Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1
Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 1 1.1.2 Quản trò chieán lược 1
Chiến lược kinh doanh được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, phản ánh các phương pháp nghiên cứu đa dạng Fred R David cho rằng chiến lược kinh doanh là công cụ để đạt được mục tiêu dài hạn, trong khi Alfred Chandler nhấn mạnh rằng nó liên quan đến việc xác định các mục tiêu cơ bản và lựa chọn cách thức phân phối nguồn lực để thực hiện những mục tiêu đó Mặc dù có sự khác biệt trong cách diễn đạt, các định nghĩa này đều tập trung vào những nội dung chính như mục tiêu dài hạn và phương pháp thực hiện.
• Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức
• Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu
• Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó
Quản trị chiến lược là quá trình phân tích môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu của tổ chức, và xây dựng, thực hiện cũng như giám sát các quyết định để đạt được những mục tiêu này trong bối cảnh hiện tại và tương lai.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 1
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và lợi thế trong hoạt động kinh doanh, từ đó xây dựng các chiến lược và chính sách phát triển phù hợp để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị dự đoán và ứng phó với những bất trắc và rủi ro trong hiện tại và tương lai Nhờ vào việc đánh giá tiềm lực của doanh nghiệp, các nhà quản trị có thể chủ động xử lý các tình huống khó khăn, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý, nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động kinh doanh.
• Chiến luợc kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.
Các giai đoạn của quản trị chiến lược 2 1 Giai đoạn nghieân cứu 3
Phân tích môi trường bên ngoài 3
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, văn hoá, địa lý, luật pháp, chính trị, chính sách của nhà nước, kỹ thuật, công nghệ
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố ngoại cảnh có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, như đối thủ cạnh tranh trong ngành, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, cũng như các đơn vị có khả năng gia nhập hoặc rút lui khỏi thị trường.
1.2.1.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Tổng số điểm quan trọng trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài của một tổ chức dao động từ 1,0 đến 4,0, với điểm trung bình là 2,5 Điểm số 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng hiệu quả với các cơ hội và mối đe dọa trong môi trường của họ, trong khi điểm số 1 chỉ ra rằng các chiến lược hiện tại không khai thác được cơ hội hoặc không tránh được mối đe dọa bên ngoài.
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố bên ngoài
1.2.1.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh, cạnh tranh được coi là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của doanh nghiệp Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ mở rộng giúp đánh giá các yếu tố bên ngoài, cho phép phân loại và tổng hợp các mức độ quan trọng nhằm hỗ trợ doanh nghiệp trong việc xác định chiến lược phù hợp.
Việc so sánh tổng số điểm đánh giá giữa các công ty đối thủ và công ty mẫu cho phép phân tích các mức phân loại đặc biệt của từng bên Phân tích này mang lại thông tin chiến lược quan trọng, giúp hiểu rõ hơn về vị thế cạnh tranh trong thị trường.
Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty cạnh tranh mẫu Công ty cạnh tranh 1
Công ty cạnh tranh 2 Các yếu tố Mức độ quan trọng
Phaân loại ẹieồm quan trọng
Phaân loại ẹieồm quan trọng
Phaân loại ẹieồm quan trọng Liệt kê các yếu toá
Toồng soỏ ủieồm quan trọng
Các yếu tố bao gồm: thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng
Các mức phân loại phản ánh cách mà các chiến lược của công ty ứng phó với từng nhân tố, trong đó 4 điểm là tốt nhất, 3 điểm là trên mức trung bình, 2 điểm là trung bình và 1 điểm là kém.
Phân tích môi trường nội bộ 5 1.2.3 Lựa chọn chieán lược 8
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát Phân tích nội bộ yêu cầu thu thập và xử lý thông tin liên quan đến tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị, cũng như tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ hữu ích giúp tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Nó cũng tạo điều kiện để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này, từ đó hỗ trợ quá trình ra quyết định chiến lược.
Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố chủ yeáu beân trong
Phân loại Số điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố
Số điểm quan trọng tổng cộng được phân loại từ 1,0 đến 4,0, với điểm trung bình là 2,5 Nếu số điểm tổng cộng dưới 2,5, điều này cho thấy công ty yếu về nội bộ, trong khi số điểm trên 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.2.2 Xây dựng chiến lược: Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những phương án tối ưu và khả thi nhất
1.2.2.1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT)
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:
- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO)
- Chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (WO)
- Chiến lược điểm mạnh - nguy co (ST)
- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT)
Việc phát triển một ma trận SWOT đòi hỏi sự kết hợp giữa các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài, điều này là một nhiệm vụ khó khăn và cần có sự phán đoán chính xác Không tồn tại một sự kết hợp hoàn hảo nào cho tất cả các trường hợp.
Các chiến lược SO tận dụng sức mạnh nội tại của doanh nghiệp để khai thác cơ hội bên ngoài Thông thường, các tổ chức sẽ áp dụng chiến lược WO, ST hoặc WT nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai chiến lược SO.
Các chiến lược WO tập trung vào việc khắc phục những điểm yếu nội tại của doanh nghiệp bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài Nhiều khi, dù có những cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài, nhưng doanh nghiệp lại không thể khai thác chúng do những hạn chế bên trong.
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài
Ma trận SWOT bao gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa các yếu tố quan trọng: Điểm mạnh (S), Điểm yếu (W), Cơ hội (O), và Thách thức (T) Bên cạnh đó, ma trận còn có 4 ô chiến lược: SO (Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội), ST (Sử dụng điểm mạnh để đối phó với thách thức), WO (Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội), và WT (Giảm thiểu điểm yếu và thách thức) Ô phía trên bên phải luôn để trống, tạo ra sự cân bằng cho ma trận.
Bảng 1.4 Ma trận SWOT Ô luôn để trống O: những cơ hội bên ngoài
- Liệt kê những cơ hội
T: những nguy cơ - - Liệt kê những nguy cơ - (4)
S: những điểm mạnh - - Liệt kê những điểm mạnh (1)
Các chiến lược SO tập trung vào việc tận dụng các điểm mạnh để khai thác cơ hội, trong khi các chiến lược ST nhằm vượt qua những bất tắc bằng cách sử dụng các điểm mạnh Để xây dựng chiến lược hiệu quả, cần liệt kê những điểm yếu (W) để có cái nhìn toàn diện về tình hình hiện tại.
- Hạn chế những mặt yếu để tận dụng các cơ hội
- Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa
Ma trận hoạch định chiến lược QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào từ phân tích giai đoạn 1 và kết quả từ giai đoạn 2 để đưa ra quyết định khách quan về các chiến lược thay thế khả thi.
Các bước đã nêu là nội dung chính trong quá trình hoạch định chiến lược Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể điều chỉnh và bỏ qua một số bước dựa trên tình hình thực tế để tăng tốc độ xây dựng chiến lược.
Các chiến lược tăng trưởng tập trung 9
- Chiến lược thâm nhập thị trường: mục đích là tăng thị phần của các sản phẩm hiện tại của coâng ty
- Chiến lược phát triển thị trường: mở rộng thêm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm hiện tại
- Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm cải tiến sản phẩm hoặc đưa một sản phẩm mới vào thị trường.
Chiến lược phát triển hội nhập về phía trước 9
Chiến lược tăng trưởng trong hoạt động sản xuất kinh doanh tập trung vào việc kiểm soát các nhà tiêu thụ sản phẩm thông qua hệ thống bán hàng và phân phối hàng.
Chiếnlược tăng trưởng đa dạng hóa 9
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường mới với sản phẩm mới
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: thêm vào những sản phẩm mới với công nghệ mới
Hoạch định chiến lược là bước khởi đầu quan trọng trong quản trị chiến lược Việc thực hiện hiệu quả quá trình này sẽ góp phần đáng kể vào thành công của mọi tổ chức và ngành nghề.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA SONY VIỆT NAM 10
Quá trình hoạt động của Sony Việt Nam 10
2.1.1 Giới thiệu về tập đoàn Sony:
Ngày 7 tháng 5 năm 1946 công ty Sony được thành lập với tên gọi là: Tokyo Tsuhin Kogyo có nghĩa là Công ty Kỹ Thuật Viễn Thông Tokyo dưới sự lãnh đạo của 2 sáng lập viên là Masara Ibuka và Akio Morita với số vốn là 190.000 yên
Vào tháng 7 năm 1950, công ty đã giới thiệu cuốn băng từ và máy thu băng đầu tiên, đánh dấu sự khởi đầu cho hàng loạt sản phẩm công nghệ tiên tiến trong những năm tiếp theo Các sản phẩm nổi bật bao gồm máy truyền hình Transitor, máy thu băng Transitor VTR, bóng đèn hình TV Trinitron, và các đầu máy Video như U-matic màu 3/4 inch và Catssete recorder 1/2 inch loại Beta max dành cho gia đình Đặc biệt, máy nghe cá nhân Walkman và máy quay phim cũng đã ghi dấu ấn mạnh mẽ trên thị trường Những sản phẩm này không chỉ nổi bật về chất lượng mà còn được người tiêu dùng tin tưởng nhờ độ bền tuyệt vời của chúng.
Tháng 2 năm 1955, công ty quyết định dùng một nhãn hiệu mới đó là 'Sony" cho dễ nhớ và dễ đọc Chữ "Sony" là ghép từ chữ "sonus", tiếng Latinh có nghĩa là âm thanh Tên tuổi của Sony tiếp tục phát triển không chỉ ở Nhật mà trên toàn thế giới Tập đoàn Sony ở Mỹ được thành lập vào tháng 2 năm 1960 Sau đó Sony tiếp tục mở rộng thêm các cơ sở khác ở châu Aâu, châu Mỹ
La Tinh, Trung Đông và Châu Á là những thị trường quan trọng cho các sản phẩm điện tử dân dụng, viễn thông, thiết bị chuyên dụng, phát thanh truyền hình và linh kiện điện tử.
Hiện tại công ty Sony Corporation (công ty mẹ) hỗ trợ các công ty con ở các chi nhánh bằng cách:
+ Đưa mẫu sản phẩm, tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm cho các công ty con lắp ráp
+ Điều phối linh kiện giữa các công ty con để tận dụng thế mạnh của từng công ty con
+ Tổ chức các khoá đào tạo dài và ngắn hạn nhiều nước thuộc Sony Corporation
+ Đưa các cán bộ nhân viên sang các công ty con học hỏi, trao đổi kinh nghiệm
2.1.2 Quá trình hình thành, chức năng của Sony Việt Nam
Công ty Sony Việt Nam là thành viên của tập đoàn Sony Nhật Bản được thành lập vào tháng
Ngành nghề kinh doanh: lắp ráp, sản xuất các sản phẩm điện tử tiêu dụng như tivi, dàn âm thanh, đầu máy băng từ, đĩa từ, walkman, radio cassette
Trụ sở chính :248A Nơ Trang Long, Bình Thạnh, Tp.HCM
Các chi nhánh : Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ
Hình thức: liên doanh giữa công ty điện tử Viettronic Tân Bình và tập đoàn Sony Nhật bản Thời hạn: 20 năm
Phaàn goỏp voỏn cuỷa beõn Vieọt Nam: 30%
Phần gốp vốn của bên Nhật Bản: 70%
Lĩnh vực hoạt động: lắp ráp sản phẩm điện tử bao gồm: Tivi, Radio Cassette, Video, dàn máy Hi-hi và máy phôn Walkman
Công ty hoạt động bằng cách nhập khẩu linh kiện và phụ kiện từ các đối tác trong và ngoài tập đoàn, gia công các bộ phận đơn giản và đặc thù trong nước, lắp ráp thành phẩm ngay tại chỗ, đồng thời tổ chức hệ thống bán hàng và bảo hành hiệu quả trong nước.
2.1.3 Sản phẩm và thị phần của Sony Việt Nam
Hiện tại công ty Sony Việt Nam có 5 chủng loại hàng bao gồm khoảng 30 mặt hàng, gồm:
Mặt hàng tivi đóng góp khoảng 70% doanh số của Sony Việt Nam, công ty tiên phong trong việc lắp ráp tivi màn hình phẳng Wega tại Việt Nam Hiện nay, Sony cung cấp các kích thước tivi từ 14 đến 29 inch Kể từ năm 1998, Sony Việt Nam đã giới thiệu tivi Wega với công nghệ màn hình phẳng chất lượng cao, giúp thương hiệu này khẳng định vị thế số một trên thị trường tivi Việt Nam nhờ vào chất lượng, mẫu mã đẹp và uy tín.
Hình 2.1 Thị phần TV màu Việt Nam năm 2000
Dàn máy hifi của Sony Việt Nam chiếm 20% tổng doanh số và hiện giữ thị phần lớn nhất trong thị trường điện tử Việt Nam với 39,3% Kể từ năm 1995, Sony Việt Nam đã bắt đầu giới thiệu các sản phẩm dàn máy hifi đọc đĩa CD Hiện tại, công ty đang lắp ráp 4 loại dàn máy hifi đọc đĩa VCD để thay thế cho các mẫu CD đã lỗi thời Trong tương lai, Sony Việt Nam dự kiến sẽ lắp ráp dàn hifi đọc đĩa DVD, khi phần mềm DVD dự kiến sẽ trở nên phổ biến vào năm 2002.
Hình 2.2 Thị phần dàn máy hifi ở Việt Nam năm 2000
Sony Việt Nam hiện đang lắp ráp 7 mẫu cát sét, bao gồm cả cát sét nghe băng và cát sét nghe băng kết hợp với đĩa CD Trước đây, sản phẩm cát sét của Sony là độc quyền trên thị trường điện tử Việt Nam, trong khi số lượng cát sét nhập khẩu từ Trung Quốc rất hạn chế Tuy nhiên, xu hướng tiêu dùng đang chuyển dịch từ cát sét sang dàn máy hifi, dẫn đến sự thu hẹp của thị trường Sự xuất hiện của Philips với nhiều mẫu mã cạnh tranh cũng đã ảnh hưởng đến thị phần của Sony Dù vậy, Sony Việt Nam vẫn đang giữ vị trí thị phần cát sét lớn nhất.
Hình 2.3 Thị phần cát sét ở Việt Nam năm 2000
Ngoài các sản phẩm chính, Sony Việt Nam còn lắp ráp một số thiết bị khác như máy phôn Walkman, đầu băng Video và đầu đĩa VCD với số lượng hạn chế Hiện tại, Sony đang lên kế hoạch lắp ráp đầu DVD để thay thế cho hai loại đầu Video và VCD đang dần trở nên lỗi thời.
Tháng 12/1994, công ty bắt đầu hoạt động với hai dây chuyền sản xuất TV màu và cát-sét
Tháng 3/1995: sản phẩm dàn hifi được tung ra thị trường
Tháng 1/1996: khai trương dây chuyền sản xuất cuộn lái tia DY dùng cho tivi
Tháng 4/1996: khai trương dây chuyền sản xuất bộ dò sóng tuner
Vào tháng 8 năm 1998, Sony Việt Nam đã ra mắt TV màn hình phẳng Wega, sản phẩm đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam Để sản xuất, công ty phải đặt hàng linh kiện điện tử từ nhà máy tại Malaysia trước 3 tháng, nghĩa là nếu muốn có 1000 bộ linh kiện cho một model tivi vào tháng 12, họ phải thực hiện đặt hàng vào cuối tháng 9 Điều này đòi hỏi bộ phận Marketing phải dự đoán chính xác nhu cầu thị trường.
Tất cả các bộ phận kỹ thuật và kiểm tra chất lượng sản phẩm tại nhà máy Sony Việt Nam đều do các kỹ sư Việt Nam quản lý, dưới sự giám sát của giám đốc người Nhật Các kỹ sư được đào tạo từ 3 tháng đến nửa năm tại tập đoàn mẹ về kỹ thuật sản xuất, dây chuyền công nghệ và quản lý sản xuất, giúp nâng cao trình độ chuyên môn Điểm mạnh này chính là lợi thế cạnh tranh của Sony Việt Nam so với các đối thủ khác.
2.1.4.3 Công nghệ, máy móc thiết bị
Hiện nay Sony Việt Nam có:
- 2 dây chuyền sản xuất tivi, gồm 1 dây chuyển sản xuất chính, có ưu điểm là năng suất cao:
Mỗi dây chuyền sản xuất tivi có khả năng sản xuất 400 tivi mỗi ngày đối với loại 14" hoặc 21", và 60 tivi mỗi ngày cho loại 25" hoặc 29" Đối với dây chuyền sản xuất tivi phụ với năng suất thấp, có thể sản xuất khoảng 40 tivi 14" hoặc 21" mỗi ngày, hoặc 20 tivi 25" hoặc 29" mỗi ngày.
- 2 dây chuyền lắp ráp dàn hifi có công suất 40 dàn/ ngày
- 1 dây chuyền lắp ráp đầu Video, VCD với công suất 80 đầu máy/ ngày
- 1 dây chuyền lắp ráp cát-sét với công suất 100 máy/ ngày
- 1 dây chuyền sản xuất máy Walkman có công suất 100 máy/ ngày
Ngoài ra còn có các dây chuyền công nghệ sản xuất cuộn lái tia, bộ dò sóng dùng cho tivi…
Các sản phẩm của Sony Việt Nam được sản xuất bằng công nghệ và kỹ thuật hiện đại tương tự như các công ty Nhật Bản và quốc tế Để đảm bảo chất lượng cao, Sony Việt Nam sử dụng máy móc và thiết bị đạt tiêu chuẩn quốc tế, giống như tại các nhà máy khác của tập đoàn Sony trên toàn cầu.
Mối quan hệ giữa phát triển kinh tế và ô nhiễm môi trường đang trở thành vấn đề cấp bách toàn cầu Khi đầu tư vào Việt Nam, tập đoàn Sony Nhật Bản đã đặt ra yêu cầu ưu tiên bảo vệ môi trường và sức khỏe người lao động trong quá trình thiết kế và xây dựng nhà máy Vào tháng 2 năm 2000, Sony Việt Nam đã chính thức nhận chứng nhận ISO 14001 về quản lý môi trường.
Bảng 2.1 Tình hình bán hàng qua các năm
Số lượng Giá trị Số lượng Giá trị Số lượng Giá trị
(Nguồn: Báo cáo tài chính Sony Việt Nam năm 1998, 1999, 2000)
2.1.6 Hoạt động Marketing Đứng trước thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, Sony Việt Nam luôn khẳng định vai trò cần thiết của các chiến lược Marketing trong việc mở rộng và chiếm lĩnh thị trường
Phân tích môi trường vĩ mô 23
2.2.1 Các yếu tố về kinh tế
Từ năm 1995 đến 1997, tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam đạt mức cao với GDP trung bình hàng năm là 9% Tuy nhiên, vào năm 1998, tốc độ này giảm xuống còn 5,8% và tiếp tục giảm còn khoảng 4,8% vào năm 1999 Đến năm 2000, nền kinh tế bắt đầu hồi phục với GDP tăng lên 6,7%, và dự đoán mức tăng trưởng GDP năm 2001 sẽ đạt khoảng 7%.
Chính phủ Việt Nam hiện đã kìm hãm được tốc độ lạm phát ở 12,7% trong năm 1995 Qua năm
Từ năm 1996 đến 2001, chỉ số lạm phát tại Việt Nam trải qua nhiều biến động Năm 1996, lạm phát ở mức 4,5%, giảm xuống 3,6% vào năm 1997 Tuy nhiên, đến năm 1998, chỉ số này tăng lên 9,2% nhưng vẫn được coi là ổn định Sang năm 1999, lạm phát giảm mạnh chỉ còn 0,1%, và năm 2000 đánh dấu lần đầu tiên chỉ số này âm -0,6% Đến năm 2001, lạm phát phục hồi nhẹ lên 1%.
Hệ thống ngân hàng Việt Nam có sức mạnh tương đối, với lãi suất cho vay bằng đồng Việt Nam ở mức thấp, giúp các doanh nghiệp trong ngành dễ dàng đầu tư và phát triển công nghệ.
Tỉ giá hối đoái trong năm 2001 tương đối ổn định, tăng 1,1%, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong hoạt động xuất nhập khẩu Đồng thời, chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước và sự khởi đầu của thị trường chứng khoán đã góp phần thúc đẩy và cải thiện môi trường kinh doanh.
Cơ cấu chi tiêu của người dân đang có sự chuyển biến, với tỷ lệ chi cho các nhu cầu ngoài thực phẩm ngày càng tăng Điều này tạo ra cơ hội lớn cho thị trường hàng điện tử phát triển.
Mức thuế suất nhập khẩu linh kiện điện tử hiện nay vẫn còn cao, ngay cả đối với những linh kiện không thể sản xuất trong nước Từ năm 2001, theo nghị định 1944, mức thuế nhập khẩu linh kiện điện tử được điều chỉnh dựa trên tỉ lệ nội địa hóa; tỉ lệ nội địa hóa càng cao thì mức thuế nhập khẩu càng thấp.
Bảng 2.3 Thuế suất thuế nhập khẩu theo tỉ lệ nội địa hóa
Tỉ lệ nội địa hóa (%) Thuế suất thuế nhập khẩu (%)
Tại Việt Nam, tỉ lệ nội địa hóa sản phẩm của Sony chỉ đạt từ 15-30%, trong khi mức thuế nhập khẩu linh kiện trung bình lên đến 30%, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành sản phẩm Việc gia nhập AFTA đã tạo ra nhiều thách thức cho thị trường điện tử non trẻ tại Việt Nam, với mức thuế nhập khẩu sản phẩm điện tử nguyên chiếc hiện tại là 50% trên giá CIF, dự kiến sẽ giảm xuống 20% vào năm 2003 và 0% vào năm 2006 Điều này khiến thị trường điện tử Việt Nam phải đối mặt với áp lực cạnh tranh lớn từ các nước trong khu vực như Thái Lan và Malaysia.
2.2.2 Các yếu tố xã hội
Dân số Việt Nam hiện nay đã vượt qua 76 triệu người, trong đó 77% là dân cư nông thôn Dự báo đến năm 2010, dân số sẽ đạt 87,2 triệu với tỷ lệ tăng trưởng khoảng 1,23% mỗi năm Điều này cho thấy tiềm năng tiêu thụ của thị trường nội địa rất lớn Tuy nhiên, việc khai thác tiềm năng này vẫn gặp khó khăn, đặc biệt ở các vùng nông thôn do trình độ dân trí còn thấp và thu nhập bình quân đầu người còn hạn chế.
Giá tiêu dùng ở nông thôn chỉ khoảng 150 USD/người, thấp hơn nhiều so với 750 USD/người ở TPHCM và 600 USD/người ở Hà Nội Trong những năm gần đây, tốc độ đô thị hóa nông thôn tăng nhanh, với sự hỗ trợ từ nhà nước trong công nghiệp hóa và hiện đại hóa, cải thiện đời sống người dân Mạng lưới điện tại các vùng sâu, vùng xa ngày càng được mở rộng, cùng với nhu cầu thông tin từ đài phát thanh, truyền hình và giải trí tại nhà gia tăng Điều này tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho các sản phẩm điện tử nghe nhìn.
Hiện nay, người tiêu dùng có xu hướng không còn trung thành với các sản phẩm điện tử của những thương hiệu nổi tiếng, mà thay vào đó, họ lựa chọn sản phẩm dựa trên việc tối đa hóa giá trị đồng tiền chi tiêu Điều này đã thúc đẩy sự phát triển của các sản phẩm mới và đa dạng hóa danh mục sản phẩm.
2.2.3 Các yếu tố luật pháp và chính trị
Sự ổn định chính trị tại Việt Nam tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư mạnh dạn triển khai hoạt động kinh doanh Sau sự kiện 11/9, Việt Nam đã được công nhận là quốc gia an toàn nhất cho đầu tư trong khu vực châu Á.
Chính phủ Việt Nam đang nỗ lực thắt chặt và mở rộng quan hệ ngoại giao toàn cầu Sau 6 năm gia nhập ASEAN, môi trường khu vực của Việt Nam đã được cải thiện đáng kể, với mối quan hệ song phương ngày càng phát triển với các quốc gia thành viên Đặc biệt, hiệp định thương mại ký kết với Hoa Kỳ hứa hẹn mang lại nhiều cơ hội thuận lợi cho nền kinh tế Việt Nam.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, Quốc hội Việt Nam đã ban hành và hoàn thiện nhiều bộ luật kinh tế như Luật đầu tư nước ngoài, Luật thương mại, và các luật thuế nhằm thúc đẩy cải cách kinh tế và tạo môi trường kinh doanh thuận lợi Tuy nhiên, vẫn tồn tại những hạn chế trong việc thực thi và chấp hành các quy định pháp luật, với nội dung luật chưa rõ ràng và thiếu tính đồng bộ, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong hoạt động xuất nhập khẩu và hạch toán kế toán.
Tình trạng bộ máy cán bộ hành chính còn cửa quyền và tham nhũng, cùng với việc nhân viên hải quan yêu cầu lệ phí từ linh kiện nhập khẩu, đã gây cản trở cho kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp và ảnh hưởng tiêu cực đến chi phí sản xuất.
2.2.4 Các yếu tố công nghệ
Trình độ kỹ thuật và công nghệ hiện đại là yếu tố quan trọng giúp sản phẩm cạnh tranh trên thị trường Gần đây, khoa học và công nghệ đã có những bước tiến vượt bậc, trở thành lực lượng sản xuất quan trọng, thúc đẩy phát triển sản xuất và thương mại toàn cầu Nhà nước khuyến khích doanh nghiệp áp dụng công nghệ hiện đại thông qua chính sách thuế ưu đãi Đối với thị trường điện tử, nhà nước tiếp tục cấp quota nhập khẩu các sản phẩm mới với công nghệ tiên tiến mà trong nước chưa sản xuất được.
Phân tích môi trường vi mô 27
Khách hàng đóng vai trò then chốt trong sự thành công của doanh nghiệp, và lòng tin của họ chính là tài sản quý giá nhất giúp Sony Việt Nam đạt được thành công.
Tình hình thị trường điện tử hiện tại:
Trước năm 1990, thị trường sản phẩm điện tử nghe nhìn tại Việt Nam rất hạn chế về số lượng và chất lượng, chủ yếu chỉ có tivi trắng đen 14 inch và cát-sét Viettronics với giá cao nhưng không đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng Các sản phẩm ngoại nhập chủ yếu được đưa vào qua đường biên giới hoặc dưới dạng hàng xách tay, trong đó nhiều sản phẩm đã qua sử dụng Tuy nhiên, từ cuối năm 1994, thị trường bắt đầu khởi sắc nhờ sự tham gia của các tập đoàn nổi tiếng thế giới như Sony, Matsushita, JVC, Toshiba, Hitachi và các tập đoàn Hàn Quốc như Samsung, LG, góp phần làm đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Ngành điện tử nghe nhìn hiện nay đang đối mặt với mức độ cạnh tranh cao, đặc biệt khi nhiều tập đoàn lớn như Panasonic, JVC, Toshiba, Samsung, LG, Hitachi, Sharp, và Philips đã có mặt tại Việt Nam Thêm vào đó, sự xuất hiện của các hãng điện tử Trung Quốc như TCL và Konka với mức giá cạnh tranh đã làm gia tăng áp lực cho thị trường Không chỉ vậy, các công ty điện tử nội địa như Vitek và Hanel cũng tham gia vào cuộc đua này, tạo nên một bức tranh đa dạng và sôi động cho ngành công nghiệp điện tử nghe nhìn tại Việt Nam.
Các đối thủ cạnh tranh chính của Sony Việt nam hiện nay là công ty Matsushita Việt Nam, liên doanh JVC Việt Nam và liên doanh Samsung Việt Nam
* Matsushita Vieọt Nam (Panasonic) Được thành lập dưới hình thức 100% vốn đầu tư nước ngoài và đi vào hoạt động vào đầu năm
Năm 1997, Panasonic đã đầu tư tổng cộng 15 triệu đô la vào nhà máy tại phường Linh Trung, quận Thủ Đức, chuyên sản xuất tivi và dàn hifi Doanh số tiêu thụ của Panasonic đạt 450 tỉ đồng vào năm 2000, với tổng số nhân viên lên đến 420 người và gần 200 đại lý phân phối trên toàn quốc.
Hãng Panasonic đã nổi tiếng tại Việt Nam từ trước năm 1975 với các sản phẩm tivi mang thương hiệu National được ưa chuộng Hiện nay, tivi Panasonic có nhiều mẫu mã đa dạng với kích thước từ 14 đến 34 inch, chất lượng tốt và giá cả cạnh tranh, phù hợp với thu nhập của người dân nông thôn.
JVC Việt Nam là một liên doanh giữa tập đoàn JVC Nhật Bản và công ty điện tử Viettronics Tân Bình, hoạt động từ năm 1996 với tỉ lệ góp vốn 7:3 Hiện tại, tổng vốn đầu tư của JVC Việt Nam đạt 14 triệu đô la Công ty cung cấp nhiều sản phẩm đa dạng, bao gồm tivi với kích thước từ 14 đến 29 inch, cùng với các thiết bị âm thanh như dàn máy hifi VCD, đầu băng video, đầu đĩa VCD và đầu DVD.
Thương hiệu JVC đã xây dựng được uy tín vững chắc tại Việt Nam, nhờ vào mạng lưới bán lẻ và dịch vụ bảo hành rộng khắp Chính sách bán hàng linh hoạt và nhạy bén của JVC đã góp phần mang lại nhiều thành công trên thị trường Việt Nam.
Samsung Vina là công ty liên doanh giữa tập đoàn Samsung Hàn Quốc và công ty điện tử Quận 10, với tỷ lệ góp vốn 7:3 và tổng vốn đầu tư ban đầu là 20 triệu USD Nhà máy lắp ráp điện tử của Samsung Vina hiện là lớn nhất tại Việt Nam, chuyên sản xuất và lắp ráp các loại tivi màu kích thước 14 inch, 15 inch và 16 inch.
Samsung Vina cung cấp các sản phẩm đa dạng như màn hình 20, 21, 25, và 29 inch cùng với các thiết bị đầu băng Video, VCD, và DVD Với chất lượng tốt và giá cả cạnh tranh, sản phẩm của Samsung rất phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng trong nước, đặc biệt là tại các vùng nông thôn Điều này đã giúp Samsung Vina chiếm lĩnh thị trường nông thôn một cách đáng kể.
Mạng lưới tiêu thụ rộng lớn trên toàn quốc cùng hiệu quả quảng cáo, khuyến mãi cao đã giúp Samsung Vina từng bước chiếm giữ thị phần và có được chỗ đứng nhất định ở thị trường điện tử Việt Nam Bên cạnh đó, dịch vụ hậu mãi của hãng cũng nhận được đánh giá cao, góp phần tăng cường sự tin tưởng và ủng hộ của người tiêu dùng.
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Stt Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng của các yếu toá
Tiềm năng thị trường mục tiêu lớn
Nhu cầu giải trí bằng các phương tiện nghe nhìn ngày càng tăng
Chính sách ưu đãi thuế suất thuế nhập khẩu linh kiện trong chương trình hợp tác công nghiệp, chuyển giao công nghệ giữa các nước Asean
Tốc độ đô thị hóa ở vùng nông thôn, ngoại thành ngày càng tăng
Công nghệ bao bì, đèn hình TV, sản xuất linh kiện, phụ kiện điện tử của các doanh nghiệp trong nước đang trên đà phát triển
Mức thuế suất nhập khẩu linh kiện dựa trên tỉ lệ nội địa hóa cao
Việc gia nhập AFTA sẽ đem đến sự cạnh tranh
10 gay gắt với hàng nhập khẩu
Sự cạnh tranh quyết liệt giữa các đối thủ
Chính sách chống hàng nhập lậu chưa triệt để
Thu nhập của người tiêu dùng còn thấp
Số điểm tổng cộng 2,6 cho thấy khả năng phản ứng của Sony Việt Nam chỉ ở mức trung bình trước các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài Các yếu tố như cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ và nguy cơ từ hàng nhập khẩu khi gia nhập AFTA ảnh hưởng lớn đến thành công của công ty Hiện tại, mức phản ứng của Sony Việt Nam đối với những yếu tố này còn thấp, do đó, chiến lược kinh doanh cần tập trung vào việc nâng cao khả năng phản ứng Bên cạnh đó, Sony cũng cần cải thiện phản ứng đối với các cơ hội như tốc độ đô thị hóa gia tăng và nâng cao tỉ lệ nội địa hóa nguồn linh kiện.
2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Để có thể đánh giá và phân tích một cách đầy đủ hơn về những ưu thế và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, ta sử dụng thêm công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh dưới đây tập trung nghiên cứu ba đối thủ cạnh tranh chính hiện nay của Sony Việt Nam là Panasonic, JVC và Samsung
Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Stt Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng
Khả năng cạnh tranh về giá
Hiệu quả của quảng cáo, khuyến mãi
Tỉ suất lợi nhuận của đại lý
Năng lực đội ngũ tiếp thị, bán hàng
Tính đa dạng của sản phaồm
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng tôi đã xếp hạng các đối thủ như sau: Panasonic đứng đầu, tiếp theo là Samsung và JVC xếp sau Tổng số điểm quan trọng được ghi nhận trong phân tích này.
Panasonic đạt 2,99 điểm, gần sát với 3,03 điểm của Sony Việt Nam, cho thấy Panasonic là đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ Về mặt chiến lược, Panasonic đã ứng phó hiệu quả với cả môi trường nội bộ và bên ngoài Mặc dù Samsung chỉ đạt 2,67 điểm, cách xa Sony, nhưng vẫn là một đối thủ tiềm ẩn đáng lo ngại Do đó, Sony cần xây dựng chiến lược nhằm hạn chế những điểm mạnh của Panasonic, khắc phục điểm yếu của mình, và thực hiện chiến lược phòng thủ trước Samsung và JVC.
Để đánh giá tổng quát về hoạt động và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của Sony Việt Nam, cần phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài, từ đó xây dựng ma trận SWOT.
Các điểm mạnh nhất của Sony Việt Nam hiện nay là:
1 Sản phẩm của Sony có chất lượng cao, nhãn hiệu có uy tín từ lâu
2 Thị phần của Sony là khá lớn
3 Chiến lược Marketing của Sony mạnh
4 Đội ngũ nhân viên trẻ và được huấn luyện tốt
5 Hệ thống phân phối bán lẻ mạnh, rộng lớn
6 Khả năng kiểm soát lượng hàng bán ra, hàng tồn ở mạng lưới phân phối tương đối tốt và chính xác giúp công tác dự báo thị trường chính xác
7 Khả năng tài chính lớn
8 Công nghệ sản xuất hiện đại
Những mặt yếu nhất của Sony Việt Nam:
1 Chi phí sản xuất, tiếp thị, vận chuyển cao
2 Tỉ lệ nội địa hóa nguồn nguyên liệu thấp
3 Chính sách chiết khấu cho đại lý chưa hiệu quả, lợi nhuận cho đại lý thấp
4 Cơ cấu tổ chức chịu sự chi phới từ tập đoàn mẹ và một số nhân viên bán hàng chưa thật nhiệt tình
Những cơ hội thuận lợi cho sự phát triển của Sony Việt Nam:
1 Tiềm năng thị trường mục tiêu lớn
2 Nhu cầu giải trí bằng các phương tiện nghe nhìn ngày càng tăng
