(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN
Các công trình nghiên cứu trong nước về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động
Dựa trên kết quả nghiên cứu của luận án, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hoạt động của các doanh nghiệp may mặc tại Việt Nam.
Luận án đề xuất áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho các doanh nghiệp may mặc, bao gồm cả doanh nghiệp quy mô lớn và vừa, nhỏ, nhằm hỗ trợ chiến lược phát triển bền vững của họ.
Luận án đề xuất các giải pháp cho doanh nghiệp May Việt Nam nhằm áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động Đầu tiên, các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với định hướng chung của ngành và sứ mệnh riêng Tiếp theo, việc hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp là rất quan trọng Đồng thời, doanh nghiệp cần nâng cao khả năng ứng phó trước những biến động của thị trường Ngoài ra, cần tập trung cải thiện các yếu tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng thành công BSC Cuối cùng, việc phổ biến kiến thức về BSC trong nội bộ doanh nghiệp cũng cần được chú trọng.
(6) Theo dõi, đánh giá việc vận dụng BSC trong việc đánh giá HQHĐ; (7) Cần chú trọng đến vấn đề duy trì BSC trong doanh nghiệp
Nhà nước cần triển khai các chính sách hỗ trợ và khuyến khích doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là ngành dệt may, áp dụng mô hình BSC để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Tác giả trình bày luận án theo 5 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu của luận án
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC
Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
2.1.1 Khái ni ệ m Th ẻ đ i ể m cân b ằ ng
Trong hai thập kỷ qua, lĩnh vực đo lường hiệu quả đã chứng kiến sự phát triển nhanh chóng với sự xuất hiện của các hệ thống đo lường mới như Thẻ điểm cân bằng (BSC), hiệu quả lăng kính, giá trị kinh tế gia tăng (EVA), và lợi nhuận kinh tế (EP) Sự phát triển này nhằm đáp ứng những vấn đề kế toán khi mà việc đo lường hiệu quả đơn vị kinh doanh chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu tài chính truyền thống như ROI và EPS Nhiều tài sản vô hình không được ghi nhận trên bảng cân đối kế toán nhưng lại đóng góp đáng kể vào hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Các phương pháp kế toán truyền thống chỉ chú trọng vào hiệu quả tài chính, bỏ qua nhiều khía cạnh phi tài chính và có thể dẫn đến những hiểu lầm về cải tiến liên tục và đổi mới Vào đầu những năm 1990, Kaplan và Norton đã giới thiệu Thẻ điểm cân bằng như một công cụ tích hợp, cho phép sử dụng thông tin phi tài chính trong đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh.
Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC) đã trở nên phổ biến và trở thành công cụ quan trọng trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp Nó thể hiện sự cân bằng giữa các biện pháp tài chính và phi tài chính, cũng như giữa hiệu quả ngắn hạn và dài hạn.
BSC là công cụ quản trị giúp doanh nghiệp thiết lập, thực hiện và giám sát các chiến lược và mục tiêu Công cụ này diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu và chương trình hành động cụ thể, tập trung vào 4 khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo và phát triển.
Hình 2.1 Thẻ điểm cân bằng – BSC
Khía cạnh tài chính trong BSC đóng vai trò quan trọng trong việc đo lường kết quả kinh tế từ các hoạt động thực hiện Các mục tiêu tài chính sẽ giúp xác định xem việc thực thi chiến lược đã được chi tiết hóa ở các khía cạnh khác có mang lại cải thiện cho các kết quả cốt yếu hay không Những mục tiêu này thường liên quan đến lợi nhuận, bao gồm các chỉ số như Lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên vốn, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu và hiệu quả sử dụng tài sản.
Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trường và khách hàng mà công ty sẽ tham gia, đồng thời thiết lập các thước đo hoạt động nhằm đánh giá thành công của chiến lược Các chỉ số quan trọng bao gồm mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng, khả năng thu hút khách hàng mới, cùng với thị phần trong phân khúc mục tiêu Ngoài ra, khía cạnh này còn đề ra các mục tiêu cụ thể liên quan đến giá trị mà công ty cung cấp, như rút ngắn thời gian đặt hàng, đảm bảo giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục và khả năng dự báo nhu cầu mới của thị trường Việc kết nối khách hàng với chiến lược thị trường không chỉ tạo ra giá trị cho khách hàng mà còn góp phần tạo ra giá trị tài chính bền vững trong tương lai cho doanh nghiệp.
Trong quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý xác định các quy trình chính mà doanh nghiệp cần thực hiện hiệu quả Những quy trình này giúp doanh nghiệp đạt được kết quả tốt hơn.
- Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu
- Thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính
Các thước đo trong quy trình nội bộ tập trung vào những quy trình có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và mục tiêu tài chính của tổ chức, bao gồm quy trình vận hành, quản lý khách hàng, sáng kiến cải tiến và các quy trình xã hội Khía cạnh quy trình nội bộ phân biệt rõ giữa phương pháp đo lường truyền thống và BSC Phương pháp truyền thống giám sát và cải tiến các quy trình hiện tại nhưng có thể xa rời các thước đo tài chính, trong khi BSC xác định các quy trình mới cần thực hiện để đạt mục tiêu tài chính và khách hàng BSC cũng kết hợp các quy trình đổi mới vào khía cạnh quy trình nội bộ, nhấn mạnh việc tạo ra giá trị ngắn hạn cho khách hàng hiện tại thông qua việc nhận đơn hàng và giao hàng Tuy nhiên, để đạt được thành công tài chính lâu dài, tổ chức cần phát triển sản phẩm và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai, vì khả năng quản lý quá trình phát triển sản phẩm mới và xây dựng nhóm khách hàng mới có thể quan trọng hơn việc duy trì quy trình hoạt động hiện tại.
• Khía c ạ nh v ề Đ ào t ạ o và phát tri ể n
Khía cạnh đào tạo và phát triển là yếu tố then chốt để xây dựng cơ sở hạ tầng cho sự phát triển và đổi mới bền vững trong tổ chức Để thực hiện điều này, tổ chức cần tập trung vào ba nguồn lực chính: con người, hệ thống thông tin và năng lực tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ chỉ ra sự chênh lệch giữa khả năng hiện tại và yêu cầu tương lai, từ đó đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư vào nâng cao trình độ nhân viên, cải thiện hệ thống công nghệ thông tin và tái cấu trúc tổ chức Những mục tiêu này được phản ánh qua khía cạnh đào tạo và phát triển trong BSC, với các chỉ số liên quan đến nhân viên như mức độ hài lòng, đào tạo và kỹ năng Đồng thời, năng lực hệ thống thông tin được đo lường qua tính sẵn có và độ chính xác của thông tin khách hàng cũng như quy trình nội bộ.
Hình 2.2 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC
Nguồn: Management Accountin Book – Atkinson, Kaplan, Matsumura, Young, copyright 2012
Mô hình BSC thể hiện sự liên kết chặt chẽ giữa bốn khía cạnh, với mối quan hệ bổ sung theo nguyên lý nhân quả Các khía cạnh này tương tác lẫn nhau, trong đó kết quả của một khía cạnh trở thành nguyên nhân cho khía cạnh khác.
Khía cạnh tài chính cung cấp cái nhìn tổng quát về tình hình tài chính của công ty thông qua các chỉ tiêu như ROI, ROA, ROE, điều này luôn thu hút sự quan tâm của các cổ đông Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chính chỉ phản ánh hoạt động kinh doanh trong quá khứ và hiện tại, mà chưa đáp ứng được yêu cầu cho chiến lược phát triển lâu dài Vì vậy, việc xem xét các chỉ tiêu phi tài chính trở nên cần thiết để đánh giá toàn diện hơn về tiềm năng phát triển của doanh nghiệp.
Tầm nhìn và chiến lược
TC Để thỏa mãn cổ đông Các yếu tố
TC nào cần phải hoàn thiện
Để đạt được mục tiêu tài chính, công ty cần thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng Đào tạo, nghiên cứu và phát triển là yếu tố quan trọng giúp công ty duy trì vị trí cạnh tranh Việc nghiên cứu và cải tiến liên tục sẽ đảm bảo công ty luôn đáp ứng nhu cầu thị trường.
Quy trình nội bộ Để thỏa mãn khách hàng ,quy trình
Để đạt được mục tiêu tài chính mong muốn, doanh nghiệp cần tập trung vào ba khía cạnh chính: Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo Khía cạnh Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tăng trưởng doanh thu, vì sự hài lòng và trung thành của khách hàng sẽ thúc đẩy kết quả tài chính Doanh nghiệp cần cải tiến liên tục quy trình hoạt động để tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, từ đó nâng cao sự cạnh tranh Đồng thời, khía cạnh Đào tạo và phát triển cũng cần được chú trọng, nhằm nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động Sự thành công trong khía cạnh Tài chính sẽ tạo điều kiện hỗ trợ cho các hoạt động Đào tạo và Quy trình nội bộ, qua đó tiếp tục củng cố thành công của Khách hàng.
2.1.2 Quá trình phát tri ể n c ủ a Th ẻ đ i ể m cân b ằ ng
BSC, hay Hệ thống Đo lường Hiệu quả Tích hợp (IPMS), là một công cụ quan trọng giúp các công ty kết nối chiến lược hoạt động thông qua việc xác định các mối quan hệ nhân – quả trong kinh doanh IPMS bao gồm ba lớp chính: lớp đầu tiên là "mô hình kinh doanh", mô tả mối quan hệ giữa các yếu tố thành công và mục tiêu chiến lược; lớp thứ hai liên quan đến hiệu quả của các yếu tố thành công; và lớp thứ ba chứa các biện pháp thực hiện Những khái niệm này đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu sự phát triển của BSC theo thời gian.
Thế hệ đầu tiên BSC: BSC lần đầu tiên được giới thiệu bởi Kaplan và Norton
BSC (Balanced Scorecard) được giới thiệu vào năm 1992 như một tập hợp các biện pháp cung cấp cái nhìn toàn diện về doanh nghiệp cho các nhà quản trị Ban đầu, nó được mô tả là phương pháp bốn hộp đơn giản để đo lường hiệu quả, bao gồm các yếu tố tài chính và tổ chức, cho phép quan sát mô hình kinh doanh từ bốn khía cạnh: khách hàng, quy trình nội bộ, sự đổi mới và học tập, cùng với tài chính (Kaplan và Norton, 1992) Tuy nhiên, mối quan hệ nhân quả giữa các kích thước chưa được xem xét kỹ lưỡng, dẫn đến việc mô hình ban đầu thiếu sót Để triển khai BSC hiệu quả, các biện pháp và quan điểm cần phải phù hợp với chiến lược công ty Lawrie và Cobbold (2002) đề xuất hai giai đoạn trong quá trình lựa chọn biện pháp: giai đoạn lọc và giai đoạn phân nhóm, tuy nhiên, kết quả của giai đoạn này không thể dự đoán trước Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh rằng bốn quan điểm ban đầu chỉ nên được coi là mẫu, và đã đổi tên một số quan điểm trong BSC gốc.
“Internal Business Process” và “Learning and Growth”
Butler, Letza và Neale (1997) đã nghiên cứu quá trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại tổ chức Rexam (RCE) ở châu Âu, nơi mà thẻ điểm này chỉ dựa vào ba quan điểm chính: sự giàu có của cổ đông, tăng trưởng phi thường và cải tiến liên tục Thẻ điểm mới cho RCE bao gồm 20 biện pháp, hỗ trợ mạnh mẽ cho 21 nguyên tắc của Rexam, nhưng vẫn bị coi là một bước tiến nền tảng so với mô hình của Kaplan và Norton, có thể không phù hợp với văn hóa của nhiều công ty Họ cho rằng thẻ điểm mới có khả năng tái cấu trúc sứ mệnh công ty một cách xuất sắc Tương tự, Ewing (1996) đã giới thiệu một BSC phát triển cho các công ty Thụy Điển, trong đó các quan điểm về quy trình nội bộ được thay thế bằng quy trình và quan điểm của nhà cung cấp, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng chiến lược của nhân sự Như vậy, BSC được xem như một khái niệm linh hoạt, cho phép lựa chọn các quan điểm để hỗ trợ chiến lược của công ty.
Tổng quan về hiệu quả hoạt động
2.2.1 Khái ni ệ m hi ệ u qu ả ho ạ t độ ng
Hiệu quả hoạt động là một khái niệm kinh tế được hiểu từ nhiều khía cạnh khác nhau (Hofer, 1983) Trong lĩnh vực tài chính của tổ chức, hiệu quả hoạt động thường được đồng nghĩa với hiệu quả tài chính Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các yếu tố quyết định hiệu quả là rất quan trọng Theo Kunel (1991), lợi nhuận là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của doanh nghiệp.
Khi cơ cấu tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng phức tạp, khái niệm về HQHĐ trở nên khó khăn hơn để xác định và đánh giá Theo quan điểm của các nhà đầu tư, HQHĐ của doanh nghiệp được hiểu là giá trị mà họ thu được từ khoản đầu tư của mình (Alchian & Demsetz, 1972; Jensen & Mecking, 1976; Simon, 1976) Giá trị này không chỉ bao gồm giá trị tài chính mà còn cả giá trị phi tài chính.
HQHĐ là một khái niệm kinh tế phản ánh sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp thông qua giá trị mà doanh nghiệp tạo ra Giá trị này được hình thành từ sự tăng thêm từ các khoản đầu tư của cổ đông và các nguồn lực mà doanh nghiệp sử dụng Nó bao gồm cả mục tiêu tài chính, thể hiện qua giá trị cổ đông, lẫn mục tiêu phi tài chính, như các lợi ích về điều kiện làm việc, thời gian làm việc và tương tác xã hội.
Sau nhiều năm nghiên cứu về khái niệm HQHĐ, Cameron (1986) kết luận rằng không có khái niệm nào về HQHĐ là toàn diện, mà cần phải xem xét trong từng hoàn cảnh cụ thể Việc đánh giá HQHĐ phụ thuộc vào đặc điểm của từng ngành và phải liên kết chặt chẽ với mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh nền kinh tế phát triển và mối quan hệ xã hội ngày càng phức tạp, HQHĐ ngày nay không chỉ bao gồm giá trị tài chính mà còn cả giá trị phi tài chính Để đánh giá chính xác và toàn diện HQHĐ, doanh nghiệp cần thiết lập một hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Việc đánh giá HQHĐ giúp xác định tốc độ tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường kinh tế thị trường đầy biến động.
2.2.2 Đ ánh giá hi ệ u qu ả ho ạ t độ ng Đánh giá HQHĐ là so sánh giữa kết quả hữu ích thu được với chi phí bỏ ra để có được kết quả đó Kết quả hữu ích ở đây có thể hiểu bao gồm hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội Đánh giá HQHĐ còn được hiểu là sự đo lường HQHĐ của doanh nghiệp thông qua hệ thống chỉ tiêu Nghiên cứu của Hult và cộng sự (2008) đã nghiên cứu cách đo lường HQHĐ, các tác giả cho rằng có 3 tiêu chí để đo lường HQHĐ: đo lường hiệu quả tài chính, đo lường hiệu quả kinh doanh, đo lường hiệu quả tổng hợp
Hiệu quả tài chính có thể được đánh giá thông qua các chỉ tiêu như tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, lợi nhuận biên, tăng trưởng doanh thu và chỉ số Tobin’Q.
Hiệu quả kinh doanh được xác định qua các yếu tố như thị phần, tần suất ra mắt sản phẩm mới và sáng chế, chất lượng hàng hóa và dịch vụ, năng suất lao động, cùng với mức độ hài lòng và khả năng giữ chân nhân viên.
Hiệu quả tổng hợp thường bao gồm uy tín, khả năng tồn tại, mức độ đạt được mục tiêu, so sánh với đối thủ cạnh tranh…
Nghiên cứu của Hult và các cộng sự cho thấy chỉ tiêu doanh thu (44%) và tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản - ROA (40%) là những cách đo lường hiệu quả tài chính phổ biến nhất Trong khi đó, thị phần (47%) là chỉ số hiệu quả kinh doanh được ưa chuộng, và uy tín (30%) được sử dụng để đo lường hiệu quả tổng hợp Đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) là một trong ba chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp, giúp nhà quản trị hiểu rõ hoạt động của doanh nghiệp, xác định bộ phận hoặc cá nhân hoạt động hiệu quả hay chưa, từ đó đưa ra biện pháp điều chỉnh phù hợp Hệ thống đánh giá hiệu quả không chỉ hỗ trợ kiểm soát hoạt động ngắn hạn mà còn tạo động lực cho các hoạt động hiệu quả, góp phần đạt được mục tiêu dài hạn Đánh giá HQHĐ có vai trò quan trọng trong việc nâng cao tính cạnh tranh và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp Kaplan (1992) nhấn mạnh rằng việc đánh giá đúng sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện thành công chiến lược, và Kaplan cùng Norton (1992) khẳng định rằng HQHĐ là cơ sở để xác định mục tiêu chiến lược và cải tiến liên tục Họ cũng cho rằng hệ thống đánh giá HQHĐ ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi cá nhân trong và ngoài doanh nghiệp.
Tác giả nhấn mạnh rằng trong quản lý, việc dựa vào hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) là điều cần thiết, vì nếu không có hệ thống này, các nhà quản lý sẽ không thể xác định được doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hay không.
Kết quả từ đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) được sử dụng để quản lý, khuyến khích, khen thưởng và kỷ luật, giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao liên kết với mục tiêu của mình Để thực hiện mục tiêu chiến lược, hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ đóng vai trò quan trọng trong việc kiểm soát và khuyến khích các bộ phận hoạt động hiệu quả Doanh nghiệp cần một hệ thống chỉ tiêu phù hợp, liên kết chặt chẽ với mục tiêu và chiến lược phát triển để đạt được kết quả đánh giá đáng tin cậy Tuy nhiên, thách thức lớn nhất là lựa chọn mô hình đánh giá HQHĐ phù hợp, phản ánh toàn diện hiệu quả hoạt động và gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
2.2.3 Nguyên t ắ c xây d ự ng h ệ th ố ng ch ỉ tiêu đ ánh giá hi ệ u qu ả ho ạ t độ ng
Doanh nghiệp là một tổ chức phức tạp, và để tồn tại cũng như phát triển trong môi trường cạnh tranh, cần có hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) phù hợp Theo Boume và cộng sự (2003), hệ thống này bao gồm việc sử dụng nhiều chỉ tiêu để phục vụ cho quá trình lập kế hoạch và kiểm soát doanh nghiệp.
Một số nguyên tắc cần lưu ý khi xây dựng hệ thống chỉ tiêu để đo lường HQHĐ:
Chỉ tiêu đo lường HQHĐ phải phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Doanh nghiệp cần xác định phương diện đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) để lựa chọn hệ thống chỉ tiêu phù hợp, điều này là một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất khi xây dựng hệ thống đo lường Việc chọn lọc số lượng chỉ tiêu là rất quan trọng; quá nhiều chỉ tiêu có thể dẫn đến sự trùng lặp, lãng phí và mất tập trung vào các mục tiêu chính, trong khi quá ít chỉ tiêu sẽ khiến đánh giá không đầy đủ và bỏ sót các yếu tố quan trọng Theo Reisinger và cộng sự (2003), sự tồn tại của nhiều chỉ tiêu có thể gây mất tập trung và phân bổ sai nguồn lực của doanh nghiệp.
Khi một doanh nghiệp không tập trung vào các ưu tiên quan trọng, điều này có thể gây lãng phí nguồn lực và cản trở các hoạt động cải tiến cần thiết.
Gunesakaran (2001) cho rằng các công ty sử dụng ít chỉ tiêu có thể đánh giá HQHĐ tốt hơn
Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng việc thiết kế ít chỉ tiêu và cải thiện hệ thống đánh giá có thể giúp tiết kiệm thời gian và đạt được các mục tiêu cụ thể cho sự thành công Nếu công ty không xác định rõ những gì cần đánh giá, việc đánh giá quá nhiều sẽ dẫn đến sự khó khăn trong việc theo dõi và kiểm soát các thay đổi Do đó, chìa khóa để xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả là giảm số lượng chỉ tiêu và chỉ giữ lại những chỉ tiêu quan trọng liên quan đến thành công của doanh nghiệp.
Các chỉ tiêu đo lường HQHĐ phải gắn với tầm nhìn, giá trị và các yếu tố thành công chủ yếu của doanh nghiệp
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Tổng quan về các doanh nghiệp May Việt Nam
Dựa trên kết quả nghiên cứu của luận án, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp may mặc Việt Nam.
Luận án đề xuất áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho các doanh nghiệp May lớn và vừa, nhỏ, dựa trên chiến lược phát triển của từng loại hình doanh nghiệp này.
Luận án đề xuất các giải pháp cho doanh nghiệp May Việt Nam nhằm vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động Đầu tiên, các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với định hướng chung của ngành và sứ mệnh riêng Thứ hai, việc hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp là rất cần thiết Thứ ba, doanh nghiệp cần nâng cao khả năng ứng phó với sự thay đổi của thị trường Thứ tư, cần tập trung cải thiện các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ứng dụng BSC thành công Cuối cùng, việc phổ biến kiến thức về BSC trong doanh nghiệp là điều không thể thiếu.
(6) Theo dõi, đánh giá việc vận dụng BSC trong việc đánh giá HQHĐ; (7) Cần chú trọng đến vấn đề duy trì BSC trong doanh nghiệp
Nhà nước nên triển khai các chính sách hỗ trợ và khuyến khích doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp may mặc, áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động.
Tác giả trình bày luận án theo 5 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu của luận án
Chương 2: Cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam
Chương 5: Thảo luận và khuyến nghị vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam
Chương 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN
1.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng - BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động Đầu những năm 1990, Kaplan & Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng - BSC như một thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài chính trong việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh (Kaplan và Norton, 1992)
Cuốn sách “The balanced scorecard: Translating strategy into action” của
Kaplan và Norton, trong cuốn sách phát hành năm 1996 của Đại học Harvard, đã chỉ ra những hạn chế của hệ thống đánh giá hiệu quả kinh doanh chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính Họ nhấn mạnh sự cần thiết phải bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính và đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh theo Thẻ điểm cân bằng Hệ thống này kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính theo mối quan hệ nhân quả, giúp chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trong các lĩnh vực: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo và phát triển Cuốn sách cũng phân tích vai trò quan trọng của từng khía cạnh trong việc thực hiện thành công chiến lược doanh nghiệp và hướng dẫn cách xây dựng Thẻ điểm cân bằng để diễn giải chiến lược kinh doanh.
Trong các bài báo “Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management” đăng trên tạp chí Accounting Horizons số
Vào năm 1992, trong bài viết "The balanced scorecard: Measures that drive performance" trên tạp chí Harvard Business Review, Kaplan và Norton đã chỉ ra rằng hệ thống đánh giá hiệu quả dựa quá nhiều vào các chỉ tiêu tài chính có thể dẫn đến những sai lầm nghiêm trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Điều này có thể khiến các nhà quản trị từ chối những cơ hội đầu tư cần thiết cho sự phát triển, trong khi lại làm tăng tỷ suất sinh lời của vốn đầu tư trong ngắn hạn.
Bảng 1.9 Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ giao thông vận tải tại Việt Nam
Khía cạnh Mục tiêu Chỉ tiêu
Tài chính -Tăng doanh thu và lợi nhuận
- Lợi nhuận thuần, ROI, ROE
- Giữ chân khách hàng cũ
-Tăng thêm khách hàng mới
- Tỷ lệ khách hàng hài lòng về chất lượng công trình
- Tỷ lệ khách hàng hài lòng với giá cả công trình
- Tỷ lệ khách hàng hài lòng về thời gian bàn giao công trình
- Tỷ lệ khách hàng hài lòng về thái độ phục vụ
- Số lượng hợp đồng ký được với khách hàng
- Cải tiến phương pháp thi công
- Số lượng phương pháp, sáng kiến được vận dụngtrong thi công
- Rút ngắn thời gian hoàn thành
- Tỷ lệ công trình bàn giao sớm
- Tỷ lệ công trình bàn giao đúng thời hạn
- Tỷ lệ công trình bàn giao chậm tiến độ
- Thời gian khắc phục sự cố
- Tiết kiệm chi phí - Tỷ lệ giảm giá thành công trình so với kỳ trướ c
- Giảm giá bán - Tỷ lệ giảm giá bán so với năm trước tính cho
- Nâng cao chất lượng công trình
- Tỷ lệ công trình phải làm lại
- Tỷ lệ chi phí sửa chữa công trình so với chi phí thi công
- Nâng cao chất lượng phục vụ
- Số lượng các khiếu nại của khách hàng về thái độ phục vụ Đào tạo và phát triển
- Nâng cao trình độ, tay nghề
- Trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết
- Tỷ lệ nhân viên được đào tạo hàng năm
- Tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa huấn luyện về kỹ thuật thi công mới
- Trang bị về văn hóa kinh doanh
- Tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa đào tạo về trách nhiệm với doanh nghiệp và xã hội
- Tỷ lệ nhân viên tham giá các khóa huấn luyện về văn hóa kinh doanh
- Tỷ lệ nhân viên được tham gia các khóa huấn luyện về an toàn lao động
- Thu hút, giữ chân được người lao động giỏi
- Tỷ lệ nhân viên được nâng bậc, ,nâng lương
- Tỷ lệ thu nhập bình quân của công nhân viên so với trung bình ngành
Ở Việt Nam, việc nghiên cứu và áp dụng BSC (Thẻ điểm cân bằng) mới chỉ diễn ra gần đây, chủ yếu tập trung vào lý thuyết hoặc ứng dụng trong các doanh nghiệp cụ thể mà chưa có cái nhìn tổng quát cho toàn ngành Đặc biệt, trong ngành may mặc, mặc dù đây là lĩnh vực trọng tâm, nhưng việc áp dụng BSC vẫn mang tính tự phát và chưa có nghiên cứu nào đánh giá hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp may Việt Nam dựa trên thẻ điểm này.
Tác giả nhận thấy rằng việc áp dụng BSC (Balanced Scorecard) trong đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) là rất quan trọng và cách thức áp dụng BSC sẽ khác nhau tùy thuộc vào quy mô doanh nghiệp Mặc dù có nhiều nghiên cứu về BSC trong các doanh nghiệp may trên thế giới, nhưng chưa có nghiên cứu nào phân tách theo quy mô doanh nghiệp Đặc biệt, tại Việt Nam, chưa có nghiên cứu nào về việc áp dụng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp may nói chung Vì lý do này, tác giả đã quyết định chọn đề tài "Vận dụng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp may".
Trong luận án tiến sỹ "Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam", tác giả nghiên cứu quy mô doanh nghiệp may và nhận thấy rằng các chỉ tiêu tài chính trong nghiên cứu tại Việt Nam chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu truyền thống Để cải thiện điều này, tác giả kế thừa nghiên cứu của Anand và cộng sự (2005) và đưa vào các chỉ tiêu tài chính hiện đại như Giá trị kinh tế gia tăng (EVA), Giá trị thị trường gia tăng (MVA), và Dòng tiền thu nhập trên vốn đầu tư (CFROI) nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp may tại Việt Nam.
Trong chương 1 - Tổng quan nghiên cứu, tác giả đã tổng hợp các nghiên cứu trước đây về việc áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động cả ở quy mô toàn cầu và trong nước Các nghiên cứu quốc tế chỉ ra rằng quy mô doanh nghiệp có ảnh hưởng đáng kể đến việc áp dụng BSC trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Tác giả đã tổng quan các nghiên cứu về việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong doanh nghiệp lớn và vừa, nhận thấy sự khác biệt trong cách đánh giá hiệu quả hoạt động Doanh nghiệp lớn sử dụng BSC với hệ thống chỉ tiêu đa dạng, bao gồm cả chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, phản ánh chiến lược ngắn hạn và dài hạn Ngược lại, doanh nghiệp vừa và nhỏ chủ yếu tập trung vào các chỉ tiêu tài chính và chiến lược ngắn hạn Tác giả cũng chỉ ra rằng chưa có nghiên cứu nào về việc áp dụng BSC theo quy mô doanh nghiệp trong ngành may, và các nghiên cứu hiện tại chỉ xem xét tổng quát Vì vậy, tác giả quyết định nghiên cứu “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam”.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC
2.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
2.1.1 Khái ni ệ m Th ẻ đ i ể m cân b ằ ng
Trong hai thập kỷ qua, lĩnh vực đo lường hiệu quả đã phát triển mạnh mẽ với sự ra đời của nhiều hệ thống đo lường mới như Thẻ điểm cân bằng (BSC), hiệu quả lăng kính, hiệu quả kim tự tháp, giá trị kinh tế gia tăng (EVA), và lợi nhuận kinh tế (EP) Sự phát triển này nhằm đáp ứng các vấn đề kế toán khi mà các đơn vị kinh doanh chỉ dựa vào các chỉ số tài chính truyền thống như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) và phần thu nhập trên mỗi cổ phiếu (EPS) Nhiều tài sản vô hình không được ghi nhận trên bảng cân đối kế toán nhưng lại đóng góp đáng kể vào hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Phương pháp kế toán truyền thống chỉ chú trọng vào hiệu quả tài chính, bỏ qua nhiều khía cạnh phi tài chính, và thường tập trung vào hiệu quả ngắn hạn, dẫn đến những hiểu lầm về cải tiến liên tục và đổi mới Vào đầu những năm 1990, Kaplan và Norton đã giới thiệu Thẻ điểm cân bằng như một công cụ tích hợp, cho phép sử dụng thông tin phi tài chính trong đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh.
Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC) đã trở nên phổ biến và trở thành công cụ hữu ích trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp, giúp tạo ra sự “cân bằng” giữa các biện pháp tài chính và phi tài chính, cũng như giữa hiệu quả ngắn hạn và dài hạn.
BSC là một công cụ quản trị quan trọng giúp doanh nghiệp thiết lập, thực hiện và giám sát các chiến lược và mục tiêu Nó diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các chương trình hành động cụ thể dựa trên bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo và phát triển.
Hình 2.1 Thẻ điểm cân bằng – BSC
Kết quả nghiên cứu định tính
Sau khi nghiên cứu tổng quan, tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu để tìm hiểu hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) tại các doanh nghiệp may Việt Nam Mục tiêu là xây dựng hệ thống chỉ tiêu phù hợp dựa trên 4 khía cạnh của BSC, đồng thời thu thập ý kiến từ các nhà quản lý Kết quả từ các cuộc phỏng vấn sẽ giúp hoàn thiện bảng hỏi, nhằm đạt được kết quả khảo sát tốt nhất.
Các doanh nghiệp may Việt Nam hiện đang cần một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) phù hợp với đặc thù của mình Lãnh đạo Công ty cổ phần May Nam Hà cho biết, công ty đang gặp khó khăn trong việc cạnh tranh nguồn nhân lực với các đối thủ trong khu vực Để giải quyết vấn đề này, công ty đặt mục tiêu chiến lược nâng cao sự hài lòng của nhân viên, với kế hoạch tăng thu nhập bình quân hàng năm và cổ tức cho cổ đông, đồng thời nâng cao uy tín công ty thông qua phương châm “Chất lượng hoàn hảo, giao hàng đúng hẹn và trước hẹn, tiết kiệm tối đa nguyên phụ liệu” Tuy nhiên, hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hiện tại chủ yếu tập trung vào các chỉ tiêu tài chính dựa trên số liệu kế toán.
Lãnh đạo Công ty cổ phần May Đức Giang nhận thấy nhu cầu cần một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) toàn diện hơn Hiện tại, hệ thống chỉ tiêu đã cải thiện với việc phản ánh cả hiệu quả tài chính lẫn phi tài chính Tuy nhiên, hệ thống này vẫn chưa được định lượng rõ ràng và thiếu sự liên kết chặt chẽ với chiến lược cũng như kế hoạch hoạt động của công ty.
Hiện nay, các doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt là doanh nghiệp may Việt Nam, ngày càng chú trọng đến chất lượng và có nhận thức đúng đắn về vấn đề này Hàng năm, các doanh nghiệp may tham gia Giải thưởng chất lượng quốc gia, không chỉ để đánh giá hiệu quả hoạt động mà còn nhằm nhận được sự hỗ trợ trong quá trình phát triển, đối mặt với nhiều thách thức Giải thưởng được đánh giá dựa trên 7 tiêu chí quan trọng: vai trò lãnh đạo, hoạch định chiến lược, chính sách định hướng, đo lường và quản lý tri thức, quản lý nguồn nhân lực, quản lý quy trình sản xuất, và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Giải thưởng Chất lượng quốc gia, do Thủ tướng Chính phủ trao tặng, là giải thưởng danh giá nhất về chất lượng tại Việt Nam, ghi nhận những tổ chức, doanh nghiệp xuất sắc trong nâng cao chất lượng sản phẩm Giải thưởng này được quy định trong Luật Chất lượng sản phẩm hàng hóa và Nghị định 132/2008/NĐ-CP Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp lớn trong ngành may chưa mặn mà tham gia, trong khi các doanh nghiệp vừa và nhỏ là đối tượng chính Một số doanh nghiệp như Công ty cổ phần may Nam Hà và Công ty cổ phần May Nam Định đã đạt giải thưởng này Các nhà quản lý cho rằng các chỉ tiêu đánh giá hiện nay chủ yếu tập trung vào kết quả hoạt động kinh doanh, mặc dù một số doanh nghiệp lớn như Tổng công ty May 10 đã áp dụng BSC nhưng vẫn gặp khó khăn trong việc liên kết và triển khai hiệu quả.
Sau cuộc phỏng vấn sâu, tác giả nhận thấy rằng hầu hết các doanh nghiệp may mặc tại Việt Nam hiện chưa có hệ thống chỉ tiêu đánh giá phù hợp Tuy nhiên, các doanh nghiệp này đều thống nhất rằng việc xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hoàn chỉnh là rất cần thiết và cấp bách.
Từ cuộc phỏng vấn sâu, tác giả nhận định rằng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiện tại cần được cải tiến với các chỉ tiêu tài chính hiện đại để phản ánh giá trị thực tế một cách chính xác hơn.
Theo nhà quản lý Tổng công ty May 10, các chỉ tiêu hiện tại của doanh nghiệp chủ yếu dựa vào các tiêu chí cũ, đặc biệt là chỉ tiêu tài chính dựa trên giá trị sổ sách kế toán, điều này có thể dẫn đến thông tin không chính xác Do đó, doanh nghiệp cần xem xét áp dụng các chỉ tiêu mới phản ánh giá trị thực của mình.
Trước đây, chỉ số "Lợi nhuận thuần" và "Thu nhập trên mỗi cổ phiếu - EPS" thường được sử dụng để đánh giá giá trị doanh nghiệp Tuy nhiên, hiện nay, các chỉ tiêu "Giá trị kinh tế gia tăng - EVA" và "Giá trị thị trường gia tăng - MVA" ngày càng được ưa chuộng Do đó, nhiều doanh nghiệp đang tích cực áp dụng các chỉ tiêu này vào hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động Nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp May trong giai đoạn hiện tại, tác giả đã đề xuất một hệ thống chỉ tiêu mới, bao gồm EVA, MVA và CFROI, nhằm phản ánh giá trị thực của doanh nghiệp và thực hiện khảo sát nghiên cứu trên diện rộng.
Tác giả đã bổ sung các chỉ tiêu quan trọng như tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng yêu cầu, tỷ lệ giao hàng đúng hạn và tỷ lệ nhà cung cấp thường xuyên cho doanh nghiệp, dựa trên kết quả phỏng vấn Những chỉ tiêu này giúp đánh giá hiệu quả của nhà cung cấp và cải thiện quy trình hợp tác.
Theo lãnh đạo công ty, tham gia vào chuỗi dệt may mang lại lợi ích lớn cho ngành may, như nguồn nguyên liệu dồi dào và thị trường tiêu thụ ổn định Tuy nhiên, doanh nghiệp cần đáp ứng các tiêu chuẩn ngày càng khắt khe khi chuỗi phát triển Nếu đứng ngoài chuỗi, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc mua nguyên vật liệu và tiêu thụ sản phẩm, dẫn đến khả năng cạnh tranh kém Do đó, để hoạt động hiệu quả, doanh nghiệp cần chú trọng đến cả yếu tố đầu vào và đầu ra.
Dựa trên kết quả phỏng vấn sâu, tác giả đã áp dụng BSC để xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động Nghiên cứu thử nghiệm được thực hiện tại bốn doanh nghiệp may, bao gồm hai doanh nghiệp lớn là Tổng Công ty Đức Giang và Tổng Công ty May 10, cùng với hai doanh nghiệp vừa và nhỏ là Công ty cổ phần May Nam Hà và Công ty cổ phần May Nam Định.
Công ty c ổ ph ầ n May Đứ c Giang
Tổng công ty Đức Giang là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành dệt may Việt Nam, chuyên sản xuất và cung cấp hàng may mặc chất lượng cao cho nhiều khách hàng nổi tiếng cả trong nước và quốc tế Với mô hình công ty mẹ - con, hiện tại, công ty sở hữu 9 công ty thành viên tại Hà Nội và Bắc Ninh.
Tổng công ty Đức Giang, với gần 10.000 công nhân và kỹ thuật viên, đã trở thành một doanh nghiệp lớn trong ngành may Việt Nam, hoạt động tại Hà Nam, Thái Bình, Thanh Hóa và Hòa Bình Công ty sở hữu 22 nhà máy và 160 dây chuyền sản xuất hiện đại, đáp ứng nhu cầu khắt khe của khách hàng từ Mỹ, EU, Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Canada và nhiều quốc gia khác Trong nhiều năm qua, Đức Giang đã đầu tư mạnh mẽ vào đội ngũ cán bộ có năng lực, hệ thống quản lý khoa học và môi trường làm việc thân thiện, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Tổng công ty Đức Giang đặt nhu cầu khách hàng lên hàng đầu, từ đó phát triển chuỗi giá trị gia tăng trong thiết kế thời trang, cung ứng nguyên phụ liệu và tiêu thụ sản phẩm Công ty cũng cung cấp các giải pháp đồng bộ về xúc tiến thương mại và công nghệ chất lượng, nhằm tạo ra những sản phẩm thời trang chất lượng cao, cạnh tranh và khác biệt trên thị trường.