Mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ và hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng thời gian vừa qua
Để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng, cần đề xuất các giải pháp cụ thể như cải thiện chế độ đãi ngộ, tăng cường đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cũng như xây dựng môi trường làm việc tích cực Việc lắng nghe ý kiến và phản hồi từ nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh các chính sách phù hợp, từ đó khuyến khích sự cống hiến và nâng cao năng suất lao động.
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu nói trên, luận văn đã sử dụng tổng hợp các phương pháp sau:
- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia
- Phương pháp thống kê, phân tích, khái quát hóa.
Bố cục đề tài
Kết cấu luận văn được được trình bày thành 3 chương chính như sau: Chương 1: Một số vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng thời gian qua
Chương 3: Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng trong thời gian tới.
MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
1.1.1 Khái niệm về động lực
Theo Maier và Lawler (1973), động lực là yếu tố quan trọng quyết định sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân trong công việc Việc một người có trình độ cao nhưng lại không đạt kết quả như mong đợi có thể do thiếu động lực Trong bối cảnh doanh nghiệp phát triển, mỗi thành viên cần nỗ lực không ngừng để nâng cao năng lực, đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển Đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng cá nhân; khi động lực cao, người lao động sẽ muốn học hỏi và phát triển bản thân, từ đó khả năng tăng lên cũng đồng nghĩa với việc động lực làm việc được cải thiện Như vậy, động lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của từng cá nhân.
Theo Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định
Theo Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn
Theo Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu
1.1.2 Ý nghĩa của tạo động lực làm việc cho nhân viên
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là rất quan trọng trong môi trường làm việc thay đổi nhanh chóng hiện nay, giúp tổ chức đạt được hiệu quả cao hơn Để đạt được điều này, các nhà quản lý cần hiểu các yếu tố tạo động lực phù hợp với từng vai trò của nhân viên Chức năng tạo động lực được xem là một trong những chức năng phức tạp nhất của nhà quản lý, bởi các yếu tố này thay đổi nhanh chóng theo thời gian Nghiên cứu cho thấy, khi thu nhập tăng lên, tiền bạc dần không còn là yếu tố chính tạo động lực, trong khi đó, sự thú vị của công việc lại trở nên quan trọng hơn khi nhân viên lớn tuổi.
Động lực làm việc của nhân viên trên toàn cầu đang thay đổi nhanh chóng do nhiều yếu tố khác nhau Các yếu tố tạo động lực truyền thống, bao gồm yếu tố nội tại và ngoại tại, đang dần mất đi vai trò quan trọng Sự thay đổi này phụ thuộc vào không gian và thời gian, khiến việc áp dụng một công cụ duy nhất để tạo động lực cho tất cả nhân viên trở nên khó khăn.
HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
1.2.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Theo thuyết nhu cầu của Maslow, con người có năm bậc nhu cầu: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện Mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau và cần được thỏa mãn bằng những phương thức khác nhau Khi nhu cầu ở bậc thấp được đáp ứng, nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ thúc đẩy con người thực hiện các hành động để thỏa mãn chúng.
1.2.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Federick Herzberg (1959)
Theo Herzberg, có hai nhóm nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: nhân tố động viên (hay còn gọi là nhân tố bên trong) và nhân tố duy trì (hay nhân tố bên ngoài).
Nhân tố động viên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự thoả mãn và hài lòng trong công việc, bao gồm các yếu tố như thành tựu và sự công nhận từ tổ chức Ngược lại, nhân tố duy trì lại là nguyên nhân dẫn đến sự bất mãn của nhân viên, với các yếu tố như mức lương và sự ổn định trong công việc.
1.2.3 Học thuyết về sự thành đạt, quyền lực, liên kết của David C McClleland (1976)
Qua 20 năm nghiên cứu tại Đại học Harvard, David C McClleland
Theo nghiên cứu của McClelland (1976), mỗi cá nhân đều có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực Nhu cầu thành đạt thể hiện khát khao vượt qua các mục tiêu cá nhân để đạt được thành công trong công việc và cuộc sống Nhu cầu liên kết liên quan đến mong muốn xây dựng các mối quan hệ xã hội thân thiện và hài hòa với tổ chức hoặc nhóm làm việc Cuối cùng, nhu cầu quyền lực là mong muốn có khả năng ảnh hưởng và kiểm soát người khác.
McClelland nhấn mạnh mối quan hệ giữa cá nhân và công việc, cho rằng nhân viên có nhu cầu thành đạt cao thường ưa thích các công việc đầy thách thức, trong khi những người có nhu cầu thành đạt thấp lại tìm kiếm sự an toàn và ổn định trong công việc.
Công trình nghiên cứu của McClelland đã gặp phải một số chỉ trích Đầu tiên, ông cho rằng nhu cầu có thể thay đổi trong quá trình học tập và đào tạo, trong khi các nhà tâm lý học lại cho rằng nhu cầu này là ổn định Thứ hai, việc sử dụng Thang đo Tình huống (TAT) trong nghiên cứu đã dẫn đến những câu trả lời và giải thích mang tính chủ quan từ phía người nghiên cứu.
1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Học thuyết Vroom (1964) nhấn mạnh mối liên hệ giữa nỗ lực của nhân viên và thành tích đạt được, cho rằng thành tích cao sẽ dẫn đến phần thưởng tương ứng Khi phần thưởng trở nên chắc chắn, động lực làm việc của nhân viên sẽ tăng lên, và ngược lại, nếu phần thưởng không rõ ràng, động lực sẽ giảm sút.
Victor H Vroom (1964) đã phát triển một công thức cho học thuyết động lực làm việc, chỉ ra rằng các biến có mối quan hệ tương tác ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong các môi trường khác nhau Học thuyết này giúp xác định mức độ nỗ lực của nhân viên cho một công việc cụ thể và kỳ vọng tương ứng với nỗ lực đó Sức mạnh của một hành động phụ thuộc vào kỳ vọng về kết quả, do đó, động lực được coi là sản phẩm của sức mạnh mong muốn (hóa trị) và xác suất đạt được kết quả tích cực (kỳ vọng).
Hóa trị, được biểu diễn qua công thức V x E = M, thể hiện mức độ mong muốn của cá nhân đối với những kết quả cụ thể như thăng tiến, tăng lương hay sự thừa nhận sau khi hoàn thành công việc Thái độ của nhân viên đối với kết quả có thể tích cực hoặc tiêu cực, do đó, hóa trị cũng có thể dao động từ -1 đến +1, phản ánh sức mạnh mong muốn của họ đối với những kết quả đó.
Kỳ vọng là khả năng dự đoán kết quả của một hành động, dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ Mọi người thường hình thành kỳ vọng cho tương lai dựa vào những gì đã xảy ra trước đó Do đó, kỳ vọng có thể dao động từ 0 đến 1; nếu nhân viên không tin rằng họ có thể đạt được kết quả từ một hành động nhất định, kỳ vọng của họ sẽ là 0 Ngược lại, động lực chính là sức mạnh thúc đẩy họ thực hiện hành động đó.
Kỳ vọng - Khả năng nhận được kết quả từ một hành động chắc chắn
Sức mạnh mong muốn của cá nhân sẽ đạt mức tối đa khi họ tin tưởng vào khả năng của mình để đạt được mục tiêu cụ thể.
Vroom đã giới thiệu thuật ngữ "phương tiện" như một yếu tố quan trọng giữa kỳ vọng và hóa trị, thể hiện niềm tin rằng kết quả cấp 1 sẽ dẫn đến kết quả cấp 2 Sức mạnh của động lực trong việc thực hiện hành động phụ thuộc vào tích của hóa trị (bao gồm cả phương tiện) và kỳ vọng, được thể hiện qua công thức: Động lực = ∑ V x I x E.
1.2.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam (1965)
Học thuyết này nhấn mạnh rằng nhân viên khao khát sự công bằng trong mối quan hệ với đồng nghiệp Sự công bằng được xác định khi cá nhân nhận thấy tỷ lệ giữa quyền lợi và đóng góp của họ tương đương với tỷ lệ của người khác.
Học thuyết công bằng, được phát triển từ các nghiên cứu của nhiều nhà khoa học như Festinger, Heider, và đặc biệt là James Stacy Adams vào năm 1965, nhấn mạnh rằng động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào cảm nhận về sự công bằng trong môi trường làm việc Nhân viên thường so sánh nỗ lực và phần thưởng của bản thân với những đồng nghiệp khác để đánh giá mức độ công bằng Nếu cảm giác công bằng không được thỏa mãn, họ sẽ trải qua sự không hài lòng, và khi cảm giác này gia tăng, động lực làm việc sẽ giảm sút Trong tình huống này, nhân viên có thể lựa chọn nhiều hình thức ứng xử khác nhau để đối phó với sự không công bằng.
- Thay đổi hoặc thay thế các đầu vào
- Thay đổi hoặc thay thế kết quả
- Làm sai lệch đầu vào và kết quả
- Làm sai lệch đầu vào và kết quả của người khác (người mà họ so sánh)
- Chọn một người khác (để so sánh)
- Rút khỏi công việc này
1.2.6 Học thuyết quản lý theo khoa học của F.W Taylor
Có nhiều học thuyết về động lực làm việc, nhưng công trình nghiên cứu tiên phong của F.W Taylor là quan trọng nhất Ông phát triển học thuyết quản lý theo khoa học, coi nhân viên như một thực thể kinh tế, với mục tiêu tối đa hóa lợi ích kinh tế mà họ nhận được.
Vì thế, Taylor khẳng định yếu tố chính của động lực là thu nhập cao
1.2.7 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin E Locke (1968)
NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để tìm hiểu động lực của nhân viên, với mục tiêu chính là nâng cao động lực một cách hiệu quả Hầu hết các nghiên cứu này sử dụng bảng câu hỏi dạng đóng trong các cuộc khảo sát để thu thập dữ liệu Thứ tự xếp hạng các yếu tố thúc đẩy thường được xác định trong nhiều công trình nghiên cứu.
(a) Sự thú vị trong công việc
(c) Sự đánh giá đầy đủ công việc thực hiện được
(e) Điều kiện làm việc tốt
(f) Sự thăng tiến và phát triển trong tổ chức
(g) Cảm giác có mặt trong mọi việc
(h) Sự trung thành cá nhân của nhân viên
(i) Kỷ luật một cách nghiêm minh
(j) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân
Trọng tâm của nghiên cứu động lực trong tổ chức là áp dụng nhiều phương pháp khác nhau nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, từ đó đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của tổ chức.
1.3.1 Giai đoạn đầu Để xác định chính xác những yếu tố giúp tăng cường động lực nhân viên, trong giai đoạn đầu tiên, điều quan trọng là xác định được sự thiếu hụt nhu cầu của nhân viên Sự thiếu hụt này xoay quanh các nhu cầu bên trong và bên ngoài Nhu cầu bên ngoài hay nhu cầu ngoại tại là những nhu cầu liên quan đến lợi ích vật chất và hữu hình Tăng lương, thưởng, tiền thưởng, các cơ sở y tế tốt hơn, phúc lợi, hưu trí tốt hơn và các cơ sở nhà ăn tốt hơn là một số ví dụ về các nhu cầu bên ngoài Mặt khác, nhu cầu bên trong hay nhu cầu nội tại là những thứ liên quan đến sự hài lòng về tinh thần như tăng nhân quyền, thách thức, cảm giác thuộc về, phạm vi cho sự phát triển và sáng tạo, sự công nhận, cảm giác đạt được thành tích
Để xác định các thiếu hụt nhu cầu, có thể thực hiện thông qua việc quan sát hành vi của nhân viên hoặc tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi Tuy nhiên, nhiều nhân viên thường ngại ngần khi trả lời khảo sát vì lo ngại về việc phê phán chính sách của tổ chức Do đó, việc đảm bảo tính bảo mật cho các câu trả lời trong khảo sát là rất quan trọng, và không nên yêu cầu thông tin cá nhân như tên hay phòng ban của nhân viên.
Trong giai đoạn thứ hai của quá trình tạo động lực, các tổ chức và nhà quản lý cần xác định chiến lược và lựa chọn công cụ nghiên cứu phù hợp để đánh giá nhu cầu và động lực của nhân viên Điều này giúp thiết kế các biện pháp tăng cường động lực một cách hiệu quả Đánh giá hành vi của từng nhân viên là rất quan trọng để hiểu rõ hơn về động lực làm việc và cải thiện hiệu suất lao động.
- Mỗi cá nhân là một tập hợp các nhu cầu và các mục tiêu khác nhau
Các cá nhân hành động theo cách riêng của mình để thỏa mãn nhu cầu và đạt được mục tiêu cá nhân Chính vì vậy, hành vi của mỗi người sẽ có sự khác biệt.
Các doanh nghiệp và tổ chức hiện nay đang tạo ra môi trường mang lại sự thỏa mãn cho cá nhân, bao gồm mối quan hệ gắn kết, cảm giác thuộc về, sự kích thích trí tuệ, và những thách thức về thể chất lẫn tinh thần, đồng thời khuyến khích sự tự phát triển của mỗi người.
Những doanh nghiệp tốt nhất là những doanh nghiệp có một sự động lực tốt nhất cho các nhân viên của họ và được đặc trưng bởi:
- Chất lượng làm việc tốt hơn với ít lãng phí
- Thêm thông tin phản hồi và những đề xuất nhằm cải thiện công việc
- Thêm thông tin phản hồi yêu cầu của cấp trên và quản lý
- Làm việc với 80-95% khả năng của mình
1.4 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại tổ chức là điều cần thiết để hiểu rõ những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc Các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn bó của họ với tổ chức Đánh giá công tác tạo động lực trong thời gian qua giúp xác định những điểm mạnh và hạn chế, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại tổ chức trong thời gian tới
1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
Nghiên cứu về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức được thực hiện qua 3 bước như sau:
Bước đầu tiên trong việc nâng cao động lực làm việc tại tổ chức là tiến hành khảo sát để xác định các rào cản ảnh hưởng đến động lực của nhân viên Điều này bao gồm việc thực hiện khảo sát trực tiếp với nhân viên để nắm bắt những khó khăn họ gặp phải, đồng thời khảo sát cán bộ quản lý để đánh giá mức độ tạo động lực cho nhân viên trong đơn vị.
Bước 2: Xác định những biến số ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Bước 3: Tiến hành khảo sát để đánh giá xếp hạng nhu cầu động lực làm việc của nhân viên và tổ chức Điều này giúp xác định những điểm tương đồng và khác biệt trong các yếu tố tạo động lực giữa hai bên Mọi sự chênh lệch giữa nhân viên và tổ chức cần được điều chỉnh để tối ưu hóa hiệu suất làm việc.
Bảng câu hỏi được sử dụng để điều tra nhân viên được trình bày trong Phụ lục 2, trong khi bảng câu hỏi dành cho cán bộ quản lý, nhìn từ quan điểm tổ chức, có thể tham khảo ở Phụ lục 3.
Trên cơ sở kết quả điều tra được, đánh giá thực trạng chính sách tạo động lực làm việc tại tổ chức đó.
KỸ THUẬT NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
1.6.1 Thiết kế bảng câu hỏi về tạo động lực làm việc cho nhân viên Để tiến hành khảo sát về động lực cho nhân viên, cần xem xét 10 điểm sau khi thiết kế bảng câu hỏi, bởi nó giúp đưa ra những câu hỏi thực tế hơn là đưa các các giả định về động lực của nhân viên a Những nội dung cần có khi thiết kế bảng câu hỏi
Một số nội dung cần thiết cho việc thiết kế bảng câu hỏi về động lực của nhân viên đã được đưa ra bởi Blaire Palmer (2004) như sau:
1 Mục tiêu hoạt động chính của tổ chức là gì?
Nhân viên sẽ được thúc đẩy hơn khi họ nhận thức rõ mục tiêu chính của doanh nghiệp Do đó, việc đặt ra các câu hỏi giúp họ xác định rõ ràng nguyên tắc và sứ mệnh của tổ chức là rất cần thiết.
2 Nhân viên có thể gặp những trở ngại gì khiến họ thực hiện công việc của mình không đạt hiệu quả tốt nhất?
Bảng câu hỏi về động lực làm việc cần tập trung vào việc tìm hiểu những điều mà nhân viên cảm thấy được dung túng trong cả công việc lẫn cuộc sống cá nhân.
Tổ chức có thể loại bỏ được những thói quen gây ra trở ngại như vậy
3 Điều gì thực sự tạo động lực làm việc cho nhân viên?
Nhiều người cho rằng các yếu tố tạo động lực cho nhân viên là giống nhau, nhưng thực tế lại cho thấy có nhiều yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến động lực của họ Những yếu tố này bao gồm phần thưởng vật chất, sự khen ngợi, sự thừa nhận, tính cạnh tranh, sự ổn định trong công việc, nỗi sợ hãi và sự cầu toàn Việc hiểu rõ những yếu tố này sẽ giúp các nhà quản lý tạo ra môi trường làm việc hiệu quả hơn.
4 Nhân viên có cảm thấy được trao quyền?
Xác minh với nhân viên về bảng mô tả công việc của họ để đảm bảo rằng họ có quyền tự quyết trong việc tìm kiếm giải pháp riêng Đồng thời, cần cung cấp một danh sách nhiệm vụ cụ thể để họ hiểu rõ những gì cần thực hiện.
5 Có những thay đổi gì gần đây trong tổ chức gây ảnh hưởng đến động lực làm việc không?
Sự thay đổi trong tổ chức, như dư thừa nhân sự, việc tuyển dụng bị ngưng trệ, hoặc quyết định khiến nhân viên chủ chốt từ chức, có thể gây ra nỗi lo lắng và suy nghĩ cho nhân viên Những biến động này không chỉ tạo ra sự sợ hãi mà còn ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ.
6 Các mô hình tạo động lực trong tổ chức là gì?
Trong môi trường làm việc, những người có động lực cao thường thể hiện sự nhiệt huyết và cam kết với công việc, điều này không chỉ giúp họ đạt được thành công cá nhân mà còn thúc đẩy cả đội ngũ Ngược lại, những người có động lực thấp có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc chung Chúng ta có thể học hỏi từ những người có động lực cao về cách thiết lập mục tiêu rõ ràng, duy trì thái độ tích cực và tìm kiếm cơ hội phát triển bản thân Đồng thời, việc hiểu nguyên nhân dẫn đến động lực thấp ở một số cá nhân sẽ giúp tổ chức tìm ra giải pháp khắc phục hiệu quả, tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.
7 Liệu mục tiêu của nhân viên có được gắn kết với các mục tiêu của tổ chức?
Để tối ưu hóa hiệu suất làm việc, các tổ chức cần được xây dựng sao cho nhân viên muốn dành nhiều thời gian cho những nhiệm vụ có giá trị nhất Đồng thời, cần so sánh cách mỗi nhân viên sử dụng thời gian của mình, vì có thể họ có động lực cao nhưng lại chưa xác định đúng thứ tự ưu tiên trong công việc.
8 Những suy nghĩ của nhân viên về tổ chức?
Liệu họ có cảm thấy an toàn, trung thành, có giá trị và được chăm sóc?
Họ cảm thấy bị lợi dụng, không cần đến hay vô hình? Hãy hỏi họ những gì để cải thiện lòng trung thành của họ
9 Cách tham gia của nhân viên trong sự nghiệp phát triển tổ chức? Liệu họ có nghe và được lắng nghe? Liệu họ có được hỏi ý kiến? Nếu họ được hỏi ý kiến, ý kiến của họ có được thực hiện? Có nhiều cơ hội để họ đưa ra ý kiến phản hồi không?
10 Hình ảnh nội bộ của tổ chức có giống với vẻ bên ngoài của nó? Nếu không có sự nhất quán giữa nội bộ và hình ảnh bên ngoài, tổ chức có thể phải đối mặt với vấn đề về động lực làm việc Cần tìm ra sự chênh lệch giữa hình ảnh bên ngoài và nội bộ công ty từ nhân viên b Một số nội dung khác
Khi thiết kế bảng câu hỏi, các nhà quản lý nhân sự cần thiết lập một chuẩn mực về cấu trúc và định dạng để đảm bảo tính nhất quán và dễ hiểu cho người tham gia.
Để tạo một bảng câu hỏi hiệu quả, hãy đảm bảo rằng nó rõ ràng và dễ đọc Sử dụng ô trống cho câu trả lời và điểm số, làm nổi bật các phần cần hoàn thành Chọn font chữ kích thước 11 hoặc 12, vì font chữ nhỏ hơn có thể gây khó khăn cho một số người khi đọc Tránh sử dụng chữ nghiêng và kiểu chữ lạ, vì điều này có thể làm giảm khả năng đọc hiểu và tăng thời gian cần thiết để tiếp cận thông tin.
Để nâng cao hiệu quả phỏng vấn, nên sử dụng các câu hỏi cụ thể với dạng câu trả lời trắc nghiệm Những câu hỏi này giúp người phỏng vấn thu thập thông tin rõ ràng và nhất quán từ người trả lời Câu hỏi nhiều lựa chọn cho phép chuyển đổi câu trả lời thành điểm số, dễ dàng phân tích và lưu trữ trong bảng tính Ngược lại, câu hỏi chung hoặc mơ hồ có thể gây nhầm lẫn và dẫn đến những câu trả lời mở, tạo ra nhiều ý kiến chủ quan tốn thời gian để đọc và phân tích, đặc biệt khi khảo sát trên số lượng lớn nhân viên.
Câu hỏi mở như “Bạn có suy nghĩ gì về hệ thống đánh giá công việc?” có thể dẫn đến nhiều câu trả lời khác nhau, gây khó khăn cho việc tổng hợp và phân tích Trong khi đó, câu hỏi đóng như “Hãy đánh giá tính hiệu quả của hệ thống đánh giá công việc” lại mang lại những câu trả lời rõ ràng như “Tốt/Bình thường/Không tốt/Kém”, giúp nghiên cứu và phân tích trở nên khoa học hơn.
Thông thường, câu hỏi có nhiều lựa chọn thường được thiết kế với 4 lựa chọn thay vì 3 hoặc 5 Điều này là do 3 hoặc 5 lựa chọn có thể dẫn đến sự “Không biết” hoặc lựa chọn mức “trung bình” Việc sử dụng 4 lựa chọn giúp đảm bảo rằng mọi người sẽ đưa ra quyết định rõ ràng, thể hiện sự hài lòng hoặc không hài lòng.
TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.1.1 Đặc điểm của ngành BHXH
- BHXH là một đơn vị hành chính sự nghiệp trực thuộc Chính phủ, hoạt động vì mục tiêu an sinh xã hội, không vì mục đích lợi nhuận
- Công việc chủ yếu liên quan đến các quy trình hành chính, giấy tờ
- Là đơn vị thuộc khối hành chính nhà nước nên công việc mang tính ổn định cao
- Việc trả lương cho cán bộ công chức viên chức phải tuân theo quy định của Nhà nước
2.1.2 Đặc điểm của công tác tổ chức a Quá trình thành lập
Năm 1995, cùng với sự ra đời của hệ thống ngành BHXH Việt Nam, BHXH tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng được thành lập vào ngày 15 tháng 6 năm
Năm 1995, sau hơn hai năm hoạt động, đầu năm 1997, BHXH thành phố Đà Nẵng được thành lập theo Quyết định số 1611/BHXH/QĐ-TCCB ngày 16/9/1997 của Tổng Giám đốc BHXH Việt Nam, nhằm phù hợp với địa giới hành chính mới sau khi tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng được chia tách thành hai đơn vị hành chính trực thuộc Trung ương Đến năm 2003, BHYT thành phố Đà Nẵng được thành lập theo Quyết định số 20/2002/QĐ-TTg ngày 24/01/2002 của Thủ tướng Chính phủ.
Chi nhánh Bảo hiểm y tế ngành giao thông vận tải tại Đà Nẵng được chuyển sang BHXH thành phố Đà Nẵng
BHXH thành phố Đà Nẵng là cơ quan Trung ương, hoạt động dưới sự lãnh đạo của Tổng giám đốc BHXH Việt Nam và quản lý hành chính của Ủy ban nhân dân thành phố Đà Nẵng Cơ quan này có nhiệm vụ tổ chức thực hiện toàn diện công tác bảo hiểm xã hội (BHXH) và bảo hiểm y tế (BHYT) trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.
Vào năm 2015, Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng đã vinh dự nhận Huân chương lao động hạng nhất từ Nhà nước, đánh dấu kỷ niệm 20 năm thành lập ngành và ghi nhận những thành tích xuất sắc trong quá trình xây dựng và phát triển.
Tổ chức thực hiện công tác thông tin và tuyên truyền về chế độ, chính sách, pháp luật liên quan đến bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế Đồng thời, tổ chức khai thác, đăng ký và quản lý các đối tượng tham gia cũng như hưởng chế độ bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế theo quy định hiện hành.
- Tổ chức cấp sổ bảo hiểm xã hội, thẻ bảo hiểm y tế cho những người tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế
- Tổ chức thu các khoản đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế của các tổ chức và cá nhân tham gia bảo hiểm
Tổ chức có trách nhiệm chi trả các chế độ bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, đồng thời từ chối việc đóng hoặc chi trả các chế độ không đúng quy định.
Tổ chức ký kết hợp đồng và giám sát việc thực hiện hợp đồng với các cơ sở khám, chữa bệnh đạt tiêu chuẩn chuyên môn và kỹ thuật Đồng thời, cần theo dõi chất lượng dịch vụ khám, chữa bệnh nhằm bảo vệ quyền lợi của người có thẻ bảo hiểm y tế, ngăn chặn lạm dụng quỹ bảo hiểm y tế.
Bảo hiểm xã hội quận, huyện cần chỉ đạo, hướng dẫn và kiểm tra việc ký hợp đồng với các tổ chức, cá nhân làm đại lý, được giới thiệu và bảo lãnh bởi ủy ban nhân dân xã, phường Mục tiêu là thực hiện hiệu quả các chế độ, chính sách bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế tại cấp xã, phường.
Tổ chức kiểm tra và giải quyết các kiến nghị, khiếu nại liên quan đến việc thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế Điều này áp dụng cho các đơn vị trực thuộc Bảo hiểm xã hội thành phố, tổ chức, cá nhân tham gia bảo hiểm, cũng như cơ sở khám chữa bệnh bảo hiểm y tế theo quy định pháp luật Đồng thời, kiến nghị với cơ quan có thẩm quyền để xử lý các hành vi vi phạm pháp luật.
Tổ chức đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ trong lĩnh vực bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho công chức, viên chức của Bảo hiểm xã hội thành phố, cùng với các tổ chức và cá nhân tham gia bảo hiểm, là nhiệm vụ quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và phục vụ người dân.
Bộ máy quản lý của BHXH TP Đà Nẵng được tổ chức theo mô hình quản lý trực tuyến – chức năng, với Giám đốc BHXH TP chịu trách nhiệm chỉ đạo toàn bộ hoạt động và báo cáo kết quả trước Tổng Giám đốc BHXH Việt Nam Các phòng chức năng và BHXH quận, huyện hỗ trợ Ban giám đốc trong chuyên môn và lĩnh vực phụ trách, đồng thời tham mưu cho các quyết định liên quan đến chuyên môn mà họ đảm nhận.
Sơ đồ mô hình bộ máy quản lý của BHXH TP Đà Nẵng được thể hiện tại Phụ lục 1
Trong những năm gần đây, sự gia tăng nhanh chóng về số lượng đơn vị tham gia bảo hiểm xã hội (BHXH) và bảo hiểm y tế (BHYT) đã tạo ra yêu cầu cao đối với nguồn nhân lực của cơ quan BHXH Để xử lý hiệu quả các vấn đề phát sinh khi tiếp xúc với người dân, việc nâng cao chất lượng và kỹ năng của nhân viên là rất cần thiết Do đó, công tác tạo động lực cho nhân viên cần được thực hiện thường xuyên nhằm đảm bảo công việc diễn ra hiệu quả và chính xác.
2.1.3 Đặc điểm các nguồn lực a Nguồn nhân lực Đà Nẵng là một thành phố trẻ, năng động, có môi trường thuận lợi để thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước Chính quyền thành phố luôn quan tâm đến chính sách giải quyết việc làm, giảm tỷ lệ thất nghiệp và bảo đảm an sinh xã hội trên địa bàn thành phố Bên cạnh đó, với việc mở rộng các chế độ chính sách BHXH, BHYT thì công việc của ngành BHXH tăng lên từng ngày, đòi hỏi BHXH Đà Nẵng phải có một nguồn nhân lực hợp lý và chất lượng, đáp ứng và xử lý công việc hiệu quả Số lượng nguồn nhân lực của BHXH Đà Nẵng được thể hiện qua bảng 2.1
Bảng 2.1 Nguồn nhân lực của BHXH Đà Nẵng trong giai đoạn năm 2010-2014
Tổng số lao động (người) 176 184 229 243 280
Lượng tăng tuyệt đối (người) 8 45 14 37
(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)
Theo bảng số liệu 2.1, số lượng công chức viên chức BHXH Đà Nẵng đã tăng từ 280 người vào năm 2014, tăng 104 người, tương đương 59,09% so với năm 2010 Sự gia tăng này phản ánh khối lượng công việc lớn do số lượng đối tượng tham gia BHXH, BHYT ngày càng tăng và sự phát sinh các chính sách mới như Luật BHTN năm 2009, Luật BHYT và Luật BHXH (sửa đổi) Từ năm 2012, BHXH Việt Nam đã cho phép BHXH Đà Nẵng tuyển thêm biên chế, dẫn đến sự gia tăng lao động mạnh mẽ trong giai đoạn 2012-2014 Để đáp ứng khối lượng công việc lớn, BHXH Đà Nẵng cần không chỉ tăng nhân sự mà còn tạo động lực cho nhân viên, nhằm xây dựng một lực lượng lao động đoàn kết, năng động, sáng tạo và tận tụy, góp phần vào sự phát triển hiện đại và bền vững của BHXH Đà Nẵng.
Chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến kết quả hoạt động và định hướng phát triển của đơn vị trong tương lai Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, cần xem xét nhiều tiêu chí như tuổi tác, giới tính, trình độ đào tạo, kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động đối với công việc.
Tuổi đời của nhân viên ngành BHXH đang ngày càng trẻ hóa, với tỷ lệ lao động dưới 30 tuổi tăng từ 17,61% vào năm 2010 lên 31,79% vào năm 2014 Sự trẻ trung này mang lại lợi thế cho BHXH Đà Nẵng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp họ năng động và tích cực học hỏi, đặc biệt là từ kinh nghiệm của thế hệ đi trước, qua đó áp dụng hiệu quả vào công việc.
Bảng 2.2 Nguồn nhân lực của BHXH phân theo độ tuổi, giới tính trong giai đoạn năm 2010-2014
(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)
Từ năm 2010 cho đến nay, số lượng CBVC nữ luôn có sự chênh lệch so với nam Khoảng cách này ngày càng lớn, năm 2010 là 20 người thì đến năm
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI BHXH THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
2.2.1 Thực trạng chung về động lực làm việc của nhân viên tại BHXH thành phố Đà Nẵng Để xác định thực trạng chung về động lực làm việc của nhân viên tại BHXH thành phố Đà Nẵng, trước hết, cần xác định và loại bỏ những rào cản về động lực tồn tại trong tổ chức
Cán bộ viên chức BHXH Đà Nẵng sẽ thực hiện khảo sát nhằm xác định và loại bỏ các rào cản đến động lực làm việc, dựa trên bảng câu hỏi trong phụ lục 2 Mỗi câu trả lời sẽ được tính 1 điểm và kết quả điều tra sẽ được trình bày trong bảng 2.5.
Bảng 2.5 tổng hợp kết quả khảo sát về rào cản động lực làm việc của viên chức BHXH thành phố Đà Nẵng, bao gồm điểm số, số ý kiến điều tra và tỷ lệ phần trăm (%) tương ứng.
(Nguồn: Số liệu điều tra)
Theo bảng số liệu 2.5, 54% cán bộ viên chức có số điểm từ 25-35, cho thấy rõ ràng sự tồn tại của các rào cản động lực tại nơi làm việc Do đó, lãnh đạo cơ quan cần xem xét và áp dụng các biện pháp nhằm giảm thiểu tác động của vấn đề này.
Tại BHXH thành phố Đà Nẵng, 32% cán bộ viên chức có điểm số dưới 25, cho thấy động lực làm việc đang ở mức thấp Để cải thiện môi trường làm việc, cần thực hiện nhiều biện pháp, và một thay đổi nhỏ cũng có thể tạo ra sự khác biệt lớn Điều này chỉ ra rằng rào cản về động lực làm việc của nhân viên tại đây là khá đáng kể.
Để đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên, cần thực hiện khảo sát thông qua bảng câu hỏi mẫu dành cho các cán bộ quản lý Kết quả của cuộc điều tra này được trình bày trong bảng số liệu 2.6.
Bảng 2.6 trình bày kết quả khảo sát về mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại BHXH thành phố Đà Nẵng, bao gồm điểm số, số ý kiến điều tra và tỷ lệ phần trăm (%) tương ứng.
(Nguồn: Số liệu điều tra)
Theo bảng 2.6, 60% ý kiến cho thấy cán bộ quản lý nhận thấy có nền tảng động lực làm việc cho nhân viên, nhưng cần nâng cấp và củng cố để cải thiện điểm số lên mức 15 hoặc cao hơn.
Theo khảo sát, 20% ý kiến cho rằng BHXH thành phố Đà Nẵng cần nâng cao tiêu chuẩn làm việc Một số yếu tố thiết yếu trong hệ thống hiện tại đang thiếu, gây ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nếu cải thiện những yếu tố này, BHXH Đà Nẵng có khả năng nâng điểm số lên mức 15 trong vòng 3 tháng tới.
Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên BHXH thành phố Đà Nẵng, cần xác định và loại bỏ các trở ngại hiện tại Mặc dù BHXH thành phố đã có những nền tảng trong việc tạo động lực, nhưng điều đó vẫn chưa đủ Đội ngũ lãnh đạo cần chú trọng hơn đến việc khuyến khích nhân viên, giúp họ đạt được mục tiêu cá nhân, từ đó góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
2.2.2 Xác định những biến số ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
Để cải thiện động lực làm việc của nhân viên BHXH thành phố Đà Nẵng, cần xác định rõ các yếu tố tác động và mức độ ảnh hưởng của chúng Việc này sẽ giúp loại bỏ những rào cản hiện tại và tối ưu hóa động lực làm việc trong đơn vị.
Tiền lương và tiền công hàng tháng là nguồn thu nhập chủ yếu giúp cá nhân và gia đình duy trì cuộc sống Theo học thuyết của Maslow (1943), tiền lương liên quan đến nhu cầu sinh lý và an toàn trong hệ thống cấp bậc nhu cầu Do đó, việc xem xét tiền lương và thu nhập là yếu tố quan trọng khi nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên.
Bảng 2.7 Tiền lương hàng tháng của viên chức
BHXH thành phố Đà Nẵng
Mức thu nhập Số ý kiến điều tra Tỷ lệ phần trăm (%)
(Nguồn: Số liệu điều tra)
Qua bảng số liệu 2.7, có 60,91% ý kiến được điều tra có mức tiền lương nằm trong khoảng 5-10 triệu đồng/tháng, 31,82% nằm trong khoảng 3-
5 triệu đồng/tháng và chỉ có 5,45% có thu nhập trên 10 triệu đồng/tháng
Theo quy định của Luật BHXH và Luật BHYT, BHXH Việt Nam là đơn vị sự nghiệp thuộc Chính phủ, vì vậy cán bộ, công chức, viên chức ngành BHXH không được hưởng các chế độ phụ cấp như các ngành nghề khác Để ổn định thu nhập và khuyến khích cán bộ trong giai đoạn 2012 – 2015, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 37/2012/QĐ-TTg, quy định mức chi tiền lương, thu nhập đối với ngành BHXH Việt Nam là 1,8 lần mức tiền lương của cán bộ, công chức, viên chức Nhà nước.
Hiện nay, có 8 cơ quan trực thuộc Chính phủ Việt Nam, bao gồm: Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam, Viện Hàn lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam, Thông tấn xã Việt Nam, Đài Tiếng nói Việt Nam, Đài Truyền hình Việt Nam, Bảo hiểm xã hội Việt Nam, Học viện Chính trị - Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh, và Ban Quản lý Lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh.
Ngành BHXH đang đối mặt với khối lượng công việc ngày càng tăng, tạo áp lực lớn cho cán bộ, công chức, viên chức Tuy nhiên, mức lương hiện tại của họ ở Đà Nẵng chỉ ở mức trung bình thấp so với các bộ, ngành khác, và là một trong những cơ quan có mức chi tiền lương thấp nhất trong 8 cơ quan trực thuộc Chính phủ Do đó, mức lương chưa đủ sức hấp dẫn để thúc đẩy động lực làm việc cho cán bộ, công chức, viên chức trong ngành BHXH.
Bảng 2.8 Yếu tố ảnh hưởng đến thu nhập của viên chức
BHXH thành phố Đà Nẵng
Mức độ hoàn thành công việc 2
Trình độ chuyên môn, bằng cấp 3
(Nguồn: Số liệu điều tra)
