LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC
ĐỊNH NGHĨA SỰ HÀI LÒNG
Sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là mức độ tích cực của cảm xúc và thái độ mà cá nhân cảm nhận về công việc của mình Khi một người khẳng định có sự hài lòng cao trong công việc, điều đó có nghĩa là họ thực sự yêu thích công việc, cảm thấy thoải mái và đánh giá cao những gì mình đang làm.
Theo Dickson (1973), tiền bạc không phải là yếu tố duy nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, mà hành vi của họ còn liên quan đến thái độ cá nhân Brislin (2005) nhấn mạnh rằng đối với người lao động, cảm giác đạt được thành tựu, sự công nhận nghề nghiệp, mức lương hợp lý và giá trị công bằng là những yếu tố quan trọng trong việc tạo ra sự hài lòng.
Tuy nhiên, việc tối đa hóa tất cả các yếu tố động viên trong tổ chức không nhất thiết mang lại tác động tích cực đến sự hài lòng của người lao động Theo lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959), các yếu tố động viên được phân chia thành hai nhóm khác nhau.
Nhóm yếu tố động lực bao gồm sự thành đạt trong công việc, sự thừa nhận thành tích, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến và các quy định về trách nhiệm và chức năng Những yếu tố nội tại này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự hài lòng tích cực cho người lao động; nếu không được đáp ứng, chúng có thể dẫn đến việc mất động lực làm việc.
Nhóm yếu tố duy trì, bao gồm tiền lương, an toàn công việc, sự giám sát và điều kiện vật chất, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự hài lòng cho nhân viên Mặc dù những yếu tố này không trực tiếp mang lại sự hài lòng tích cực, nhưng sự thiếu hụt chúng có thể dẫn đến sự không hài lòng Đây được gọi là nhóm yếu tố phòng ngừa, cần thiết để ngăn chặn sự bất mãn trong môi trường làm việc.
Người lao động rất chú trọng đến tính công bằng khi so sánh với đồng nghiệp, theo thuyết công bằng của Adams (1965) Thuyết này cho rằng nhân viên luôn nỗ lực để đảm bảo rằng tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được của họ phải công bằng so với những nhân viên khác.
Nhân viên cảm thấy hài lòng khi nhu cầu của họ được đáp ứng một cách công bằng so với các đồng nghiệp Sự hài lòng này không chỉ dựa vào phần thưởng vật chất mà còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm cả những yếu tố tinh thần tích cực và những yếu tố chỉ có tác dụng duy trì động lực làm việc.
Để đạt được sự hài lòng cao nhất cho nhân viên, nhà quản trị cần hiểu rõ những nhu cầu của họ và đặc điểm của từng yếu tố động viên.
TẦM QUAN TRỌNG CỦA SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
Sự hài lòng của nhân viên là yếu tố then chốt trong mọi tổ chức, từ lớn đến nhỏ, ảnh hưởng tích cực đến cả tổ chức lẫn nhân viên Đối với tổ chức, mức độ hài lòng này tác động mạnh mẽ đến các hoạt động doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc, giảm tỷ lệ nghỉ việc và cải thiện văn hóa công sở.
Gia tăng hiệu suất nhân sự là yếu tố quan trọng, bởi nhân viên hài lòng với công việc thường có thái độ tích cực, hành vi tốt hơn và sự tận tâm cao Họ không chỉ cống hiến mà còn chủ động trong việc học hỏi và phát triển, từ đó nâng cao năng suất tổng thể của công ty và hỗ trợ công ty đạt được các mục tiêu đề ra.
Để duy trì và ổn định nguồn nhân lực trong công ty, việc đảm bảo sự hài lòng của nhân viên là rất quan trọng Nhân viên hài lòng sẽ có tinh thần gắn bó cao hơn và ít bị ảnh hưởng bởi các lời mời gọi bên ngoài Hơn nữa, khi nhân viên cảm thấy gắn bó, họ sẽ chú trọng đến lợi ích tập thể và có xu hướng "chăm sóc", "xây dựng" và "bảo vệ" môi trường làm việc chung của mình.
Khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ có xu hướng phục vụ khách hàng tốt hơn, dẫn đến sự gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng.
Vào thứ tư, nhân viên sẽ thực hiện việc truyền thông công ty ra bên ngoài, điều này không chỉ giúp thu hút nhân tài mà còn xây dựng hình ảnh tích cực trong mắt khách hàng và đối tác.
Thứ năm, Công ty sẽ tiết kiệm được tiền dành cho đào tạo ứng viên mới và tuyển dụng ứng viên
Vào thứ sáu, công ty sẽ giảm thiểu sai sót trong công việc và rủi ro quy trình nhờ vào sự trách nhiệm và tâm huyết của nhân viên, giúp họ nỗ lực hơn để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Sự hài lòng trong công việc không chỉ giúp nhân viên gắn bó hơn với doanh nghiệp mà còn củng cố niềm tin yêu của họ đối với tổ chức Khi cảm thấy hài lòng, nhân viên sẽ tập trung vào công việc, giảm bớt lo lắng về các vấn đề khác và cảm thấy có trách nhiệm hơn Điều này thúc đẩy họ nỗ lực tạo ra kết quả tốt hơn để được công nhận và đánh giá cao Hơn nữa, sự hài lòng cũng giúp nhân viên tương tác với khách hàng hiệu quả hơn, xây dựng mối quan hệ vững chắc với họ.
Trong thời đại hiện nay, cạnh tranh không chỉ nằm ở trí tuệ và năng lực mà còn ở thái độ làm việc Thái độ này ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của mỗi cá nhân, quyết định sự tận tâm trong công việc và khát vọng phát triển Do đó, việc xây dựng và duy trì sự hài lòng của nhân viên là yếu tố quan trọng đối với tổ chức.
CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC
Maslow cho rằng hành vi con người được thúc đẩy bởi nhu cầu, và những nhu cầu này được phân loại theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao Cấp bậc nhu cầu của con người được chia thành năm bậc, phản ánh tầm quan trọng của từng nhu cầu trong cuộc sống.
Hình 1.1: Tháp phân cấp nhu cầu Maslow
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong hệ thống nhu cầu của con người, bao gồm các yếu tố thiết yếu như thức ăn, nước uống và quần áo.
Nhu cầu an toàn là yếu tố thiết yếu cho sự sinh tồn của con người, bắt nguồn từ nhu cầu bảo vệ sự sống Các khía cạnh của nhu cầu an toàn bao gồm an toàn lao động, môi trường, kinh tế, nghề nghiệp, an toàn trong sinh hoạt và di chuyển, an toàn nhân sự, sức khỏe và tâm lý.
Nhu cầu xã hội, hay nhu cầu giao tiếp, là một khía cạnh phong phú và phức tạp, chịu ảnh hưởng bởi tính cách, hoàn cảnh, trình độ văn hóa, đặc điểm dân tộc, khu vực, chính trị và tín ngưỡng của mỗi quốc gia Nó bao gồm nhiều vấn đề tâm lý như mong muốn được xã hội thừa nhận, sự gần gũi và thân mật, cũng như sự tán thưởng và ủng hộ từ người khác.
Nhu cầu được tôn trọng bao gồm hai khía cạnh chính: lòng tự trọng và sự tôn trọng từ người khác Lòng tự trọng thể hiện qua những mong muốn như giành được lòng tin, thể hiện năng lực, bản lĩnh, thành tích, sự độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện Về bản chất, đây là quá trình tìm kiếm sự an ủi và bảo vệ bản thân.
Nhu cầu tự khẳng định, hay còn gọi là nhu cầu về thành tích, là động lực mạnh mẽ nhất trong con người, thúc đẩy họ hoàn thiện bản thân và phát triển toàn diện những khả năng tiềm ẩn Đây là nhu cầu tâm lý cao nhất, với nội dung cốt lõi là khả năng tự thực hiện Mỗi người đều khao khát làm điều gì đó để chứng minh giá trị của bản thân, từ đó nảy sinh mong muốn, tự hào và đôi khi cả cảm giác mặc cảm liên quan đến thành tích.
Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc
Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm
Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng
An toàn Công việc an toàn, lâu dài
Vật chất – sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản
Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow
Thuyết nhu cầu Maslow chỉ ra rằng để lãnh đạo hiệu quả, các nhà quản trị cần hiểu rõ cấp độ nhu cầu của nhân viên trong tháp nhu cầu Việc này giúp họ đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động.
1.1.3.2 Thuyết công bằng J Stacy Adams
Lý thuyết công bằng của Adam (1963) cho rằng con người đánh giá sự công bằng thông qua tỷ lệ giữa đầu vào và đầu ra Đầu vào bao gồm kinh nghiệm, nỗ lực và năng lực cá nhân, trong khi đầu ra gồm tiền công, sự công nhận, cơ hội thăng tiến và các khoản phụ cấp Sự bất mãn xuất hiện khi người ta cảm thấy rằng kết quả nhận được không tương xứng với những gì mà người khác đạt được.
Học thuyết công bằng cho thấy rằng khi nhân viên cảm nhận sự bất công, họ có thể lựa chọn từ một trong năm hành động sau đây.
Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.
Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.
Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
Sự hài lòng của nhân viên bị ảnh hưởng bởi cả phần thưởng tương đối và tuyệt đối Khi nhân viên cảm thấy bất công, họ có thể có những hành động để điều chỉnh tình hình Điều này có thể dẫn đến năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng công việc tốt hơn hoặc giảm sút, cũng như tăng mức độ vắng mặt hoặc quyết định thôi việc tự nguyện.
Thuyết công bằng yêu cầu các nhà quản trị chú ý đến những yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của người lao động về sự công bằng Điều này giúp họ tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó người lao động có thể hình thành nhận thức chính xác về công bằng.
1.1.3.3 Thuyết kỳ vọng Victor Vroom
Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào:
Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công việc.
Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được.
Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Lý thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ sau:
Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả rất quan trọng, khi cá nhân nhận thức rằng mức độ nỗ lực bỏ ra sẽ ảnh hưởng đến kết quả đạt được Nếu một người chỉ bỏ ra ít nỗ lực, họ thường kỳ vọng vào kết quả khiêm tốn Ngược lại, khi cá nhân đầu tư nhiều nỗ lực vào công việc, họ sẽ có kỳ vọng cao hơn về kết quả cuối cùng.
Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng rất quan trọng, vì nó liên quan đến niềm tin của cá nhân về việc tổ chức sẽ đền đáp xứng đáng cho những nỗ lực của họ Khi đạt được kết quả tốt về số lượng và chất lượng công việc, cá nhân cần hiểu rõ những lợi ích họ sẽ nhận được từ công ty, bao gồm lương thưởng, sự bảo đảm, tình bạn, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội phát huy tài năng và kỹ năng, cũng như cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Phần thưởng từ tổ chức có sức hấp dẫn lớn khi cá nhân nhận thấy giá trị mà họ gán cho nó Giá trị này thường phụ thuộc vào kết quả thực hiện công việc mà họ đạt được.
1.1.3.4 Thuyết hai nhân tố Herzberg
Hành động Phần thưởng Mục tiêu
Kỳ vọng Tính chất công cụ Hoá trị
Theo Herzberg (1959), sự hài lòng trong công việc được hình thành từ hai nhóm nhân tố: nhân tố động viên và nhân tố duy trì Nhân tố động viên bao gồm thành tích, sự công nhận, tính thử thách trong công việc, sự tiến bộ, và sự trưởng thành nghề nghiệp Trong khi đó, nhân tố duy trì liên quan đến chính sách công ty, cách quản trị, sự giám sát, lương bổng, mối quan hệ cá nhân, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, và sự đảm bảo công việc Chỉ có nhân tố động viên mới mang lại sự hài lòng cho nhân viên, trong khi việc không chú trọng đến nhân tố duy trì có thể dẫn đến sự bất mãn.
Các yếu tố duy trì
Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc) Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa
Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc
Bảng 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TÍCH CỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
CÔNG VIỆC
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố liên quan đến bản chất công việc Để đảm bảo sự phù hợp, công việc cần phải tương thích với năng lực và chuyên môn của nhân viên Ngoài ra, nhân viên cũng cần hiểu rõ nhiệm vụ của mình, công việc phải tạo ra động lực cho sự cống hiến và sáng tạo, cũng như mang lại những thách thức để phát huy năng lực cá nhân.
Nhân viên thường ưa thích những công việc cho phép họ phát huy kỹ năng và năng lực cá nhân, đồng thời mang lại nhiều nhiệm vụ, tự do và phản hồi tích cực Những yếu tố này góp phần tạo nên tính thách thức và sự hấp dẫn trong công việc Ngược lại, công việc thiếu thách thức dễ dẫn đến cảm giác nhàm chán Một công việc được coi là thách thức khi nó không quá dễ cũng không quá khó, từ đó mang lại sự hài lòng cho nhân viên.
CƠ HỘI THĂNG TIẾN
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) và Châu Văn Toàn (2009) tại TP Hồ Chí Minh cho thấy cơ hội thăng tiến có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của người lao động Tương tự, nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao (2011) đối với nhân viên tại Tân Hiệp Phát cũng khẳng định rằng yếu tố cơ hội thăng tiến đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Nhân viên trong tổ chức mong muốn hệ thống phân phối thu nhập và chính sách thăng tiến phù hợp với nguyện vọng của họ Khi thu nhập được phân phối công bằng dựa trên nhu cầu công việc, trình độ kỹ năng cá nhân và tiêu chuẩn cộng đồng, điều này sẽ dẫn đến sự hài lòng trong tổ chức.
Không phải tất cả nhân viên đều chỉ quan tâm đến việc kiếm tiền; nhiều người ưu tiên công việc gần nhà, sự phù hợp và tự do Tuy nhiên, yếu tố chính ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa thu nhập và sự hài lòng không chỉ nằm ở số tiền họ nhận được, mà còn ở cách họ cảm nhận về sự công bằng trong chế độ đãi ngộ.
Nhân viên mong muốn sự công bằng trong quá trình thăng tiến và đề bạt tại công ty, vì điều này không chỉ mang lại cơ hội phát triển cá nhân mà còn gia tăng trách nhiệm và địa vị xã hội Khi họ nhận thấy rằng các quyết định về đề bạt được thực hiện một cách công bằng, điều này sẽ góp phần nâng cao sự hài lòng trong công việc của họ.
LÃNH ĐẠO
Lãnh đạo là người chỉ đạo trực tiếp, có vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự hài lòng cho nhân viên thông qua sự đối xử bình đẳng, quan tâm và hỗ trợ trong công việc Năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành của lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, theo Ramsey (1997) Thái độ và hành vi của lãnh đạo không chỉ quyết định sự hợp tác mà còn có thể dẫn đến hành vi bất hợp tác từ phía nhân viên.
Nhà lãnh đạo có phong cách dân chủ thường được nhân viên yêu mến và tạo động lực làm việc, đồng thời giảm bớt sự bất mãn trong công việc Sự hài lòng của nhân viên tăng lên khi lãnh đạo hiểu biết, thân thiện, biết khen ngợi và lắng nghe ý kiến của họ Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc.
ĐỒNG NGHIỆP
Đồng nghiệp là những người làm việc cùng trong tổ chức, đặc biệt là trong cùng bộ phận Mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng công việc của nhân viên Một môi trường làm việc lý tưởng là nơi mà nhân viên sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp hiệu quả, không có căng thẳng và tạo dựng được sự tin cậy giữa các cá nhân.
Mối quan hệ giữa nhân tố đồng nghiệp và sự hài lòng công việc được kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau Nghiên cứu của Madison
Nghiên cứu trên 21.000 nhân viên năm 2000 cho thấy rằng những công việc yêu cầu khắt khe mà thiếu sự hỗ trợ từ đồng nghiệp dẫn đến mức độ không hài lòng cao hơn Các nghiên cứu thực nghiệm khác cũng chỉ ra rằng mối quan hệ tích cực với đồng nghiệp có thể nâng cao sự hài lòng trong công việc (Luddy 2005, Châu Văn Toàn 2009, Phạm Văn Mạnh 2012).
TIỀN LƯƠNG/THU NHẬP
Tiền lương là khoản thu nhập mà nhân viên nhận được sau khi hoàn thành công việc, nhưng có nhiều nghiên cứu cho thấy mối liên hệ giữa tiền lương và sự hài lòng công việc không rõ ràng Một số ý kiến cho rằng nhân viên có thể nhận lương cao nhưng vẫn không hài lòng nếu công việc không phù hợp với họ (Bassett 1994) Ngược lại, nghiên cứu của Oshagbemi (2000) chỉ ra rằng tiền lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc, với các yếu tố như sự phù hợp giữa tiền lương và đóng góp của nhân viên, khả năng sống với mức thu nhập hiện tại, và việc phân chia công bằng các khoản thu nhập khác như thưởng và phụ cấp.
Trong bối cảnh các quốc gia đang phát triển như Việt Nam, tiền lương vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Mặc dù có một số nhà nghiên cứu cho rằng không có nhiều bằng chứng cho thấy mối liên hệ giữa thu nhập và sự hài lòng, nhưng thực tế cho thấy rằng so sánh thu nhập với các đơn vị khác vẫn là một yếu tố cần được xem xét.
MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC
Cảm nhận của nhân viên về an toàn vệ sinh nơi làm việc rất quan trọng, bao gồm các yếu tố như văn phòng, bàn ghế, phòng họp và phòng y tế phải luôn đảm bảo vệ sinh Ngoài ra, máy móc và trang thiết bị hỗ trợ công việc cũng cần đạt tiêu chuẩn an toàn Các yếu tố môi trường như ánh sáng, nhiệt độ và tiếng ồn cũng cần được xem xét kỹ lưỡng để tạo ra một môi trường làm việc an toàn và thoải mái cho nhân viên.
- Nhân viên không bị áp lực công việc quá cao
- Nơi làm việc sạch sẽ và vệ sinh
- Nhân viên không lo lắng về tình trạng bị mất việc làm
Công ty cam kết đảm bảo an toàn và bảo hộ lao động cho nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện và hiệu quả Nhân viên đánh giá cao môi trường làm việc an toàn, vì nó không chỉ ảnh hưởng đến sự thoải mái cá nhân mà còn góp phần vào việc hoàn thành nhiệm vụ Họ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm hoặc bất lợi Do đó, các yếu tố môi trường cần phù hợp với công việc, và nhiều nhân viên ưa thích làm việc gần nhà, với trang thiết bị hiện đại và sạch sẽ.
NHỮNG ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC
NĂNG SUẤT LÀM VIỆC
Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa sự hài lòng và năng suất là tích cực, nhưng rất thấp và không phù hợp (Johns 1996) Theo Luthans
Mặc dù có mối liên hệ giữa sự hài lòng và năng suất lao động, nhưng mối quan hệ này không mạnh mẽ ở cấp độ cá nhân Các nghiên cứu chỉ ra rằng nhân viên hài lòng nhất không nhất thiết phải là những người làm việc hiệu quả nhất Tuy nhiên, ở cấp độ tổ chức, sự liên kết giữa sự hài lòng và năng suất lại trở nên rõ ràng và mạnh mẽ hơn.
NGHỈ VIỆC
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng tỷ lệ nghỉ việc có mối liên hệ chặt chẽ với mức độ hài lòng của nhân viên Theo French (2003), tỷ lệ nghỉ việc cao thường xuất hiện trong môi trường làm việc mà nhân viên cảm thấy không hài lòng Greenberg và Baron (1995) cũng nhấn mạnh rằng nhân viên không hài lòng có xu hướng nghỉ việc như một cách để đối phó với sự bất mãn của họ.
Một trong những hình thức chủ yếu mà nhân viên rút lui là tự nghỉ việc, thường là do không hài lòng với công việc hiện tại hoặc muốn tìm kiếm cơ hội mới Philips (2001) khẳng định rằng nghỉ việc của nhân viên là một biến quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực Nghiên cứu của Steel và Ovalle (1984) chỉ ra rằng có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng trong công việc và quyết định nghỉ việc, cho thấy rằng những nhân viên không hài lòng có xu hướng cao hơn trong việc từ bỏ công việc của họ.
SỰ VẮNG MẶT
Nghiên cứu của Hellriegel, Slocum & Woodman 1989) cho thấy mức độ hài lòng công việc có liên quan đến sự vắng mặt
Nel và các cộng sự (2004) cho rằng việc vắng mặt có thể được xem như một hành vi thu hồi, khi nó được sử dụng như một phương thức để thoát khỏi môi trường làm việc không mong muốn.
Theo nghiên cứu của Luthans (1989), có mối quan hệ nghịch đảo giữa sự hài lòng và tỷ lệ vắng mặt trong công việc; khi sự hài lòng cao, tỷ lệ vắng mặt thường thấp và ngược lại Tuy nhiên, nghiên cứu của John (1996) lại cho thấy mối liên hệ giữa sự hài lòng và vắng mặt là vừa phải, chỉ ra rằng không phải lúc nào sự hài lòng cũng dẫn đến việc giảm vắng mặt.
Robbins (1993) cho rằng có một mối quan hệ vừa phải giữa sự hài lòng và vắng mặt của nhân viên Mối quan hệ này có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như chính sách nghỉ ốm tự do, khuyến khích nhân viên dành thời gian nghỉ ngơi Việc này có thể làm giảm hệ số tương quan giữa sự hài lòng và vắng mặt trong công việc.
NHỮNG LỢI ÍCH CỦA VIỆC LÀM HÀI LÒNG NHÂN VIÊN
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của tổ chức, và sự hài lòng của nhân viên là chìa khóa để tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức Khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, tổ chức sẽ giảm được chi phí tuyển dụng và đào tạo, đồng thời hạn chế lỗi sai từ nhân viên mới Đội ngũ nhân viên có tay nghề cao thường hoàn thành công việc hiệu quả hơn trong thời gian ngắn hơn so với nhân viên thiếu kinh nghiệm Nghiên cứu đã chỉ ra rằng chất lượng làm việc và năng lực của đội ngũ nhân sự ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và hiệu quả của công ty, như các chuyên gia chất lượng nổi tiếng Deming, Juran và Ishikawa đã khẳng định.
Năm 1985, tác giả nhấn mạnh vai trò quan trọng của "yếu tố con người" trong việc xây dựng môi trường làm việc chất lượng cao Ông khẳng định rằng việc kiểm soát chất lượng hiệu quả phải dựa vào sự quản lý con người.
Nghiên cứu chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên Cụ thể, nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc sẽ có xu hướng trung thành hơn, giảm tỷ lệ nghỉ việc, đồng thời hạn chế tình trạng đình công và tăng cường hoạt động của các tổ chức công đoàn.
TÌNH HÌNH THỰC TẾ
Ngành Dệt may là một ngành truyền thống lâu đời và quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, phục vụ nhu cầu thiết yếu của con người và tạo ra nhiều việc làm cho xã hội Đặc biệt, ngành này còn là thế mạnh trong xuất khẩu, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế và cân bằng cán cân xuất nhập khẩu của đất nước.
Trong bối cảnh công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, ngành Dệt may đang nổi lên như một ngành kinh tế chủ lực với kim ngạch xuất khẩu ngày càng tăng và thị trường mở rộng cả trong và ngoài nước, đồng thời thu hút nhiều lao động Tuy nhiên, trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, ngành này cũng phải đối mặt với nhiều thách thức lớn, đặc biệt là sự cạnh tranh gay gắt từ các cường quốc xuất khẩu như Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia, Pakistan và Hàn Quốc.
Ngành dệt may là một trong những lĩnh vực hàng đầu về tạo việc làm, thu hút khoảng 2,5 triệu lao động, chủ yếu là những người trẻ tuổi dưới 30 Với tỷ lệ lao động trong ngành dệt chiếm 36% và ngành may 64%, lao động trên 50 tuổi rất hiếm Thời gian làm việc của người lao động thường dưới 10 năm, và đặc điểm chính của ngành này là sự dịch chuyển lao động nhanh chóng cùng với mức lương không cao Lao động chủ yếu tập trung tại các khu công nghiệp lớn như Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bình Dương và Đồng Nai Trình độ tay nghề của công nhân còn thấp, và nhiều doanh nghiệp thiếu nhân sự quản lý cấp trung và kỹ thuật Tỷ lệ biến động lao động trong ngành dệt may rất lớn, với nhiều công nhân là người di cư từ nơi khác đến.
Ngành Dệt may Việt Nam hiện có hơn 2,5 triệu lao động, không tính các cơ sở nhỏ, và dự kiến sẽ tăng lên khoảng 4,5 triệu vào năm 2020 Tuy nhiên, tình hình lao động trong ngành Dệt may đang trải qua nhiều biến động lớn.
Hiện nay, lao động ngành Dệt may tại Việt Nam đang đối mặt với vấn đề chất lượng, khi số lượng lao động dồi dào nhưng nhiều người lại bỏ việc hoặc chuyển sang ngành khác Nguyên nhân chính là do thu nhập thấp, chế độ phúc lợi xã hội chưa tốt, và thiếu cơ hội đào tạo, phát triển Để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh sau khi gia nhập WTO, ngành Dệt may cần tập trung nâng cao chất lượng lao động, đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp trung, nhằm gia tăng giá trị và cải thiện thu nhập cho người lao động.
Việc làm này không chỉ giúp ngành Dệt may giảm thiểu tình trạng thiếu hụt lao động mà còn alleviates áp lực cho toàn bộ ngành và các doanh nghiệp cụ thể trong lĩnh vực này.
Trong ngành dệt may, công nhân đóng vai trò chủ chốt với tỷ lệ cao trong lực lượng lao động, trực tiếp sản xuất ra sản phẩm Do đó, việc nâng cao sự hài lòng trong công việc của họ là điều vô cùng quan trọng Điều này không chỉ giúp tăng năng suất lao động mà còn cải thiện chất lượng sản phẩm và giữ chân nhân viên tại doanh nghiệp.
ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY DỆT MAY 29-3 ĐÀ NẴNG
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ phần Dệt May 29/3, được thành lập theo Chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0400100457, có trụ sở chính tại Số 60 đường Mẹ Nhu, Phường Thanh Khê Tây, Quận Thanh Khê, Thành phố Đà Nẵng Ý tưởng thành lập công ty xuất phát từ câu nói của đồng chí Hồ Nghinh, nguyên Bí thư tỉnh ủy Quảng Nam-Đà Nẵng, nhấn mạnh sự cần thiết sản xuất hàng hóa tại Đà Nẵng Ngày 29/3/1976, 36 cổ đông đã sáng lập Tổ hợp tác dệt 29/3, với giám đốc đầu tiên là Huỳnh Văn Chính, chuyên sản xuất khăn bông 100% Sau hơn 30 năm phát triển, công ty đã trở thành nhà sản xuất may mặc và khăn hàng đầu tại miền Trung, được đánh giá cao bởi thương hiệu thời trang toàn cầu.
Các mốc tăng trưởng của Hachiba có thể được tóm tắt như sau:
29/3/1976: Thành lập hợp tác xã sản xuất khăn, sản phẩm là 100% cotton khăn được bán tại thành phố Đà Nẵng
11/1978: Đổi tên thành Công ty hợp doanh 29/3 với quy mô và tầm sản xuất lớn hơn.
Vào tháng 4 năm 1984, Nhà máy dệt 29/3 chính thức trở thành đơn vị quốc doanh được Nhà nước chấp thuận Đây là giai đoạn hoàng kim của nhà máy với mô hình hoạt động và quản lý tiên tiến, sản xuất hơn 70% sản phẩm khăn bông xuất khẩu sang Liên Xô và các nước Đông Âu cũ, đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm trên 20%.
Giai đoạn 1992-1993 đánh dấu thời kỳ khó khăn nhất của Công ty, khi hệ thống chính trị Liên Xô và các nước Đông Âu sụp đổ, gây ra những tác động tiêu cực trực tiếp đến thị trường xuất khẩu Toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh rơi vào bế tắc, khiến Công ty phải đối mặt với nhiều thách thức trong suốt thời gian hoạt động.
Năm 1996, Công ty đã vượt qua giai đoạn khó khăn nhờ vào những quyết tâm và hành động mạnh mẽ, qua đó tăng doanh thu lên hàng chục tỷ đồng và tạo thêm nhiều cơ hội việc làm cho lao động.
Từ năm 2007 đến nay, theo xu hướng bắt buộc trong cơ chế thị trường và lộ trình cổ phần hóa của Chính phủ Việt Nam, Công ty đã chuyển đổi thành Công ty cổ phần dệt may 29/3, có trụ sở tại 60 phố Mẹ Nhu, Thanh Khê, TP Đà Nẵng.
Công ty dệt may 29/3 kinh doanh các sản phẩm sau:
Khăn bông, khăn ăn, khăn mặt, khăm tắm, áo choàng tắm với các kiểu dệt dobby, Jacka, in hoa, thêu…
May mặc: quần âu, áo Jacket, quần áo thể thao, sơ mi…
Hachiba sở hữu công suất sản xuất lên đến 5.000.000 quần âu với các công nghệ hiện đại như one-wash, bio-wash và stone-wash Đối với thị trường toàn cầu, Hachiba tập trung vào gia công cho các thương hiệu nổi tiếng quốc tế như Perry Ellis, Target, Hagar Trong khi đó, tại thị trường nội địa, Hachiba cung cấp đa dạng sản phẩm, bao gồm cả khăn và may mặc, được phân phối dưới nhãn hiệu Hachiba thông qua hệ thống cửa hàng trải rộng khắp các tỉnh.
2.2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
THUẬT (Đại diện LĐ về chất lượng và CSR)
Phòng Kinh Doanh Xuất Nhập Khẩu
Ban Kỹ Thuật Thiết Bị may
Quan hệ lãnh đạoQuan hệ chức năng
2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trực thuộc công ty
Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu
Cân đối khả năng đáp ứng của công ty về năng lực sản xuất và công nghệ theo yêu cầu thị trường là yếu tố quan trọng để tìm kiếm khách hàng và đàm phán giá cả, điều kiện ký kết cho các đơn hàng nội địa và xuất khẩu, bao gồm may mặc và khăn bông Từ đó, công ty có thể xây dựng kế hoạch sản xuất dài hạn và ngắn hạn hiệu quả.
Theo dõi toàn bộ quy trình ký kết và thực hiện đơn hàng bao gồm các bước làm mẫu, chào giá, ký hợp đồng sản xuất, đặt mua và tiếp nhận nguyên phụ liệu Lập kế hoạch và điều phối sản xuất, cung ứng nguyên phụ liệu, kiểm soát tiến độ sản xuất và giao hàng, cũng như quyết toán đơn hàng là những nhiệm vụ quan trọng trong quá trình này.
- Theo dõi, quản lý và kiểm soát tài sản của khách hàng cung cấp vật tư, nguyên phụ liệu, hóa chất…do công ty mua.
Lập kế hoạch và theo dõi đơn hàng sản xuất tại các xí nghiệp may, wash và dệt là rất quan trọng để đảm bảo tiến độ sản xuất và đáp ứng yêu cầu xuất hàng của khách hàng một cách hiệu quả.
Dự trù cung ứng nguyên phụ liệu, vật tư và hóa chất cần thiết cho sản xuất đơn hàng, đồng thời kiểm tra và xử lý các phát sinh liên quan đến việc cung ứng.
Điều phối và theo dõi tiến độ thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu hàng hóa, thiết bị phụ tùng, vật tư, nguyên phụ liệu, hóa chất và thuốc nhuộm là nhiệm vụ quan trọng, được phê duyệt bởi Ban Tổng Giám Đốc, nhằm đảm bảo liên hệ chặt chẽ với khách hàng.
Quản lý và giám sát thông tin về số lượng, chất lượng và quy cách của các loại vật tư đầu tư là rất quan trọng để đảm bảo tiến độ sản xuất hàng may mặc và khăn bông Cần cập nhật thống kê báo cáo thường xuyên để theo dõi hiệu quả sản xuất Đồng thời, đề xuất các biện pháp quản lý nhằm tiết kiệm nguyên phụ liệu, vật tư và thiết bị trong quá trình sản xuất cũng là một yếu tố cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Dự đoán các yêu cầu phát sinh trong sản xuất là cần thiết để đề xuất biện pháp khắc phục cho Tổng Giám Đốc, nhằm xử lý kịp thời những vấn đề liên quan đến chức năng và nhiệm vụ của phòng quản lý Điều này giúp hạn chế các trở ngại và lãng phí trong quá trình sản xuất.
- Thực hiện công tác xây dựng thương hiệu và phát triển hệ thống phân phối nội địa.
Quản lý và giám sát tài liệu, dữ liệu liên quan đến phòng kinh doanh-xuất nhập khẩu là rất quan trọng Cần phải cập nhật, lưu trữ, tiếp nhận và phân phối các tài liệu này theo đúng quy định để đảm bảo hiệu quả công việc.
Lập và quản lý hồ sơ là nhiệm vụ quan trọng của phòng, nhằm thực hiện các báo cáo liên quan đến chức năng và nhiệm vụ của mình Các báo cáo này cần được gửi đến các cơ quan quản lý Nhà nước theo quy định hiện hành.
NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY
Ngành dệt may là một lĩnh vực sản xuất lớn với nhiều lao động tay nghề cao, tuy nhiên, việc sử dụng lao động hiệu quả là thách thức đối với các công ty, đặc biệt là Công ty dệt may 29/3 Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, các nhà lãnh đạo cần áp dụng những phương pháp quản lý nhân sự phù hợp để nâng cao hiệu suất làm việc.
Bảng 2.1: Tình hình tăng giảm lao động năm 2014-2016 Đơn vị tính: Người Năm
Phân theo trình độ học vấn ĐH 205 4,44 203 4,05 215 3,84 - 2 -0,98 12 5,58
Phân theo chức năng LĐGT 485 10,5 502 10,05 740 13,2 16 3,19 237 32,02
Theo bảng số liệu, tình hình lao động của Công ty có xu hướng tăng dần qua các năm Năm 2014, tổng số lao động đạt 4618 người, trong đó lao động gián tiếp chiếm 10.5% với 485 người, còn lao động trực tiếp chiếm 89.5% với 4133 người Số lượng lao động trong năm 2015 đã tăng.
Từ năm 2014 đến 2016, công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng về số lượng lao động, với 382 người trong năm 2014 (tăng 7.64%) và 605 người trong năm 2016 (tăng 10.79% so với 2015) Trong đó, lao động gián tiếp tăng 16 người vào năm 2014 và 237 người vào năm 2016, trong khi lao động trực tiếp tăng 366 người vào năm 2014 và 368 người vào năm 2016 Điều này cho thấy công ty đang hoạt động hiệu quả trong việc thu hút và giữ chân nhân lực.
Ngành dệt may đặc biệt khác biệt so với các lĩnh vực sản xuất khác, vì mặc dù không bắt buộc, nhưng vẫn cần một lượng lớn lao động Trong khi nhiều ngành có thể áp dụng công nghệ và dây chuyền hiện đại để thay thế con người và giảm số lượng công nhân, điều này lại không khả thi trong ngành may mặc Hầu hết các công đoạn sản xuất đều cần sự can thiệp của đôi tay người công nhân.
Ngành dệt may có đặc thù là tỷ lệ lao động nữ chiếm ưu thế Cụ thể, vào năm 2014, số lao động nữ là 3.810 người, tăng 335 người (tương ứng 8,08%) vào năm 2015, trong khi lao động nam chỉ tăng 47 người (5,50%) Đến năm 2016, lao động nữ tiếp tục tăng thêm 527 người (11,28%), trong khi lao động nam tăng 78 người (8,36%) so với năm trước đó.
Xét theo trình độ thì số lượng lao động phổ thông chiếm tương đương 90% tổng lao động của Công ty Lao động có trình độ đại học năm
2015 so với 2014 giảm chỉ 2 người nhưng đến năm 2016 thì tăng thêm
12 người Lao động có trình độ cao đẳng cũng tăng qua các năm.
Giá trị Tỷ lệ % Giá trị Tỷ lệ % Giá trị Tỷ lệ %
I Tiền và các khoản tương đương tiền 8.305.342.065 1,51% 5.374.942.737 0,90% 15.516.235.407 2,33%
II Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 16.073.700.000 2,93% 0 0,00% 0 0,00%
III Các khoản phải thu ngắn hạn 67.444.816.092 12,30% 75.406.275.759 12,69% 111.096.022.374 16,68%
V Tài sản ngắn hạn khác 3.577.798.188 0,65% 5.031.843.222 0,85% 2.788.077.495 0,42%
II Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 36.000.000.000 6,56% 36.000.000.000 6,06% 36.000.000.000 5,41%
1 Vay và nợ ngắn hạn 268.460.760.144 48,94% 286.613.837.160 48,25% 370.496.159.295 55,63%
2 Phải trả cho người bán 12.321.450.870 2,25% 13.120.507.254 2,21% 31.606.157.499 4,75%
3 Người mua trả tiền trước 444.740.478 0,08% 2.160.330.051 0,36% 909.191.661 0,14%
4 Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 6.244.123.023 1,14% 5.542.746.102 0,93% 3.583.215.210 0,54%
5 Phải trả người lao động 12.534.894.108 2,29% 8.109.414.237 1,37% 83.740.962 0,01%
7 Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác 6.191.575.395 1,13% 4.621.323.015 0,78% 4.659.342.990 0,70%
Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán
I Tiền và các khoản tương đương tiền -2.930.399.328 -35,28% 10.141.292.670 188,68%
II Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn -16.073.700.000
III Các khoản phải thu ngắn hạn 7.961.4598.667 11,80% 35.689.746.615 47,33%
V Tài sản ngắn hạn khác 1.454.045.034 40,64% -2.243.765.727 -44,59%
II Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 0 0,00% 0 0,00%
III Tài sản dài hạn khác 2.795.684.889 82,82% -1.201.860.012 -19,48%
1 Vay và nợ ngắn hạn 18.153.077.016 6,76% 83.882.322.135 29,27%
2 Phải trả cho người bán 799.056.384 6,49% 18.485.650.245 140,89%
3 Người mua trả tiền trước 1.715.589.573 385,75% -1.251.138.390 -57,91%
4 Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước -701.376.921 -11,23% -1.959.530.892 -35,35%
5 Phải trả người lao động -4.425.479.871 -35,31% -8.025.673.275 -98,97%
7 Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác -1.570.252.380 -25,36% 38.019.975 0,82%
B Nguồn vốn chủ sở hữu 7.099.237.647 4,68% 14.254.854.903 8,98% TỔNG NGUỒN VỐN 45.514.560.603 8,30% 72.021.130.836 12,12%
Vốn bằng tiền của công ty trong năm 2015 giảm 35,28% so với năm 2014, tương ứng với mức giảm 2.930.399.328 đồng Tuy nhiên, vào năm 2016, vốn bằng tiền đã tăng 188,68% so với năm 2015, tương đương với mức tăng 10.141.292.670 đồng Điều này cho thấy công ty vẫn chưa duy trì được mức tiền mặt ổn định.
- Hàng tồn kho tăng qua các năm Cụ thể là năm 2015 tăng so với năm
2014 là 80.935.208.487 đồng hay tăng 57,35% và năm 2016 tăng so với năm
Năm 2015, giá trị hàng tồn kho của công ty đạt 54.499.730.058 đồng, tăng 24,54% so với năm trước Trong khi đó, tỷ lệ hàng tồn kho so với tổng giá trị tài sản đã tăng từ 25,73% năm 2014 lên 37,38% năm 2015 và 41,52% năm 2016 Sự gia tăng này cho thấy chính sách marketing của công ty chưa hiệu quả, dẫn đến tình trạng hàng tồn kho cao.
Khoản phải thu của Công ty trong năm 2015 tăng 7.961.459.867 đồng, tương đương với mức tăng 11,8% so với năm 2014, và tiếp tục tăng 35.689.746.615 đồng, tương ứng với 47,33% so với năm 2015 Sự gia tăng này cho thấy Công ty chưa chú trọng đúng mức đến công tác thu hồi nợ, dẫn đến tỷ trọng lớn của các khoản phải thu trong tổng giá trị tài sản Điều này chỉ ra rằng Công ty đang bị chiếm dụng vốn khá lớn và công tác quản lý nợ chưa được thực hiện một cách chặt chẽ.
Trong giai đoạn 2015-2016, tài sản cố định của Công ty giảm đáng kể, với mức giảm lần lượt là 10,5% và 10,19%, cho thấy sự giảm sút trong đầu tư mua sắm trang thiết bị máy móc phục vụ sản xuất Cụ thể, năm 2014, giá trị tài sản cố định đạt 272.594.047.713 đồng nhưng đã giảm dần qua các năm Nguyên nhân chủ yếu là do Công ty tập trung vào việc đầu tư chiều sâu và mở rộng xí nghiệp Wash với tổng chi phí 30 tỷ đồng, tận dụng gói kích cầu lãi suất thấp 4%/năm để đáp ứng nhu cầu khách hàng Bên cạnh đó, Công ty còn cải tạo một lò hơi đốt dầu thành lò hơi đốt than, giúp tiết kiệm chi phí sản xuất trên 400 triệu đồng mỗi tháng.
Đánh giá tổng quan về tình hình phân bổ nguồn vốn cung cấp cái nhìn sâu sắc về tài chính của Công ty, cho thấy Công ty đã sử dụng nguồn vốn nào để tài trợ cho tài sản và mức độ tự chủ trong quản lý tài chính.
Công ty, sử dụng biến động của từng loại nguồn vốn như thế nào và nó ảnh hưởng thế nào đến tình hình tài chính của Công ty.
- Từ bảng phân tích ta thấy tổng nguồn vốn tăng 45.514.560.603 đồng hay tăng 8,3% vào năm 2015 so với năm 2014 Năm 2016 tăng 72.021.130.836 đồng hay tăng 12,12% so với năm 2015.
- Đồng thời nợ phải trả tăng qua các năm Cụ thể là năm 2015 so với năm
2014 tăng 38.415.322.956 đồng hay tăng 9,68% và năm 2016 so với năm
Năm 2015, tổng nợ tăng 57.766.275.933 đồng, tương ứng với mức tăng 13,27%, trong đó nợ ngắn hạn chiếm hơn 50% cơ cấu nợ phải trả Nguyên nhân chính dẫn đến sự gia tăng nợ ngắn hạn là do khoản vay và nợ ngắn hạn đã tăng mạnh lên 83.882.322.135 đồng, tương đương với mức tăng 29,27% trong năm 2016 so với năm 2015 Tình hình này có thể được giải thích bởi những khó khăn kinh tế và lãi suất ngân hàng tăng cao, vượt quá khả năng thanh toán của Công ty.
Nguồn vốn chủ sở hữu, mặc dù chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng nguồn vốn, đã có sự gia tăng qua các năm Cụ thể, vào năm 2015, vốn chủ sở hữu tăng 7.099.237.647 đồng, tương đương 4,68% so với năm 2014, và năm 2016 tiếp tục tăng 14.254.854.903 đồng, tương ứng với mức tăng 8,98% Nguyên nhân chính cho sự tăng trưởng này là do công ty hoạt động có lãi, dẫn đến việc tăng nguồn vốn kinh doanh.
THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VÀ CÁC CHÍNH SÁCH CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất với lực lượng lao động chủ yếu là công nhân tại các xí nghiệp Mỗi xí nghiệp được điều hành bởi Giám đốc xí nghiệp, người được Tổng Giám đốc ủy quyền, và dưới sự quản lý của Giám đốc là đội ngũ công nhân.
Công ty cam kết xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, tôn trọng và bình đẳng cho tất cả nhân viên Chính sách không phân biệt đối xử trong tuyển dụng, lương bổng và phúc lợi được thực hiện nghiêm túc, đảm bảo mọi quyết định liên quan đến quyền lợi của người lao động hoàn toàn dựa trên khả năng làm việc của từng cá nhân.
Công ty cam kết không phân biệt đối xử dựa trên sắc tộc, quốc tịch, giới tính, tôn giáo, khuyết tật, tình trạng hôn nhân, độ tuổi, cũng như tình trạng mang thai hoặc nuôi con nhỏ Đặc biệt, công ty đã xây dựng chính sách riêng dành cho lao động nữ, không bố trí họ vào những công việc độc hại có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh sản và nuôi con Ngoài ra, công ty cũng tuân thủ quy định về giới hạn giờ làm việc theo luật lao động và theo yêu cầu của bác sĩ đối với lao động nữ.
2.4.1 Đặc điểm nguồn nhân lực
Công ty có sự chênh lệch về độ tuổi trung bình giữa hai ngành Dệt và May, với ngành Dệt có độ tuổi trung bình từ 36 đến 39 tuổi và ngành May từ 21 đến 26 tuổi Sự kết hợp giữa lực lượng lao động dày dạn kinh nghiệm trong ngành Dệt và sự năng động của giới trẻ trong ngành May tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của Công ty Để cạnh tranh hiệu quả trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO, Công ty cần chú trọng đến công tác tuyển dụng, đào tạo và đánh giá, khen thưởng hợp lý cho nhân viên, vì điều này ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất làm việc.
2.4.2 Chính sách giờ làm việc
Công ty tuân thủ chính sách giờ làm việc theo quy định của luật lao động, nhằm đảm bảo người lao động có đủ thời gian nghỉ ngơi và phục hồi sức khỏe.
Mỗi tuần 6 ngày: Từ thứ 2 đến thứ 7.
Mỗi ngày 8 giờ: 7 giờ 30 đến 17 giờ 00.
Giờ nghỉ trưa: 11 giờ 30 đến 13 giờ 00. Đối với lao động làm việc theo ca:
Giờ nghỉ giữa ca: Từ 11 giờ 30 đến 12 giờ 00.
Giờ nghỉ giữa ca: Từ 17 giờ 00 đến 17 giờ 30.
Giờ nghỉ giữa ca: Từ 02 giờ 00 đến 02 giờ 45.
Thời gian làm việc mỗi tuần không quá 60 giờ (cả thời gian tăng giờ). Thời gian làm việc không vượt quá 12 giờ trong một ngày
Người lao động được nghỉ một ngày cho mỗi tuần làm việc.
Người lao động phải ký vào bảng đăng ký tăng giờ trước khi làm việc ngoài giờ.
Tổng thời gian làm thêm giờ của một người lao động không quá 300 giờ/năm.
Sau 4 giờ 30 phút làm việc phải có thời gian ngưng việc ít nhất 30 phút để người lao động nghỉ ngơi/ăn ca.
Người lao động có thể được tăng số ngày nghỉ hàng năm theo thâm niên, cụ thể là thêm một ngày nếu gắn bó liên tục tại công ty đủ 5 năm Ngoài ra, họ cũng có quyền nghỉ vì lý do cá nhân mà vẫn được hưởng nguyên lương.
Bản thân người lao động kết hôn, nghỉ 3 ngày
Con của người lao động kết hôn, nghỉ 1 ngày
Người lao động được nghỉ 3 ngày khi có bố mẹ, vợ hoặc chồng, con bị mất Ngoài ra, họ còn được hưởng các chế độ nghỉ thai sản, ốm đau, chăm sóc con ốm và tai nạn Mỗi nhân viên sẽ được cấp một thẻ nhân sự có dán ảnh, bắt buộc phải đeo khi ra vào cổng và trong suốt thời gian làm việc Bên cạnh đó, công nhân tại các xí nghiệp, xưởng sản xuất cũng có thẻ để tự bấm giờ khi vào và ra khỏi nơi làm việc.
Chính sách giờ làm việc của Công ty tạo điều kiện cho nhân viên nghỉ ngơi và phục hồi sức khỏe, giúp họ duy trì hiệu suất làm việc Đối với số lượng nhân viên đông đảo, việc quản lý trở nên phức tạp; do đó, áp dụng hệ thống cấp thẻ nhân sự sẽ nâng cao hiệu quả và tính chặt chẽ trong công tác quản lý.
2.4.3 Chính sách phúc lợi xã hội Để đảm bảo quyền lợi cho người lao động, hiện tại công ty đang thực hiện chính sách bảo hiểm như sau:
Bảo hiểm xã hội: 20% trong đó doanh nghiệp trả 15%, người lao động trả 5% lương cơ bản
Bảo hiểm y tế: 3% trong đó doanh nghiệp trả 2%, người lao động trả 1% lương cơ bản
Kinh phí công đoàn: doanh nghiệp sẽ trích 2% trên lương thực tế cho hoạt động công đoàn
Tóm lại là doanh nghiệp trích 19% và người lao động trích 6% trên lương cơ bản 19% này được công ty tính vào chi phí kinh doanh.
Công ty cam kết thực hiện nghiêm túc chế độ bảo hiểm cho công nhân, đảm bảo họ được hưởng đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội như trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, thai sản, tử tuất, thôi việc và hưu trí Ngoài ra, công ty cũng cung cấp bảo hiểm y tế bao gồm viện phí, chi phí phẫu thuật và các chi phí y tế khác.
Công nhân cũng được hưởng lương trong các khoảng thời gian không làm việc, bao gồm ngày nghỉ lễ, nghỉ phép hàng năm và thời gian nghỉ vì lý do cá nhân.
2.4.4 Đánh giá nhân viên và thù lao
Trong những năm qua, Công ty đã thực hiện nghiêm túc và công bằng công tác đánh giá nhân viên nhằm xem xét mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng công nhân Bộ phận lao động tiền lương tại mỗi xí nghiệp trực tiếp thực hiện đánh giá này, sau đó các bản đánh giá sẽ được trình lên phòng Tổng hợp.
Ngoài việc trả lương theo sản phẩm, Công ty còn có khoản phụ cấp độc hại và chế độ ăn giữa ca cho công nhân.
Thu nhập bình quân Đồng/người/tháng 4.200.000 4.500.000 5.000.000
Bảng 2.3: Tình hình tiền lương của công nhân
Từ bảng số liệu trên, ta thấy thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty đang có xu hướng tăng lên trong những năm vừa qua.
Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân:
Công ty áp dụng chế độ lương trực tiếp cho lao động sản xuất trong môi trường làm việc độc lập, cho phép định mức, kiểm tra và nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể Người lao động nhận lương đầy đủ và đúng hạn vào ngày quy định.
Công ty sẽ thanh toán lương cho nhân viên trong vòng 15 ngày sau khi kết thúc tháng Trong những trường hợp đặc biệt, việc trả lương có thể chậm trễ nhưng không quá 10 ngày Nhân viên có quyền được tạm ứng trước ít nhất 30% tiền lương của tháng đó.
Khi nhận lương, mỗi người lao động được cung cấp thông tin chi tiết về ngày công, các khoản lương và thu nhập khác, cũng như các khoản khấu trừ Thông tin này được thể hiện rõ ràng trên bảng lương công khai hoặc phiếu lương cá nhân trước khi ký nhận.
Theo quy định của luật lao động, việc trừ lương của người lao động không được coi là hình thức kỷ luật và các khoản khấu trừ lương tối đa chỉ được phép không vượt quá 30% tiền lương hàng tháng.
Nếu làm thêm giờ, người lao động được trả lương của công việc đang làm như sau:
Vào ngày thường, ít nhất bằng 150%.
Vào ngày nghỉ hàng tuần, ít nhất bằng 200%.
Vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương, ít nhất bằng 300%.
Làm việc vào ca đêm (ca 3), được trả thêm ít nhất 30% lương so với ca làm việc ban ngày.
