Hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự dựa trên quản trị thành tích tại tập đoàn MOG việt nam Hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự dựa trên quản trị thành tích tại tập đoàn MOG việt nam Hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự dựa trên quản trị thành tích tại tập đoàn MOG việt nam Hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự dựa trên quản trị thành tích tại tập đoàn MOG việt nam
Lí thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và đãi ngộ nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân sự, hay quản trị nguồn nhân lực, luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, vì mỗi tổ chức đều được hình thành từ các thành viên, tức nguồn nhân lực Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người lao động trong tổ chức, và quản trị nguồn nhân lực là công cụ giúp các nhà quản trị phát huy và phát triển nguồn lực này để đạt được mục tiêu của tổ chức Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được hiểu qua hai quan điểm khác nhau.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động nhằm xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và duy trì một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức về cả số lượng lẫn chất lượng.
Quản trị nguồn nhân lực là chức năng quan trọng trong tổ chức, bao gồm các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là giúp doanh nghiệp quản lý và tận dụng hiệu quả nguồn lực con người, từ đó đạt được các mục tiêu tổ chức.
1.1.1.2.Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực (QTNL) đóng vai trò then chốt trong việc thành lập và phát triển tổ chức trên thị trường Tầm quan trọng của QTNL xuất phát từ vai trò của con người, yếu tố cốt lõi quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những tài sản thiết yếu, vì vậy QTNL trở thành lĩnh vực quan trọng trong quản lý Ngoài ra, việc quản lý các nguồn lực khác sẽ không hiệu quả nếu không có sự quản lý tốt về nguồn nhân lực, bởi lẽ mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao năng lực cho tổ chức.
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Việc khuyến khích và động viên nhân viên tại nơi làm việc sẽ giúp gia tăng sự trung thành và tận tâm của họ đối với doanh nghiệp.
1.1.1.3.Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực bao gồm nhiều hoạt động đa dạng và thay đổi tùy theo từng tổ chức Các hoạt động này có thể được phân loại thành ba nhóm chức năng chính.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng tuyển dụng tập trung vào việc đảm bảo đủ số lượng nhân viên có phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Để tuyển đúng người cho đúng việc, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tình hình sử dụng nhân viên hiện tại để xác định các vị trí cần tuyển thêm Các hoạt động chính của nhóm chức năng này bao gồm hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, cũng như thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo & phát triển:
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực cho nhân viên, đảm bảo họ có kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Các hoạt động chính bao gồm hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, cùng với việc bồi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và chuyên môn.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này tập trung vào việc quản lý và tối ưu hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nó bao gồm hai chức năng chính: kích thích và động viên nhân viên, đồng thời duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tích cực.
Đãi ngộ nhân sự
1.1.2.1.Khái niệm đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự là quá trình quan tâm, chăm lo cho đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, tạo điều kiện cần thiết để họ có thể hoàn thành tốt công việc, góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự là một quá trình quan trọng mà mọi nhà quản trị đều cần tham gia Họ có trách nhiệm từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ cho doanh nghiệp đến việc tổ chức thực hiện các hoạt động đãi ngộ hiệu quả.
Đãi ngộ nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động Theo tháp nhu cầu của Maslow, việc thỏa mãn các nhu cầu từ cơ bản đến cao cấp là cần thiết Nếu chế độ đãi ngộ không tương xứng, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên.
Đãi ngộ nhân sự giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu của mình thông qua việc đảm bảo hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân sự.
1.1.2.2.Vai trò của đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân sự giúp cho doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực ổn định và có đủ năng lực để theo đuổi các mục tiêu của doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân sự là yếu tố thiết yếu giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, đồng thời cải thiện chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Đãi ngộ nhân sự góp phần nâng cao hiệu quả chung của các chức năng quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp.
Đối với người lao động:
Đãi ngộ nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của người lao động Khi nhu cầu cần thiết của người lao động được đáp ứng, họ sẽ có khả năng làm việc hiệu quả và nâng cao chất lượng công việc.
Đãi ngộ nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá mức độ hài lòng của người lao động, đồng thời là công cụ hiệu quả để thúc đẩy động lực làm việc.
1.1.2.3 Tổ chức hệ thống đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
Để xây dựng một chính sách đãi ngộ nhân sự hiệu quả, nhà quản trị cần tuân thủ một số nguyên tắc quan trọng Trước hết, cần xác định rõ mục tiêu của chính sách để đảm bảo phù hợp với chiến lược phát triển của tổ chức Thứ hai, việc tham khảo ý kiến của nhân viên sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự gắn bó Cuối cùng, chính sách cần linh hoạt và có khả năng điều chỉnh theo sự thay đổi của thị trường lao động và nhu cầu của nhân viên.
Tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ phải đảm bảo có sự tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan.
Để xây dựng chính sách hiệu quả, cần áp dụng kiến thức khoa học và các quy luật thực tiễn khách quan, nhằm đảm bảo tính hợp lý cho hệ thống đãi ngộ.
Hệ thống đãi ngộ cần được cân đối và hài hòa, đảm bảo quyền lợi cho người lao động trong khi vẫn xem xét khả năng tài chính của tổ chức, nhằm tránh ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển bền vững của tổ chức.
Hợp pháp: chính sách cần tuân thủ các qui định của nhà nước (Luật lao động).
Các yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân sự:
Công bằng trong chính sách đãi ngộ là yếu tố quan trọng, đảm bảo mọi người lao động được đối xử công bằng, tránh tình trạng thiên vị Sự thiếu công bằng có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần, thái độ làm việc và giảm sút mong muốn gắn bó của người lao động với tổ chức.
Để đảm bảo sự hài lòng của người lao động, chính sách đãi ngộ cần được công khai, giúp mọi nhân viên hiểu rõ các lợi ích mà họ được hưởng Đồng thời, việc xác định rõ ràng cách đánh giá công việc là rất quan trọng, nhằm tránh tình trạng không hài lòng với kết quả đánh giá.
Nhà quản trị cần đánh giá kịp thời kết quả công việc của người lao động để áp dụng các hình thức đãi ngộ phù hợp, từ đó tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Phù hợp: chính sách đãi ngộ phải phù hợp với tình hình chung của thị trường lao động cũng như khả năng của doanh nghiệp.
Rõ ràng, dễ hiểu: đảm bảo người lao động nắm được lợi ích và trách nhiệm của mình.
Một số chính sách đãi ngộ nhân sự chủ yếu:
Để xác định mức lương hợp lý, cần xem xét các yếu tố như ngành nghề, vị trí công việc, khả năng tài chính của doanh nghiệp và quan điểm của nhà quản trị Việc xây dựng hệ thống thang lương cho cả nhà quản trị và người lao động là rất quan trọng Đồng thời, cần thiết lập quy chế trả lương rõ ràng, bao gồm hình thức, thời điểm và cơ chế tăng lương để đảm bảo tính minh bạch và công bằng trong chính sách lương.
Chính sách thưởng: cần xác định rõ tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng và mức thưởng.
Chính sách phụ cấp và trợ cấp cần được xác định rõ ràng, bao gồm các loại hình phụ cấp, trợ cấp cụ thể, mức độ hỗ trợ cũng như các trường hợp đủ điều kiện nhận phụ cấp, trợ cấp.
Chính sách phúc lợi: quy định các mức phúc lợi cung cấp cho toàn bộ người lao động.
Doanh nghiệp cần thiết lập quy định và quy trình hỗ trợ thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự, bao gồm cách tính lương, ngày công, quy định nghỉ phép, và chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế Điều này giúp nhân viên nắm rõ quyền lợi và lợi ích của mình.
1.1.2.4.Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách và hệ thống đãi ngộ trong doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp:
Các hình thức đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ tài chính
1.2.1.1 Khái niệm đãi ngộ tài chính Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ tài chính như tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, được trả cho người lao động Điều này có ý nghĩa rất lớn, giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh doanh cao bằng cách duy trì và khuyến khích những nỗ lực lao động, đóng góp của người lao động đối với sự nghiệp kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1.2.Vai trò của đãi ngộ tài chính
Trong một tổ chức, mọi hoạt động đều do con người thực hiện, và để đáp ứng nhu cầu cơ bản như ăn uống, nghỉ ngơi, mỗi cá nhân cần có nguồn tài chính ổn định Theo báo cáo Nghiên cứu lực lượng lao động toàn cầu của Towers Watson, lương là yếu tố quan trọng quyết định mức độ hài lòng của nhân viên Người lao động thường mong muốn có mức lương cao hơn cùng với các chế độ trợ cấp và phúc lợi tốt hơn Đãi ngộ tài chính không chỉ là động lực lớn thúc đẩy người lao động làm việc tích cực mà còn nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của họ Hơn nữa, đãi ngộ tài chính giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân tài, góp phần vào mục tiêu phát triển bền vững.
1.2.1.3.Các hình thức đãi ngộ tài chính
Tiền lương là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động dựa trên số lượng và chất lượng công việc thực hiện Tiền lương cơ bản được xác định dựa trên độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động trong điều kiện làm việc trung bình Nó không chỉ giúp người lao động đáp ứng nhu cầu sinh hoạt cá nhân và gia đình mà còn là động lực thúc đẩy họ hoàn thành công việc Nếu mức lương không thỏa đáng, người lao động sẽ khó có thể cống hiến hết mình Do đó, nhà quản trị cần áp dụng chính sách đãi ngộ hợp lý và tăng lương tương ứng với công việc Việc xét lương thường gắn liền với đánh giá thành tích, và hiện nay, doanh nghiệp chủ yếu sử dụng hai hình thức trả lương: theo thời gian và theo sản phẩm.
Tiền thưởng là khoản thu nhập mà người lao động nhận được khi có những đóng góp vượt trội, bên cạnh tiền lương Nó không chỉ tạo ra nguồn thu nhập chính cho người lao động mà còn mang lại tác động tích cực hơn, vì tiền thưởng thể hiện sự ghi nhận cho những nỗ lực và đóng góp của họ đối với doanh nghiệp.
Cổ phần là hình thức phổ biến trong các công ty cổ phần, trong đó người lao động nhận thưởng bằng cổ phần của doanh nghiệp, tương đương với giá trị tiền mặt.
Trợ cấp là khoản tiền mà người lao động nhận để hỗ trợ những khó khăn phát sinh trong những hoàn cảnh cụ thể Các loại trợ cấp phổ biến bao gồm bảo hiểm, trợ cấp y tế và trợ cấp đi lại, nhằm giúp cải thiện đời sống và đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
Phúc lợi là khoản tiền mà doanh nghiệp dành cho người lao động nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống Thay vì trao trực tiếp, doanh nghiệp cung cấp các phúc lợi như bảo hiểm y tế (BHYT), bảo hiểm xã hội (BHXH) để hỗ trợ nhân viên Những khoản phúc lợi này có ý nghĩa quan trọng, giúp người lao động phòng ngừa rủi ro trong tương lai và tạo sự an tâm trong công việc.
Phụ cấp là khoản tiền doanh nghiệp chi thêm cho nhân viên khi họ đảm nhận trách nhiệm lớn hơn hoặc làm việc trong điều kiện đặc biệt, như làm thêm giờ hoặc làm việc vào ngày thứ bảy Điều này không chỉ ghi nhận nỗ lực của người lao động mà còn khuyến khích họ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp.
Đãi ngộ phi tài chính
1.2.2.1.Khái niệm đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ phi tài chính là quá trình chăm lo cho đời sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc.
Trong xã hội hiện đại, nhu cầu vật chất ngày càng thiết yếu khiến con người tìm kiếm sự thỏa mãn tinh thần Các nhà quản trị nhận ra rằng nhân viên có tinh thần thoải mái sẽ đạt năng suất lao động cao hơn Vì vậy, đãi ngộ phi tài chính trở nên quan trọng không kém gì đãi ngộ tài chính.
1.2.2.2.Vai trò của đãi ngộ phi tài chính
Bên cạnh nhu cầu vật chất, con người cần thỏa mãn nhu cầu tinh thần để hoàn thành công việc hiệu quả Nghiên cứu của Towers Watson năm 2014 cho thấy mức độ bảo đảm công việc chỉ đứng sau lương trong sự quan tâm của người lao động Do đó, việc chăm sóc đời sống tinh thần của nhân viên là rất quan trọng Các công ty lớn đã đầu tư vào môi trường làm việc chuyên nghiệp và thoải mái, tạo ra văn hóa doanh nghiệp nổi bật, giúp họ thu hút nhiều nhân tài hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Đãi ngộ phi tài chính không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn hỗ trợ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Hình thức đãi ngộ này giúp doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực chất lượng, khuyến khích sự cống hiến và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Đãi ngộ thông qua công việc:
Mỗi công việc đều có những đặc điểm và yêu cầu riêng, và khi người lao động được giao nhiệm vụ phù hợp với trình độ, năng lực, và sở thích của họ, họ sẽ cảm thấy hứng thú và trách nhiệm hơn Ngược lại, nếu họ đảm nhận công việc quan trọng hơn, yêu cầu kỹ năng cao hơn hoặc có cơ hội thăng tiến, họ sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn với những đóng góp của mình.
Cơ hội thăng tiến từ vị trí hiện tại là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc của người lao động Nhiều sinh viên mới ra trường lựa chọn tham gia các chương trình thực tập tại các tập đoàn lớn như Coca Cola, P&G vì họ nhận thấy đây là cơ hội để học hỏi và phát triển bản thân Theo quan điểm của người lao động, một công việc có đãi ngộ tốt cần đảm bảo các yếu tố như cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc tích cực và khả năng phát triển nghề nghiệp.
Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp, ) xứng đáng với công sức mà người lao động bỏ ra.
Để người lao động cảm thấy có giá trị trong tổ chức, cần tạo ra một vị trí và vai trò rõ ràng cho họ Điều này giúp họ nhận thức được sự tham gia của mình vào hoạt động chung của tổ chức và cảm thấy công việc của mình mang lại ý nghĩa.
Phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm của người lao động.
Có cơ hội thăng tiến.
Không nhàm chán, không gây ức chế về tâm lý, kích thích khả năng tư duy sáng tạo.
Không gây ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo an toàn tính mạng cho nhân viên trong khi thực hiện công việc.
Kết quả công việc cần được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn rõ ràng, thực tế và công khai, nhằm tạo cảm giác công bằng cho nhân viên trong quá trình đánh giá.
Doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong việc đáp ứng đầy đủ yêu cầu của nhân viên do ảnh hưởng từ đặc thù và tính chất công việc Tuy nhiên, nếu nhà quản trị hiểu rõ điều này, họ có thể cải thiện chất lượng đãi ngộ nhân sự thông qua các biện pháp hợp lý như tổ chức công việc khoa học, bố trí sức lao động hợp lý và làm phong phú công việc Những biện pháp này, mặc dù đơn giản và ít tốn kém, lại có thể nâng cao hiệu quả đãi ngộ nhân sự một cách rõ rệt.
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc không chỉ nâng cao chất lượng không gian làm việc mà còn ảnh hưởng lớn đến tâm lý và năng suất của người lao động Một môi trường làm việc tích cực sẽ tạo ra không khí sôi nổi, khuyến khích sự đoàn kết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên Thái độ của nhà quản trị cũng đóng vai trò quan trọng trong đãi ngộ phi tài chính, ảnh hưởng mạnh mẽ đến tinh thần làm việc của nhân viên Sự quan tâm đến đời sống tinh thần, dù là những hành động nhỏ như lời khen hay động viên, sẽ góp phần nâng cao tâm lý người lao động và được trân trọng như một hình thức trả công thực sự.
Doanh nghiệp có thể tăng hiệu quả đãi ngộ thông qua môi trường làm việc bằng cách áp dụng một số hình thức như:
Tạo dựng không khí làm việc sôi nổi, nhiệt huyết.
Quy định và xây dựng các mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm, tổ chức teambuilding.
Đảm bảo điều kiện vệ sinh an toàn lao động.
Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao.
Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể.
Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt
Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp
Lý thuyết về hoạt động quản trị và đánh giá thành tích
Khái niệm đánh giá thành tích và quản trị thành tích
Việc đánh giá thành tích công việc ban đầu chỉ được coi là một quy trình đơn giản, bắt đầu từ việc tạo ra một biểu mẫu đánh giá và kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên Tuy nhiên, quá trình này thường diễn ra một cách sơ sài và chỉ mang tính hình thức.
Vào cuối thập kỷ 80, việc đánh giá thành tích công việc đã trở thành một hoạt động thường xuyên của các nhà quản trị ở hầu hết các nước phát triển Họ chú trọng vào việc xây dựng mục tiêu và thứ tự ưu tiên để thực hiện đánh giá Đánh giá thành tích công tác được định nghĩa là một hệ thống chính thức nhằm xem xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ.
Quản trị thành tích là quá trình đánh giá chính thức và có hệ thống về hiệu suất làm việc của nhân viên so với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Quá trình này bao gồm việc thảo luận và phản hồi kết quả đánh giá với người lao động, giúp họ hiểu rõ hơn về hiệu quả công việc của mình Các yếu tố trong quản trị thành tích được trình bày trong sơ đồ minh họa.
Sơ đồ 1.3 Các yếu tố trong quản trị thành tích
Nguồn: ThS Ngô Quý Nhâm, Slide bài giảng Quản trị thành tích, 2015
Vai trò và mục đích của hệ thống đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một hoạt động thiết yếu trong quản trị nhân sự, giúp nhà quản trị xác định khả năng và thành tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Hoạt động này không chỉ hỗ trợ trong việc thẩm định và ghi nhận thành tích mà còn đóng vai trò quan trọng trong hoạch định, tuyển dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực Ngoài ra, đánh giá thành tích còn là cơ sở để khen thưởng, động viên, kỷ luật và đảm bảo việc trả lương công bằng cho nhân viên trong tổ chức.
Nó quyết định phần lớn mức độ thành công của hoạt động quản trị nhân sự trong một tổ chức.
Mục đích của hệ thống đánh giá thành tích nhân viên:
Đãi ngộ: là cơ sở để xác định việc tăng lương, thưởng, đề bạt, khuyến khích,
Động viên nhân sự: khuyến khích sự sáng tạo, nâng cao tinh thần trách nhiệm.
Phát triển nhân sự: khai thác hợp lý năng lực của nhân viên, là cơ sở cho các chương trình đào tạo, phát triển nhân sự.
Để đảm bảo tuân thủ pháp luật, các quyết định liên quan đến khen thưởng, đề bạt, thuyên chuyển, kỷ luật và sa thải nhân viên cần phải được thực hiện đúng theo quy định của pháp luật hiện hành.
Hoạch định nguồn nhân lực: cung cấp thông tin về kĩ năng của nhân viên, giúp nhà quản trị sắp xếp, bố trí nhân sự cho phù hợp.
Để đánh giá đúng thành tích nhân viên, nhà quản trị cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng và không hành động tùy tiện Trước tiên, họ phải hiểu rõ khái niệm đánh giá thành tích công tác, quy trình đánh giá và mục tiêu của hoạt động này Đồng thời, việc áp dụng linh hoạt các phương pháp đánh giá là rất quan trọng Đánh giá phải đảm bảo tính trung thực và khách quan, từ đó giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định hợp lý và công bằng.
Nội dung hệ thống đánh giá thành tích công tác của nhân viên
Tiến trình đánh giá thành tích công tác:
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2007, Giáo trình Quản trị nhân sự, tr.323
Hoạt động đánh giá thành tích bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu đánh giá, sau đó nhà quản trị phân tách công việc và ấn định kỳ vọng hoàn thành cho nhân viên Tiếp theo, nhà quản trị xem xét mức độ hoàn thành công việc bằng cách so sánh với bản phân tách đã được thiết lập Cuối cùng, cần thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá để nhận phản hồi, từ đó điều chỉnh yêu cầu công việc và đưa ra quyết định về lương, thưởng, đãi ngộ Việc thảo luận này cần được thực hiện khéo léo và tế nhị, vì không ai muốn bị đánh giá hay phê bình Đảm bảo tính khách quan, công bằng và hợp lý trong đánh giá là rất quan trọng để thuyết phục người lao động.
Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công tác Ấn định kỳ vọng công việc (phân tách công việc)
Xem xét công việc được thực hiện Đánh giá sự hoàn thành công tác
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong
Sơ đồ 1.4 Các bước đánh giá thành tích trong tổ chức gây ra mâu thuẫn, xung đột, bất mãn trong nhân viên, gây ảnh hưởng xấu đến công việc.
1.3.3.1 Tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Tiêu chuẩn về đặc điểm được áp dụng để đánh giá tính cách và các đặc điểm cá nhân của nhân viên, bao gồm khả năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp và mức độ sáng tạo Đánh giá này tập trung vào việc hiểu rõ nhân viên là ai, nhưng ít chú trọng đến những gì họ thực sự thực hiện trong công việc.
Tiêu chuẩn hành vi tập trung vào hành vi của nhân viên thay vì các đặc điểm cá nhân Việc đánh giá hành vi trở nên cần thiết khi quy trình thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng, do đó, nó được sử dụng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành nhiệm vụ.
Tiêu chuẩn về kết quả công việc đánh giá hiệu suất của nhân viên thông qua các chỉ tiêu đo đếm được như doanh thu, lợi nhuận và số lượng khách hàng Tiêu chuẩn này được áp dụng phổ biến trong doanh nghiệp vì nó liên quan đến các chỉ số quan trọng trong hoạt động kinh doanh Hơn nữa, tiêu chí này phù hợp với những công việc cho phép nhiều phương pháp linh hoạt để đạt kết quả, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới của người lao động.
1.3.3.2 Phương pháp đánh giá thành tích a Phương pháp so sánh:
Nhà quản trị sử dụng phương pháp so sánh để đánh giá thành tích cá nhân theo thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất Ba phương pháp chính trong đánh giá thành tích bao gồm xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số.
Phương pháp xếp hạng là cách so sánh trực tiếp giữa các cá nhân, mang lại ưu điểm dễ hiểu và dễ sử dụng Phương pháp này không chỉ tiết kiệm thời gian mà còn giảm thiểu chi phí so với các kỹ thuật đánh giá khác Quy trình xếp hạng giúp đơn giản hóa việc đánh giá hiệu suất.
Có hai phương pháp xếp hạng nhân viên phổ biến: xếp hạng thẳng và xếp hạng luân phiên Trong xếp hạng thẳng, người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất dựa trên thành tích toàn diện, bắt đầu từ nhân viên xuất sắc nhất cho đến nhân viên kém nhất Ngược lại, xếp hạng luân phiên cho phép người đánh giá xếp hạng nhân viên theo thứ tự: từ tốt nhất đến kém nhất, sau đó quay lại xếp hạng nhân viên tốt thứ hai và tiếp tục như vậy cho đến khi hoàn tất đánh giá tất cả nhân viên.
Phương pháp so sánh cặp:
Phương pháp so sánh cặp là một kỹ thuật đánh giá hiệu suất nhân viên, trong đó người đánh giá sẽ thống kê toàn bộ các cặp nhân viên và xác định ai vượt trội hơn trong từng cặp Thứ hạng của nhân viên được xác định dựa trên số lần họ được đánh giá cao Mặc dù yêu cầu so sánh nhiều cặp, ngay cả khi số lượng nhân viên không lớn, nhưng phương pháp này mang lại kết quả nhất quán và tin cậy hơn so với xếp hạng thẳng Công thức tính số cặp cần so sánh là n(n-1)/2, với n là số nhân viên Ví dụ, với 10 nhân viên, cần thực hiện 45 so sánh, và với 20 nhân viên, số cặp cần đánh giá là 190.
Bảng 1.3 Ví d vềề so sánh c p ụ ặ
So sánh với Tên nhân viên được đánh giá
Lâm Đức Minh Mai Trang
Nguồn: Tác giả tự xây dựng
Kết quả: Trang được xếp hạng cao nhất.
Ghi chú: Dấu (+) có nghĩa là tốt hơn, và dấu (-) có nghĩa là kém hơn
Phương pháp phân phối bắt buộc:
Phân phối bắt buộc là một kỹ thuật phân bổ thứ hạng có thể kết hợp với nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, yêu cầu so sánh giữa các cá nhân trong nhóm Trong phương pháp này, thứ hạng thành tích của nhân viên được phân bố theo tỷ lệ nhất định, giúp nhà quản trị đánh giá nhân viên dựa trên thang đánh giá phản ánh mức độ phần trăm ở mỗi mức thành tích.
Bảng 1.4 Ví d vềề ph ụ ươ ng pháp phân phốối bắốt bu c ộ
Xếp loại Tỉ lệ % nhân viên
Phương pháp đánh giá hành vi yêu cầu người đánh giá hợp tác với người được đánh giá để xây dựng thang điểm hành vi, mô tả chi tiết các đặc điểm đánh giá kèm theo ví dụ cụ thể Thang điểm này giúp tính toán điểm tổng hợp dựa trên các tiêu chí quan trọng của thành tích Khi đánh giá, người đánh giá sẽ chọn mức độ phản ánh chính xác nhất thành tích của nhân viên Phương pháp này hiệu quả nhất khi công việc được thực hiện theo quy trình và quy tắc đã định, nhấn mạnh cách thức hoàn thành nhiệm vụ.
Phương pháp đánh giá dựa trên kết quả, như quản trị bằng mục tiêu (Management by Objectives), cho phép nhân viên được đánh giá dựa trên các mục tiêu và định mức cụ thể Phương pháp này tập trung vào mức độ hoàn thành công việc, chuyển đổi vai trò của nhà quản trị từ người đánh giá sang người cố vấn, trong khi nhân viên trở thành những người tham gia tích cực Đây là phương pháp hiệu quả nhất cho những công việc mà kết quả là ưu tiên hàng đầu, bất kể cách thức thực hiện.
1.3.3.3 Đối tượng đánh giá thành tích
Người đánh giá nên yêu cầu nhân viên tự nhận xét về thành tích của bản thân, vì họ là người hiểu rõ nhất về những gì mình đã đạt được, đặc biệt khi người giám sát không thể theo dõi hết mọi hoạt động Khi nhân viên nắm rõ mục tiêu và tiêu chuẩn công việc, họ có thể tự đánh giá hiệu suất của mình một cách chính xác Hơn nữa, việc tự đánh giá không chỉ giúp nhân viên tham gia vào quá trình này mà còn tạo cảm giác được tôn trọng, từ đó nâng cao động lực làm việc của họ.
Phương pháp đánh giá nhân viên qua cấp trên trực tiếp là phương pháp phổ biến nhất tại các doanh nghiệp Việt Nam, phù hợp với mọi loại hình tổ chức và mang lại nhiều ưu điểm Cấp quản trị trực tiếp nắm rõ mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, từ đó đưa ra ý kiến chính xác hơn Họ cũng có trách nhiệm quản lý đơn vị, vì vậy việc đánh giá nhân viên là cần thiết Thêm vào đó, cấp trên trực tiếp thường hiểu rõ năng lực của cấp dưới, giúp xác định những kỹ năng cần cải thiện và quyết định các chương trình phát triển nhân viên, liên quan đến việc đánh giá thành tích.
Một số công ty hiện nay áp dụng hình thức cho nhân viên cấp dưới đánh giá các cấp quản lý, vì họ có cái nhìn chính xác về hiệu quả công việc của lãnh đạo trong các lĩnh vực như hoạch định, tổ chức và giao tiếp Phương pháp này có thể giúp cấp trên hiểu rõ hơn về nhu cầu của nhân viên và cải thiện kỹ năng quản lý Tuy nhiên, nó cũng tạo ra tâm lý lo sợ và né tránh từ nhân viên do e ngại bị trả đũa Để đảm bảo thành công, việc giữ bí mật danh tính người đánh giá là rất quan trọng, nhưng điều này lại khó thực hiện, đặc biệt trong các phòng ban nhỏ Hơn nữa, phương pháp này có thể khiến cấp trên trở nên dễ dãi để làm hài lòng cấp dưới.
Đánh giá từ đồng nghiệp thường có tính ổn định qua thời gian và nắm bắt các tiêu chí quan trọng về thành tích, tập trung vào kỹ năng liên quan Nghiên cứu cho thấy đồng nghiệp thường đánh giá chính xác nhất thành tích của nhau Hình thức đánh giá này hữu ích khi nhà giám sát không có cơ hội quan sát trực tiếp thành tích của cấp dưới, trong khi đồng nghiệp có thể thực hiện việc này.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI TẬP ĐOÀN
Giới thiệu chung về tập đoàn MOG Việt Nam
2.1.1 Tổng quan về tập đoàn MOG Việt Nam
Tên công ty: Công ty Cổ phần MOG Việt Nam, tiền thân là Công ty Cổ phần Mwork.
Trụ sở chính: Hà Nội – Việt Nam Chi nhánh: Hồ Chí Minh – Việt Nam
Hoạt động trong lĩnh vực mobile và internet
Các dịch vụ chính của MOG bao gồm:
+ Tiện ích cho Thương mại điện tử
+ Tiện ích di động cho người dùng cuối
Sứ mệnh: “Sử dụng mobile internet để làm cho cuộc sống con người hạnh phúc và tiện lợi hơn”
Dẫn đầu về các dịch vụ tiện ích dành cho người dùng Internet
Top 3 digital ads/marketing tại Việt Nam
Dẫn đầu về các dịch vụ tiêu dùng (Consumer Services)
Dẫn đầu về thanh toán/ví điện tử tại Việt Nam
Đạt mốc 5 triệu người dùng ví điện tử để giao dịch hàng tháng
Triển khai MOG trên 4 thị trường quốc tế
Đạt mốc 20 triệu active users mỗi tháng cho các ứng dụng của MOG.
Đạt mốc 20 triệu giao dịch thanh toán hàng tháng
2.1.2 Quá trình thành lập và phát triển của tập đoàn
Sơ đồ 2.1 Lịch sử hình thành tập đoàn MOG Việt Nam
Một số thành tựu quan trọng
Sơ đồ 2.2 Một số thành tựu quan trọng của tập đoàn MOG Việt Nam
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của tập đoàn
Sơ đồ 2.3 Cấu trúc tổ chức của tập đoàn MOG Việt Nam
Thông tin các đơn vị thành viên
B ng 2.1 Thống tn vềề các đ n v thành viền c a MOG Vi t Nam ả ơ ị ủ ệ
Công ty Website Lĩnh vực hoạt động mWork http://mwork.vn/ Nền tảng phân phối game trên di động
Tofu http://tofu.vn/ Sản xuất game trên Mobile (Tofu Game Studio) 1PAY https://1pay.vn/ Nền tảng thanh toán online
Wasabi http://wasabi.vn/ Phát hành game
TGG http://thegioigame.vn/ Chuyên trang báo điện tử về Game
ISVN http://interspace.vn/ Phát triển biz tiếp thị liên kết trong thương mại điện tử (Affiliate Advertising)Admatic http://www.admatic.vn/ Nền tảng quảng cáo thông minh
2.1.4 Kết quả kinh doanh của tập đoàn MOG Việt Nam giai đoạn 2013-2015
Tập đoàn MOG Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực lập trình vi tính và phần mềm, được Nhà nước miễn thuế trong 4 năm đầu tiên.
Từ năm 2011 đến 2014, công ty được hưởng ưu đãi giảm 50% thuế trong 9 năm tiếp theo với mức thuế suất 10%, giúp công ty không phải đóng thuế trong giai đoạn này Đến năm 2015, công ty chỉ phải chịu mức thuế thu nhập doanh nghiệp 5%, tạo cơ hội phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh, đặc biệt trong bối cảnh thị trường phần mềm di động tại Việt Nam còn hạn chế Nhờ vào các chính sách và định hướng hợp lý, công ty đã duy trì mức tăng trưởng cao, đồng thời cải thiện chính sách lương bổng và đãi ngộ cho nhân viên.
Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2013-2015
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tỷ suất lợi nhuận thuần (%) 16,06 22,50 25,88
Nguồn: báo cáo tài chính MOG Việt Nam
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trên thị trường và việc không còn được hưởng các ưu đãi từ Nhà nước, ban lãnh đạo tập đoàn cần xây dựng phương hướng và chiến lược mới để tận dụng lợi thế của người đi trước.
2.1.5 Tình hình sử dụng nhân sự tại tập đoàn MOG Việt Nam
Mwork, một startup ra đời vào đầu năm 2011 với chỉ 5 người sáng lập, đã nhanh chóng phát triển cả về số lượng lẫn chất lượng nhân sự Đến cuối năm 2011, công ty đã có 56 nhân viên, đánh dấu sự chuyển mình thành một doanh nghiệp thực thụ Trong những năm tiếp theo, Mwork tiếp tục mở rộng đội ngũ để đáp ứng nhu cầu công việc, với tốc độ tăng trưởng trung bình khoảng 45% mỗi năm.
Bảng 2.3 Thống kê về nhân sự Mwork qua các năm
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tập đoàn MOG Việt Nam hiện có 258 nhân viên, trong đó 167 nam (64,73%) và 91 nữ (35,27%), cho thấy sự chênh lệch giới tính do nhu cầu cao về lao động trong lĩnh vực công nghệ thông tin Đội ngũ nhân sự chủ yếu là những người trẻ tuổi, với 65,1% lao động trong độ tuổi từ 23-30, phù hợp với yêu cầu về sự năng động và nhạy bén với thị trường Hầu hết nhân viên đều có trình độ đại học hoặc trên đại học, chứng tỏ tập đoàn sở hữu lực lượng lao động chất lượng cao, trẻ trung, nhiệt huyết và có chuyên môn vững vàng.
Cơ cấu nhân sự theo giới tính:
B ng 2.4 C câốu nhân s c a MOG Vi t Nam theo gi i tnh ả ơ ự ủ ệ ớ
Cơ cấu nhân sự theo giới tính Số lượng Tỉ lệ (%)
Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi:
B ng 2.5 C câốu nhân s c a MOG Vi t Nam theo đ tu i ả ơ ự ủ ệ ộ ổ
Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi Số lượng Tỉ lệ (%)
Cơ cấu nhân sự theo trình độ:
B ng 2.6 C câốu nhân s c a MOG Vi t Nam theo trình đ ả ơ ự ủ ệ ộ
Cơ cấu nhân sự theo trình độ Số lượng Tỉ lệ (%)
Trên đại học 37 14,34% Đại học, cao đẳng 215 83,33%
2.1.6 Các quy định chung về nhân sự tại tập đoàn MOG Việt Nam
Quy định về thời gian làm việc:
+ Thứ 2 đến thứ 6 hàng tuần: buổi sáng từ 08h – 12h, buổi chiều từ 13h30 - 17h30 + Sáng thứ 7:từ 8h đến 12h
Quy định vi phạm khung thời gian:
Dựa trên kết quả chấm vân tay, việc vi phạm thời gian làm việc sẽ được ghi nhận Nhân viên bắt buộc phải chấm vân tay hai lần mỗi ngày, khi đến và khi rời khỏi công ty, để được coi là hợp lệ.
+ Trường hợp chỉ chấm vân tay 1 lần/ ngày hoặc không check vân tay sẽ không được tính ngày công.
Thời gian bị coi là vi phạm:
Thứ 2 đến thứ 6 hàng tuần: đến công ty sau 8h30 và về trước 17h30
Thứ 7: đến công ty sau 8h30 và về trước 12h00
Tất cả nhân viên cần gửi email thông báo cho cán bộ quản lý trực tiếp và phòng nhân sự về mọi trường hợp đi sớm, về muộn hoặc làm việc ngoài giờ Phòng nhân sự sẽ căn cứ vào xác nhận từ cán bộ quản lý trực tiếp để thực hiện việc chấm công hợp lệ.
Quy định tính ngày công
+ Thời gian làm việc đủ 08 tiếng/ngày thì tính 01 ngày công Thời gian làm việc dưới
6 tiếng/ngày chỉ được tính 0,5 ngày công;
+ Thời gian làm việc đủ 04 tiếng/buổi thì tính 0,5 ngày công Thời gian làm việc dưới
3 tiếng/buổi thì không được tính công buổi đó;
Nếu thời gian làm việc trong một ngày từ 6 đến dưới 8 tiếng, sẽ được tính là 1 ngày công Nếu thời gian làm việc từ 3 đến dưới 4 tiếng trong một buổi, sẽ được tính là 0,5 ngày công Tuy nhiên, trong một tháng, không được vi phạm quá 3 lần; vi phạm lần thứ 4 trở đi sẽ không được tính công cho ngày hoặc buổi làm việc đó.
Xử lý vi phạm thời gian làm việc
Các trường hợp vi phạm khung thời gian như đi muộn, về sớm hoặc không đủ thời gian làm việc sẽ không được tính vào ngày công Những vi phạm này sẽ ảnh hưởng đến việc đánh giá nhân viên định kỳ, từ đó ảnh hưởng đến việc xét tăng lương và thưởng Hình thức xử lý sẽ được áp dụng tương ứng với các vi phạm này.
Vi phạm lần thứ nhất (tối đa 02 lần/tuần hoặc 03 lần/tháng) sẽ nhận hình thức khiển trách miệng Nếu vi phạm lần thứ hai xảy ra sau khi đã nhận khiển trách miệng, mà vẫn tiếp tục tái phạm trong tuần hoặc tháng tiếp theo, người vi phạm sẽ nhận khiển trách bằng văn bản hoặc qua email.
+ Vi phạm lần thứ 3 (trong 02 tháng cùng quý): không được xét tăng lương và bị trừ điểm xét thưởng trong quý đó
+ Vi phạm lần thứ 4 (vi phạm trong 03 tháng liên tiếp và không hoàn thành chỉ tiêu công việc đề ra): Sa thải
Phụ cấp ăn trưa sẽ được tính dựa trên khung thời gian quy định; nhân viên chỉ được nhận phụ cấp này nếu tuân thủ đúng khung thời gian đã đề ra.
Quản lý trực tiếp có nhiệm vụ ghi nhận và nhắc nhở nhân viên về việc quản lý thời gian hiệu quả Họ cũng áp dụng các biện pháp xử lý vi phạm và thông báo kịp thời đến nhân viên để đảm bảo tuân thủ quy định.
Vào mỗi thứ Bảy hàng tuần, phòng nhân sự sẽ gửi kết quả chấm vân tay đến các trưởng bộ phận Các trưởng bộ phận có trách nhiệm nhắc nhở và quản lý nhân viên để đảm bảo tuân thủ quy định về thời gian làm việc.
Quy định thời gian nghỉ ngơi:
+ Nghỉ hàng tuần: người lao động được nghỉ làm vào chiều thứ 7 và ngày chủ nhật hàng tuần.
+ Nghỉ phép: Quy định số ngày phép được hưởng trong năm:
Người lao động có 12 tháng làm việc tại công ty sẽ được nghỉ hưởng nguyên lương 12 ngày mỗi năm Đặc biệt, số ngày nghỉ hàng năm sẽ tăng thêm theo thâm niên, cứ sau mỗi 03 năm làm việc, người lao động sẽ được nghỉ thêm 01 ngày.
- Người lao động có dưới 12 tháng làm việc thì thời gian nghỉ hàng năm được tính tương ứng với số tháng làm việc trong năm.
Cuối năm, nếu người lao động chưa sử dụng hết số ngày phép hàng năm, họ có quyền chuyển số ngày nghỉ còn lại sang Quý I của năm tiếp theo.
Phân tích và đánh giá tình hình đãi ngộ nhân sự tại MOG Việt Nam
Tại MOG Việt Nam, mức lương của nhân viên được xác định dựa trên thỏa thuận trong hợp đồng lao động, và hình thức trả lương được thực hiện theo thời gian.
Mức lương hàng tháng được tính theo công thức sau:
LC là mức lương cứng mà người lao động nhận được
LTT là mức lương đã thỏa thuận theo hợp đồng lao động
NCTT là số ngày công thực tế, được tính theo kết quả chấm vân tay
LCB=LC+PC Trong đó:
LCB: mức lương cơ bản người lao động nhận được
PC: toàn bộ các phụ cấp mà người lao động nhận được (lương trách nhiệm, phụ cấp làm thêm giờ, )
LTL=LCB-BHXH-BHYT+TA Trong đó:
LTL: lương thực lĩnh hàng tháng
BHXH: Tiền bảo hiểm xã hội
BHYT: Tiền bảo hiểm y tế
TA: Tiền ăn trưa, được tính bằng NCTTx30.000đ
Công ty quy định tăng lương cho cán bộ nhân viên (CBNV) sau mỗi 6 tháng làm việc, áp dụng cho những nhân viên có thời gian làm việc từ 6 tháng trở lên, trừ khi có quyết định khác từ Ban Lãnh Đạo (BLĐ).
2.2.1.2.Đãi ngộ qua thưởng Đối với người lao động thì tiền thưởng có ý nghĩa rất lớn, không chỉ về mặt vật chất mà còn cả về mặt tinh thần Mặc dù số tiền thưởng có thể không lớn, nhưng lại có tác động mạnh mẽ tới tinh thần của CBNV, bởi vì đây là bằng chứng cho thấy những nỗ lực của họ đã được công ty và cấp trên ghi nhận, tuyên dương Họ sẽ cảm thấy phấn khởi, hăng hái, nhiệt tinh hơn trong công việc Do đó, tiền thưởng là một công cụ rất đắc lực của nhà quản trị trong việc duy trì tinh thần, thái độ làm việc tốt trong tổ chức.
Công ty MOG Việt Nam không chỉ thưởng doanh số hàng tháng cho nhân viên kinh doanh mà còn áp dụng chính sách khen thưởng theo quý và năm, bao gồm cả cấp độ tập thể và cá nhân.
Công ty hiện đang triển khai chính sách thưởng cho phòng ban có thành tích hoạt động xuất sắc nhất, với mức thưởng lên tới 1.000.000đ Tiêu chí đánh giá dựa trên sự chấm điểm từ các phòng ban khác và sự đánh giá của lãnh đạo.
Hàng năm, phòng Nhân sự và phòng PR thực hiện báo cáo đánh giá kết quả hoạt động của các phòng ban trong công ty, cùng với mức độ nỗ lực và đóng góp của từng nhân viên Những báo cáo này giúp ban lãnh đạo đưa ra quyết định khen thưởng, với phương thức đánh giá tương tự như chương trình thưởng hàng quý.
Công ty có các giải thưởng sau: Đối với phòng ban:
+ Đơn vị kinh doanh xuất sắc nhất: 5.000.000đ
+ Đơn vị hỗ trợ xuất sắc nhất: 3.000.000đ
+ Đơn vị hoạt động xã hội tích cực nhất: 3.000.000đ Đối với cá nhân:
+ Cá nhân có thành tích kinh doanh xuất sắc nhất: 1.000.000đ
+ Cá nhân hỗ trợ xuất sắc nhất: 1.000.000đ
+ Cá nhân có nhiều sáng kiến, đổi mới trong công việc nhất: 1.000.000đ
2.2.1.3.Đãi ngộ qua phụ cấp
Phụ cấp trách nhiệm là khoản hỗ trợ tài chính dành cho cán bộ, nhân viên đảm nhận các vị trí, công việc có yêu cầu trách nhiệm cao Mức phụ cấp này được xác định dựa trên một công thức cụ thể.
PCTN=LC*Hệ số phụ cấp trách nhiệm Quy định về hệ số phụ cấp trách nhiệm được tuân theo bảng sau:
B ng 2.7 Quy đ nh vềề h sốố ph câốp trách nhi m ả ị ệ ụ ệ
Chức danh Hệ số phụ cấp trách nhiệm
Giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng 1,0
Trưởng bộ phận, trưởng phòng 0,8
Phó bộ phận, phó phòng 0,7
Định mức hỗ trợ tiền ăn:
Phụ cấp ăn trưa được quy định là 30.000 đồng cho mỗi bữa ăn, áp dụng cho toàn bộ cán bộ nhân viên, bao gồm cả Ban lãnh đạo và nhân viên Đối với nhân sự làm việc tại văn phòng Hồ Chí Minh, mức phụ cấp sẽ là 40.000 đồng cho mỗi bữa trưa.
Nhóm 1: Đối với Lãnh đạo/quản lý từ cấp Giám đốc trở lên
Phụ cấp ăn trưa tính theo ngày công trong tháng
Nhóm 2: Đối với các bộ phận còn lại, bao gồm quản lý (trưởng/phó phòng) và nhân viên
Phụ cấp ăn trưa tính theo kết quả check vân tay Thực hiện và thanh toán theo quy định check vân tay dưới đây:
Không vi phạm khung thời gian làm việc theo “Quy định về thời gian làm việc” đã được ban hành.
Mỗi CBNV check vân tay đủ 2 lần trong ngày theo thời gian quy định như trên thì được tính tiền ăn trưa của ngày hôm đó.
CBNV làm việc bên ngoài, như gặp gỡ khách hàng hoặc đối tác, sẽ được tính tiền ăn trưa nếu gửi kế hoạch cho Phòng Nhân sự trước 10h00 sáng cùng ngày.
Phòng Nhân sự & Phòng Kế toán có trách nhiệm thanh toán tiền ăn cho nhân viên vào kỳ lương của tháng đó.
Phụ cấp làm thêm giờ:
Công ty hỗ trợ ăn nhẹ cho nhân viên làm thêm giờ, và nếu nhân viên không có nhu cầu, họ sẽ nhận thanh toán bằng tiền mặt Mức hỗ trợ được quy định là 80.000 VNĐ/người cho mỗi buổi làm thêm.
Phòng Hành chính văn phòng có trách nhiệm phục vụ đồ ăn hoặc thanh toán tiền phụ cấp ăn nhẹ cho cán bộ nhân viên làm thêm giờ.
Trưởng bộ phận có trách nhiệm đăng ký làm thêm giờ cho nhân viên Team mình, đăng ký qua email gửi P.Nhân sự & P.Hành Chính.
Thù lao trực các ngày lễ, tết:
Tính theo % mức Lương cơ bản đóng BHXH trên Hợp đồng lao động
+ Số ngày được tính phụ cấp trực lễ/tết như sau:
Tết dương lịch: 01 ngày (ngày 01 tháng 01 hàng năm)
Tết âm lịch: 05 ngày (theo Luật lao động)
Giỗ tổ Hùng Vương: 01 ngày (ngày 10 tháng 3 âm lịch);
Ngày chiến thắng: 01 ngày (ngày 30 tháng 4 dương lịch);
Quốc tế lao động: 01 ngày (ngày 01 tháng 5 dương lịch);
Ngày Quốc khánh: 01 ngày (ngày 02 tháng 9 dương lịch);
Mức hưởng = 300% Lương cơ bản
+ Điều kiện được thanh toán: phải đảm bảo đủ các điều kiện sau đây
Trước kỳ nghỉ, Trưởng Bộ phận lập danh sách CBNV trực lế/tết gửi về Phòng Hành chính & Phòng Nhân sự;
Nhân viên chỉ cần có mặt trực tiếp tại văn phòng Công ty khi xảy ra sự cố, hoặc có thể xử lý trực tuyến nếu được Trưởng bộ phận xác nhận.
2.2.1.4.Đãi ngộ qua trợ cấp, phúc lợi:
Ban lãnh đạo công ty nhận thức rằng để người lao động cống hiến hết mình, công ty cần quan tâm đến đời sống xã hội của họ Đặc biệt, với nhiều nhân viên có con nhỏ, công ty đã áp dụng chính sách linh hoạt cho nhóm này, cho phép họ đến trễ, về sớm hoặc nghỉ việc mà không bị trừ lương hay yêu cầu làm thêm giờ, chỉ cần thông báo qua email cho phòng nhân sự trước 10h sáng Bên cạnh đó, công ty cũng có các chính sách hỗ trợ nhân viên trong trường hợp ốm đau, thai sản, tử tuất, cưới hỏi, sinh nhật và các ngày lễ trong năm.
Trợ cấp ốm đau: công ty thăm hỏi theo định mức 500.000 VNĐ/ người/ lần cho các đối tượng sau:
+ Bản thân CBNV không kể cấp bậc/chức vụ bị ốm đau, nhập viện hoặc nghỉ ốm dài ngày theo chỉ định của Bác sỹ;
+ Bố mẹ đẻ (hoặc bố mẹ chồng/vợ) bị ốm đau phải nhập viện
+ Phòng Nhân sự có trách nhiệm làm thủ tục giải quyết chế độ cho CBNV + Con nhân viên mới sinh
+ Nhân viên công ty không kể cấp bậc, chức vụ có con mới sinh sẽ được công ty thăm hỏi chúc mừng theo định mức 500.000 VNĐ/bé
+ Phòng Nhân sự làm thủ tục giải quyết chế độ cho CBNV
Chế độ cho CBNV nữ nghỉ sinh con:
Ngoài chế độ trợ cấp thai sản theo quy định của Luật BHXH, Công ty chi trợ cấp 5.000.000 VNĐ (05 triệu đồng)/lần sinh con đối với lao động nữ.
Trường hợp sinh đôi hoặc nhiều hơn, cứ thêm mỗi con, người lao động nữ sẽ được trợ cấp thêm 1.000.000 VNĐ/con.
Khoản trợ cấp này được trích từ quỹ lương của Công ty và được chi trả một lần cùng kỳ lương của tháng sinh con.
Chính sách này không áp dụng với CBNV nữ sinh con trong khoảng thời gian 01 năm kể từ khi ký hợp đồng lao động chính thức.
Chỉ được trợ cấp tối đa cho 02 lần sinh con
Nhân viên công ty sẽ được hỗ trợ phúng viếng với mức 500.000 VNĐ/người và 01 vòng hoa khi có người thân (bao gồm bố mẹ đẻ, bố mẹ chồng/vợ, vợ, chồng, con) qua đời Phòng Hành chính có trách nhiệm tổ chức đoàn đi thăm viếng khi nhận được thông báo.
Nhân viên không kể cấp bậc, chức vụ, khi kết hôn sẽ được công ty chúc mừng theo định mức 500.000 VNĐ/người.
Công ty không hỗ trợ thuê phương tiện cho CBNV đi dự lễ cưới
Trường hợp kết hôn nhiều lần trong thời gian làm việc tại công ty thì chỉ được hưởng trợ cấp kết hôn một lần duy nhất.
Chúc mừng sinh nhật Định mức: 150.000 VNĐ/ người Áp dụng cho toàn nhân viên trong công ty (trừ Cộng tác viên).
Phòng PR có trách nhiệm tổ chức sinh nhật hoặc tặng quà sinh nhật cho CBNV;
Phòng Nhân sự lập danh sách CBNV có sinh nhật hàng tháng và gửi về Phòng PR
B ng 2.8 Quy đ nh vềề m c th ả ị ứ ưở ng các ngày lềễ
STT Chi tiết Định mức
Quốc tế phụ nữ 8/3 & Ngày phụ nữ Việt Nam 20/10
(BP.Hành chính, Nhân sự, Marketing & Ban truyền thông nội bộ phối hợp tổ chức event chúc mừng)
Quốc tế thiếu nhi 01/06: gửi quà chúc mừng đến các cháu con của CBNV
(Phòng Nhân sự tập hợp danh sách các cháu, phòng
Hành chính & Phòng PR phối hợp tổ chức)
Tết trung thu, tổ chức event & gửi quà đến các cháu.
(Phòng Nhân sự tập hợp danh sách các cháu , phòng
Hành chính & Phòng PR phối hợp tổ chức)
Event Noel & đón năm mới
Tổ chức event tại Hội trường công ty hoặc địa điểm ngoài tùy theo từng năm để thực hiện.
(Phòng Nhân sự tổng hợp danh sách CBNV, phòng
Hành chính & Phòng PR phối hợp tổ chức)
Các chế độ phúc lợi khác tuân theo quy định hiện hành của Pháp luật.
2.2.2 Thực trạng đãi ngộ phi tài chính tại tập đoàn MOG Việt Nam
2.2.2.1.Đãi ngộ thông qua công việc
Mức thu nhập của cán bộ nhân viên tại công ty được đánh giá là hợp lý và tương xứng với vị trí cũng như năng lực của người lao động, cao hơn so với mức trung bình của thị trường Công ty áp dụng chính sách tăng lương hợp lý, giúp đảm bảo đời sống cho nhân viên trước những biến động của cuộc sống.
Về đảm bảo công việc phù hợp với năng lực, trình độ người lao động:
Do đặc thù hoạt động trong lĩnh vực công nghệ, đặc biệt là lập trình và quảng cáo trực tuyến, công ty yêu cầu CBNV phải trải qua quá trình kiểm tra năng lực trước khi được nhận Ngoài ra, công ty cũng áp dụng chính sách linh động cho nhân viên thực tập, cho phép họ luân chuyển giữa các phòng ban để tìm hiểu công việc và lựa chọn vị trí phù hợp nhất với bản thân.
Về cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp:
Thực trạng hoạt động quản trị thành tích tại tập đoàn MOG Việt Nam
2.3.1 Quản trị thành tích thông qua đánh giá định kỳ
Công ty hiện đang áp dụng một hệ thống đánh giá thành tích toàn diện, kết hợp nhiều yếu tố Bên cạnh việc xem xét kết quả công việc, nhân viên còn được đánh giá dựa trên hành vi và các đặc điểm cá nhân.
Tần suất đánh giá: 06 tháng/ lần Lần 1 từ 01/01 đến 30/06, lần 2 từ 01/07 đến hết 31/12.
Đối tượng đánh giá: Tự đánh giá và cấp trên trực tiếp đánh giá
Tại tập đoàn MOG Việt Nam, việc đánh giá thành tích nhân viên được thực hiện dựa trên bản mô tả công việc cụ thể của từng vị trí, với các tiêu chí rõ ràng và minh bạch.
Kết quả công việc, bao gồm nhiệm vụ chính và các nhiệm vụ được giao thêm, là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty Do đó, chúng cần được xem xét kỹ lưỡng trong quá trình đánh giá thành tích nhân viên.
Phát triển bản thân là một yếu tố quan trọng bên cạnh yêu cầu về kết quả công việc, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Ban lãnh đạo công ty khuyến khích cán bộ nhân viên hoàn thiện bản thân thông qua việc thiết lập các tiêu chí đánh giá mức độ phát triển cá nhân.
- Độc lập sáng tạo trong công việc
- Lập kế hoạch và quản lý công việc
- Khả năng làm việc nhóm
- Bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn phục vụ công việc hiện tại
+ Kỷ luật lao động: Tiêu chí dùng để đánh giá thái độ, tác phong làm việc của CBNV
Hoạt động văn hóa cộng đồng là tiêu chí quan trọng nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên (CBNV) tham gia vào các hoạt động tập thể của công ty, từ đó tạo ra sự gần gũi và gắn kết giữa các thành viên trong nội bộ.
Bước 1: Phòng nhân sự gửi kế hoạch đánh giá nhân viên trong thời gian vừa qua tới các phòng ban, kèm với mẫu đánh giá
Các cán bộ quản lý cần xác định các tiêu chí quan trọng để đánh giá từng vị trí công việc dựa trên đặc điểm riêng của chúng, đồng thời phân bổ điểm số tương ứng nhằm tạo ra mẫu đánh giá phù hợp cho từng vị trí.
Bước 3: Cán bộ quản lý cần chuyển mẫu đánh giá cho nhân viên cấp dưới để họ tự đánh giá Sau khi hoàn thành, nhân viên gửi lại bản tự đánh giá cho cán bộ quản lý Cuối cùng, cán bộ quản lý sẽ tiến hành đánh giá và gửi bản hoàn chỉnh đến phòng nhân sự để tổng hợp.
Dựa trên kết quả đánh giá tổng hợp cùng với những nhận xét và đề xuất từ cán bộ quản lý trực tiếp, ban lãnh đạo sẽ đưa ra các quyết định liên quan đến đãi ngộ, bao gồm thưởng phạt, tăng lương, thăng chức, luân chuyển công tác hoặc sa thải.
2.3.2 Phân tích ưu nhược điểm của phương pháp quản trị thành tích hiện tại Ưu điểm:
Đánh giá nhân viên cần có tiêu chí rõ ràng, không chỉ chú trọng vào kết quả công việc mà còn xem xét hành vi, ứng xử của người lao động và sự phát triển cá nhân của họ.
Các tiêu chuẩn do cấp trên trực tiếp xây dựng dựa trên phân công công việc, đảm bảo phù hợp với từng vị trí và liên kết chặt chẽ với chiến lược của tập đoàn.
Quy trình và tiêu chí đánh giá được công bố công khai giữa các phòng ban, tạo sự tin tưởng cho cán bộ nhân viên về tính minh bạch và công bằng trong quá trình đánh giá.
Kết quả đánh giá hiện tại chỉ nhằm mục đích xem xét khen thưởng và đãi ngộ, mà không được sử dụng để xác định các mục tiêu tương lai cho người lao động.
Hiện tại, quy trình phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên chưa được thiết lập, dẫn đến việc kết quả đánh giá mang tính một chiều và nhân viên không được trao đổi về chúng Điều này gây ra sự thắc mắc và không hài lòng ở một số nhân viên Chỉ khi họ trực tiếp phản ánh, lãnh đạo mới có cơ hội giải thích, nhưng điều này chưa đủ để giải quyết vấn đề, vì nhiều nhân viên có thể ngại ngùng hoặc sợ hãi khi bày tỏ ý kiến Hệ quả là, sự thiếu hài lòng này có thể làm giảm động lực làm việc của nhân viên và khiến họ không muốn gắn bó lâu dài với công ty.
Hiện tại, chưa có sự phối hợp và trao đổi hiệu quả giữa cán bộ quản lý và nhân viên trong việc xây dựng các mục tiêu đánh giá Các mục tiêu chủ yếu được xác định từ yêu cầu của Ban lãnh đạo, trong khi các cấp quản lý tự đặt ra mục tiêu cho bản thân và truyền đạt xuống cấp dưới.
2.3.3 Đánh giá chung về thực trạng đánh giá thành tích và đãi ngộ tại MOG Việt Nam Để tìm hiểu kĩ hơn về thực trạng của việc đánh giá thành tích trong công ty cũng như ý kiến của CBNV về các chính sách đãi ngộ, tác giả đã thực hiện một khảo sát tại trụ sở chính của công ty ở Hà Nội, và đã nhận được 168 phiếu trả lời, chiếm tỉ lệ 67.2% trên tổng số CBNV của tập đoàn Kết quả khảo sát có thể tham khảo ở phụ lục 2.
Từ kết quả khảo sát, tác giả rút ra một số nhận xét chung về thực trạng tại tập đoàn MOG như sau:
