thấy rằng công việc của NVYT tại bệnh viện trong đó có ĐD xảy ra quá tải. Vì ĐD là lực lƣợng chính cung cấp các dịch vụ CSNB trong bệnh viện. Đó là ngƣời thực hiện các y lệnh của bác sỹ về điều trị và chăm sóc cho ngƣời bệnh (NB) và còn phải giao tiếp thƣờng xuyên với thân nhân ngƣời bệnh đây có thể là một áp lực với họ. Ngoài ra còn chịu sự chỉ đạo, quản lý của lãnh đạo bệnh viện, trƣởng khoa đây có thể là các yếu tố gây ra những áp lực khi làm việc hay những bất đồng trong công việc giữa cá nhân trong khoa phòng với nhau cũng gây ra những xung đột khi làm việc
Nguồn nhân lực y tế
Nhân lực y tế đóng vai trò quan trọng trong hệ thống y tế, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ Quyết định của nhân viên y tế về việc sử dụng nguồn lực như xét nghiệm, kê đơn thuốc và trang thiết bị có tác động lớn đến hiệu quả toàn hệ thống Khi xây dựng chính sách, nhà hoạch định cần chú trọng phát triển nguồn lực và quản lý nhân lực từ cả góc độ Nhà nước và cơ sở y tế Quản lý hiệu quả nguồn nhân lực y tế không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn thúc đẩy công bằng trong chăm sóc sức khỏe và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực.
Nguồn nhân lực y tế đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu quả, chất lượng và công bằng trong cung ứng dịch vụ y tế Để sử dụng nguồn nhân lực này một cách hiệu quả, cần có những chính sách và giải pháp phù hợp Quan điểm chỉ đạo của Đảng và Chính phủ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chăm sóc và phát triển nhân lực y tế.
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực y tế
Năm 2006, Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) đã định nghĩa nhân lực y tế là tất cả những người tham gia vào các hoạt động nâng cao sức khỏe Nhân lực y tế bao gồm những người cung cấp dịch vụ y tế, nhân viên quản lý và các nhân viên khác như nhân viên cấp dưỡng, hộ lý, lái xe, và kế toán Họ đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện hầu hết các chức năng của hệ thống y tế.
Mặc dù số nhân viên y tế chủ yếu tham gia vào các hoạt động có lương, vẫn có những người làm việc trong bệnh viện hoặc các tổ chức không trực tiếp nâng cao sức khỏe, nhưng họ vẫn được coi là nhân viên y tế Điều này có nghĩa là nguồn nhân lực y tế không chỉ bao gồm những người làm việc trong các tổ chức chuyên về sức khỏe, mà còn cả những người có công việc liên quan đến việc nâng cao sức khỏe nhưng lại làm việc trong các lĩnh vực khác.
1.1.2 Thực trạng nguồn nhân lực y tế trên Thế giới
Theo WHO (2006), trên toàn cầu có khoảng 59,2 triệu nhân viên y tế, bao gồm cả nhân viên y tế trong các cơ sở y tế và các tổ chức y tế như phòng khám trường học Trong số này, 2/3 là người cung cấp dịch vụ sức khỏe, trong khi 1/3 còn lại là quản lý và nhân viên hỗ trợ Đáng chú ý, khoảng 70% bác sĩ là nam và hơn 70% y tá là nữ, với khoảng 2/3 nhân viên y tế làm việc tại các cơ sở nhà nước và 1/3 tại các cơ sở tư nhân.
Theo ước tính của Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), có 57 trong số 192 quốc gia đang thiếu hụt nhân viên y tế Để đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe, cần bổ sung thêm 4,3 triệu nhân viên y tế, trong đó bao gồm 2,4 triệu bác sĩ, điều dưỡng và nữ hộ sinh.
1.1.2.2 Phân bố nhân viên y tế
Nhân viên y tế phân bố không đồng đều giữa các quốc gia, với những nước có nhu cầu thấp lại có số lượng nhân viên y tế cao hơn Ngược lại, các quốc gia chịu gánh nặng bệnh tật lớn như ở Châu Phi chỉ có hơn 3% nhân viên y tế toàn cầu, trong khi Canada và Hoa Kỳ chỉ chiếm 10% gánh nặng bệnh tật nhưng lại có tới 37% nhân viên y tế và hơn 50% nguồn tài chính cho sức khỏe Các khu vực có trường đào tạo nhân viên y tế và khả năng chi trả cho dịch vụ y tế thường thu hút nhiều nhân viên hơn, với mật độ nhân viên y tế cao ở các trung tâm đô thị Hơn 75% bác sĩ, trên 60% điều dưỡng và 58% nhân viên y tế khác sống tại các khu vực đô thị, nơi có thu nhập cao và cơ sở vật chất tốt.
1.1.2.3 Thực trạng nguồn nhân lực y tế Việt Nam
Theo thống kê, cả nước hiện có khoảng 345.000 nhân viên y tế, trong đó có hơn 55.000 bác sĩ, tương đương với tỷ lệ 7,2 bác sĩ trên 10.000 dân Số lượng y tá và hộ lý là 105.000 người, tương ứng với 13 y tá, hộ lý trên 10.000 dân Những con số này cho thấy sự thiếu hụt nhân lực trong ngành Khoa học Sức khỏe trong những năm gần đây.
Số lượng y bác sĩ và nhân viên y tế có trình độ chuyên môn cao còn hạn chế, với hơn một nửa cán bộ y tế chỉ đạt trình độ cao đẳng và trung cấp Trong khi đó, cán bộ có trình độ đại học chiếm khoảng 1/3 và những người có trình độ thạc sĩ trở lên chỉ khoảng 10%.
Theo báo cáo tổng quan ngành y tế năm 2010 của Bộ Y tế, Việt Nam đã đạt chỉ tiêu về số bác sĩ và dược sĩ với tỷ lệ trên 5 bác sĩ/10.000 dân, nằm trong nhóm các nước có tỷ lệ cao Số lượng cán bộ y tế trên 10.000 dân đã tăng từ 29,2 năm 2001 lên 34,4 năm 2008, với sự gia tăng đáng kể ở bác sĩ, dược sĩ đại học, điều dưỡng và kỹ thuật viên y học Đặc biệt, Việt Nam có 5,7 y sĩ/10.000 dân chủ yếu phục vụ tại tuyến xã, với 100% xã và 90% thôn bản có cán bộ y tế hoạt động Đến năm 2009, 69% số xã có bác sĩ làm việc và 65% trạm y tế xã đạt chuẩn quốc gia.
Tuy nhiên nhân lực y tế Việt Nam còn một số vấn đề bất cập cần giải quyết nhƣ:
Hệ thống y tế tại Việt Nam đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực nghiêm trọng ở nhiều chuyên ngành, đặc biệt là y học dự phòng, y tế công cộng, và các lĩnh vực như nhi khoa, truyền nhiễm, tâm thần, pháp y, giải phẫu bệnh, lao và phong Đặc biệt, tuyến huyện đang thiếu trầm trọng nhân lực y tế cho hệ thống y tế dự phòng Theo dự thảo quy hoạch của Bộ Y tế, cần bổ sung khoảng 15.979 nhân lực, chủ yếu là bác sĩ và kỹ thuật viên y tế, để đáp ứng nhu cầu cấp thiết này.
Nhân lực y tế tại Việt Nam đang bị phân bố không đồng đều giữa các vùng miền, với đội ngũ có trình độ cao như bác sĩ và dược sĩ đại học chủ yếu tập trung ở các khu vực thành phố lớn và trung tâm, đặc biệt là tại các tỉnh trung ương.
Chính sách lương, phụ cấp và thưởng hiện còn nhiều bất cập, với mức lương chưa đủ sống và chính sách phụ cấp theo khu vực, nghề nghiệp quá thấp, không đủ để giảm thiểu chênh lệch thu nhập giữa các chuyên môn và khu vực Điều này gây khó khăn trong việc thu hút nhân lực cho các tuyến cơ sở và một số lĩnh vực như y tế dự phòng, nhi và lao Nguồn tài chính để trả thu nhập bổ sung cho cán bộ y tế chủ yếu dựa vào nguồn thu chính thức của các cơ sở y tế, nhưng ở những địa phương khó khăn, nguồn thu này khó đảm bảo do sức chi trả của bảo hiểm y tế và người dân hạn chế.
Chất lượng đào tạo nhân lực y tế tại nhiều cơ sở vẫn chưa được cải thiện, với cơ sở vật chất thiếu thốn, số lượng và chất lượng giảng viên hạn chế Chương trình đào tạo chưa được cập nhật kịp thời và chưa thực hiện kiểm định chất lượng đào tạo, dẫn đến những bất cập trong việc nâng cao tay nghề cho sinh viên.
Quản lý nhà nước về nhân lực y tế hiện đang gặp khó khăn do thiếu kế hoạch cụ thể cho việc phát triển nguồn nhân lực Điều này dẫn đến những thách thức trong việc lập kế hoạch đào tạo và sử dụng, như xác định loại hình nhân lực cần thiết và số lượng phù hợp Theo số liệu hiện tại, vẫn chưa rõ ràng về số lượng nhân lực y tế được đào tạo là đủ hay thừa Dự toán của Vụ Khoa học và Đào tạo cho thấy, đến năm 2015, cần đào tạo khoảng 5.299 bác sĩ và 1.337 dược sĩ đại học mỗi năm để thay thế cho những người nghỉ hưu hoặc chuyển nghề, đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của hệ thống y tế, tính theo tỷ lệ bác sĩ và dược sĩ trên 10.000 dân.
1.1.2.4 Quản lý nguồn nhân lực y tế
1.1.2.4.1 Định nghĩa quản lý nguồn nhân lực
Mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ và định mức biên chế của bệnh viện
Theo Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), bệnh viện là một tổ chức y tế và xã hội, có nhiệm vụ cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe toàn diện, bao gồm cả chữa bệnh và phòng bệnh Công tác khám bệnh ngoại trú của bệnh viện mở rộng đến các hộ gia đình trong khu vực, giúp nâng cao sức khỏe cộng đồng Ngoài ra, bệnh viện còn đóng vai trò quan trọng trong việc giảng dạy y học và nghiên cứu các vấn đề sinh vật xã hội.
Theo quan điểm hệ thống, bệnh viện được coi là một hệ thống mở, bao gồm các bộ phận như khoa và phòng, có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau Các bộ phận này tương tác không chỉ bên trong mà còn bên ngoài, góp phần hình thành một xã hội có tổ chức và hoàn chỉnh.
- Bệnh viện là một hệ thống lớn bao gồm: Ban giám đốc, các phòng nghiệp vụ, các khoa lâm sàng, cận lâm sàng
- Bệnh viện là một phức hợp bao gồm nhiều yếu tố liên quan từ khám bệnh, NB vào viện, chẩn đoán, điều trị, chăm sóc
Bệnh viện là một tổ chức phức tạp, trong đó đầu vào bao gồm bệnh nhân, nhân viên y tế và các trang thiết bị cùng thuốc cần thiết cho quá trình chẩn đoán và điều trị Đầu ra của bệnh viện là bệnh nhân hồi phục sức khỏe và ra viện hoặc trường hợp bệnh nhân không qua khỏi.
Theo quy chế của Bộ Y tế, bệnh viện đa khoa đƣợc chia làm 4 hạng:
Bệnh viện hạng đặc biệt là cơ sở khám chữa bệnh trực thuộc Bộ Y tế, sở hữu các chuyên khoa đầu ngành cùng thiết bị y tế hiện đại Đội ngũ cán bộ chuyên khoa tại đây có trình độ chuyên môn sâu, đủ khả năng hỗ trợ cho bệnh viện hạng I.
Bệnh viện hạng I là cơ sở y tế trực thuộc Bộ Y tế hoặc UBND tỉnh, thành phố, có nhiệm vụ khám và chữa bệnh cho người dân tại các tỉnh thành phố trực thuộc Trung ƣơng Với đội ngũ cán bộ y tế có trình độ chuyên môn cao, bệnh viện được trang bị hiện đại và có các chuyên khoa sâu, cơ sở hạ tầng phù hợp, đủ khả năng hỗ trợ cho Bệnh viện hạng II.
- Bệnh viện hạng II là cơ sở khám bệnh, chữa bệnh của tỉnh, thành phố trực thuộc trung ƣơng hoặc khu vực các huyện trong tỉnh và các ngành
Có đội ngũ chuyên khoa cơ bản có trình độ chuyên môn sâu có trang bị thích hợp đủ khả năng hỗ trợ cho Bệnh viện hạng III
- Bệnh viện hạng III là cơ sở khám bệnh, chữa bệnh của quận, huyện trực thuộc Sở Y tế tỉnh, thành phố trực thuộc trung ƣơng
1.2.3 Chức năng nhiệm vụ của bệnh viện
Theo quy định của Bộ Y tế bệnh viện có 7 chức năng nhiệm vụ:
- Quản lý kinh tế trong bệnh viện [2]
1.2.4 Định mức biên chế của bệnh viện
Hiện nay, định mức biên chế trong bệnh viện được quy định theo thông tư liên tịch số 08/2007/TTLT/BYT-BNV Bệnh viện Đa khoa huyện Mai Sơn, thuộc hạng II, có tỷ lệ nhân lực được tính là 1,25 - 1,40 người cho mỗi giường bệnh Đối với ca làm việc, tỷ lệ này tăng lên 1,50 - 1,60 người/giường bệnh.
Động lực lao động và các yếu tố liên quan đến động lực lao động
1.3.1 Định nghĩa Động lực Động lực là mức độ của một cá nhân sẵn sàng để phát huy và duy trì một nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức [9]
Để đạt năng suất cao, tổ chức cần có nhân viên tích cực và sáng tạo, điều này phụ thuộc vào phương pháp quản lý tạo động lực cho họ Động lực lao động là khao khát tự nguyện của nhân viên nhằm đạt mục tiêu tổ chức, được hình thành từ nhiều yếu tố trong môi trường sống và làm việc Hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả của sự kết hợp giữa văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc và chính sách nhân lực Ngoài ra, các yếu tố cá nhân như nhu cầu, mục đích và giá trị cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên có năng lực và nhiệt huyết.
1.3.3 Học thuyết về động lực
Có nhiều học thuyết về động lực lao động, mỗi học thuyết đưa ra những cách tiếp cận khác nhau để tạo động lực Tuy nhiên, tất cả đều thống nhất rằng việc nâng cao động lực cho người lao động sẽ góp phần tăng cường thành tích làm việc và mang lại thành công lớn hơn cho tổ chức.
F Herzberg đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực F Herzberg chia các yếu tố tạo nên động lực lao động và sự thỏa mãn công việc thành 2 nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực trong làm việc:
- Sự thừa nhận thành tích
- Bản chất bên trong của công việc
Sự thăng tiến trong công việc liên quan đến việc đáp ứng các yếu tố công việc và nhu cầu cá nhân của người lao động Khi những nhu cầu này được thỏa mãn, chúng sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ cho người lao động trong quá trình làm việc.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức:
- Các chính sách và quản trị của tổ chức
- Sự giám sát công việc
- Các quan hệ con người
- Các điều kiện làm việc
Theo F Herzberg, các yếu tố tích cực có khả năng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc, nhưng chỉ riêng sự hiện diện của chúng không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn công việc.
1.3.4 Các phương hướng tạo động lực trong lao động Để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây
1.3.4.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó
Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện cho người lao động là rất quan trọng, trong đó bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò then chốt.
- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn
1.3.4.2 Tạo điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ
- Loại trừ các trở ngại đến quá trình thực hiện công việc của người lao động
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc
Tiền công và tiền lương là công cụ quan trọng để kích thích vật chất cho người lao động, đóng vai trò chủ yếu trong thu nhập và thể hiện lợi ích kinh tế rõ ràng Để tối ưu hóa hiệu quả, tiền công cần được sử dụng như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ, đồng thời phải đảm bảo sự công bằng và thỏa đáng so với những đóng góp của người lao động.
Để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động của nhân viên, doanh nghiệp nên sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như tăng lương tương xứng với hiệu quả công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, và cung cấp tiền thưởng cùng các phần thưởng khác.
Để thỏa mãn nhu cầu tinh thần của người lao động, cần sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính như khen ngợi, tổ chức thi đua và xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tích cực trong tập thể Đồng thời, tạo cơ hội học tập, phát triển và nâng cao trách nhiệm trong công việc cũng là những yếu tố quan trọng giúp tăng cường động lực làm việc cho nhân viên.
Động lực lao động là kết quả của nhiều yếu tố ảnh hưởng đến con người trong quá trình làm việc Các học thuyết về động lực lao động cung cấp những cách tiếp cận đa dạng để tạo động lực cho nhân viên Hiểu rõ các học thuyết này giúp người quản lý có chiến lược và biện pháp hợp lý nhằm nâng cao động lực cho người lao động, bao gồm việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc, tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành nhiệm vụ và kích thích tinh thần làm việc.
1.3.5 Những nghiên cứu trên thế giới và tại Việt Nam
Inke Mathauer và Ingo Imhoff năm 2006 đã tiến hành phỏng vấn 62 chuyên gia y tế tại Benin, 37 chuyên gia y tế tại Kenya và cán bộ công chức
Bộ Y tế và cấp huyện tại hai nước đã chỉ ra rằng nhiều nhân viên y tế đang mất động lực làm việc và cảm thấy thất vọng do không thể đáp ứng lương tâm nghề nghiệp Sự thiếu hụt phương tiện và vật tư, cùng với việc áp dụng không phù hợp các công cụ quản lý nguồn nhân lực, đã cản trở họ trong việc theo đuổi sự nghiệp Nghiên cứu cho thấy rằng các ưu đãi phi tài chính và công cụ quản lý nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của chuyên gia y tế Việc áp dụng công cụ quản lý nguồn nhân lực hợp lý có thể duy trì và nâng cao tính chuyên nghiệp của bác sĩ và y tá, đồng thời cần thừa nhận sự chuyên nghiệp của họ và giải quyết các mục tiêu như công nhận, phát triển sự nghiệp và nâng cao trình độ.
Năm 2008, nghiên cứu của Mischa Willis-Shattuck và cộng sự tại một số quốc gia Châu Phi và Châu Á, bao gồm Việt Nam, đã xác định bảy yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế Những yếu tố này bao gồm tài chính, phát triển sự nghiệp, đào tạo liên tục, môi trường làm việc, cơ sở vật chất, trang thiết bị y tế, và yếu tố quản lý, cùng với nhu cầu khẳng định bản thân và được đánh giá cao.
Năm 2008, Lyn N Henderson và Jim Tulloch đã nhấn mạnh rằng sự thiếu hụt nghiêm trọng nhân viên y tế tại các nước Châu Á Thái Bình Dương là một vấn đề cần giải quyết qua chính sách và chiến lược sáng tạo, bao gồm cả việc cung cấp ưu đãi để thu hút và giữ chân nhân viên Mặc dù yếu tố kinh tế rất quan trọng, nhưng không phải là yếu tố duy nhất ảnh hưởng đến quyết định của nhân viên trong lĩnh vực y tế Nghiên cứu cho thấy rằng mức lương, lợi ích, điều kiện làm việc, quản lý giám sát và cơ hội đào tạo là những vấn đề then chốt cần được chú trọng.
Đối tƣợng và thời gian nghiên cứu
Tất cả các Điều dƣỡng đang công tác tại các khoa lâm sàng của Bệnh viện Đa khoa Huyện Mai Sơn
Những điều dƣỡng đang đi học dài hạn, không làm việc trong thời gian nghiên cứu, nghỉ thai sản
Thời gian nghiên cứu tiến hành từ tháng 01/03/2021 đến tháng 31/08/2021.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu mô tả cắt ngang, kết hợp nghiên cứu định lƣợng.
Cỡ mẫu và cách chọn mẫu
- Nội dung nghiên cứu: động lực làm việc của điều dƣỡng
- Chọn mẫu toàn bộ các điều dƣỡng đang công tác tại các khoa lâm sàng của Bệnh viện Đa khoa huyện Mai Sơn.
Phương pháp thu thập số liệu
Phương pháp phát vấn trong nghiên cứu được thực hiện với sự tham gia của điều dưỡng, trong đó họ đã được giải thích rõ ràng về mục tiêu của nghiên cứu Điều dưỡng tự điền vào phiếu điều tra mà không cần ghi và ký tên, đảm bảo tính riêng tư và bảo mật thông tin.
Tổ chức thu thập dữ liệu theo từng khoa, trong đó nghiên cứu viên sẽ giải thích các thắc mắc của người tham gia Điều tra viên có mặt tại điểm thu thập thông tin để nhắc nhở người tham gia không trao đổi thông tin với nhau.
Khi người tham gia nghiên cứu nộp phiếu điều tra, điều tra viên sẽ kiểm tra tính đầy đủ của phiếu Nếu phát hiện phiếu còn thiếu thông tin, điều tra viên sẽ yêu cầu người tham gia bổ sung cho đầy đủ.
Người nghiên cứu chính trực tiếp thu thập các số liệu
2.4.2 Phương pháp xác định số liệu trong nghiên cứu:
Các số liệu về nguồn nhân lực được xây dựng dựa trên Quyết định số 40/2006/QĐ-BYT ngày 25/12/2006 của Bộ Y tế, trong đó ban hành hệ thống chỉ tiêu thống kê y tế.
Thông tư liên tịch số 08/2007/TTLT-BYT-BNV, ban hành ngày 05/06/2007, của liên bộ Bộ Nội vụ và Bộ Y tế, cung cấp hướng dẫn về định mức biên chế cho các cơ sở y tế nhà nước Thông tư này nhằm đảm bảo sự hợp lý trong việc phân bổ nhân lực tại các cơ sở y tế, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ y tế công cộng Việc áp dụng các định mức này sẽ giúp các cơ sở y tế tổ chức và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hơn.
Bộ công cụ thu thập số liệu về động lực làm việc của điều dưỡng bao gồm 42 tiểu mục phân thành 7 yếu tố chính Các yếu tố này bao gồm: công việc (9 tiểu mục), thừa nhận thành tích (5 tiểu mục), thăng tiến (5 tiểu mục), thành đạt (5 tiểu mục), quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp (6 tiểu mục), chính sách và chế độ (9 tiểu mục), và điều kiện làm việc (3 chỉ số).
- Đánh giá mức độ các yếu tố liên quan đến động lực làm việc của điều dƣỡng dựa trên thang điểm Libert với các mức độ:
- Số liệu nghiên cứu (đƣợc trình bày tại Phụ lục 1)
Phương pháp xử lý số liệu
- Số liệu đƣợc xử lý bằng các phần mềm thống kê y học Đánh giá động lực làm việc:
Dựa theo thang điểm Likert (1: Rất không đồng ý, 2: Không đồng ý, 03: Bình thường, 04: Đồng ý, 05: Rất đồng ý) và chấm điểm theo từng tiểu mục:
- Từ 1 - 3 điểm: chƣa có động lực
Để đánh giá động lực làm việc của điều dưỡng, chúng tôi sử dụng thang điểm từ 4 đến 5 Cụ thể, điểm động lực được xác định bằng cách tính trung bình cộng các tiểu mục của từng yếu tố Nếu điểm trung bình của yếu tố nào lớn hơn 4, điều đó có nghĩa là điều dưỡng đó có động lực; ngược lại, nếu nhỏ hơn 4, họ được coi là chưa có động lực.
Đạo đức nghiên cứu
Nội dung nghiên cứu đã nhận được sự quan tâm và ủng hộ từ lãnh đạo bệnh viện Trước khi tiến hành phỏng vấn, mục tiêu và nội dung nghiên cứu được giải thích rõ ràng cho điều dưỡng, và chỉ thực hiện khi có sự đồng ý của họ Do tính nhạy cảm của nghiên cứu, điều dưỡng không ghi và ký tên vào phiếu điều tra để đảm bảo tính trung thực của thông tin Nhóm nghiên cứu cam kết rằng các số liệu thu thập chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu mà không được sử dụng cho bất kỳ mục đích nào khác.
Thực trạng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Mai Sơn
3.1.1 Phân loại theo chuyên môn
Tại thời điểm tiến hành nghiên cứu BVĐK Mai Sơn có 169 người, cơ cấu chuyên môn:
Bảng 3.1: Phân loại nhân lực theo chuyên môn
TT Chuyên môn n Tỷ lệ (%)
Bệnh viện hiện có 40 bác sĩ chuyên môn, chiếm 23,7% tổng số cán bộ Trong số đó, có 1 Thạc sĩ - Bác sĩ Chuyên khoa II, 15 Bác sĩ Chuyên khoa I, 1 Thạc sĩ, và 23 Bác sĩ Chuyên khoa Đa khoa cùng Bác sĩ Đa khoa.
Trong tổng số 68 nhân viên y tế, chuyên môn dược có 14 người, chiếm 48,3%, bao gồm 5 chuyên khoa I, 1 dược sĩ đại học và 8 dược sĩ trung học Bên cạnh đó, đội ngũ điều dưỡng gồm 54 người, chiếm 31,9%, trong đó có 33 điều dưỡng đại học và cao đẳng, cùng 14 điều dưỡng trung cấp.
Hộ sinh có 9 người, chiếm 5,3 % trong đó có 2 hộ sinh ĐH, 7 hộ sinh trung học
Kỹ thuật viên có 11 người, chiếm 6,5% trong đó có 2 kỹ thuật viên ĐH, 09 kỹ thuật viên Trung cấp
Hộ lý có 14 người, chiếm 8,3%
Còn lại là cán bộ khác có 16 người, chiếm 9,5%
3.1.2 Phân loại theo định mức biên chế Thông tư 08
Bảng 3.2: Nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mai Sơn theo TT 08
TT Các chỉ số chung Biên chế theo
3 Tỷ lệ nhân viên/giường bệnh 1,25 – 1,4 0,7
1 Tỷ lệ nhân viên bộ phận lâm sàng (%) 60 – 65 60,9
2 Tỷ lệ nhân viên bộ phận cận lâm sàng, dƣợc
3 Tỷ lệ nhân viên bộ phận quản lý, hành chính
4 Tỷ lệ dƣợc sỹ đại học/bác sỹ 1/8 – 1/15 1/6,7
5 Tỷ lệ dƣợc sỹ đại học/dƣợc sỹ trung học 1/2 – 1/2,5 1/1,3
Bệnh viện Đa khoa Mai Sơn có quy mô 250 giường bệnh với 169 nhân viên y tế, nhưng chưa đạt đủ nhân lực theo quy định của thông tư 08, với tỷ lệ nhân viên/giường bệnh chỉ đạt 0,7 (hơn 60%) Cơ cấu bộ phận cho thấy tỷ lệ nhân viên lâm sàng đạt 60,9%, tương đương quy định, trong khi tỷ lệ nhân viên quản lý, hành chính chỉ đạt 11,8%, thấp hơn quy định, và tỷ lệ nhân viên cận lâm sàng cũng chỉ đạt 13,6%, không đủ tiêu chuẩn Về cơ cấu chuyên môn, tỷ lệ dược sĩ đại học so với bác sĩ là 1/6,7, thấp hơn quy định, và tỷ lệ dược sĩ đại học so với dược sĩ là 1/1,3.
Động lực làm việc của điều dƣỡng tại Bệnh viện Đa khoa Mai Sơn21 1 Đặc điểm Điều dƣỡng tại bệnh viện Đa khoa Mai Sơn
Qua nghiên cứu 47 điều dƣỡng công tác tại các khoa Lâm sàng chúng tôi đƣợc kết quả nhƣ sau:
3.2.1 Đặc điểm Điều dưỡng tại bệnh viện Đa khoa Mai Sơn
Bảng 3.3: Đặc điểm Điều dƣỡng tại bệnh viện Đa khoa Mai Sơn
Thông tin chung n Tỷ lệ (%)
Tình trạng hôn nhân Độc thân 9 19,2
Cao đẳng và đại học 33 70,2
Người thu nhập chính trong gia đình
Thu nhập trung bình/tháng (VNĐ)
Chức vụ Điều dưỡng trưởng khoa 7 14,9 Điều dƣỡng viên 40 85,1
Bệnh viện Đa khoa Mai Sơn có 56 điều dưỡng, trong đó 47 điều dưỡng làm việc tại các khoa lâm sàng, chiếm tỷ lệ 100% trong nghiên cứu Tỷ lệ giới tính của các điều dưỡng tham gia nghiên cứu cho thấy nam giới chỉ chiếm 19,2%, trong khi nữ giới chiếm 80,8%.
Tỷ lệ người dưới 30 tuổi chiếm 38,3%, trong khi nhóm 31 - 40 tuổi đạt 36,2%, và nhóm 41 - 50 tuổi có tỷ lệ thấp nhất là 4,3% Đối tượng nghiên cứu chủ yếu là những người có gia đình, chiếm 80,8%, trong khi người độc thân chỉ chiếm 19,2%.
Trình độ chuyên môn của đối tượng nghiên cứu chủ yếu là từ cao đẳng đến đại học, chiếm 70,2%, trong khi trình độ trung cấp chỉ chiếm 29,8% Đáng chú ý, 55,3% trong số họ là người thu nhập chính của gia đình Ngoài ra, thu nhập trung bình hàng tháng cho thấy 70,2% người có thu nhập trên 5.000.000 VNĐ.
Trong số những người có thời gian công tác, tỷ lệ người làm việc trên 10 năm chiếm 51,1%, trong khi đó, những người có thời gian công tác dưới 10 năm chiếm 48,9% Đặc biệt, 14,9% trong số này là điều dưỡng trưởng khoa, còn lại 85,1% là điều dưỡng viên.
3.2.2 Động lực làm việc của Điều dưỡng tại Bệnh viện Đa khoa Mai Sơn
Trong đánh giá động lực làm việc của điều dưỡng, mỗi tiểu mục có điểm cắt là 4 Nếu tiểu mục đạt từ 4 đến 5 điểm, được coi là có động lực, trong khi điểm từ 1 đến 3 cho thấy tiểu mục đó chưa có động lực.
3.2.2.1 Động lực làm việc của Điều dưỡng với yếu tố công việc
Bảng 3.4: Động lực làm việc của Điều dƣỡng với yếu tố công việc
Tỷ lệ (%) Điểm trung bình
Chƣa có ĐL Có ĐL
2 Sự say mê công việc 17,0 83,0 3,4
3 Chủ động trong công việc 0 100 4,3
4 Nỗ lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu
5 Năng lực phù hợp với yêu cầu công việc
6 Có tinh thần, trách nhiệm với công việc
7 Công việc ổn định, an toàn 25,5 74,5 3,8
8 Hoàn thành tốt công việc 2,1 97,9 4,4
9 Cải tiến phương pháp làm việc 2,1 97,9 4,2
Tỷ lệ động lực làm việc của điều dưỡng theo các tiểu mục công việc dao động từ 8,5% đến 100% Cụ thể, khối lượng công việc có tỷ lệ thấp nhất, trong khi sự chủ động, nỗ lực đạt mục tiêu và tinh thần trách nhiệm với công việc đạt tỷ lệ cao nhất Điểm trung bình động lực làm việc của điều dưỡng nằm trong khoảng từ 3,0 cho khối lượng công việc đến 4,5 cho nỗ lực đạt mục tiêu và tinh thần trách nhiệm.
3.2.2.2 Động lực làm việc của Điều dưỡng với yếu tố thừa nhận thành tích
Bảng 3.5: Động lực làm việc của Điều dƣỡng với yếu tố thừa nhận thành tích
Tỷ lệ (%) Điểm trung bình
Chƣa có ĐL Có ĐL
1 Sự ghi nhận của lãnh đạo với kết quả công việc 12,8 87,2 4,1
2 Sự ghi nhận của đồng nghiệp với kết quả công việc 17,0 83,0 3,9
3 Tham gia các quyết định quan trọng 46,8 53,2 3,3
4 Cấp trên đánh giá kết quả công việc 23,4 76,6 3,9
5 Bình xét thi đua, khen thưởng 23,4 76,6 3,9
Động lực làm việc của điều dưỡng có sự ảnh hưởng đáng kể từ yếu tố thừa nhận thành tích, với tỷ lệ từ 53,2% cho việc tham gia ra các quyết định quan trọng đến 87,2% cho sự ghi nhận của lãnh đạo với kết quả công việc Các tiểu mục liên quan đến động lực làm việc của điều dưỡng đạt điểm từ 3,3 (tham gia ra các quyết định quan trọng) đến 4,1 (sự ghi nhận của lãnh đạo với kết quả công việc).
3.2.2.3 Động lực làm việc của Điều dưỡng với yếu tố thăng tiến
Bảng 3.6: Động lực làm việc của Điều dƣỡng với yếu tố thăng tiến
Tỷ lệ (%) Điểm trung bình
Chƣa có ĐL Có ĐL
1 Nâng cao kinh nghiệm qua quá trình làm việc 8,5 91,5 4,2
2 Bệnh viện tạo điều kiện nâng cao trình độ 12,8 87,2 4,1
3 Công bằng trong học tập 14,9 85,1 4,0
4 Công tác quy hoạch cán bộ của bệnh viện 19,2 80,8 3,9
5 Công bằng trong bổ nhiệm lãnh đạo 10,6 89,4 4,1
Động lực làm việc của điều dưỡng được đánh giá cao, với tỷ lệ từ 80,8% cho công tác quy hoạch cán bộ của bệnh viện đến 91,52% cho việc nâng cao kinh nghiệm qua quá trình làm việc Điểm trung bình của động lực làm việc trong các yếu tố này dao động từ 3,9 đến 4,2, cho thấy sự quan trọng của quy hoạch nhân sự và kinh nghiệm trong việc thúc đẩy hiệu suất làm việc của điều dưỡng.
3.2.2.4 Động lực làm việc của Điều dưỡng với yếu tố thành đạt
Bảng 3.7: Động lực làm việc của Điều dƣỡng với yếu tố thành đạt
Tỷ lệ (%) Điểm trung bình
1 Đánh giá và tôn trọng của xã hội 44,7 55,3 3,6
2 Đánh giá và tôn trọng của gia đình 10,6 89,4 4,0
3 Đánh giá và tôn trọng của lãnh đạo 21,2 78,8 3,9
4 Đánh giá và tôn trọng của đồng nghiệp 19,2 80,8 3,9
5 Đánh giá và tôn trọng của người bệnh 34,0 66,0 3,7
Điều dưỡng có động lực làm việc được đánh giá qua các tiểu mục trong yếu tố thành đạt, với tỷ lệ từ 55,3% (đánh giá và tôn trọng của xã hội) đến 89,4% (đánh giá và tôn trọng của gia đình) Điểm trung bình cho các tiểu mục này dao động từ 3,6 đến 4,0, cho thấy sự ảnh hưởng mạnh mẽ của sự đánh giá và tôn trọng từ xã hội và gia đình đối với động lực làm việc của điều dưỡng.
3.2.2.5 Động lực làm việc của Điều dưỡng với yếu tố quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp
Bảng 3.8: Động lực làm việc của Điều dƣỡng với yếu tố quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp
Tỷ lệ (%) Điểm trung bình
Chƣa có ĐL Có ĐL
1 Cấp trên lắng nghe và chia sẻ khó khăn 19,2 80,8 3,8
2 Cấp trên giúp đỡ khi khó khăn 17,0 83,0 3,9
3 Cấp trên bảo vệ khi cần thiết 19,2 80,8 3,9
4 Cấp trên chỉ đạo sát sao công việc 8,5 91,5 4,1
5 Đồng nghiệp lắng nghe và chia sẻ khó khăn 14,9 85,1 3,9
6 Sự đoàn kết của mọi người trong bệnh viện 29,8 70,2 3,8
Tỷ lệ điều dưỡng có động lực làm việc liên quan đến các yếu tố như quan hệ lãnh đạo và đồng nghiệp dao động từ 70,2% đến 91,5% Cụ thể, sự đoàn kết trong bệnh viện đạt 70,2%, trong khi cấp trên chỉ đạo sát sao công việc đạt 91,5% Điểm trung bình của các yếu tố này nằm trong khoảng từ 3,8 (cấp trên bảo vệ khi cần thiết) đến 4,1 (cấp trên chỉ đạo sát sao công việc).
3.2.2.6 Động lực làm việc của Điều dưỡng với yếu tố chính sách, chế độ quản trị
Bảng 3.9: Động lực làm việc của Điều dƣỡng với yếu tố chính sách, chế độ quản trị
Tỷ lệ (%) Điểm trung bình
Chƣa có ĐL Có ĐL
1 Thực hiện quy chế dân chủ cơ sở 21,2 78,8 3,8
2 Lãnh đạo đối xử công bằng với mọi người 19,2 80,8 3,8
4 Thưởng trong dịp lễ tết 51,1 48,9 3,5
5 Chính sách khen thưởng đột xuất 23,4 76,6 3,7
6 Công bằng trong xử lý kỷ luật của lãnh đạo 23,4 76,6 3,6
7 Chế độ tham quan, nghỉ dƣỡng 36,2 63,2 3,5
8 Chế độ trợ cấp ốm đau, thai sản 4,3 95,7 4,0
9 Chế độ công tác phí 19,2 80,8 3,8
Tỷ lệ điều dưỡng có động lực làm việc liên quan đến các yếu tố chính sách và chế độ quản trị dao động từ 48,9% cho khoản thưởng trong dịp lễ tết đến 95,7% cho chế độ trợ cấp ốm đau và thai sản Điểm trung bình của các yếu tố này về động lực làm việc của điều dưỡng nằm trong khoảng từ 3,5 đến 4,0.
3.2.2.7 Động lực làm việc của Điều dưỡng với yếu tố điều kiện làm việc
Bảng 3.10: Động lực làm việc của Điều dƣỡng với yếu tố điều kiện làm việc
Tỷ lệ (%) Điểm trung bình
Chƣa có ĐL Có ĐL
1 Điều kiện làm việc đảm bảo yêu cầu công việc 21,2 78,8 3,9
2 Cơ sở vật chất trang thiết bị đầy đủ 38,3 61,7 3,7
3 Cơ sở vật chất trang thiết bị an toàn 19,2 80,8 3,8
Tỷ lệ điều dưỡng có động lực làm việc theo các yếu tố điều kiện làm việc dao động từ 61,7% với cơ sở vật chất trang thiết bị đầy đủ đến 680,8% với cơ sở vật chất trang thiết bị an toàn Điểm trung bình cho các yếu tố này liên quan đến động lực làm việc của điều dưỡng đạt từ 3,7 cho cơ sở vật chất đầy đủ đến 3,9 cho điều kiện làm việc đảm bảo yêu cầu công việc.
3.2.2.8 Động lực làm việc của điều dưỡng với các yếu tố Để đánh giá động lực làm việc của điều dƣỡng theo từng yếu tố, chúng tôi tính điểm động lực làm việc đại diện cho từng yếu tố bằng trung bình cộng các tiểu mục của yếu tố đó Chọn điểm cắt là 4 nếu điểm trung bình của yếu tố đó ≥ 4 thì đƣợc coi là có động lực còn nếu nhỏ hơn 4 thì đƣợc coi là chƣa có động lực
Bảng 3.11 : Động lực làm việc của Điều dƣỡng với các yếu tố
Tỷ lệ (%) Mức điểm của động lực Điểm trung bình
2 Sự thừa nhận thành tích 47 24,7 75,3 4,1 3,8
5 Quan hệ lãnh đạo và đồng nghiệp 47 18,1 81,9 4,1 3,9
6 Chính sách, chế độ quản trị 47 26,3 73,7 4,0 3,7
Tỷ lệ điều dưỡng có động lực đạt trên 70%, trong đó sự thăng tiến chiếm cao nhất với 86,8% Điểm trung bình động lực các yếu tố dao động từ 3,7 đến 4,0, với yếu tố có động lực thấp nhất là chính sách và chế độ quản trị (4,0) và yếu tố công việc có động lực cao nhất đạt 4,3.
3.2.2.9 Những yếu tố cần cải thiện để tăng động lực làm việc cho điều dưỡng
Bảng 3.12: Những yếu tố cần cải thiện để tăng động lực làm việc cho điều dƣỡng
TT Nội dung Số người Tỷ lệ (%)
1 Chính sách, chế độ quản trị 45 95,7
6 Quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp 38 80,8
7 Sự thừa nhận thành tích 21 44,7
Nghiên cứu chỉ ra rằng để nâng cao động lực làm việc, cần cải thiện chế độ làm việc, với chính sách và quản trị đứng đầu (98,4%), trong khi yếu tố thăng tiến cần được chú trọng hơn, chỉ đạt 38,3%.
Thực trạng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Mai Sơn
Bệnh viện Đa khoa huyện Mai Sơn hiện có tổng cộng 169 nhân viên, trong đó 162 người là cán bộ biên chế và 7 người là cán bộ hợp đồng Thông tin này được xác định theo Thông tư liên tịch số 08/2007/TTLT-BYT-BNV, ban hành ngày 05 tháng 6 năm 2007 của Bộ Nội vụ và Bộ Y tế.
Bệnh viện Đa khoa huyện Mai Sơn hiện không đạt tiêu chuẩn về tỉ lệ nhân viên y tế trên giường bệnh theo hướng dẫn định mức biên chế của ngành y tế Với kế hoạch 250 giường, bệnh viện cần bổ sung thêm nhân viên để đảm bảo hoạt động hiệu quả và tuân thủ quy định hiện hành.
Bệnh viện hiện tại đang thiếu khoảng 143 - 181 nhân viên, chỉ đạt từ 48,2% đến 54,0% so với nhu cầu tối ưu Nghiên cứu của Vũ Thị Lan Hương tại Bệnh viện Đa khoa Sóc Sơn năm 2011 cho thấy tỷ lệ biên chế chỉ đạt 76,8% Tương tự, nghiên cứu của Võ Văn Tài năm 2010 tại Bệnh viện Đa khoa Quảng Ninh chỉ đạt từ 54,9% đến 61,5%.
Bệnh viện hiện đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực y tế theo quy định, đồng thời cơ cấu các bộ phận và chuyên môn cũng chưa phù hợp với thông tư 08.
Cơ cấu bộ phận lâm sàng tại Bệnh viện Đa khoa Mai Sơn chỉ đạt 60,9%, thấp hơn so với quy định, trong khi tỷ lệ bộ phận quản lý, hành chính chỉ đạt 11,8% so với mức quy định 18-20% Tương tự, tỷ lệ bộ phận CLS và dược cũng thấp, với 13,6% so với quy định 15-22% Tỷ lệ dược sĩ đại học/bác sĩ là 1/6,7, không đạt yêu cầu 1/8 - 1/15, và tỷ lệ dược sĩ đại học/dược sĩ trung học là 1/1,3, trong khi quy định là 1/2 - 1/2,5 Cơ cấu bộ phận tại bệnh viện này tương tự như nhiều bệnh viện khác trên toàn quốc, như Bệnh viện Đa khoa Sóc Sơn và Bệnh viện Đa Khoa Quảng Ninh, cho thấy sự không đồng đều trong tỷ lệ cơ cấu Mặc dù tỷ lệ cơ cấu chuyên môn đạt yêu cầu, nhưng trình độ chuyên môn của nhân viên y tế vẫn còn nhiều bất cập, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực và cơ cấu do nhu cầu khám chữa bệnh ngày càng tăng.
Tình trạng thiếu hụt nhân lực y tế tại Bệnh viện Đa khoa Mai Sơn phản ánh thực trạng toàn cầu, với 57/192 quốc gia đang gặp vấn đề này, theo ước tính của WHO Cần bổ sung 4,3 triệu nhân viên y tế, bao gồm 2,4 triệu bác sĩ, điều dưỡng và nữ hộ sinh, để đáp ứng nhu cầu y tế hiện tại Báo cáo ngành y tế năm 2009 chỉ ra rằng nhân lực y tế hiện nay vẫn thiếu và không đáp ứng yêu cầu quy định Dự thảo Quy hoạch nhân lực y tế cho khu vực khám chữa bệnh đề xuất cần 47.305 người theo chế độ làm việc hành chính và 80.775 người theo ca Cụ thể, nhu cầu cho bộ phận lâm sàng là 28.221 người (hành chính) và 48.465 người (theo ca), trong khi cận lâm sàng và dược cần 10.347 người (hành chính) và 17.770 người (theo ca), và quản lý, hành chính cần 8.466 người (hành chính) và 14.539 người (theo ca).
Nghiên cứu tại Châu Phi cho thấy cuộc khủng hoảng nhân lực y tế toàn cầu có thể được giải quyết thông qua trách nhiệm toàn cầu, cam kết chính trị và tài chính, cũng như xây dựng quan hệ đối tác giữa các hệ thống công và tư Việc đào tạo, duy trì và ổn định đội ngũ nhân viên y tế ở khu vực tiểu sa mạc Sahara là rất quan trọng cho sự phát triển kinh tế xã hội, giúp các quốc gia đạt được mục tiêu Phát triển Thiên niên kỷ.
Khi thực hiện các quy định, Thông tư 08 và Nghị định 43 gặp phải một số khó khăn trong việc áp dụng Việc tuân thủ theo quy định của Thông tư có thể dẫn đến những bất cập trong thực tế.
Nhiều bệnh viện hiện đang đối mặt với tình trạng tuyển đủ biên chế nhưng không sử dụng hết nguồn lực, dẫn đến lãng phí và ảnh hưởng đến quy chế chi tiêu nội bộ Nghị định 43 đã trao quyền tự chủ cho các đơn vị sự nghiệp trong việc tổ chức công việc và sử dụng lao động hiệu quả Để phù hợp với Nghị định này, việc xây dựng cơ cấu tổ chức dựa trên bản mô tả công việc là cần thiết, giúp xác định rõ ràng nhiệm vụ và trách nhiệm của từng vị trí Khi thiếu nhân lực cho các vị trí quan trọng, bệnh viện có thể đề nghị tuyển dụng, tránh tình trạng lãng phí nguồn lực và ngân sách nhà nước.
Động lực làm việc của Điều dƣỡng tại Bệnh viện Đa khoa Mai Sơn
4.2.1 Đặc điểm Điều dưỡng tại Bệnh viện Đa khoa huyện Mai Sơn Đối tƣợng nghiên cứu bao gồm 47 điều dƣỡng, trong đó nam giới chiếm tỷ lệ thấp hơn nữ giới, lần lƣợt là (19,2%) và (80,8%) Nghề điều dƣỡng có đặc trƣng cần sự nhẹ nhàng tỷ mỹ và một chút huy sinh nên phù hợp hơn với nữ giới Nhƣng tỷ lệ nữ giới chiếm đa số trong nghiên cứu cũng ảnh hưởng đến công việc tại bệnh viện do sinh đẻ, nghỉ thai sản, chăm sóc con cái Theo Lyn N Henderson, vì nữ giới chiếm phần lớn trong nghề y, điều quan trọng phải xem xét các nhu cầu khác nhau của nhân viên y tế nữ khi phát triển các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc [18] Làm việc bán thời gian hay thời gian linh hoạt, nghỉ phép hoặc nghỉ lễ linh động, chăm sóc con cái và học tập của con, tạm nghỉ việc theo kế hoạch là một vài yếu tố động viên quan trọng đối với nguồn lao động nữ Tỷ lệ người có độ tuổi
Đối tượng điều dưỡng tại bệnh viện chủ yếu là người trẻ, với tỷ lệ dưới 30 tuổi chiếm 38,3% và nhóm 31-40 tuổi chiếm 36,2%, trong khi nhóm 41-50 tuổi chỉ có 4,3% Mặc dù đội ngũ này có sức khỏe và khả năng học tập tốt, nhưng kinh nghiệm công tác còn hạn chế, ảnh hưởng đến chuyên môn Đặc biệt, 80,8% điều dưỡng có gia đình, điều này có thể gây khó khăn trong công việc do trách nhiệm chăm sóc con cái Về trình độ chuyên môn, 29,8% điều dưỡng có trình độ từ trung cấp trở xuống, trong khi 70,2% có trình độ cao đẳng, đại học trở lên, không phản ánh đúng thực trạng chung Ngoài ra, 55,3% điều dưỡng là người thu nhập chính trong gia đình, với 70,2% có thu nhập trên 5.000.000 VNĐ/tháng Tỷ lệ điều dưỡng có thời gian công tác trên 10 năm và dưới 10 năm gần như tương đương, lần lượt là 48,9% và 51,1% Trong số đó, 14,9% là điều dưỡng trưởng khoa và 85,1% là điều dưỡng viên.
4.2.2 Động lực làm việc của Điều dưỡng
4.2.2.1 Động lực làm việc của Điều dưỡng với yếu tố công việc
Bệnh viện có quy mô lớn với nhiều giường bệnh đang đối mặt với tình trạng quá tải do số lượng bệnh nhân đến khám và điều trị ngày càng gia tăng Theo nghiên cứu, có đến 91,5% điều dưỡng viên cho rằng khối lượng công việc hiện tại của họ là quá sức.
Có 74,5% điều dƣỡng cho rằng công việc của họ ổn định và an toàn, tỷ lệ điều dƣỡng cho rằng họ say mê công việc là 83,0%
Điều dưỡng có tinh thần trách nhiệm cao với công việc, luôn chủ động và hoàn thành nhiệm vụ được giao 100% điều dưỡng khẳng định họ có tinh thần trách nhiệm và chủ động trong công việc, với 97,9% hoàn thành tốt nhiệm vụ Mặc dù công việc của họ khác với các nhân viên y tế khác trong bệnh viện, nhưng họ luôn thực hiện nhiệm vụ với lòng yêu nghề, vì công việc của họ liên quan đến tính mạng con người Kết quả này cao hơn so với nghiên cứu trước đây tại huyện Bình Xuyên năm 2008, và cũng vượt trội hơn so với nghiên cứu của Đặng Thị Như Hằng về nhân viên y tế dự phòng tại Bình Thuận năm 2009.
So với nghiên cứu của Võ Văn Tài năm 2010 về động lực làm việc của bác sĩ tại BV Quảng Ninh, kết quả nghiên cứu của chúng tôi cho thấy mức độ động lực thấp hơn, với điểm trung bình dao động từ 3,67 đến 4,42.
4.2.2.2 Động lực làm việc của Điều dưỡng với yếu tố thừa nhận thành tích
Kết quả nghiên cứu cho thấy chỉ 48,6% điều dưỡng tham gia đồng ý vào các quyết định quan trọng, trong khi 53,2% không được tham gia Nguyên nhân có thể là do quy trình ra quyết định tại bệnh viện thường bị giới hạn về thời gian, dẫn đến khó khăn trong việc huy động sự tham gia của toàn bộ nhân viên Thực tế hiện nay cho thấy chỉ những cán bộ chủ chốt mới được tham gia vào các quyết định chung của tổ chức Do đó, lãnh đạo bệnh viện cần xem xét lại quy trình ra quyết định, đặc biệt là những quyết định liên quan đến điều dưỡng, để đảm bảo sự tham gia đầy đủ và kịp thời của tất cả nhân viên.
Theo khảo sát, 87,2% điều dưỡng cho rằng họ nhận được sự ghi nhận từ lãnh đạo về kết quả công việc, trong khi chỉ 83,0% cảm thấy được đồng nghiệp công nhận Điều này cho thấy sự ghi nhận từ cả lãnh đạo và đồng nghiệp là yếu tố quan trọng trong việc khích lệ động lực làm việc của đội ngũ điều dưỡng.
Các nhà lãnh đạo cần dựa vào đánh giá kết quả công việc của nhân viên để đưa ra quyết định về lương và thăng tiến Tuy nhiên, mô tả nhiệm vụ thường không rõ ràng, dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá công việc và ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc Những nhân viên làm tốt không nhận được đánh giá thích hợp để được khuyến khích kịp thời, trong khi những người chưa hoàn thành tốt cũng không bị kỷ luật tương xứng Theo nghiên cứu của chúng tôi, có đến 23,4% nhân viên cho rằng kết quả công việc của họ chưa được cấp trên đánh giá chính xác.
Kết quả nghiên cứu cho thấy tỷ lệ đồng ý với các tiểu mục của yếu tố này cao hơn so với nghiên cứu của Võ Văn Tài tại BV Quảng Ninh Cụ thể, sự ghi nhận của lãnh đạo với kết quả công việc đạt 72,2% so với 67,3%, sự ghi nhận của đồng nghiệp là 75,9% so với 79,2% Ngoài ra, tỷ lệ tham gia ra các quyết định quan trọng là 30,7% so với 18,8%, trong khi cấp trên đánh giá kết quả công việc là 57,7% so với 58,4% Cuối cùng, tỷ lệ bình xét thi đua, khen thưởng đạt 69,3% so với 47,5%.
Tỷ lệ điều dưỡng đồng ý với tiêu chí bình xét thi đua khen thưởng tại huyện Bình Xuyên đạt 69,3%, cao hơn so với nghiên cứu của Lê Thanh Nhuận (65,5%) và nghiên cứu của Đặng Thị Như Hằng (62%).
4.2.2.3 Động lực làm việc của Điều dưỡng với yếu tố về sự thăng tiến Động lực làm việc của điều dƣỡng các theo các tiểu mục thuộc yếu tố thăng tiến đạt tỷ lệ từ 80,8% (công tác quy hoạch cán bộ của bệnh viện) đến 91,5% (nâng cao kinh nghiệm qua quá trình làm việc) Động lực làm việc của điều dƣỡng với yếu tố này có điểm trung bình đạt từ 4,0 (công bằng trong học tập) đến 4,2 (nâng cao kinh nghiệm qua quá trình làm việc) Đa số ý kiến điều dƣỡng đồng ý trong quá trình làm việc trình độ chuyên môn và kinh nghiệm đƣợc nâng cao Điều này cũng dễ hiểu đối với ngành y việc tích lũy kinh nghiệm đòi hỏi có thời gian nhất định Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của cơ quan là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch [12] Phần lớn điều dƣỡng trong nghiên cứu này đƣợc tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ có 87,2 % đồng ý với tiểu mục này Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ: tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức, tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc [12]
Trong lĩnh vực bổ nhiệm lãnh đạo và quy hoạch cán bộ, có hơn 10% điều dưỡng viên cho rằng quy trình này chưa công bằng và hợp lý Việc đề bạt cán bộ là một hình thức khuyến khích quan trọng, tuy nhiên, tại nhiều nơi, quá trình này thiếu sự tham gia ý kiến của nhân viên và chủ yếu dựa vào đề xuất của các nhà quản lý Hệ quả là, quy trình đề bạt và bổ nhiệm lãnh đạo có thể tạo ra kẽ hở cho sự tiêu cực, ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng của các quyết định bổ nhiệm.
Kết quả nghiên cứu của chúng tôi cho thấy mức độ động lực làm việc của bác sĩ tại bệnh viện thấp hơn so với nghiên cứu của Võ Văn Tài tại BV Quảng Ninh, với điểm trung bình từ 4,4 đến 4,9 Mặc dù các tiểu mục như công tác quy hoạch cán bộ, công bằng trong học tập và bồi dưỡng, cũng như nâng cao kinh nghiệm qua quá trình làm việc có tỷ lệ đồng ý cao hơn so với nghiên cứu nhân viên y tế tại huyện Bình Xuyên (59,3% so với 69,5%; 65,6% so với 72,3%; và 89,2% so với 76,8%), nhưng vẫn thấp hơn so với tỷ lệ 56,5%, 69,8% và 63,1% trong nghiên cứu của Đặng Như Hằng tại Bình Thuận.
4.2.2.4 Động lực làm việc của Điều dưỡng với yếu tố về sự thành đạt Điều dƣỡng có động lực làm việc theo các tiểu mục trong yếu tố thành đạt có tỷ lệ từ 55,3% (đánh giá và tôn trọng của xã hội) đến 89,4% (đánh giá và tôn trọng của gia đình) Điểm trung bình của các tiểu mục thuộc yếu tố này liên quan đến động lực làm việc của điều dƣỡng đạt từ 3,6 (đánh giá và tôn trọng của xã hội) đến 4,0 (tiểu mục đánh giá và tôn trọng của gia đình)
Trong nghiên cứu này, tỷ lệ điều dưỡng cho thấy sự đánh giá và tôn trọng của xã hội, lãnh đạo và bệnh nhân đối với công việc của họ còn thấp, chỉ đạt khoảng 34,0% Trong khi đó, tỷ lệ điều dưỡng đồng ý về sự đánh giá và tôn trọng từ gia đình cao nhất, đạt 89,4%, cho thấy sự thấu hiểu và cảm thông từ người thân giúp nâng cao động lực làm việc của họ Ngược lại, tỷ lệ đồng ý về sự đánh giá và tôn trọng từ xã hội chỉ đạt 44,7%, cho thấy nghề điều dưỡng chưa được xã hội đánh giá và tôn trọng đúng mức.
