Lịch sử nghiên cứu
Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động, đặc biệt là nhân viên, đã thu hút sự quan tâm và nghiên cứu của nhiều tác giả Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu đã chỉ ra tầm quan trọng của việc khuyến khích và duy trì động lực cho nhân viên trong môi trường làm việc.
Trong cuốn sách “Tạo động lực việc làm cho người lao động trong tổ chức” của tác giả Nguyễn Trang Thu (2014), nhà xuất bản Giáo dục đã trình bày tổng quan về người lao động và tâm lý của họ Tác giả phân tích các vấn đề liên quan đến động lực và động lực làm việc, đồng thời đưa ra những phương hướng và biện pháp cụ thể nhằm khuyến khích và động viên người lao động Cuốn sách cũng đề cập đến một số vấn đề mới về động lực làm việc trong bối cảnh văn hóa tổ chức.
+ Nhóm tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007) với
Giáo trình quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân cung cấp cái nhìn tổng quan về quản trị nhân lực, bao gồm kế hoạch hoá và bố trí nhân lực, tạo động lực trong lao động, phát triển và đánh giá nguồn nhân lực Bên cạnh đó, giáo trình cũng đề cập đến các vấn đề liên quan đến thù lao, phúc lợi, quản trị tiền công và tiền lương, cùng với các khuyến khích tài chính cần thiết để nâng cao hiệu quả làm việc.
+ Luận văn Thạc sỹ “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần may Núi Thành – Quảng Nam” (2011) của tác giả Trịnh Văn Nguyên
Bài luận văn đã tổng hợp các lý luận cơ bản về động lực làm việc, phân tích thực trạng hiện tại và đánh giá mức độ hài lòng của người lao động Đồng thời, nghiên cứu cũng đề xuất các quan điểm và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
Nghiên cứu về động lực làm việc cho người lao động đã được thực hiện qua nhiều công trình và bài viết, cung cấp cơ sở lý luận và giải pháp thiết thực Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào tập trung vào việc tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần BON ở Hà Nội Tôi sẽ là người đầu tiên tiến hành nghiên cứu vấn đề quan trọng này.
Mục tiêu nghiên cứu
Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động cho công ty cổ phần BON.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu nêu trên, đề tài cần thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Hoàn thiện hóa chính sách lý luận về tạo động lực làm việc;
- Phân tích và nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần BON;
- Đưa ra một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực.
Giả thuyết nghiên cứu
Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần BON chưa hoàn thiện, còn nhiều hạn chế:
- Một số nhân viên còn chưa hài lòng với mức lương hiện tại;
- Môi trường làm việc còn chưa tốt;
- Bố trí sắp xếp công việc, đào tạo – thăng tiến chưa phù hợp
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: sách giáo trình, tập bài giảng, các luận văn, tạp chí, báo cáo và tài liệu của cơ quan thực tập
- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trưởng phòng Tổng hợp về công tác lương – thưởng
- Phương pháp đối chiếu – so sánh: số liệu trong báo cáo giữa các năm
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi thông qua “Phiếu khảo sát kết quả tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần BON năm 2017”.
Kết cấu khóa luận
Nội dung khóa luận bao gồm ba chương, bên cạnh phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, và danh mục biểu đồ, bảng và phụ lục.
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần BON
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Một số khái niệm
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Năm 1973 Maier & Lawler đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = khả năng + động lực
Để đạt được kết quả công việc tốt, việc chú trọng đến động lực và nâng cao khả năng cá nhân là rất quan trọng Điều này đòi hỏi chúng ta phải hiểu rõ động lực làm việc là gì.
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động, thúc đẩy họ nỗ lực hơn để đạt được các mục tiêu và kết quả mong muốn.
Động lực của người lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy họ cống hiến và làm việc hiệu quả, từ đó nâng cao năng suất và hiệu suất trong công việc.
Động lực là yếu tố quan trọng giúp người lao động đạt được mục tiêu với năng suất và hiệu quả cao Các nhà quản lý tại các công ty luôn tìm kiếm biện pháp để tạo động lực làm việc cho nhân viên Cả người sử dụng lao động và người lao động đều mong muốn tăng cường năng suất mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc Khi có động lực, mong muốn của người lao động sẽ nhanh chóng trở thành hiện thực.
1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc
Tạo động lực là tập hợp các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động, giúp họ có động lực làm việc hiệu quả hơn.
Tạo động lực lao động là một hệ thống biện pháp và chính sách của tổ chức nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động với công việc Những cách ứng xử này khuyến khích người lao động nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu cá nhân và của tổ chức.
Tạo động lực làm việc là những chính sách và biện pháp nhằm khuyến khích người lao động, tác động vào nhu cầu của họ để cải thiện hành vi theo mục tiêu tổ chức Để nâng cao sự hăng say và phát huy khả năng sáng tạo, các nhà quản lý cần quan tâm đến nhu cầu và mong muốn của nhân viên, từ đó áp dụng các biện pháp hỗ trợ phù hợp Điều này không chỉ giúp người lao động yên tâm làm việc mà còn tạo động lực để họ hoàn thành công việc với hiệu suất và chất lượng cao.
1.1.3 Một số khái niệm liên quan
Nhân viên là những lao động làm công ăn lương, thường là lao động trí thức, khác với lao động phổ thông như công nhân hay tá điền Theo Từ điển mở Wiktionary, nhân viên được định nghĩa là người làm việc trong một cơ quan hoặc tổ chức, khác với thủ trưởng của cơ quan đó và thuộc ngạch cán bộ thấp nhất.
Động cơ làm việc của người lao động chủ yếu bắt nguồn từ nhu cầu thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu như ăn, ở, đi lại, phát triển bản thân và được tôn trọng.
Thúc đẩy là quá trình kích thích và tạo điều kiện cho sự phát triển mạnh mẽ theo một hướng tích cực nhất định.
Nhu cầu là hiện tượng tâm lý quan trọng của con người, thể hiện những đòi hỏi, mong muốn và nguyện vọng về cả vật chất lẫn tinh thần, nhằm phục vụ cho sự tồn tại và phát triển của mỗi cá nhân.
Nhu cầu của con người luôn thay đổi và khác nhau tùy thuộc vào địa vị xã hội của mỗi người Khi những nhu cầu chưa được thỏa mãn, tâm lý căng thẳng sẽ xuất hiện, buộc con người phải tìm cách đáp ứng chúng Đối với người lao động, trạng thái mong muốn càng lớn thì nỗ lực và quyết tâm của họ càng cao.
Lợi ích được định nghĩa là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần mà công việc mang lại Điều này có nghĩa là lợi ích chính là thành quả mà người lao động thu được, bao gồm cả vật chất lẫn tinh thần, khi tham gia vào quá trình sản xuất hoặc các hoạt động khác trong tổ chức và xã hội.
Một số học thuyết về tạo động lực
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Thạc sĩ tâm lý Nguyễn Công Vinh, Trưởng ban cố vấn chiến lược Trung tâm đào tạo Hồn Việt, đã nhấn mạnh rằng mọi khía cạnh trong cuộc sống đều có thể được lý giải qua thang nhu cầu Maslow Ông cho rằng từ những lý thuyết như “cây gậy, củ cà rốt” đến các hành vi cá nhân đều bắt nguồn từ thang nhu cầu này Vậy thang nhu cầu Maslow thực chất là gì?
Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow được coi là một trong những lý thuyết tâm lý có giá trị nhất, với ảnh hưởng sâu rộng trong cuộc sống Maslow nhấn mạnh rằng mỗi con người đều có một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện Dưới đây là mô hình tháp nhu cầu theo từng cấp bậc của Maslow.
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguông nhân lực)
Nhu cầu sinh lý là cấp độ thấp nhất trong hệ thống nhu cầu của con người, bao gồm các nhu cầu cơ bản như ăn, uống, ngủ, hít thở và tình dục Khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn, con người sẽ không thể đạt được các nhu cầu cao hơn Ban đầu, nhu cầu về ăn no và mặc ấm là thiết yếu; sau khi được đáp ứng, con người sẽ phát sinh nhu cầu về ăn ngon và mặc đẹp, cùng với những mong muốn cao hơn Do đó, để đáp ứng nhu cầu sống còn, con người cần có mức lương đủ để duy trì cuộc sống, chính là lý do Nhà nước quy định mức lương cơ sở và mức lương tối thiểu vùng theo từng giai đoạn.
Nhu cầu an toàn xuất hiện sau khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn, thể hiện qua phản ứng của con người trước các dấu hiệu nguy hiểm đe dọa bản thân Mọi người cần sự bảo vệ và an toàn trước các mối nguy về vật chất và tinh thần, mong muốn sống trong một xã hội hòa bình và ổn định Điều này dẫn đến sự hình thành hệ thống pháp luật và lực lượng công an, cảnh sát Để đảm bảo an toàn thân thể và tinh thần, người lao động yêu cầu người sử dụng xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, với các hệ thống an toàn như an toàn thông tin, phòng chống cháy nổ, và cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động như khẩu trang, mũ, áo bảo hộ và giày.
Nhu cầu xã hội xuất hiện khi con người đã thỏa mãn nhu cầu sinh lý và an toàn, dẫn đến mong muốn gắn bó với tổ chức hoặc mối quan hệ tình cảm Điều này bao gồm các mối quan hệ trong gia đình, trường học, công ty, bạn bè và cộng đồng Để đáp ứng nhu cầu này, các công ty thường tổ chức sự kiện, buổi liên hoan và du lịch nhằm tạo điều kiện cho giao lưu, nâng cao tinh thần đoàn kết và gắn kết các thành viên trong tổ chức.
Nhu cầu được tôn trọng, hay còn gọi là nhu cầu thừa nhận, phản ánh mong muốn của con người được quý mến và nể trọng trong xã hội Nhu cầu này bao gồm cả giá trị của sự tự động và sự tôn trọng từ người khác Theo Maslow, nhu cầu này được chia thành hai loại: một là mong muốn về sức mạnh, sự đạt được và lòng tin, hai là mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị và sự chú ý Khi con người đã có đủ điều kiện về ăn mặc và an toàn từ một công việc ổn định, họ thường tìm kiếm sức mạnh và quyền thế để được tôn trọng và thống trị trong xã hội.
Nhu cầu tự hoàn thiện là đỉnh cao trong thang nhu cầu Maslow, đại diện cho khát vọng thể hiện bản thân và khẳng định giá trị cá nhân Những người theo đuổi nhu cầu này sống và làm việc với đam mê, cống hiến cho nhân loại và cộng đồng Họ hành động dựa trên chân lý, sự hiểu biết và kinh nghiệm sống Theo Maslow, chỉ một tỉ lệ nhỏ dân số đạt được mức độ này, trong đó có những vĩ nhân như Albert Einstein và Thomas Alva Edison.
Mỗi con người đều có năm nhu cầu cơ bản, nhưng nhu cầu chủ lực sẽ ảnh hưởng đến tính cách và hành vi của họ Trong từng giai đoạn khác nhau, nhu cầu chủ lực cũng có thể thay đổi Hiện nay, nhiều người ưu tiên mặc đẹp và ăn ngon hơn là thỏa mãn các nhu cầu sinh lý cơ bản Điều này cho thấy nhu cầu xã hội và nhu cầu tôn trọng đang ngày càng được coi trọng Tuy nhiên, theo nguyên tắc, các nhu cầu thấp hơn cần được thỏa mãn trước khi hướng tới các nhu cầu cao hơn Do đó, các nhà quản lý cần chú ý đến từng nhân viên, vì nhu cầu của họ là khác nhau, từ đó xây dựng các chính sách và phương án phù hợp nhằm tạo động lực làm việc hiệu quả.
1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp đã phỏng vấn hơn 200 kỹ sư và kế toán từ nhiều ngành công nghiệp khác nhau, rút ra những kết luận quan trọng về động lực lao động Ông đã đặt ra câu hỏi về các yếu tố ảnh hưởng đến người lao động, tìm hiểu khi nào chúng kích thích họ làm việc và khi nào lại gây tác dụng ngược Herzberg phân chia các yếu tố này thành hai nhóm: nhóm tạo động lực và nhóm duy trì, nhấn mạnh rằng nếu các yếu tố duy trì được thực hiện tốt, động lực lao động sẽ không bị mất đi.
Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:
(Nguồn: TS Hà Văn Hội - Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)
Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau:
Những yếu tố làm hài lòng người lao động không giống với những yếu tố tạo ra sự hài lòng Do đó, việc chỉ loại bỏ các nguyên nhân gây ra sự không hài lòng không đủ để đạt được sự thoả mãn của người lao động.
Quản lý nhân viên hiệu quả yêu cầu phải cân nhắc và giải quyết đồng thời cả hai yếu tố duy trì và động viên, thay vì chỉ tập trung vào một trong hai nhóm.
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Lý thuyết kỳ vọng, được Victor Vroom đề xuất vào năm 1964 và sau đó được phát triển bởi Porter và Lawler, tập trung vào kết quả hơn là nhu cầu như Maslow và Herzberg Trong khi Maslow và Herzberg nghiên cứu mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực để đạt được kết quả, Vroom lại tách biệt rõ ràng giữa nỗ lực và kết quả, nhấn mạnh rằng động lực của con người chủ yếu xuất phát từ kỳ vọng về kết quả mà họ sẽ đạt được từ nỗ lực của mình.
Nhóm nhân tố tạo động lực Nhóm nhân tố động viên
- Sự thành đạt trong công việc;
- Sự thừa nhận thành tích;
- Bản thân công việc (mức độ hấp dẫn, mức độ thử thách);
- Các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc;
- Các chính sách, quy định về quản lý của tổ chức;
- Sự giám sát, hướng dẫn trong công việc;
- Quan hệ với con người;
Học thuyết kỳ vọng cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không chỉ bị ảnh hưởng bởi thực tế mà còn bởi nhận thức về những kỳ vọng tương lai Mặc dù gặp phải chỉ trích, lý thuyết này vẫn là một trong những giải thích toàn diện nhất về động lực Theo đó, cường độ hành động phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ mang lại kết quả nhất định và sự hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Lý thuyết này bao gồm ba biến số quan trọng.
Tính hấp dẫn trong công việc đề cập đến mức độ quan trọng mà cá nhân gán cho kết quả hoặc phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được Biến số này xem xét các nhu cầu chưa được thỏa mãn của mỗi người, từ đó ảnh hưởng đến động lực và sự cam kết trong công việc.
Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng thể hiện niềm tin của cá nhân rằng việc hoàn thành công việc ở một mức độ nhất định sẽ mang lại kết quả mong muốn.
Nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
1.3.1 Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc
Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm phát triển tổ chức bền vững, dựa trên mục tiêu chung của tổ chức để xác định các mục tiêu quản trị nhân lực Việc xác định mục tiêu tạo động lực lao động là khâu quan trọng, giúp khai thác và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực hiệu quả Nguồn nhân lực sẽ được sử dụng tối ưu, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và hình thành đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết, gắn bó với tổ chức Tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín và hình ảnh công ty Quá trình xây dựng và thực hiện các mục tiêu tạo động lực cần kiểm tra, đánh giá khả năng hoàn thành và tính khả thi của các biện pháp áp dụng để đạt được kết quả tốt nhất.
1.3.2 Xác định nhu cầu của nhân viên Để đưa ra các phương pháp tạo động lực phù hợp, trước hết các nhà quản lý cần hiểu được nhân viên của mình cần gì và muốn gì Sự thấu hiểu người lao động có thể giúp doanh nghiệp xác định được và có hướng giải quyết cho các vấn đề liên quan đến sự không hài lòng của nhân viên Hành vi làm việc của nhân viên cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân nhu cầu có mức lương cao, có môi trường làm việc an toàn lành mạnh, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng… Mục tiêu chung của việc nghiên cứu nhu cầu của nhân viên là tìm hiểu mức độ hài lòng, sự khát khao, nguyện vọng của họ Nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên chính là một trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường và phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp Dữ liệu của cuộc khảo sát nhu cầu của nhân viên giúp các nhà quản trị nắm bắt được thái độ và ý kiến của họ Sau khi khảo sát, để tạo ra động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của nhân viên thì nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận nhân viên trong doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của quản lý, nhu cầu của nhân viên, nhu cầu của nhân viên nam, nhân viên nữ để từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách hợp lý
1.3.3 Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên
Dựa trên kết quả xác định nhu cầu nhân viên, doanh nghiệp sẽ xây dựng các biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó, từ đó tạo động lực làm việc hướng tới mục tiêu tổ chức Các phương hướng chính để tạo động lực cho nhân viên thông qua việc thỏa mãn nhu cầu bao gồm:
1.3.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
Để nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên, tổ chức cần xác định rõ ràng mục tiêu hoạt động và giúp nhân viên hiểu chúng Mục tiêu nên được thiết lập theo nguyên tắc SMART: Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Thực tế và Thời gian hoàn thành Tiến sĩ Edwin A Locke, tác giả của lý thuyết này, nhấn mạnh rằng mục tiêu rõ ràng và phản hồi tích cực sẽ thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Do đó, việc truyền đạt và giải thích mục tiêu tổ chức một cách hiệu quả là vô cùng quan trọng để nhân viên có thể nỗ lực đạt được chúng.
Từ đấy họ mới có thể hoạt động đúng hướng, đúng mục tiêu đề ra nhờ đó làm việc sẽ có hiệu quả cao hơn
Để đánh giá khả năng và kết quả làm việc của nhân viên một cách công bằng, cần xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc Điều này giúp người lao động hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong kế hoạch và dự án Tổ chức cần có những nhiệm vụ rõ ràng để lựa chọn nhân sự phù hợp với sở trường và năng lực Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc là công cụ hỗ trợ hiệu quả cho người quản lý trong quá trình này.
Bản mô tả công việc là tài liệu quan trọng giúp người quản lý giao việc, theo dõi tiến độ, tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên Nó cung cấp cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu kết quả công việc, đồng thời xác định quyền hạn và trách nhiệm của họ Do đó, bản mô tả công việc không chỉ là cam kết giữa người quản lý và nhân viên, mà còn là hướng dẫn để nhân viên thực hiện công việc hiệu quả, góp phần vào việc hoàn thành kế hoạch hoạt động của bộ phận và tổ chức.
Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các yêu cầu cần thiết cho nhân viên thực hiện công việc, giúp nhà quản lý nhanh chóng xác định ứng viên phù hợp Điều này cũng đảm bảo rằng nhân viên không bị giao những nhiệm vụ ngoài chuyên môn, tránh tình trạng chất lượng và tiến độ công việc bị ảnh hưởng Khi nhân viên không đam mê công việc, họ dễ nảy sinh tâm lý ức chế, làm giảm sự sáng tạo và động lực cống hiến Do đó, việc giao việc đúng người là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp nhà quản lý nhận diện thực trạng chất lượng nguồn nhân lực trong công ty Qua đó, các quyết định về đào tạo, phát triển, thù lao, thăng tiến và kỷ luật sẽ được đưa ra một cách hợp lý Chất lượng của quá trình đánh giá cũng có tác động lớn đến việc xây dựng đạo đức, thái độ lao động của nhân viên và bầu không khí làm việc trong tập thể Để đạt được hiệu quả, đánh giá cần phải công khai, minh bạch, chính xác và công bằng.
1.3.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên có động lực hoàn thành nhiệm vụ a) Giao quyền:
Nhà quản lý không chỉ giao việc mà còn cần trao quyền cho cấp dưới, giúp họ hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả Mức độ trao quyền phụ thuộc vào năng lực của từng thành viên trong tổ chức Việc trao quyền hiệu quả cho phép nhân viên độc lập trong suy nghĩ và hành động, từ đó họ sẽ chịu trách nhiệm với quyết định của mình và theo đuổi mục tiêu chung Điều này không chỉ khuyến khích sự sáng tạo mà còn tạo hứng khởi trong công việc Khi được trao quyền, nhân viên sẽ đối mặt với thử thách nhưng cũng cảm nhận được sự tin tưởng từ lãnh đạo, nâng cao trách nhiệm trong công việc Ngược lại, nếu lãnh đạo giữ quyền quyết định quá chặt chẽ, nhân viên sẽ cảm thấy chán nản và hiệu suất công việc sẽ giảm sút.
Nhà quản lý cần cung cấp thông tin đầy đủ cho nhân viên về mô hình hoạt động, hướng phát triển và sản phẩm của công ty, nhằm giúp họ chuẩn bị tốt nhất khi tiếp xúc với khách hàng Đồng thời, việc kích thích nhân viên bằng các hình thức thưởng vật chất và phi vật chất cũng rất quan trọng để nâng cao động lực làm việc.
Mức lương là yếu tố quan trọng đầu tiên trong tháp nhu cầu Maslow, đảm bảo nhu cầu sinh lý cơ bản cho nhân viên và gia đình họ Frederick W Taylor đã chỉ ra rằng chỉ khi nhân viên được hứa hẹn tăng lương đáng kể và ổn định, họ mới có thể làm việc hăng say hơn Do đó, người sử dụng lao động cần xây dựng thang bảng lương hợp lý và hấp dẫn, thể hiện sự tôn trọng đối với sức lao động của nhân viên Nếu mức lương không phản ánh đúng năng lực, nhân viên sẽ cảm thấy bị bóc lột và coi thường, dẫn đến việc động lực làm việc giảm sút, chất lượng công việc kém và hiệu suất lao động thấp.
Khen thưởng là một biện pháp hiệu quả để tạo động lực cho nhân viên, thường được thực hiện qua tiền thưởng và phần thưởng Những hình thức này gắn liền với kết quả lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc Theo học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, doanh nghiệp cần giúp nhân viên hiểu rõ mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và kết quả để nâng cao động lực Tiền thưởng và phần thưởng không chỉ là kích thích vật chất mà còn có tác động tích cực đến tinh thần làm việc của nhân viên.
"Tiền lương có thể không mang lại sự hưng phấn thực sự cho người lao động, trong khi một đồng tiền thưởng lại thể hiện sự công nhận và đánh giá cao từ nhà tuyển dụng Tiền thưởng không chỉ khẳng định năng lực cá nhân mà còn là động lực khuyến khích họ duy trì và nâng cao hiệu suất làm việc."
Phúc lợi là các hỗ trợ bổ sung nhằm cải thiện đời sống cho nhân viên và tạo điều kiện thuận lợi cho việc tái sản xuất sức lao động Việc cung cấp phúc lợi không chỉ giúp nâng cao đời sống của nhân viên mà còn tạo động lực làm việc hiệu quả hơn.
+ Đảm bảo cho nhân viên được tham gia các loại hình bảo hiểm như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp ;
+ Phụ cấp ăn trưa, phụ cấp làm thêm giờ;
Chúng tôi cung cấp dịch vụ xe đưa đón nhân viên từ xa và xe ô tô cho các chuyến đi công tác Ngoài ra, công ty còn hỗ trợ chế độ phúc lợi đa dạng như phụ cấp tàu xe khi về thăm quê, cũng như các khoản hỗ trợ cho ma chay, cưới hỏi, sinh nhật và ốm đau.
+Cấp trang thiết bị như laptop, nhà cửa, ô tô tạo điều kiện thuận lợi cho quản lý, nhân viên yên tâm làm việc
* Hình thức phi vật chất:
Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên
1.4.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong
Nhu cầu của nhân viên là yếu tố quan trọng trong tâm lý học Macxit, nơi động cơ phản ánh mong muốn thỏa mãn nhu cầu của cá nhân Những nhu cầu này hướng đến đối tượng cụ thể và thúc đẩy con người hành động Khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn, nhu cầu cấp cao hơn sẽ xuất hiện, tạo động lực cho con người làm việc Tuy nhiên, một số cá nhân lại có tư duy "an phận thủ thường", chỉ làm việc để tồn tại mà không có khát vọng tiến bộ Đối với những người này, việc kích thích động lực làm việc trở nên khó khăn, vì họ không có mong muốn hay khát khao nào Do đó, các nhà quản lý cần tìm kiếm phương pháp khác như đả thông tư tưởng, gợi mở nhu cầu, thiết lập kỷ luật và tạo sức ép hợp lý để khuyến khích nhân viên.
Giá trị cá nhân là bản chất cốt lõi của mỗi con người, ảnh hưởng đến mọi quyết định trong cuộc sống, từ việc rời khỏi giường mỗi sáng đến lựa chọn công việc, bạn bè và tổ chức mà ta lãnh đạo Những giá trị này không chỉ định hình hành động của chúng ta mà còn quyết định cách chúng ta đối mặt với thách thức Khi sống đúng với giá trị của bản thân, ta cảm thấy tràn đầy năng lượng, ngược lại, nếu không, sẽ chỉ còn lại cảm giác chán nản và hối tiếc về những lựa chọn khác.
Vì thế, khi những quan niệm về giá trị giữa cá nhân và tổ chức được đồng nhất thì sẽ tạo ra động lực lao động
Tính cách là những đặc điểm nội tâm của mỗi người, ảnh hưởng trực tiếp đến suy nghĩ, lời nói và hành động Nghiên cứu tâm lý nghề nghiệp chỉ ra rằng tính cách quyết định khả năng thích nghi với công việc, vì mỗi loại tính cách phù hợp với một số ngành nghề nhất định Do đó, trong quá trình phân công công việc, nhà quản lý cần chú ý đến sự phù hợp giữa tính cách nhân viên và yêu cầu công việc để đạt được hiệu quả làm việc tối ưu.
Năng lực cá nhân bao gồm kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc, giúp cá nhân làm việc hiệu quả hơn Mỗi nhân viên sở hữu khả năng và năng lực khác nhau, và không phải ai cũng nhận thức được tiềm năng của bản thân Do đó, nhà quản lý cần khơi dậy những khả năng tiềm ẩn trong nhân viên, giúp họ nhận biết và hiểu rõ năng lực của mình, từ đó tạo sự tự tin để hoàn thành tốt công việc.
1.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
Để tăng cường tính hấp dẫn trong công việc, nhân viên cần cảm thấy hứng thú và được phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng của mình Hứng thú trong lao động chỉ đạt được khi họ nhận được quyền lợi xứng đáng cho những nỗ lực của mình Sự nhàm chán gia tăng khi nhân viên quen thuộc với nhiệm vụ, dẫn đến giảm động lực làm việc Do đó, quản lý cần chú trọng đến việc phân tích và thiết kế công việc, sắp xếp nhiệm vụ phù hợp với sở trường, đồng thời xác định những thử thách thích hợp và phân chia trách nhiệm rõ ràng để tạo động lực cho nhân viên.
Khả năng thăng tiến trong công việc là mục tiêu mà mọi người đều khao khát đạt được sau thời gian dài nỗ lực và cống hiến Những cá nhân có năng lực xuất sắc, kỹ năng và tố chất lãnh đạo thường sẽ được tưởng thưởng xứng đáng bằng việc thăng chức Khi nắm giữ một vị trí có quyền lực, họ không chỉ nhận được sự tôn trọng từ đồng nghiệp mà còn đối mặt với những thách thức mới và trách nhiệm lớn hơn, từ đó cảm thấy vai trò của mình trở nên quan trọng hơn trong tổ chức.
Động lực làm việc của nhân viên được củng cố khi họ cảm thấy được công nhận và có cơ hội thăng tiến Tuy nhiên, việc hứa hẹn thăng tiến mà không thực hiện sẽ dẫn đến mất niềm tin và uy tín, điều này rất khó khôi phục Hệ quả là động lực làm việc của nhân viên sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực trong các công việc sau này.
Chính sách quản lý nhân sự bao gồm tuyển dụng, bố trí nhân lực, đánh giá công việc, đào tạo, phát triển, trả công, khuyến khích khen thưởng, phúc lợi và an toàn vệ sinh lao động, tất cả đều ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc Việc xây dựng một chính sách quản lý nhân sự hợp lý là cần thiết để đạt được mục tiêu công ty Để thành công, nhà quản lý nhân sự cần quan tâm đến công tác nhân sự và khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình xây dựng các chính sách này.
Các chính sách cần phải được xây dựng dựa trên cơ sở khoa học, đảm bảo rõ ràng và linh hoạt, đồng thời phải đáng tin cậy và công bằng Chỉ khi đó, những chính sách này mới có thể tạo ra sự kích thích mạnh mẽ, từ đó tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty.
Văn hóa tổ chức bao gồm các yếu tố như quan hệ đồng nghiệp, bài hát, đồng phục, bầu không khí tâm lý, phong cách làm việc, biểu tượng vật chất, câu chuyện, giai thoại và các nghi thức Tất cả những yếu tố này tạo nên giá trị, niềm tin và bản sắc riêng của công ty, ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của nhân viên Xây dựng văn hóa mạnh mẽ giúp quản lý và nhân viên gần gũi hơn, hiểu biết lẫn nhau, từ đó thúc đẩy tinh thần làm việc tự giác và giảm thiểu sự giám sát mà vẫn duy trì hiệu quả Điều này góp phần tạo ra sự đoàn kết, nhất trí cao giữa các thành viên, đồng thời tăng cường hợp tác, trung thành và cam kết của nhân viên đối với công ty.
Phong cách lãnh đạo là thái độ và cách cư xử của người quản lý đối với nhân viên cấp dưới, có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc Một nhà lãnh đạo giỏi cần biết khi nào nên gần gũi, cởi mở và khi nào cần nghiêm túc để tạo sự tôn trọng từ nhân viên Nếu quá độc đoán, sẽ dẫn đến căng thẳng và khiến nhân viên sợ hãi, từ đó làm giảm động lực và sáng kiến trong công việc Kết quả là người lao động chỉ làm việc theo nghĩa vụ mà không có sự nhiệt huyết, dẫn đến hiệu suất không cao.
Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho nhân viên trong
* Thái độ làm việc của nhân viên
Thái độ là một yếu tố nội tại khó định nghĩa và đo lường, nhưng có thể dự đoán qua nhận thức và hành vi của con người Theo chuyên gia từ WapoGroup, thái độ làm việc của nhân viên không hoàn toàn phản ánh thái độ sống của họ, do đó không thể đánh giá thái độ sống để đo lường thái độ trong công việc Thái độ làm việc có những yếu tố đặc thù riêng Trong "Từ điển thái độ" của WapoGroup, các chỉ số đo lường thái độ sẽ khác nhau tùy thuộc vào quy mô, ngành nghề và giai đoạn của từng công ty, nhưng có 6 chỉ số bắt buộc cần được áp dụng cho mọi nhân viên ở mọi công ty.
+ Chỉ số tuân thủ mệnh lệnh cấp trên
+ Chỉ số chủ động trong công việc
+ Chỉ số tinh thần hợp tác với đồng nghiệp trong công việc
+ Chỉ số khả năng học hỏi và phát triển
+ Chỉ số động lực làm việc
Yếu tố thái độ có ảnh hưởng tới 75% hiệu quả công việc, cho thấy rằng việc cải thiện thái độ làm việc sẽ nâng cao hiệu suất nguồn nhân lực Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả cao hơn mà không cần tăng ngân sách đầu tư.
* Kết quả thực hiện công việc: Được đánh giá dựa trên các tiêu chí sau: + Mức độ hoàn thành công việc
+ Sử dụng tiết kiệm nguồn lực
+ Xử lý tình huống phát sinh
Công ty tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc, nhưng sự thoải mái không đồng nghĩa với sự dễ dãi Nhân viên cần tuân thủ nghiêm chỉnh nội quy và giữ đúng chuẩn mực về tác phong và hành động Mặc dù nhà quản lý trao quyền cho nhân viên để kích thích động lực làm việc, nhưng điều này không có nghĩa là họ có thể sử dụng quyền lực đó để tư lợi cá nhân hoặc chèn ép đồng nghiệp.
* Sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp: Thể hiện qua tỷ lệ nhân viên bỏ việc
Chỉ số tỷ lệ bỏ việc hàng năm cho phép nhà quản lý đánh giá hiệu quả của các phương pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên Từ đó, họ có thể quyết định xem nên tiếp tục áp dụng các phương pháp hiện tại hay cần thực hiện những thay đổi cần thiết.
Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
Giới thiệu tổng quan về đơn vị thực tập
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty
- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN BON (BON.,JSC)
- Địa chỉ: Tầng 1, Tòa nhà Viện dầu khí PVI, số 167 Trung Kính, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội
- Email : B_info@bontech.com.vn
- Website : www.bontech.com.vn
- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp Công ty cổ phần số
0107732197 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 22/02/2015 cho công ty cổ phần BON
Công ty cổ phần BON, một công ty con của Tasco, được thành lập với mục tiêu trở thành nhà cung cấp hàng đầu các giải pháp công nghệ IoT và ITS (Giao thông thông minh) tại Việt Nam Đến nay, BON đã phát triển đa dạng sản phẩm và dịch vụ trong lĩnh vực này.
- Giải pháp giao thông thông minh:
+ Giải pháp thu phí tự động – Electronic Toll Collection (ETC), Toll Plaza Management;
+ Giải pháp quản lý bãi đỗ xe – eParking;
+ Giải pháp quản lý đỗ xe lòng, lề đường – On Street Parking (OSP)
- Giải pháp công nghệ thông tin cho doanh nghiệp:Dịch vụ tư vấn giải pháp công nghệ thông tin tổng thể cho doanh nghiệp
-Giải pháp quản lý sản xuất nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần BON
GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT (CTO)
PHÒNG PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG
PHÒNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH
PHÒNG GIẢI PHÁP THIẾT BỊ
PHÒNG HẠ TẦNG CÔNG NGHỆ
Phòng Quản lý Dự án chịu trách nhiệm quản lý danh mục các dự án công nghệ, đảm bảo rằng các dự án công nghệ thông tin được thực hiện theo đúng quy định, quy trình và chuẩn mực của quản lý dự án.
Phòng Kiến trúc & Kế hoạch chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn và giải pháp công nghệ, bao gồm nghiên cứu và thiết kế tổng thể các giải pháp công nghệ ở mức cao Chúng tôi cũng xây dựng hệ thống chính sách và quy định về CNTT, cũng như hệ thống tiêu chuẩn CNTT dành cho cả nội bộ và khách hàng.
Phòng Bảo mật & Tuân thủ chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn, thiết kế và triển khai các giải pháp bảo mật hiệu quả Chúng tôi cũng cung cấp dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật và bảo trì hệ thống bảo mật, đồng thời kiểm soát tuân thủ quy trình vận hành nội bộ để đảm bảo an toàn và hiệu quả trong sản xuất.
Phòng Phát triển ứng dụng chuyên cung cấp dịch vụ triển khai các giải pháp công nghệ trong lĩnh vực phần mềm ứng dụng, đồng thời hỗ trợ vận hành và bảo trì hệ thống phần mềm để đảm bảo hoạt động hiệu quả và liên tục.
Phòng Giải pháp thiết bị chuyên cung cấp dịch vụ triển khai các giải pháp công nghệ trong lĩnh vực IoT và tự động hóa Chúng tôi cũng hỗ trợ vận hành và bảo trì hệ thống thiết bị, đảm bảo hiệu suất tối ưu cho khách hàng.
Phòng Hạ tầng công nghệ chuyên cung cấp dịch vụ triển khai hệ thống hạ tầng công nghệ, bao gồm vận hành, hỗ trợ kỹ thuật, hỗ trợ người dùng và bảo trì hệ thống.
Phòng Tổng hợp đảm nhiệm các nhiệm vụ quan trọng như quản lý nhân sự, hành chính - văn phòng, hỗ trợ công tác trợ lý/thư ký, cũng như thực hiện các hoạt động mua sắm, quản lý chất lượng và quản lý rủi ro cho công ty.
Phòng Kế toán – Tài chính chịu trách nhiệm quản lý và tổ chức công tác kế toán trong toàn công ty, đồng thời thực hiện quản trị và cân đối dòng tiền Phòng cũng đảm bảo huy động các nguồn lực tài chính cần thiết để đáp ứng nhu cầu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và kiểm soát tình hình tài chính, bao gồm doanh thu và lợi nhuận.
Phòng Kinh doanh chịu trách nhiệm điều phối nghiên cứu thị trường, quản lý thương hiệu và truyền thông, tổ chức sự kiện, cũng như quản lý quan hệ khách hàng Đội ngũ này còn đảm nhiệm việc lập kế hoạch và chiến lược kinh doanh, tìm kiếm khách hàng, tham gia đấu thầu, đàm phán, ký kết hợp đồng và quản lý hợp đồng, đồng thời chăm sóc khách hàng để đảm bảo sự hài lòng và giữ chân khách hàng hiệu quả.
Trong công ty, các bộ phận luôn duy trì mối liên hệ chặt chẽ, với cấp trên truyền đạt nhiệm vụ xuống cấp dưới và nhận phản hồi từ họ Sự hợp tác giữa các phòng chức năng cũng diễn ra thường xuyên, tạo nên một môi trường làm việc hiệu quả và đồng bộ.
2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty cổ phần BON Đặc điểm nguồn nhân lực thể hiện qua hai yếu tố đó là: số lượng và chất lượng Thông thường, để nguồn nhân lực đáp ứng được các yêu cầu nhiệm vụ, các đơn vị phải tập trung phát triển hai yếu tố này
Qua số liệu từ phòng Tổng hợp, ta thống kê được bảng dưới đây:
Bảng 2.1 Thống kê số lượng nhân viên của công ty cổ phần BON giai đoạn năm 2015 - 2017
Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ
Công ty cổ phần BON đã chứng kiến sự biến động mạnh mẽ về số lượng nhân viên qua các năm Cụ thể, năm 2015, công ty chỉ có 20 nhân viên, nhưng đến năm 2016, con số này đã tăng lên 36 người, tức là tăng thêm 16 nhân viên Tiếp theo, vào năm 2017, tổng số nhân viên đạt 50 người, với sự gia tăng thêm 14 người so với năm trước.
- Về giới tính: Bảng thống kê cho ta thấy tỷ lệ giới tính mất cân bằng nghiêm trọng, cụ thể:
+ Năm 2015: Số nhân viên nam là 16 người (chiếm 80%), nhân viên nữ chỉ có 4 người (chiếm 20%) Như vậy, số lượng nhân viên nam gấp 4 lần số nhân viên nữ
+ Năm 2016: Nhân viên nam có 28 người (chiếm 77,8%), nhân viên nữ có 8 người (chiếm 22,2%) Số nhân viên nam gấp 3,5 lần số nhân viên nữ
+ Năm 2017: Nhân viên nam có 37 người (chiếm 74%), nhân viên nữ với 13 người chiếm 26% Số nhân viên nam gấp hơn 2,8 lần số lượng nhân viên nữ
Mặc dù công ty vẫn đang đối mặt với vấn đề mất cân bằng giới tính nghiêm trọng, nhưng cơ cấu nhân viên theo giới tính đã có những chuyển biến tích cực, với sự gia tăng số lượng nhân viên nữ, mặc dù vẫn còn ở mức thấp.
Bảng 2.2 Thống kê trình độ của nhân viên tại công ty cổ phần
BON giai đoạn năm 2015 – 2017 Năm
Tại BON, nhân viên thường bắt đầu với bằng cử nhân Khoa học máy tính hoặc Công nghệ thông tin, với tỷ lệ cử nhân chiếm ưu thế trong nhiều năm qua: 75% vào năm 2015 và 2016, và 78% vào năm 2017 Số lượng nhân viên có trình độ Tiến sĩ chỉ có một người và không có sự gia tăng qua các năm, trong khi phần còn lại chủ yếu là nhân viên có trình độ thạc sĩ.
Thực trạng về tạo động lực cho nhân viên làm việc tại công ty cổ phần BON
2.2.1 Xác định mục tiêu tạo động lực tại công ty cổ phần BON
Mục tiêu của BON trong việc tạo động lực cho nhân viên nhằm tối đa hóa lợi nhuận và phát triển bền vững cho công ty Ban quản lý đã xác định rằng công tác tạo động lực là yếu tố then chốt để đạt được những mục tiêu này.
Khai thác tối đa năng lực làm việc của nhân viên là yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất và hiệu suất công việc Đồng thời, việc tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tái tạo sức lao động một cách hiệu quả cũng góp phần nâng cao chất lượng hoàn thành nhiệm vụ.
+ Giữ chân nhân viên giỏi và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao đến với tổ chức
Để tạo động lực làm việc hiệu quả, cần hiểu rõ nhu cầu của nhân viên và từ đó đưa ra các biện pháp thỏa mãn những nhu cầu này Nhiều giải pháp đã được đề xuất nhằm đạt được mục tiêu tạo động lực cho nhân viên.
+ Tạo ra môi trường làm việc an toàn - hiện đại - văn minh, văn hóa doanh nghiệp phù hợp;
+ Xây dựng các chính sách nhân sự đủ sức cạnh tranh;
Trong quá trình tạo động lực, việc kiểm tra và đánh giá hiệu quả các biện pháp là rất quan trọng Điều này giúp đưa ra quyết định đúng đắn và kịp thời về việc tiếp tục thực hiện hoặc điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với các mục tiêu đã đề ra.
2.2.2 Xác định nhu cầu của nhân viên tại công ty cổ phần BON
Nhu cầu của nhân viên thường được xác định thông qua tổ chức Công đoàn hoặc từ những mong muốn phản ánh qua hòm thư nội bộ Cấp quản lý cũng có thể nhận diện nhu cầu này qua việc quan sát và lắng nghe ý kiến trong các buổi trò chuyện định kỳ Mỗi nhân viên có thể có nhiều nhu cầu khác nhau, và những nhu cầu này ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc Do đó, việc xác định nhu cầu của nhân viên cần phải chính xác và hiệu quả Dựa trên tài liệu từ phòng Tổng hợp, chúng tôi đã thống kê được bảng số liệu liên quan.
Bảng 2.3 Thống kê nhu cầu của nhân viên công ty cổ phần BON giai đoạn 2015 - 2017 Nhu cầu
Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
Công việc 8 40 9 25 5 10 Điều kiện làm việc 10 50 10 27,8 10 20
Quan hệ xã hội 6 30 9 25 8 16 Đào tạo - thăng tiến 8 40 18 50 24 48
- Ta có thể thấy, mong muốn của nhân viên tập trung rất cao vào nhóm nhu cầu về lương - thưởng - phúc lợi:
Năm 2015, công ty bắt đầu hoạt động với 20 nhân viên, trong đó 60% (12 người) bày tỏ nhu cầu về lương, thưởng và phúc lợi Điều này cho thấy rằng nhu cầu cơ bản của con người, đặc biệt là tiền lương, đóng vai trò quan trọng trong việc thỏa mãn nhu cầu sinh lý Một số nhân viên cảm thấy lương hiện tại còn quá thấp, chính sách thưởng chưa đủ hấp dẫn, và các khoản phụ cấp chưa phản ánh đúng giá trị của chúng.
+ Năm 2016: Nhân viên của công ty tăng lên 36 người, tỷ lệ ở nhóm nhu cầu này chiếm 30,5% (11 người)
+ Năm 2017: Nhân viên của công ty đạt 50 người, tỷ lệ ở nhóm nhu cầu này chỉ chiếm 12% (6 người)
- Tỷ lệ nhân viên có nhu cầu về công việc qua các năm như sau: Năm 2015 là 40% (8 người); năm 2016 là 25% (9 người); năm 2017 là 10% (5 người)
Nhiều nhân viên trong nhóm này cảm thấy công việc hiện tại không phù hợp với chuyên môn và năng lực của họ, dẫn đến sự không hài lòng Họ cho rằng công việc còn tẻ nhạt và thiếu tính tự chủ trong nhiệm vụ được giao.
- Về nhu cầu liên quan đến điều kiện làm việc: Năm 2015 chiếm 50%
(10 người); năm 2016 chiếm khoảng 27,8% (10 người) và năm 2017 tỷ lệ này vào khoảng 20% (10 người)
Văn phòng làm việc hiện tại chưa đạt tiêu chuẩn hiện đại, với cách bố trí bàn làm việc không hợp lý Văn hóa công ty cũng chưa phù hợp với tất cả nhân viên, dẫn đến việc giảm mức độ hòa nhập trong môi trường làm việc.
- Nhóm nhu cầu về quan hệ xã hội: Năm 2015 chiếm 30% (6 người); năm 2017 là 25% (9 người); năm 2017 chỉ 16% (8 người)
Công ty chú trọng đến các hoạt động giải trí nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết và sự hiểu biết giữa nhân viên, nhưng vẫn có ý kiến cho rằng các sự kiện giao lưu còn ít và thiếu hấp dẫn Đặc biệt, tình trạng mất cân bằng giới tính với số lượng nhân viên nữ ít ỏi đã hạn chế cơ hội kết giao của nhân viên nam.
- Nhu cầu đào tạo - thăng tiến năm 2015 chiếm 40% (8 người); năm
2016 chiếm 50% (18 người) và năm 2017 là 48% (24 người)
Nhu cầu đào tạo và thăng tiến của nhân viên ngày càng tăng cao, với nhiều người mong muốn công ty tạo điều kiện cho việc học nâng bằng trong khi làm việc Nhiều ý kiến đề xuất công ty nên mở các khóa đào tạo ngắn hạn cho toàn thể nhân viên Tuy nhiên, vẫn có một số quan điểm cho rằng lộ trình thăng tiến hiện tại chưa thực sự phù hợp với nguyện vọng của nhân viên.
Qua số liệu trên, nhu cầu của nhân viên được thể hiện bằng biểu đồ như sau:
Công việc Điều kiện làm việc
Quan hệ xã hội Đào tạo - thăng tiến Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Biểu đồ 2.1 Tỷ lệ nhu cầu của nhân viên tại công ty cổ phần BON giai đoạn 2015 – 2017
Nhóm nhu cầu về lương, thưởng và phúc lợi đã giảm qua các năm, mặc dù số lượng nhân viên tăng lên Điều này cho thấy thang bảng lương đã được điều chỉnh hợp lý, với mức lương và chế độ đảm bảo cuộc sống cho nhân viên và gia đình họ khá tốt Hệ thống đãi ngộ của BON được phân thành 4 loại.
+ Lương: sản xuất kinh doanh (12 tháng)
+ Thưởng: Thưởng hiệu quả kinh tế theo quý, thưởng hiệu quả kinh doanh theo năm, thưởng theo thành tích thực hiện dự án,
+ Phụ cấp: Phụ cấp cơm trưa, công tác, làm thêm giờ
+ Phúc lợi: Các ngày lễ, Tết, kỷ niệm, tang chế, thai sản, nghỉ hưu, kiểm tra sức khỏe định kỳ, chương trình thăm quan, nghỉ mát hàng năm,…
BON chú trọng đến chính sách đãi ngộ và đời sống của nhân viên, với mục tiêu cung cấp mức thu nhập cạnh tranh trong lĩnh vực CNTT tại Việt Nam Chính sách đãi ngộ của BON được xây dựng dựa trên tiêu chí công bằng và khuyến khích sự phát triển cá nhân.
+ Tương xứng với kết quả công việc, giá trị đóng góp cho công ty + Cạnh tranh theo thị trường
+ Khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc
+ Công bằng và minh bạch
Dữ liệu từ biểu đồ cho thấy sự gia tăng mức độ hài lòng của nhân viên qua các năm, với tỷ lệ nhân viên băn khoăn về chế độ lương, thưởng và phúc lợi giảm mạnh từ 60% vào năm 2015 xuống còn 30.5% vào năm 2016 và chỉ còn 12% vào năm 2017 Trong khi đó, số lượng nhân viên vẫn tăng lên, với 16 người được tuyển dụng thêm vào năm 2016 và 14 người vào năm 2017.
Theo các số liệu thống kê, tỷ lệ nhu cầu của nhân viên về công việc, điều kiện làm việc và quan hệ xã hội đã giảm dần qua các năm Điều này cho thấy cấp quản lý đã áp dụng các biện pháp tạo động lực hiệu quả, giúp nhân viên giảm bớt lo lắng về cuộc sống và công việc của họ.
Nhu cầu đào tạo và học hỏi của nhân viên luôn cao, đặc biệt vào năm 2017, khi có đến 48% nhân viên mong muốn được thăng tiến Điều này cho thấy công ty đã giải quyết hiệu quả các nhu cầu cơ bản, giúp nhân viên tập trung vào việc phát triển bản thân và khẳng định giá trị cá nhân Sự quan tâm đến việc hoàn thiện bản thân và mong muốn được tôn trọng ngày càng gia tăng trong môi trường làm việc.