong môi trường cạnh tranh và cần nhận được phản hồi rõ ràng về kết quả công việc của mình.
Nhu cầu quyền lực thể hiện mong muốn của con người trong việc tác động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên cũng như con người, nhằm phục vụ lợi ích cá nhân của họ.
Nhu cầu liên minh thể hiện mong muốn xây dựng mối quan hệ thân thiện và hợp tác với mọi người, từ đó thúc đẩy sự thành công trong các hoạt động doanh nghiệp Tuy nhiên, nhu cầu thành tích cao không đồng nghĩa với việc trở thành nhà quản lý hiệu quả, đặc biệt trong tổ chức lớn, vì những cá nhân này thường chỉ tập trung vào thành công cá nhân mà không quan tâm đến ảnh hưởng của mình đối với người khác Ngược lại, nhu cầu quyền lực và liên minh lại có mối liên hệ chặt chẽ với thành công trong quản lý, với người quản lý hoạt động tốt nhất khi có nhu cầu quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp Ngoài ra, nhu cầu thành tích có thể được phát triển thông qua các chương trình đào tạo, giúp nhân viên học cách tư duy để đạt hiệu quả cao trong công việc và phản ứng linh hoạt với các tình huống.
1.4.3 Thuyết hai nhân tố F Herzberg
Phát hiện của Herzberg đã làm thay đổi nhận thức thông thường về sự thỏa mãn và bất mãn trong công việc Ông cho rằng đối lập với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn, và ngược lại, đối lập với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Các yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn công việc được gọi là nhân tố động viên, thuộc về nội tâm, trong khi các yếu tố liên quan đến bất mãn được gọi là nhân tố duy trì, thuộc về ngoại cảnh.
Các nhân tố động viên, khi được giải quyết tốt, sẽ tạo ra sự thỏa mãn và khuyến khích công nhân làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu không được xử lý hiệu quả, chúng có thể dẫn đến tình trạng không thỏa mãn, nhưng chưa chắc gây ra bất mãn Đối với các nhân tố duy trì, nếu không được giải quyết tốt, sẽ dẫn đến bất mãn, trong khi giải quyết tốt chỉ tạo ra tình trạng không bất mãn, mà chưa chắc đảm bảo sự thỏa mãn.
Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố F Herzberg
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì Đạt kết quả mong muốn
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp
Sự tiến bộ, thăng tiến
Sự tăng trưởng như mong muốn
Chế độ, chính sách của tổ chức
Sự giám sát trong công việc không thích hợp
Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
Lương bổng, phúc lợi không phù hợp Quan hệ với các cấp không tốt
Học thuyết này giúp các nhà quản trị nhận diện các yếu tố gây bất mãn cho nhân viên, từ đó tìm cách khắc phục Chẳng hạn, nhân viên có thể cảm thấy không hài lòng vì mức lương thấp, sự giám sát quá chặt chẽ từ cấp trên, hoặc mối quan hệ kém với đồng nghiệp Do đó, nhà quản trị cần cải thiện mức lương, giảm bớt sự giám sát và xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt hơn.
Khi các yếu tố gây bất mãn được loại bỏ, điều đó không đảm bảo rằng nhân viên sẽ tự động hài lòng Để động viên và tạo sự hài lòng cho nhân viên, quản trị viên cần chú trọng đến các yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và việc giao nhiệm vụ phù hợp Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn khi được giao công việc phù hợp với khả năng và tính cách của họ, có cơ hội học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến trong công việc.
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐLLV CHO NGƯỜI CÔNG NHÂN TẠI NM PHÚ HỮU
NHÂN TẠI NM PHÚ HỮU
1.5.1 Động lực từ công việc
1.5.1.1 Cá nhân người công nhân
Mỗi người sinh ra với những cách nhìn nhận cuộc sống và động lực sống khác nhau Một số người có khả năng tự tạo động lực cao hơn, biết điều chỉnh hành vi và đặt ra những mục tiêu thách thức cho bản thân Họ luôn phấn đấu vì những mục tiêu đã đề ra, tự quản lý cảm xúc và vượt qua khó khăn một cách độc lập, tìm ra con đường mới để tiếp tục tiến bước mà không cần sự trợ giúp từ người khác.
Có những người sinh ra đã ưa thích cuộc sống an nhàn và không quan tâm nhiều đến thời cuộc Họ không tìm kiếm những công việc đầy thách thức và thường đặt ra những mục tiêu dễ đạt được, vì vậy những công việc có tính thử thách cao không thể tạo động lực cho họ Với đặc tính cá nhân như vậy, họ chỉ cần hàng tháng nhận lương mà họ cảm thấy xứng đáng là đã hài lòng.
Nghiên cứu về đặc điểm cá nhân cho thấy việc bố trí công nhân phù hợp với công việc là rất quan trọng để tối ưu hóa hiệu quả làm việc Trong tổ chức, một số công việc có khả năng tạo động lực mạnh mẽ cho công nhân, trong khi những công việc khác lại có tính tạo động lực thấp Do đó, cần phải xác định cách sắp xếp hợp lý giữa người công nhân và công việc nhằm tạo ra động lực lớn nhất cho họ.
Đặc tính cá nhân và đặc điểm công việc đều đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến ĐLLV của người công nhân Sự kết hợp giữa những yếu tố này quyết định hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc của họ.
Môi trường tổ chức được đánh giá qua nhiều khía cạnh, bao gồm môi trường làm việc, hệ thống chính sách, việc thực hiện các chính sách và cấu trúc quản lý.
Về môi trường làm việc
Môi trường làm việc trong tổ chức bao gồm hai yếu tố chính: môi trường vật chất và môi trường tâm lý Môi trường vật chất bao gồm vị trí, không gian, khung cảnh, đồ đạc, máy móc và cách bố trí chúng Nghiên cứu trong lĩnh vực tâm lý học lao động đã chỉ ra rằng môi trường vật chất có ảnh hưởng đáng kể đến động lực và hiệu quả làm việc của người công nhân.
Cách bài trí máy móc và thiết bị, cùng với màu sắc, ánh sáng và vệ sinh nơi làm việc, ảnh hưởng lớn đến tâm trạng của công nhân Một môi trường vật chất tiện lợi sẽ nâng cao động lực lao động, giảm tai nạn lao động và tăng cường sự an toàn Bên cạnh đó, môi trường tâm lý, bao gồm áp lực công việc và bầu không khí làm việc, cũng rất quan trọng Một không khí làm việc thân thiện và vui vẻ sẽ giúp công nhân tự tin hơn, kích thích tinh thần sáng tạo và tăng cường sự gắn bó với tổ chức.
Hệ thống chính sách trong tổ chức
Hệ thống chính sách trong tổ chức, bao gồm nội quy, quy định, và các chính sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật, cần được xây dựng chặt chẽ, chi tiết và công bằng để củng cố lòng tin của người công nhân Nếu có sự phân biệt giới tính, giữa công nhân giàu và nghèo, hay giữa "con ông cháu cha" với người khác, sẽ không tạo ra động lực lao động hiệu quả cho công nhân trong công ty.
Việc thực hiện các chính sách trong công ty
Một hệ thống chính sách hiệu quả cần được thực hiện một cách chính xác, chặt chẽ và công bằng Tránh tình trạng "chính sách một đường, thực hiện một nẻo", vì điều này không chỉ không khuyến khích người công nhân mà còn gây ra sự bất bình và chán nản Do đó, việc thực hiện đúng đắn các chính sách là yếu tố quan trọng ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực lao động của người công nhân.
Những người quản lý, đặc biệt là quản lý trực tiếp, có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc (ĐLLV) của công nhân Một người quản lý giỏi, biết quan tâm và động viên nhân viên, sẽ tạo ra ĐLLV mạnh mẽ cho đội ngũ Ngược lại, một quản lý kém sẽ khiến nhân viên cảm thấy không thoải mái, dẫn đến việc họ không muốn làm việc trong môi trường đó và có thể sớm rời bỏ công ty.
1.5.2 Động lực từ vật chất
Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi hoàn thành công việc, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc Để phát huy tài năng và động lực lao động, tiền lương cần phải phản ánh đúng sự đóng góp của người công nhân và đáp ứng các nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống của họ.
Không phải tổ chức nào cũng cần trả mức lương cao để tạo động lực cho công nhân, vì điều này phụ thuộc vào khả năng và mong muốn chi trả của họ Để nâng cao vai trò của tiền lương trong việc kích thích lao động, cần xác định đúng mối quan hệ giữa lương và sự cống hiến của công nhân Công tác trả lương cần tuân thủ các yêu cầu và nguyên tắc cơ bản để tạo động lực làm việc cho người lao động.
Tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động và tăng thu nhập của họ, khuyến khích họ làm việc chăm chỉ hơn Để ghi nhận thành tích, nhà quản lý cần khen thưởng kịp thời và thường xuyên, không chỉ đợi đến cuối năm Việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất hay nhân viên bán hàng giỏi nhất có thể được thực hiện hàng tháng hoặc hàng quý để duy trì động lực làm việc.
Việc bầu chọn cần đảm bảo tính công bằng và hợp lý, trong khi việc công nhận và trao giải thưởng phải được thực hiện một cách trang trọng Thông tin về khen thưởng nên được công bố rộng rãi đến tất cả nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng Ngoài ra, nhà quản lý cũng nên chú ý đến việc công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách xuất sắc nhưng luôn hoàn thành tốt công việc và gắn bó với công ty Sự khen ngợi từ cấp trên, đặc biệt là trước mặt đồng nghiệp, sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên.
1.5.2.3 Phúc lợi, phụ cấp vật chất
Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp chi trả thêm cho công nhân để bù đắp cho trách nhiệm gia tăng hoặc điều kiện làm việc không bình thường Chức năng chính của phụ cấp bao gồm việc nâng cao thu nhập cho người lao động, giúp họ cảm thấy được ghi nhận và thấu hiểu từ ban quản lý, từ đó tạo niềm tin vào doanh nghiệp Bên cạnh đó, chế độ phụ cấp còn góp phần tạo sự công bằng giữa các công nhân, đặc biệt là những người làm việc trong môi trường độc hại hoặc nguy hiểm, giúp họ có thêm thu nhập để đối phó với các rủi ro tiềm ẩn.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người công nhân
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TRỰC TIẾP SẢN XUẤT TẠI NM PHÚ HỮU THUỘC VICEM HÀ TIÊN
LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN NHÀ MÁY PHÚ HỮU
NM Phú Hữu Hoạt động theo ủy quyền của: Công ty Cổ phần xi măng Hà Tiên 1
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0301446422 Do: Phòng đăng ký kinh doanh – Sở kế hoạch và Đầu tư Tp Hồ Chí Minh cấp ngày 18/01/2007
Tên Công ty : NM PHÚ HỮU - CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1
Tên tiếng Anh : PHU HUU GRINDING TERMINAL – HA TIEN 1
CEMENT JOINT STOCK Địa chỉ : Tổ 8, Khu Phố 4, Phường Phú Hữu, Quận 9, Tp Hồ Chí Minh Điện thoại : (84-8.3731.7990)
Website : www.hatien1.com.vn
2.1.2 Lịch sử hình thành NM Phú Hữu
Công ty CP Xi măng Hà Tiên 1 tiền thân là NM Xi măng Hà Tiên do hãng
VENOT.PIC của Cộng hòa Pháp cung cấp thiết bị Năm 1964, NM chính thức đưa vào hoạt động với công suất là 240.000 tấn clinker/năm tại Kiên Lương,
280.000 tấn xi măng/năm tại NM Thủ Đức
Ngày 30/09/1993, NM Xi măng Hà Tiên 1 được đổi thành Công ty Xi măng Hà
Tiên 1 theo quyết định số 441/BXD-TCLĐ của Bộ Xây Dựng
Chi nhánh Nhà máy Phú Hữu được thành lập vào ngày 20 tháng 7 năm 2009, tiếp nhận toàn bộ hệ thống thiết bị và nhà xưởng từ Dự án Nhà máy Tiếp nhận, nghiền và phân phối xi măng phía Nam, cùng với dây chuyền số 2 của Nhà máy Xi măng Bình.
Ngày 20/01/2010, đã ký hợp đồng sáp nhập Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 2 vào Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1
2.1.3 Quá trình phát triển NM Phú Hữu
Hơn 40 năm qua, Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 là đơn vị chủ lực của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam tại miền nam Công ty đã cung cấp cho thị trường trên 33.000.000 tấn xi măng các loại với chất lượng cao, ổn định, phục vụ các công trình trọng điểm cấp quốc gia, xây dựng công nghiệp và dân dụng
Để đảm bảo sự phát triển bền vững, Công ty không chỉ sản xuất xi măng mà còn đa dạng hóa sản phẩm như gạch, vữa xây tô và cát tiêu chuẩn nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường Hiện tại, Công ty chưa đáp ứng đủ lượng cầu của thị trường, vì vậy đã triển khai hai dự án đầu tư với tổng sản lượng đạt 3.200.000 tấn xi măng mỗi năm.
Dự án NM xi măng Bình Phước tại xã Thanh Lương, Tỉnh Bình Phước với công suất 1.760.000 tấn clinker/năm và 2.200.000 tấn xi măng/năm
Dự án NM tiếp nhận, nghiền và phân phối xi măng tại KCN Phú Hữu, Quận
9, TP Hồ Chí Minh với công suất 1.000.000 tấn xi măng/năm
Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy của NM Phú Hữu
2.1.5 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban ở NM Phú Hữu
Nhà máy Phú Hữu, thuộc Công ty Cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1, có chức năng tiếp nhận, nghiền, và tồn trữ nguyên liệu cũng như phụ gia, đồng thời phân phối các loại xi măng cho khách hàng theo sự điều phối của công ty Nhà máy cũng chịu trách nhiệm quản lý và khai thác nền tảng của mình, thực hiện các nhiệm vụ theo phân công và phân cấp cụ thể từ Công ty.
2.1.5.1 Phòng Hành chánh - Nhân sự
Tại Nhà máy nghiền Phú Hữu, chúng tôi thực hiện các hoạt động hành chính văn phòng và nhân sự, bao gồm quản lý hành chính, đối ngoại, lễ tân, nhân sự, lao động tiền lương, bảo vệ và y tế.
Phối hợp với phòng Tổ chức hành chánh để triển khai chính sách nhân sự và hành chánh, đồng thời đảm bảo việc chỉ đạo gián tiếp của phòng được thực hiện hiệu quả.
Tổ chức hành chánh công ty
Các phân công khác của Giám đốc NM
2.1.5.2 Phòng Kế toán - Tài chính
Kế toán, kiểm soát, hạch toán chi phí, kết quả kinh doanh, tài sản, vật tư, vốn theo quy chế, quy định của công ty
Phối hợp với phòng Kế toán thống kê tài chính để thực hiện các chính sách của công ty trong lĩnh vực kế toán tài chính, đồng thời tuân theo sự chỉ đạo gián tiếp từ phòng Kế toán thống kê tài chính.
Cung cấp vật tư, thiết bị, phụ tùng, nguyên nhiên vật liệu cho hoạt động của NM
Quản lý hoạt động khai thác bến cảng của NM
Phối hợp chặt chẽ với phòng Vật tư và chuỗi cung ứng của công ty để quản lý phân cấp vật tư, nguyên liệu, phụ tùng thay thế và quy trình mua hàng tại Nhà máy Phú Hữu.
2.1.5.4 Phòng Công nghệ thông tin
Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản lý và SX, kinh doanh trong toàn bộ hoạt động của NM
Quản trị phần cứng, phần mềm và khai thác dữ liệu
Phối hợp chặt chẽ với phòng Công nghệ thông tin để thực hiện định hướng công nghệ thông tin của công ty, đồng thời tuân thủ chỉ đạo gián tuyến từ phòng Công nghệ thông tin.
Đảm trách công tác phân tích cơ – lý – hóa và kiểm soát chất lượng nguyên nhiên vật liệu, thành phẩm của NM Phú Hữu
2.1.5.6 Phòng Nghiên cứu Triển khai – Môi trường
Nghiên cứu các bí quyết và tiến bộ kỹ thuật trong lĩnh vực xi măng và sản phẩm từ xi măng nhằm ứng dụng vào công nghệ sản xuất, tạo ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường và phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.
Xây dựng và triển khai các đề án ứng dụng bí quyết và tiến bộ khoa học kỹ thuật nhằm tạo ra các sản phẩm xi măng và từ xi măng với hiệu quả tối ưu.
Phối hợp với phòng Nghiên cứu – Triển khai để áp dụng bí quyết và tiến bộ kỹ thuật trong công nghệ sản xuất xi măng, đồng thời tuân thủ sự chỉ đạo gián tiếp của phòng này.
Phối hợp với Ban ISO - An toàn và Môi trường của công ty để quản lý công tác ISO
- An toàn lao động - Vệ sinh môi trường của NM
Chúng tôi chuyên cung cấp dịch vụ sửa chữa và bảo trì máy móc thiết bị trong dây chuyền sản xuất, phương tiện vận chuyển, cũng như hệ thống cấp thoát nước, điện chiếu sáng và điện thoại cho các đơn vị thuộc Nhà máy nghiền Phú Hữu.
SX tuân thủ chính sách chất lượng của Công ty và quy định của nhà nước, bắt đầu từ việc tiếp nhận nguyên liệu và phụ gia, qua quy trình nghiền, cho đến khi hoàn thành xuất xi măng và giao sản phẩm.
SX kinh doanh xi măng và các sản phẩm từ xi măng;
Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, các sản phẩm phục vụ xây dựng và công nghiệp;
Chúng tôi chuyên kinh doanh xuất nhập khẩu xi măng cùng với nguyên vật liệu và thiết bị phục vụ sản xuất xi măng, cũng như các loại vật liệu xây dựng khác Ngoài ra, chúng tôi còn hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và kinh doanh bất động sản.
Dịch vụ bến cảng, dịch vụ kho bãi, dịch vụ vận chuyển, bốc dỡ, đường bộ, đường sắt, đường sông
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐLLV CỦA NGƯỜI CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY PHÚ HỮU
2.2.1 Phân tích công tác tạo động lực thông qua công việc
2.2.1.1 Phân công, giao việc, giao quyền, giao mục tiêu công việc
Khi mới gia nhập nhà máy Phú Hữu, công nhân sẽ được phân công vào các công việc phù hợp nhất với kinh nghiệm và chuyên ngành đào tạo của họ Điều này không chỉ giúp phát huy tối đa khả năng của từng cá nhân mà còn đảm bảo hiệu suất làm việc tốt nhất trong môi trường sản xuất.
Công nhân tại nhà máy Phú Hữu được khuyến khích lựa chọn vị trí công việc mà họ mong muốn, điều này thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo nhà máy đối với các chính sách việc làm, nhằm tạo điều kiện làm việc tốt hơn cho người lao động.
2.2.1.2 Tiêu chí và quy trình đánh giá công việc
Các tiêu chí đánh giá
Tiêu chí đánh giá kết quả công việc của công nhân tại Phú Hữu được quy định trong quy chế phân phối tiền lương của công ty Thành tích cá nhân sẽ được phân loại thành các mức: xuất sắc, A, B, C, D, hoặc không xếp loại, dựa trên các tiêu chuẩn đã được xác định.
Trong tháng, cá nhân đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, tích cực tham gia và đóng góp hiệu quả vào các hoạt động phong trào Người này thể hiện ý thức rèn luyện cầu tiến, tinh thần đoàn kết, đồng thời chấp hành tốt nội quy, quy chế của công ty và pháp luật của Nhà Nước Đặc biệt, có đủ ngày công đi làm theo chế độ quy định trong tháng.
Loại A: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, không vi phạm kỷ luật lao động, pháp luật Nhà Nước, cũng như nội quy và quy chế Nghỉ việc chỉ do lý do ốm đau hoặc tai nạn lao động.
…trong tháng dưới năm ngày công
Loại B đề cập đến những trường hợp hoàn thành nhiệm vụ nhưng có thời gian nghỉ việc do ốm đau hoặc tai nạn lao động, kéo dài từ một đến dưới mười ngày trong tháng Những người liên quan đến tình huống này có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy.
Loại C là trường hợp hoàn thành nhiệm vụ nhưng có sai phạm và khiếm khuyết Người lao động vi phạm chế độ chính sách và nếp sống văn minh, thể hiện tinh thần trách nhiệm chưa cao Việc chấp hành kỷ luật lao động không nghiêm, thường xuyên đi muộn và về sớm Ngoài ra, có thời gian nghỉ việc riêng từ 10 đến dưới 15 ngày do ốm đau hoặc tai nạn lao động.
Loại D được áp dụng cho những trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ được giao, vi phạm kỷ luật nhẹ hoặc gây thiệt hại vật chất dưới mười triệu đồng Người lao động chưa chấp hành nghiêm túc sự phân công công việc của đơn vị và có thời gian nghỉ việc do ốm đau hoặc tai nạn lao động từ 15 đến 25 ngày trong tháng.
Vi phạm kỷ luật lao động tại nhà máy Phú Hữu có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là những trường hợp gây thiệt hại vật chất từ 10 triệu đồng trở lên Ngoài ra, nếu nhân viên làm việc dưới sáu ngày công trong tháng, điều này cũng sẽ được xem xét trong đánh giá thành tích.
Cuối mỗi tháng, các tổ đội và ca làm việc sẽ tổ chức họp để đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân trong tháng Thời gian họp sẽ được thông báo trước từ một đến hai ngày bởi tổ trưởng, trưởng ca hoặc trưởng đơn vị, nhằm giúp nhân viên chuẩn bị và sắp xếp công việc để tham gia đầy đủ.
Tại buổi họp, các trưởng bộ phận sẽ xem xét tài liệu theo dõi tình hình làm việc của công nhân trong tháng, thông báo kết quả thực hiện nhiệm vụ, số ngày công, ngày nghỉ ốm và nghỉ việc riêng, cũng như các vi phạm nội quy Dựa vào tiêu chuẩn xét thành tích, công nhân sẽ được xếp loại theo các mức xuất sắc, A, B, C, D hoặc không xếp loại Kết quả xếp loại sẽ được ghi vào biên bản bình xét thi đua.
Lãnh đạo các đơn vị hoặc tiểu ban thi đua sẽ tiến hành xét duyệt và gửi kết quả về phòng tổ chức lao động trước ngày mùng năm hàng tháng.
Bảng 2.4: Kết quả đánh giá thành tích cá nhân
STT HỌ VÀ TÊN NGÀY CÔNG XẾP LOẠI GHI CHÚ
4 Mai Thủy Tiên 0 K Nghĩ thai sản
(Nguồn: Trích biên bản kết quả xếp loại thành tích của NV P.HCNS Phú Hữu)
2.2.1.3 Chính sách công tác đào tạo nâng cao trình độ, chuyên môn cho người công nhân tại NM Phú Hữu
Trong bối cảnh hiện tại, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang trở thành ưu tiên hàng đầu của các công ty, giúp thu hút và giữ chân những công nhân tài năng Đào tạo không chỉ nâng cao trình độ cá nhân mà còn gia tăng đóng góp cho sự phát triển của công ty Vicem Hà Tiên.
Đào tạo cần dựa trên việc đánh giá chính xác năng lực và phẩm chất của nhân viên, từ đó xác định những kỹ năng cụ thể cần bổ sung Đồng thời, quá trình đào tạo phải được đánh giá và đề xuất bởi trưởng đơn vị để đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp.
Chương trình đào tạo và môi trường học tập cần được hiện đại hóa để đáp ứng yêu cầu phát triển Việc đánh giá và phân tích kết quả đào tạo của từng cá nhân là cần thiết nhằm tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Đồng thời, chương trình cũng cần phù hợp với nguyện vọng phát triển nghề nghiệp của người lao động.
TỔNG HỢP THỰC TRẠNG TẠO ĐLLV CỦA NGƯỜI CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY PHÚ HỮU
2.3.1 Nhận xét, đánh giá chung về thực trạng tạo động lực cho người công nhân tại NM Phú Hữu thuộc công ty Vicem Hà Tiên
Công tác quản trị nguồn nhân lực tại NM Phú Hữu đã được chú trọng, đặc biệt là việc tạo động lực cho công nhân Tuy nhiên, hiện tại chưa có các hoạt động xác định nhu cầu cụ thể của công nhân, dẫn đến các biện pháp tạo động lực vẫn còn chung chung và không đáp ứng đúng mong muốn của họ Điều này làm giảm hiệu quả của các biện pháp này.
2.3.2 Những ưu điểm và tồn tại chủ yếu
Công tác tạo động lực thông qua công việc tại NM Phú Hữu gặp nhiều vấn đề, đặc biệt trong việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc Thiếu phương pháp đánh giá chuẩn mực và thường xuyên dẫn đến sự so sánh, phân loại công nhân mang tính chủ quan, gây ra thiên vị trong đánh giá chất lượng lao động Điều này làm giảm động lực làm việc của công nhân, khi họ không được công nhận đúng mức độ cống hiến của mình.
Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn đã giải quyết phần nào nhu cầu cấp bách về đào tạo công nhân Tuy nhiên, số lượng cán bộ được đào tạo tại Phú Hữu vẫn còn thấp, chưa đáp ứng đủ nhu cầu và chưa hình thành được đội ngũ lao động chất lượng cao, đủ sức cạnh tranh với các đối thủ.
Công tác thực hiện chế độ tiền lương đã hướng đến việc trả lương theo chức danh và vị trí công việc, tạo sự công bằng nhất định và đảm bảo đời sống cho người công nhân, mặc dù việc đánh giá thực hiện công việc vẫn còn hạn chế Tại các đơn vị sản xuất, việc trả lương dựa vào năng lực và sản phẩm mà công nhân tạo ra đã giúp tăng động lực làm việc Tuy nhiên, vẫn tồn tại tình trạng so sánh thu nhập giữa các công nhân ở các đơn vị và bộ phận khác nhau, cùng với hiện tượng chảy máu chất xám do quy chế tiền lương chưa hiệu quả và mức lương chưa hấp dẫn.
Công tác thi đua khen thưởng cần tuân thủ nghiêm ngặt các quy chế, quy định của công ty và cấp trên, đồng thời tập trung vào những thành tích nổi bật của tập thể và cá nhân Mặc dù đã có khen thưởng đột xuất kịp thời, nhưng hiệu quả chưa cao do nguồn kinh phí hạn chế và việc tổ chức các phong trào thi đua còn mang tính hình thức Điều này dẫn đến việc chưa khắc phục được những yếu kém trong sản xuất kinh doanh, từ đó chưa tạo ra bước đột phá trong hoạt động sản xuất.
Công ty đã triển khai hiệu quả các chính sách phúc lợi và chế độ hỗ trợ tốt, giúp người công nhân vượt qua giai đoạn khó khăn Những phúc lợi này không chỉ hỗ trợ tài chính mà còn tạo động lực cho công nhân gắn bó lâu dài với công ty.
Công tác môi trường làm việc được thực hiện hiệu quả, đảm bảo vệ sinh và an toàn lao động Chế độ bồi dưỡng độc hại được thực hiện đúng quy định, cần mở rộng đối tượng áp dụng để nâng cao hiệu quả công việc.
Công ty Phú Hữu phát huy bản sắc văn hóa doanh nghiệp với tinh thần “Đổi mới, Sáng tạo, Hiệu quả”, gắn liền với truyền thống văn hóa người Việt như “Trung thành, dũng cảm, tận tụy, sáng tạo, nghĩa tình” Nhờ đó, tại NM Phú Hữu, bầu không khí làm việc luôn vui vẻ và hợp tác.
2.3.3 So sánh sự khác biệt giữa nhà máy Phú Hữu thuộc Vicem Hà Tiên với các nhà máy của các hãng xi măng khác
1 Lãnh đạo quan tâm đến cuộc sống bên ngoài của người công nhân Thường xuyên Hiếm khi Hiếm khi
2 Hỗ trợ thêm các khoản tài chính khác Có Không Không
3 Tạo vị trí việc làm ổn định cho người công nhân Có Không Không
4 Tạo bầu không khi làm việc vui vẻ, thoải mái Có Không Không
5 Kí túc xá miễn phí Có Không Không
6 Xây dựng khu nhà trẻ cho con cái của người công nhân Có Không Không
7 Phát động phong trào đoàn thể Có Không Không
8 Hưởng chế độ lương hưu Có Không Không
Nhà máy Phú Hữu thuộc Vicem Hà Tiên chú trọng đến đời sống vật chất và tinh thần của công nhân, với các lãnh đạo tận tâm tạo điều kiện tăng thu nhập cho họ Ngược lại, các nhà máy Holcim và Nghi Sơn, do là công ty 100% vốn nước ngoài, ít quan tâm đến công nhân, dẫn đến môi trường làm việc áp lực và không thoải mái do các chỉ tiêu khắt khe từ cấp trên.
KHẢO SÁT VÀ ĐÁNH GIÁ ĐLLV CỦA NGƯỜI CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY PHÚ HỮU
2.4.1 Phương pháp nghiên cứu xây dựng thang đo ĐLLV cho người công nhân tại NM Phú Hữu
2.4.1.1 Thiết kế nghiên cứu Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính:
Nghiên cứu sơ bộ định tính nhằm khám phá và điều chỉnh các biến quan sát để đo lường các khái niệm nghiên cứu Kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung được áp dụng trong nghiên cứu định tính này.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp và sử dụng bảng câu hỏi chi tiết nhằm đánh giá các thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết đã đề ra.
Bảng 2.6: Nội dung nghiên cứu
Giai đoạn Trình tự thực hiện Thời gian thực hiện
Xây dựng dàn bài thảo luận
Tiến hành thảo luận nhóm và thảo luận chuyên gia (tổng cộng 20 người)
Khám phá các nhân tố có khả năng tác động đến ĐLLV của người công nhân
Xây dựng thang đo trong bảng câu hỏi
Xác định mẫu và thực hiện phỏng vấn trực tiếp (tổng cộng 200 người công nhân)
Tổng hợp, xử lí sơ bộ dữ liệu Phân tích dữ liệu bằng chương trình SPSS 20.0
Sơ đồ 2.2 : Quy trình nghiên cứu
Mục đích của nghiên cứu định tính là khám phá sự thỏa mãn và mong muốn của công nhân tại NM Phú Hữu, thông qua việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của họ Mẫu nghiên cứu được lựa chọn một cách chi tiết để đảm bảo phù hợp với đặc tính của thị trường nghiên cứu, với đối tượng chính là công nhân tại Phú Hữu.
Thảo luận nhóm điều chỉnh (định lượng sơ bộ)
Cơ sở lý thuyết Thang đo nháp 1 Định lượng chính thức (n 0)
Tương quan Hồi qui tuyến tính bội
Kiểm tra tương quan biến tổng Kiểm tra Cronback’s Alpha
Kiểm tra trọng số EFA, Nhân tố và phương sai trích
Lương, phúc lợi Điều kiện làm việc Đặc điểm công việc Đào tạo và thăng tiến Khen thưởng
Mô hình ĐLLV của người công nhân tại NM Phú Hữu
Sơ đồ 2.3: Mô hình động lực làm việc
Thiết kế bảng câu hỏi thảo luận, thăm dò ý kiến của các đối tượng phỏng vấn
Phương pháp thu thập thông tin được thực hiện thông qua thảo luận nhóm và thảo luận mặt đối mặt, dựa trên một dàn bài thảo luận với các câu hỏi thiết kế sẵn Sau khi lựa chọn đối tượng tham gia phỏng vấn, người nghiên cứu sẽ trình bày ngắn gọn nội dung nghiên cứu, giải thích bảng câu hỏi và hướng dẫn người công nhân cách trả lời.
Nghiên cứu này thu hồi các câu trả lời và tổng hợp kết quả để rút ra những ý kiến chung về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người công nhân, phục vụ cho nghiên cứu định lượng Các yếu tố quan trọng mà người công nhân quan tâm bao gồm: điều kiện và môi trường làm việc, bản chất công việc, đào tạo, khen thưởng và thăng tiến, cũng như việc trao quyền và giám sát, như đã được đề xuất trong mô hình nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu áp dụng là kết hợp giữa chuyên gia và thảo luận nhóm.
Kiểm định mô hình lý thuyết được thực hiện để đo lường các yếu tố tác động đến ĐLLV của người công nhân Mục tiêu là xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố thông qua các chỉ tiêu được mô phỏng trong bảng câu hỏi phỏng vấn, dựa trên nghiên cứu định tính.
Kết cấu bảng câu hỏi nghiên cứu
Phần 1: Gồm phần chào hỏi, giới thiệu về đề tài nghiên cứu
Phần 2: Gồm phần câu hỏi về thông tin của người được phỏng vấn, những thông tin này được sử dụng để làm tiêu chí phân loại và so sánh sự khác biệt giữa các nhóm trong quá trình phân tích dữ liệu
Phần 3: Gồm phần câu hỏi khảo sát nhằm mục tiêu phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của người công nhân trong NM Phú Hữu
2.4.2 Xây dựng thang đo cho việc tạo ĐLLV cho người công nhân
Thang đo được xây dựng trên cơ sở lý thuyết và phần nghiên cứu định tính về ĐLLV của người công nhân trong NM Phú Hữu gồm:
Thang đo định danh được sử dụng để mô tả thông tin cá nhân và đánh giá mức độ hiểu biết của công nhân về việc tạo động lực trong Nhà máy Phú Hữu.
Thang đo liker từ 1 đến 5 được sử dụng để đánh giá mức độ đồng ý của người công nhân tại nhà máy Phú Hữu về các nhân tố ảnh hưởng đến đời sống lao động của họ.
2.4.2.1 Thang đo mức độ hài lòng với công việc
Đặc điểm công việc, mục tiêu nghề nghiệp, cơ hội phát triển và mức độ ưa thích công việc đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân tại nhà máy Phú Hữu Những yếu tố này không chỉ định hình thái độ và hiệu suất làm việc mà còn quyết định sự gắn bó và phát triển nghề nghiệp của họ trong môi trường công nghiệp.
Do đó, thang đo mức độ hài lòng với công việc gồm năm biến quan sát, kí hiệu CV1 đến CV5
Bảng 2.7: Thang đo mức độ hài lòng với công việc
CV MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC Mức độ đồng ý CV1 Anh/chị hiểu rõ yêu cầu công việc của mình 1 2 3 4 5
CV2 Khối lượng công việc của anh/chị là chấp nhận được
CV3 Bản thân của anh/chị rất hài lòng với công việc của mình
CV4 Anh/chị rất tự hào khi nói với người khác về công ty anh/chị đang làm việc
CV5 Công việc của anh/chị có nhiều thử thách thú vị 1 2 3 4 5
Thang đo tiền lương đánh giá mức thu nhập của công nhân dựa trên kết quả làm việc và tính công bằng so với các công ty có điều kiện tương tự Nó bao gồm năm biến quan sát, được ký hiệu từ TL1 đến TL5, nhằm phản ánh các yếu tố liên quan đến sự phù hợp của thu nhập.
Bảng 2.8: Thang đo tiền lương
TL TIỀN LƯƠNG Mức độ đồng ý
TL1 Chính sách tiền lương theo mức độ hoàn thành công việc
TL2 Hệ thống lương được quy định rõ ràng, minh bạch
TL3 Phụ cấp lương hợp lý 1 2 3 4 5
TL4 Anh/chị được trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất lượng công việc
TL5 Mức lương của anh/chị tốt hơn so với những công ty khác
2.4.2.3 Thang đo công tác đào tạo
Cơ hội đào tạo tổng thể, bao gồm chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, nâng cao trình độ và chính trị, có tác động tích cực đến đội ngũ lao động tại nhà máy Phú Hữu Do đó, thang đo đào tạo được xác định thông qua các biến quan sát từ DT1 đến DT5.
Bảng 2.9: Thang đo công tác đào tạo
DT CÔNG TÁC ĐÀO TẠO Mức độ đồng ý
DT1 Anh/chị được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả
DT2 Chương trình đào tạo của công ty đem lại hiệu quả tốt
DT3 Công ty thường xuyên đào tạo để nâng cao trình độ cho các cán bộ - công nhân viên
DT4 Anh/chị hài lòng với chương trình đào tạo của công ty
DT5 Sau khi tham gia khóa đào tạo anh/chị cảm thấy tự tin hơn để làm việc
2.4.2.4 Thang đo điều kiện và môi trường làm việc
Thang đo này bao gồm năm biến quan sát, ký hiệu từ DKMTLV1 đến DKMTLV5, nhằm đánh giá thời gian, điều kiện làm việc và trang thiết bị an toàn của người công nhân.
Bảng 2.10: Thang đo điều kiện và môi trường làm việc
DKMTLV ĐIỀU KIỆN, MÔI TRƯỜNG LÀM
DKMTLV1 Thời gian làm việc hợp lý 1 2 3 4 5
DKMTLV2 Trang thiết bị của công ty đầy đủ 1 2 3 4 5 DKMTLV3 Công tác bảo hộ lao động rất an toàn 1 2 3 4 5
DKMTLV4 Anh/chị được cung cấp đầy đủ dụng cụ & thiết bị bảo hộ lao động ở nơi làm việc
DKMTLV5 Ban lãnh đạo thường xuyên tổ chức những buổi hội thảo về sức khỏe nghề nghiệp và an toàn nơi làm việc cho toàn bộ nhân viên
2.4.2.5 Thang đo công tác thi đua, khen thưởng
Hình thức thi đua và khen thưởng tại Phú Hữu được thiết kế để phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ và ghi nhận những nỗ lực hoàn thành công việc Thang đo này bao gồm năm biến quan sát, được ký hiệu từ TDKT1 đến TDKT5, nhằm đánh giá hiệu quả công việc một cách chính xác.
Bảng 2.11: Thang đo công tác thi đua, khen thưởng
TDKT THI ĐUA, KHEN THƯỞNG Mức độ đồng ý
TDKT1 Chính sách thi đua, khen thưởng công bằng, rõ ràng, minh bạch
TDKT2 Tiêu chí thi đua sát với yêu cầu nhiệm vụ 1 2 3 4 5
TDKT3 Mức khen thưởng tương xứng với sự cống hiến của nhân viên
TDKT4 Thi đua đảm bảo tính thống nhất đồng bộ 1 2 3 4 5
TDKT5 Có tác dụng khơi dậy và phát huy mọi tiềm năng của người lao động
Hình thức thăng tiến trong công việc được xác định dựa trên hiệu suất làm việc tốt Thang đo này bao gồm năm biến quan sát, được ký hiệu từ TT1 đến TT5.
Bảng 2.12: Thang đo thăng tiến
TT THĂNG TIẾN Mức độ đồng ý
TT1 Anh/chị có cơ hội thăng tiến khi hoàn thành tốt công việc được giao
TT2 Anh/chị hài lòng với mục tiêu thăng tiến của NM Phú Hữu
TT3 Cấp trên luôn ghi nhận những thành tích mà anh/chị đạt được
TT4 Anh/chị được tạo nhiều điều kiện, cơ hội phát triển bản thân
TT5 Chính sách thăng tiến của NM Phú Hữu luôn công bằng
2.4.2.7 Thang đo quan hệ đồng nghiệp
