Phân tích hệ thống quản trị thành tích và thù lao lao động của hữu nghị food

Phân tích hệ thống quản trị thành tích và thù lao lao động của hữu nghị food Phân tích hệ thống quản trị thành tích và thù lao lao động của hữu nghị food Phân tích hệ thống quản trị thành tích và thù lao lao động của hữu nghị food Phân tích hệ thống quản trị thành tích và thù lao lao động của hữu nghị food

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Cơ sở lý thuyết về hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động

1.1.1 Khái niệm hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động a Khái niệm quản trị thành tích Đánh giá thành tích là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được đề ra và thảo luận, phản hồi sự đánh giá đó với người lao động. b Khái niệm quản trị thù lao lao động

Quản trị thù lao bao gồm tất cả các hoạt động của tổ chức liên quan đến việc xác định và quản lý thù lao cho người lao động, nhằm mục tiêu đạt được hiệu quả và thành công cho tổ chức.

1.1.2 Vai trò của hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động

Khắc phục khuyết điểm của nhân viên trong quá trình công tác là rất quan trọng, giúp người quản lý có cái nhìn rõ nét và khách quan về đội ngũ của mình Việc này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân của từng nhân viên.

- Đánh giá chính xác kết quả công việc

- Là căn cứ để xây dựng hệ thống đãi ngộ đảm bảo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

- Kiểm soát và đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

- Ý thức được kết quả công việc của bản than

- Tạo động lực cho người lao động (tài chính và phi tài chính)

- Tạo ra sự cạnh tranh công bằng cho người lao động khi thực hiện công việc

- Duy trì sự gắn bó, lòng trung thành giữa người lao động với doanh nghiệp

- Thúc đẩy sự phát triển của người lao động

Những vấn đề cơ bản về hệ thống quản trị thành tích và thù lao

1.2.1 Những yêu cầu, trình tự của hệ thống quản trị thành tích và thù lao

1.2.1.1 Yêu cầu với hệ thống đánh giá quản trị thành tích và thù lao

- Đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, gắn kết với chiến lược của doanh nghiệp

- Xác thực, chính xác, tin cậy

- Phù hợp với doanh nghiệp

1.2.1.2 Trình tự thiết lập hệ thống đánh giá thành tích

 Giai đoạn lập kế hoạch

- Xác định mục tiêu và yêu cầu của hệ thống

- Lập kế hoạch xây dựng hệ thống quản trị thành tích

 Giai đoạn xây dựng hệ thống

- Phân bố nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị thành tích

- Xây dựng nội dung chi tiết của hệ thống

 Giai đoạn đánh giá kết quả xây dựng hệ thống

- Đánh giá kết quả xây dựng

1.2.2 Nội dung hệ thống đánh giá thành tích và quản trị thù lao

Hoạt động đánh giá thành tích cần sự tham gia của các bên liên quan như nhà quản lý, chuyên gia nguồn nhân lực và khách hàng, nhằm đảm bảo các quyết định liên quan đến thành tích cá nhân hoặc tập thể được thực hiện một cách chính xác và hiệu quả.

 Xác định mục tiêu đánh giá

 Thiết lập tiêu chí đánh giá

 Lựa chọn phương pháp đánh giá

 Thời gian và người đánh giá

 Thực hiện và tổng hợp đánh giá

 Sử dụng kết quả đánh giá

1.2.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đánh giá thành tích và thù lao

1.2.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

- Quan điểm chính sách của Đảng

- Luật lao động của Nhà nướ

Tổ chức thường không thể thay đổi môi trường bên ngoài, nhưng có thể điều chỉnh các hoạt động quản trị của mình để phù hợp với nó.

1.2.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong

Môi trường bên trong tổ chức bao gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, chính sách, chiến lược, thái độ lãnh đạo, cơ cấu tổ chức, các đoàn thể và văn hóa, tất cả đều có tác động lớn đến quản trị nguồn nhân lực Các yếu tố cụ thể này, theo ý kiến của chuyên gia, ảnh hưởng trực tiếp đến việc đánh giá thành tích của nhân viên.

 Thái độ người lãnh đạo:

 Tính nhất quán của đánh giá thành tích và sử dụng sau đánh giá:

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG CỦA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ

Giới thiệu tổng quát về Hữu Nghị Food

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị

Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị, trước đây là Nhà máy Bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị, được thành lập và chính thức hoạt động từ ngày 08 tháng 12 năm 1997.

 2006: Nhà máy Bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị được cổ phần hóa, đổi tên thành

Công ty Cổ phần Bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị đã khởi động việc xây dựng hệ thống phân phối và bán hàng nội địa đa kênh theo hướng hiện đại và chuyên nghiệp trong năm nay.

Năm 2009, Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị được thành lập nhằm phù hợp với định hướng phát triển mới Hữu Nghị Food đã thiết lập và vận hành các kênh bán hàng truyền thống và siêu thị trên toàn quốc, đồng thời khai trương tiệm bánh ga-tô sinh nhật đầu tiên tại Hà Nội Công ty cũng đã xuất khẩu thành công sản phẩm Tipo ra thị trường quốc tế.

 2020: Hữu Nghị Food đã phát triển được mạng lưới khách hàng rộng khắp Việt Nam với

 hơn 140.000 điểm bán (kênh GT),

 hơn 6.000 điểm siêu thị, chuỗi cửa hàng tiện lợi (kênh MT) và hàng trăm đầu mối khách hàng trọng điểm (kênh KA)

 Mỗi ngày có hơn 1.5 triệu người Việt Nam tiêu dùng sản phẩm của Hữu Nghị Food và số người dùng liên tục tăng

Sản phẩm của Hữu Nghị Food đã vươn ra thị trường quốc tế, xuất khẩu sang hơn 12 quốc gia và vùng lãnh thổ, bao gồm Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Myanmar, Thái Lan và Singapore.

 Cũng trong năm này, Hữu Nghị Food khánh thành Nhà máy quy mô hàng đầu Đông Nam Á với diện tích 6.5 ha tại tỉnh Bắc Ninh.

Hữu Nghị Food hiện đang hoạt động sản xuất tại ba nhà máy quy mô lớn đạt tiêu chuẩn an toàn thực phẩm toàn cầu (FSSC) với nhiều dây chuyền sản xuất hiện đại, tọa lạc tại Hà Nội, Bắc Ninh và Bình Dương.

 Hữu Nghị Food tự hào là nhà sản xuất-kinh doanh bánh kẹo quy mô lớn, uy tín hàng đầu tại Việt Nam và khu vực.

Nhà máy 1: Tổng quy mô 1.7 ha

 Địa chỉ: 122 phố Định Công, phường Định Công, quận Hoàng Mai, thành phố Hà Nội, Việt Nam.

 Địa chỉ: Lô CN15-2, KCN Yên Phong mở rộng, xã Yên Trung, huyện Yên Phong, Bắc Ninh, Việt Nam.

 Địa chỉ: KCN Sóng Thần 3, thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương, Việt Nam. 2.1.2 Nhân sự

 Đội ngũ lãnh đạo có năng lực, giàu kinh nghiệm, có chiến lược kinh doanh tốt, nhạy bén với thị trường

Đội ngũ kỹ sư chuyên ngành được đào tạo bài bản, cùng với công nhân kỹ thuật lành nghề và nhân viên bán hàng năng động, nhiệt tình, đảm bảo cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp và hiệu quả.

Chỉ tiêu Nam Nữ Tổng cộng

Phân theo trình độ học vấn 1905

4 Sơ cấp, lao động phổ thông 608 815 1423

Phân theo phân công lao động

2 Lao động quản lý (từ cấp phòng, bộ phận trở lên 27 22 49

5 Lao động thừa hành phục vụ 2 34 36

Nguồn: Báo cáo thường niên 2020

* Về cơ cấu tổ chức:

Thực trạng về hệ thống quản trị thành tích và thù lao của Hữu Nghị

2.2.1.1 Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của Hữu Nghị a Quy trình

 Được đánh giá theo chu kỳ 6 tháng/ lần b.1 Mục đích của đánh giá

Công ty thực hiện đánh giá công việc nhằm mục đích:

- Nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai

- Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên

- Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến của nhân viên

- Làm cơ sở xác định mức lương và tạo động lực thông qua việc công nhận thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp

- Tạo sự công bằng trong phân phối thu nhập người lao động b.2 Đánh giá thực hiện công việc tại Hữu Nghị b.2.1 Kế hoạch đánh giá thực hiện công việc

 Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc

- Đối với nhân viên văn phòng và cán bộ, chu kỳ đánh giá là 6 tháng/ lần

Công ty thực hiện đánh giá chất lượng sản phẩm sau mỗi lần hoàn thành sản phẩm hoặc khi một lô hàng được sản xuất xong Việc đánh giá này tập trung chủ yếu vào chất lượng của sản phẩm.

 Xác định tiêu chuẩn và phương pháp thực hiện đánh giá công việc

- Công ty chọn phương pháp đánh giá bằng thang điểm

PP đánh giá thang điểm dựa trên hành vi là phương pháp kết hợp giữa thang điểm và ghi chép sự kiện quan trọng Phương pháp này biểu diễn các mức độ hoàn thành công việc qua thang điểm và mô tả dựa trên hành vi thực hiện Để chấm điểm, người đánh giá cần xác định hành vi của đối tượng thuộc loại nào trong số các hành vi đã được mô tả.

- Đánh giá thông qua hành vi:

Các đặc tính liên quan đến công việc bao gồm khối lượng công việc, chất lượng hoàn thành, thời gian hoàn thành và tốc độ hoàn thành.

Hoàn thành các công việc có hiệu quả cao Giúp các phòng ban khác có đủ nhân lực hoàn thành tốt nhiệm vụ

Hoàn thành công việc với chất lượng cao, tuy nhiên có một số ít lỗi nhỏ 40

Hoàn thành công việc đạt mức chấp nhận được là 30%, trong khi các công việc chồng chéo nhau dẫn đến hiệu quả thấp chỉ đạt 20% Thêm vào đó, việc thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ không chỉ ảnh hưởng đến cá nhân mà còn tác động tiêu cực đến các phòng ban khác trong tổ chức.

Bảng b.2.1a Đánh giá theo khối lượng công việc

Chất lượng công việc vượt mức tiêu chuẩn 50

Chất lượng đạt tiêu chuẩn 40

Chất lượng chưa đạt yêu cầu nhưng vẫn có thể chấp nhận được 30

Chất lượng công việc thấp 10

Bảng b.2.1b Bảng đánh giá theo chất lượng hoàn thành công việc

 Các đặc tính liên quan đến hành vi cá nhân: Mức độ nhiệt tình, tinh thần hợp tác, trách nhiệm đối với công việc, tính kỷ luật

Bảng b.2.1c Bảng đánh giá theo mức độ nhiệt tình và tinh thần hợp tác

Bảng b.2.1d Bảng đánh giá dựa trên những sáng kiến đóng góp, sáng tạo

Bảng đánh giá hành vi trong công việc và cách cư xử với đồng nghiệp là công cụ quan trọng để xác định các tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất làm việc Việc sử dụng bảng này giúp đánh giá một cách khách quan và công bằng, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và cải thiện mối quan hệ trong môi trường làm việc.

 Bản tiêu chuẩn cần cho thấy những gì NLĐ cần phải làm trong công việc và cần làm tốt đến mức nào

 Các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý yêu cầu về số lượng, chất lượng phù hợp với đặc điểm công việc.

 Phải có độ tin cậy cao, tiêu chuẩn phải định lượng, phải đo lường ổn định trong suốt chu kỳ đánh giá.

 Phải xác thực gắn với mô tả công việc và kế hoạch.

Dựa vào cơ cấu tổ chức và đặc thù công việc của từng phòng ban, công ty đã thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện công việc khác nhau cho nhân viên Việc xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc là một bước quan trọng trong quy trình này.

 Các bộ lãnh đạo cấp cao

2.2.2 Hệ thống quản trị thù lao lao động a Các tiêu chí xây dựng hệ thống quản trị thù lao lao động

Công ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị dựa trên việc đánh giá mức độ phức tạp trong công việc để xác định thang bảng lương của nhân viên.

Các tiêu chí xây dựng thù lao cho nhân viên gồm:

- Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh theo thang lương.

Khung đánh giá mức độ phức tạp của lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh theo thang lương

Nhóm yếu tố Tiêu chí đánh giá Thang điểm

1 Thời gian hoặc trình độ đào tạo (để thực hiện được công việc)

- Tốt nghiệp phổ thông trung học và được đào tạo kỹ thuật nghiệp vụ dưới 03 tháng.

- Được đào tạo kỹ thuật nghiệp vụ từ 03 đến dưới

Sơ cấp nghề hoặc được đào tạo kỹ thuật nghiệp vụ từ 6 tháng đến dưới 01 năm

Trung cấp nghề và tương đương hoặc được đào tạo kỹ thuật nghiệp vụ từ 01 năm đến dưới 18 tháng

Cao đẳng nghề và tương đương hoặc được đào tạo kỹ thuật nghiệp vụ từ 18 tháng trở lên

2 Trách nhiệm (đối với kết quả công việc, tính mạng con người, tài sản và phương tiện làm việc)

Yêu cầu trách nhiệm thấp đối với kết quả công việc hoặc phương tiện làm việc hoặc tính mạng con người.

Yêu cầu trách nhiệm trung bình đối với kết quả công việc là rất quan trọng, đặc biệt khi liên quan đến các phương tiện làm việc hoặc công việc có nguy cơ gây tai nạn ảnh hưởng đến tính mạng con người Việc đảm bảo an toàn trong công việc không chỉ bảo vệ sức khỏe và tính mạng của người lao động mà còn nâng cao hiệu quả công việc và giảm thiểu rủi ro cho tổ chức.

Yêu cầu trách nhiệm cao đối với kết quả công 7 việc hoặc phương tiện làm việc hoặc công việc liên quan nguy hiểm đối với tính mạng con người.

Yêu cầu trách nhiệm cao đối với kết quả công việc là cần thiết, đặc biệt khi sai sót có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng, thậm chí gây nguy hiểm đến tính mạng con người Do đó, việc thận trọng trong việc sử dụng phương tiện làm việc là điều tối quan trọng để đảm bảo an toàn.

3 Kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm (để làm thành thạo công việc)

Công việc không cần kỹ năng, kinh nghiệm (có thể làm được ngay)

Công việc giản đơn ít thay đổi, yêu cầu tích lũy kinh nghiệm dưới 01 năm

Công việc yêu cầu có kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm từ 01 đến 2 năm

Công việc yêu cầu kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm ít nhất 3 năm

Công việc yêu cầu kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm 10 trên 10 năm để thực hiện được bậc cao nhất

4 Mức độ ảnh hưởng của công việc, sản phẩm

Công việc, sản phẩm mang tính đơn lẻ, không ảnh hưởng đến công việc, sản phẩm khác.

Công việc, sản phẩm ảnh hưởng đến công việc, sản phẩm khác hoặc ảnh hưởng đến tổ đội, dây chuyền sản xuất.

Công việc, sản phẩm ảnh hưởng quyết định đến công việc, sản phẩm khác hoặc ảnh hưởng đến tổ đội, dây chuyền sản xuất.

- Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của lao động chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ, phục vụ

Khung đánh giá mức độ phức tạp của lao động chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ, phục vụ

1 Thời gian hoặc trình độ đào tạo

Không yêu cầu qua đào tạo 2

Trình độ TC và tương đương trở xuống

Trình độ CĐ và tương đương 12

Trình độ ĐH và tương đương trở lên

Trình độ ĐH và tương đương trở lên có thêm thời gian bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ

2 Trách nhiệm Công việc đơn giản chỉ yêu cầu kiểm tra sơ bộ kết quả CV được giao

CV đòi hỏi kiểm tra chặt chẽ từng phần công việc và kết quả cuối cùng hoặc đòi hỏi kiểm tra công việc của một nhóm người hoặc phòng

Công việc phức tạp đòi hỏi phải kiểm tra đồng bộ một số lĩnh vực công tác

Côngv việc đòi hỏi kiểm tra công việc của phòng

Công việc rất phức tạp đòi hỏi phải kiểm tra đồng bộ và kiểm tra công việc của các đơn vị

3 Kỹ năng tích lũy Làm được ngay không yêu cầu kỹ năng kinh nghiệm

2 kinh nghiệm Làm công việc của ngạch có độ phức tạp thấp hơn liền kề và có thâm niên từ 5-6 năm

Làm công việc của ngạch có độ phức tạp thấp hơn, cùng trình độ đào tạo và có thâm niên từ 5-

Làm công việc của ngạch có độ phức tạp thấp hơn, cùng trình độ đào tạo và có thâm niên từ 7-

4 Mức độ ảnh hưởng của công việc, sản phẩm, quyết định

Công việc không ảnh hưởng đến phòng , ban thể hoặc công ty

Công việc có ảnh hưởng mức độ thấp đến phòng , ban

Công việc có ảnh hưởng ở mức trung bình đến phòng, ban

Công việc có ảnh hưởng lớn đến phòng, ban hoặc ảnh hưởng đến cả công ty

- Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của trưởng trưởng, phó phòng Khung đánh giá mức độ phức tạp của trưởng trưởng, phó phòng

Trình độ TC và tương đương trở xuống 15

Trình độ ĐH và tương đương trở lên 18

Trách nhiệm công việc yêu cầu phải kiểm tra kỹ lưỡng từng khía cạnh của công việc và kết quả cuối cùng, hoặc cần phải giám sát công việc của một nhóm người hoặc phòng ban.

Công việc đòi hỏi kiểm tra công việc của phòng

3 Kỹ năng tích lũy kinh nghiệm

Làm công việc của ngạch có độ phức tạp thấp hơn liền kề và có thâm niên từ 5-7 năm

Làm công việc của ngạch có độ phức tạp thấp hơn, cùng trình độ đào tạo và có thâm niên từ

- Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của viên chức quản lý

Khung đánh giá mức độ phức tạp của viên chức quản lý

Trình độ TC và tương đương trở xuống 15

Trình độ ĐH và tương đương trở lên 20

Trách nhiệm công việc yêu cầu kiểm tra kỹ lưỡng từng phần của nhiệm vụ và kết quả cuối cùng, hoặc cần thiết phải giám sát công việc của một nhóm hoặc phòng ban.

Công việc đòi hỏi kiểm tra công việc của phòng

3 Kỹ năng tích lũy kinh nghiệm

Làm công việc của ngạch có độ phức tạp thấp hơn liền kề và có thâm niên từ 5-7 năm

Làm công việc của ngạch có độ phức tạp thấp hơn, cùng trình độ đào tạo và có thâm niên từ 7-10 năm

Làm công việc của ngạch có độ phức tạp thấp hơn, cùng trình độ đào tạo và có thâm niên từ

- Tổng hợp tại công ty

Khung độ phức tạp công việc dựa trên các nhóm yếu tố chủ yếu để đánh giá và xác định độ phức tạp công việc tại công ty

Nhóm yếu tố Lao động trực tiếp sản xuất

Lao động chuyên môn, kỹ thuật, phục vụ

3 Kỹ năng, 10 10 15 20 tích lũy kinh nghiệm

4 Mức ảnh hưởng của công việc, sản phẩm quyết định

- Nhóm yếu tố đánh giá điều kiện làm việc tại công ty

Khung đánh giá điều kiện làm việc tại công ty

Tiêu chí đánh giá Điể m

Nhóm yếu tố môi trường lao động

Thời kì nóng Thời kì lạnh

2 Nồng độ bụi Dưới GHCP 1

3 Tiếng ồn trong sản xuất

Trên 10 công rung động tới giới hạn cho phép

Nhóm yếu tố tâm sinh lý lao động

6-10 kg, thời gian thực hiện chiếm < 50 % thời gian ca

6-10kg, thời gian thực hiện chiếm >50% ca hoặc 11-15kg thời gian thực hiện chiếm

41-50kg, thời gian thực hiện chiếm >50% thời gian ca.

2 Mức đơn điệu của công việc

3 Nhịp độ làm việc thao tác/h 1

Tư thế đứng ngồi suốt ca nhưng không thường xuyên quay, cúi người dang tay lên xuống

Làm việc phải di chuyển trong ca

Tư thế đứng ngồi suốt ca nhưng thường xuyên quay, cúi người dang tay lên xuống

Tư thế thuận lợi, đứng hoặc ngồi làm việc trong không gian chật chội

Tư thế làm việc quỳ, ngồi xổm, treo lơ lửng Làm việc phải di chuyển

Tư thế làm việc phải co người, nơi làm việc chật chội, tư thế làm việc nằm Làm việc phải di chuyển

4.1 Mức độ tập trung quan sát Đến 25% so với thời gian ca 1 Đến 26-50% so với thời gian ca 2 Đến 51-75% so với thời gian ca 3 Đến 76-90% so với thời gian ca 4 Đến >90% so với thời gian ca 5

THCV, căng thẳng thị giác

Công việc chính xác, thô, thủ công hoặc trên các máy móc điều khiển đơn giản Đối tượng quan sát có kích thước >5mm

Công việc chính xác thấp, điều kiện máy móc thiết bị ít phức tạp Quan sát đối tượng kích thước từ 5-1 mm Công việc nung chảy kim loại.

CV độ chính xác vừa, điều khiển máy móc thiết bị phức tạp vừa, đối tượng kích thước quan sát Khả năng tài chính rất lớn của doanh nghiệp

Lương của nhân viên tại công ty được chi trả đúng vào ngày mùng 1 hàng tháng, đảm bảo không có tình trạng chậm lương Ngoài ra, công ty cũng cam kết tăng lương hàng năm cho cán bộ và nhân viên từ 9-13%.

Lĩnh vực kinh doanh bánh kẹo tập trung vào việc sản xuất và cung cấp các sản phẩm phục vụ nhu cầu tiêu dùng hàng ngày, với mục tiêu mang đến những sản phẩm dinh dưỡng và đảm bảo chất lượng an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn của nhà nước.

Công ty đã khẳng định vị thế vững chắc trong ngành sản xuất bánh kẹo nhờ vào việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, đa dạng về chủng loại và phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Với giá cả hợp lý, cùng hệ thống kênh tiêu thụ rộng khắp và đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, công ty luôn đáp ứng nhu cầu của thị trường.

- Chính sách phân phối và trả công với Triết lý trả lương: ‘trả lương cao hơn mức trung bình của xã hội”

2.3.3 Các yếu tố thuộc về công việc

Công việc đóng vai trò quan trọng trong việc xác định thù lao và mức lương của người lao động trong tổ chức Vì vậy, việc phân tích và đánh giá các đặc điểm của công việc như kỹ năng, trách nhiệm và sự nỗ lực là cần thiết.

 Sử dụng thành thạo Word, excel

 Có khả năng phân tích thị trường và ra quyết định

 Chấp hành nghiêm chỉnh quy định của công ty

 Giao tiếp và đàm phán với khách hàng

 Quản lý, giám sát và phân công công việc dưới quyền

 Đảm bảo hoàn thành đúng chỉ tiêu công việc cấp trên đề ra

 Báo cáo tình hình kinh doanh hàng tuần cho Trưởng kinh doanh.

 Tạo mối quan hệ gần gũi, thân thiết với khách hàng mới

 Thiết lập mối quan hệ tốt giữa nhân viên và khách hàng cũ

 Chịu được áp lực công việc

 Luôn có sự đổi mới sáng tạo trong công việc

Công ty đặc biệt chú trọng đến điều kiện làm việc của nhân viên, với văn phòng sạch sẽ, thoáng mát và trang bị đầy đủ thiết bị Điều này không chỉ tạo thuận lợi cho nhân viên trong việc thực hiện công việc mà còn góp phần tạo cảm hứng làm việc tích cực trong môi trường công ty.

2.3.4 Các yếu tố thuộc về cá nhân

 Sự hoàn thành công việc của người lao động

Công ty triển khai chính sách thưởng cho các cá nhân trực tiếp tạo ra doanh thu, bao gồm nhân viên bán hàng, tư vấn bán hàng và công nhân sản xuất sản phẩm.

Nhân viên bán hàng và công nhân có khả năng nhận mức lương cao hơn khi vượt qua yêu cầu đề ra Mức tăng lương được xác định dựa trên số lượng vượt mức quy định của công ty, với mức khuyến khích là 6% doanh thu vượt chỉ tiêu.

 Thâm niên trong công việc

Công ty triển khai chương trình tăng lương hàng năm cho nhân viên, với mức tăng từ 9-13% so với lương hiện tại của họ.

Đánh giá chung về hệ thống quản trị thành tích và thù lao của Hữu Nghị

 Tạo ra sự công bằng trong đánh giá nội bộ công ty

 Nâng cao tính hiệu quả của lao động

 Phương pháp xác định thang bảng lương dựa trên mức độ phức tạp và điều kiện lao động dễ làm, dễ thực hiện.

 phản ánh chính xác nhất từng mức độ khác nhau trong các công việc, qua đó trả lương đúng cho người lao động theo từng công việc

 Đảm bảo cuộc sống cho người lao động

 Ít gây mâu thuẫn về vấn đề thù lao lao động

Chưa có đánh giá đầy đủ về năng lực của người thực hiện công việc; hiện tại, kết quả công việc chỉ mới xác định được mức độ phức tạp và điều kiện lao động liên quan.

 Chưa có tính khuyến khích để người lao động nỗ lực tăng năng suất, chất lượng sản phẩm.

 Chưa tạo ra sự hài lòng về tiền lương với công nhân sản xuất

Nhiều lao động có trình độ hiện nay không theo kịp sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, dẫn đến việc các doanh nghiệp cần tiến hành tái đào tạo để nâng cao kỹ năng cho nhân viên.

Để thu hút nhân lực trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, công ty buộc phải nâng cao mức thù lao.

 Các tiêu chí đánh giá còn mang tính chủ quan, không để ý đến sự chênh lệch giữa các cấp bậc

GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ THÙ LAO

Những căn cứ để đề ra giải pháp

Phương hướng, mục tiêu phát triển của Hữu Nghị trong những năm tới

Tiếp tục thực hiện tái cấu trúc công ty, chúng tôi sẽ cơ cấu lại bộ máy và đội ngũ nhân sự quản lý theo hướng tinh gọn, chuyên nghiệp và hiệu quả, nhằm phù hợp với quy mô và sự phát triển của công ty trong giai đoạn mới.

- Đề cao tính tuân thủ và ghi nhận, đánh giá thành tích lao động một cách khách quan, công bằng, tạo động lực cho người lao động.

Đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thông qua các chương trình đào tạo và chính sách thu hút, đãi ngộ nhân tài là rất quan trọng Điều này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thể hiện năng lực mà còn giúp họ phát triển tài năng của mình.

Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị thành tích và thù lao

Công ty nên nâng cấp máy móc và dây chuyền sản xuất để giảm thiểu số lượng công nhân cần thiết, từ đó tập trung vào đào tạo nhân lực chất lượng cao có khả năng vận hành thiết bị công nghệ mới Việc này không chỉ giúp công ty thu hút nhân tài bằng cách tăng mức lương và thưởng cạnh tranh mà còn nâng cao năng suất lao động Hơn nữa, sự cải tiến công nghệ có thể dẫn đến việc tăng lương tối thiểu, yêu cầu doanh nghiệp phải có giải pháp để nâng cao hiệu quả làm việc của công nhân, đảm bảo họ có thể nhận được mức lương cao hơn.

 Công ty nên sản xuất dự trữ sản phẩm thường trước mùa vụ để tránh tình trạng vào mùa vụ để sử dụng rất nhiều công nhân

Đầu tư vào đào tạo và đặt ra yêu cầu cụ thể khi tuyển dụng nhân công có thể giúp cải thiện việc đánh giá năng lực của họ Thêm vào đó, tổ chức các buổi tập huấn thường xuyên sẽ giúp công nhân nắm bắt kịp thời những thay đổi trong hệ thống máy móc, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và năng lực của họ.

Áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý công việc giúp giảm tính chủ quan trong đánh giá nhân viên Dựa trên cơ sở dữ liệu về thành tích và khả năng chuyên môn, phần mềm có thể xác định nhân viên phù hợp với vị trí tuyển dụng và chương trình đào tạo cần thiết Phương pháp này không chỉ giúp lãnh đạo nhận diện nhân viên có năng suất cao mà còn hiểu lý do họ trở thành người xuất sắc Đồng thời, nhân viên cũng có thể sử dụng dữ liệu này để xác định con đường sự nghiệp phù hợp với bản thân.

Tiêu đề	Phân Tích Hệ Thống Quản Trị Thành Tích Và Thù Lao Lao Động Của Hữu Nghị Food
Tác giả	Nhóm 2
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Viện Quản Trị Kinh Doanh
Chuyên ngành	Quản trị thành tích và thù lao lao động
Thể loại	báo cáo
Năm xuất bản	2021
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	35
Dung lượng	3,26 MB