GIỚI THIỆU
Đặt vấn đề
Theo Báo cáo tổng quan ngành y tế năm 2015, tỷ lệ tăng dân số hàng năm vượt 1%, mục tiêu giảm tỷ lệ sinh và gia tăng dân số chưa đạt yêu cầu của Kế hoạch 5 năm 2011 – 2015 Dân số trung bình năm 2015 đạt 91,7 triệu người, và dự kiến có thể vượt 95 triệu vào năm 2019 Quy mô và mật độ dân số cao, đặc biệt tại các thành phố lớn và khu vực đồng bằng, tạo ra áp lực lớn cho hệ thống y tế và nguồn nhân lực y tế Theo Quyết định số 2992/QĐ-BYT ngày 17/07/2015 của Bộ Y tế, kế hoạch phát triển nhân lực trong hệ thống khám bệnh chữa bệnh giai đoạn 2015 – 2020 đã được phê duyệt.
2020 cần bổ sung thêm 248201 người, trong đó có 55245 bác sĩ, 83851 điều dưỡng,
10887 dược sĩ và 163153 nhân viên các chuyên ngành khác.
Kế hoạch phát triển nhân lực y tế giai đoạn 2012 – 2020 nhằm nâng cao chất lượng công tác y tế và đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân, với mục tiêu cụ thể là phát triển nhân lực y tế đủ về số lượng và chất lượng, cải thiện đào tạo để phù hợp với nhu cầu xã hội và hội nhập quốc tế, nâng cao năng lực quản lý, và xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý cho nhân lực y tế, đặc biệt ở các vùng khó khăn Một trong những giải pháp quan trọng là quản lý và duy trì nguồn nhân lực y tế hiệu quả.
Bệnh viện Truyền máu Huyết học tại Thành phố Hồ Chí Minh là cơ sở hàng đầu quốc gia trong lĩnh vực huyết học, chuyên về tế bào gốc từ máu và sản xuất chế phẩm máu.
Bệnh lý huyết học đòi hỏi người bệnh phải trải qua quá trình điều trị lâu dài và tốn kém, dẫn đến tỷ lệ tử vong cao và gia tăng áp lực cho nhân viên y tế Để đối phó với thách thức này, ban lãnh đạo Bệnh viện đã chú trọng nâng cao vai trò của nguồn nhân lực từ năm 2012, tập trung vào việc tăng cường đội ngũ cán bộ và thu hút nhân sự thông qua chế độ ưu đãi hấp dẫn Bệnh viện khuyến khích nhân viên nghiên cứu và học tập nâng cao trình độ, với 80 lượt nhân sự được cử đi đào tạo trong và ngoài nước vào năm 2014 Hàng năm, bệnh viện áp dụng từ 12 đến 19 kỹ thuật mới và cập nhật phác đồ điều trị tiên tiến Đặc biệt, bệnh viện chú trọng tuyển dụng bác sĩ trẻ, đào tạo bài bản và tạo cơ hội cho họ trải nghiệm ở nhiều vị trí khác nhau, giúp họ tìm ra công việc phù hợp nhất với năng lực của mình.
Ngày nay, các nhà cung cấp dịch vụ y tế toàn cầu đang đối mặt với áp lực cạnh tranh, giảm chi phí, nhu cầu dịch vụ theo định hướng khách hàng và sự giám sát của các cơ quan quản lý Trong bối cảnh này, năng lực phục vụ bệnh nhân trở thành yếu tố then chốt để duy trì khách hàng Hành vi công dân tổ chức (OCB) là những hành vi không được tổ chức công nhận nhưng lại thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức Trong lĩnh vực y tế, nơi yêu cầu nhân viên không chỉ có chuyên môn mà còn cần "cái tâm của người thầy thuốc", OCB càng trở nên quan trọng, đặc biệt với những bệnh lý phức tạp Theo nghiên cứu, OCB cần thiết trong tổ chức chăm sóc sức khỏe vì nó giúp tổ chức thích ứng với các quy định thay đổi, tạo điều kiện chia sẻ kiến thức và phối hợp công việc, tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao chất lượng điều trị Tuy nhiên, hiện vẫn thiếu nghiên cứu về OCB trong bối cảnh tổ chức y tế tại Việt Nam.
Dưới sự hướng dẫn tận tình của BS.TS Lưu Trọng Tuấn, người viết đã quyết định thực hiện luận văn với đề tài “Tác động của văn hóa học hỏi trong tổ chức, cam kết cảm xúc với tổ chức, chất lượng trao đổi lãnh đạo - thành viên đối với hành vi công dân tổ chức của nhân viên y tế tại Bệnh viện Truyền máu Huyết học TP.HCM” Luận văn này nhằm khám phá mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa tổ chức và hành vi của nhân viên y tế, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ y tế tại bệnh viện.
Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm khảo sát mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên, cam kết cảm xúc với tổ chức và hành vi công dân tổ chức, bao gồm hành vi công dân hướng về cá nhân và hành vi công dân hướng về tổ chức tại BV.TMHH Các mục tiêu cụ thể của nghiên cứu tập trung vào việc hiểu rõ sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hành vi của nhân viên trong môi trường làm việc.
Nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức và cam kết cảm xúc với tổ chức;
Nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức và chất lượng trao đổi lãnh đạo – nhân viên;
Nghiên cứu này khám phá mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức và chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Nó cũng xem xét tác động của cam kết cảm xúc với tổ chức đối với hành vi công dân tổ chức, nhấn mạnh vai trò quan trọng của các yếu tố này trong việc thúc đẩy sự phát triển cá nhân và hiệu quả làm việc trong môi trường tổ chức.
Nghiên cứu này tập trung vào mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức và chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Nó cũng xem xét ảnh hưởng của cam kết cảm xúc đối với tổ chức và hành vi công dân tổ chức Kết quả cho thấy rằng một môi trường học hỏi tích cực có thể nâng cao chất lượng giao tiếp, từ đó thúc đẩy sự cam kết và hành vi tích cực của nhân viên đối với tổ chức.
Nghiên cứu sự khác biệt trong hành vi công dân tổ chức giữa các nhóm người lao động tại ngân hàng thương mại, dựa trên các yếu tố giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên công tác Việc phân tích này giúp hiểu rõ hơn về cách mà các yếu tố cá nhân ảnh hưởng đến hành vi và sự tham gia của nhân viên trong môi trường làm việc.
Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố văn hóa học hỏi, cam kết cảm xúc của nhân viên đối với tổ chức, chất lượng mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như hành vi công dân tổ chức trong lĩnh vực y tế.
Nghiên cứu được tiến hành tại Bệnh viện Truyền máu Huyết học TP.Hồ Chí Minh trong khoảng thời gian 04 tháng, từ tháng 12 năm 2016 đến tháng 3 năm 2017.
1.3.1 Về Bệnh viện Truyền máu Huyết học TP.Hồ Chí Minh
Vào tháng 5 năm 1975, BS Trần Văn Bé được Bộ Y tế Thương binh Xã hội Chính phủ Cách mạng lâm thời Miền Nam Việt Nam bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành Viện Truyền máu tại 118 Hùng Vương, P.12, Q.5 Ông đã tiếp quản và quản lý cơ sở này, mang tên Viện Truyền máu, với nhiệm vụ chính là thu thập, phân phối và cung cấp máu cho các bệnh viện trong thành phố Thời điểm đầu, nhân sự của viện chỉ gồm 36 người, trong đó có 1 bác sĩ và 4 dược sĩ.
Năm 1976, Viện Truyền máu được chuyển giao cho thành phố và hoạt động dưới sự chỉ đạo của Sở Y Tế TP.HCM Đến năm 1979, Viện được đổi tên thành Trung tâm Truyền máu - Huyết học Trong giai đoạn 1975 - 1990, Trung tâm thực hiện 4 nhiệm vụ chính: điều chế và cung cấp chế phẩm máu, thực hiện các xét nghiệm chẩn đoán, phối hợp với các bệnh viện để điều trị bệnh lý về máu, và là cơ sở giảng dạy cho Trường Đại học Y Dược.
TP và Học viện Quân y phía Nam.
Năm 1990, Trung tâm chính thức thành lập khu lâm sàng điều trị bệnh lý máu với 30 giường bệnh, 6 bác sĩ, 10 điều dưỡng và 4 hộ lý, tập trung vào hóa trị liệu liều cao và ghép tủy xương Đến năm 1995, ca ghép tủy xương đầu tiên tại Việt Nam được thực hiện thành công, đánh dấu bước ngoặt trong y học nước nhà Năm 2001, Trung tâm TMHH ra mắt Ngân hàng máu cuống rốn đầu tiên tại Việt Nam, lưu trữ tế bào gốc tạo máu cho điều trị bệnh ác tính và di truyền, với hơn 2500 mẫu được lưu trữ đến năm 2014.
Năm 2002, Trung tâm Truyền máu và Huyết học chính thức đổi tên thành Bệnh viện Truyền máu Huyết học theo Quyết định số 3496/QĐ-UB ngày 26/08/2002 Hiện tại, Bệnh viện Truyền máu Huyết học có hai cơ sở hoạt động.
Cơ sở 1: 118 Hồng Bàng , P.12 - Q.5, hoạt động Ngân hàng máu và Ngân hàng
Cơ sở 2: 201 Phạm Viết Chánh, P Nguyễn Cư Trinh - Q.1, có chức năng của bệnh viện chuyên khám và điều trị các bệnh lý huyết học.
Năm 2009, Bệnh viện Truyền máu Huyết học được xếp hạng II với sự lãnh đạo của giám đốc TS BS Nguyễn Tấn Bỉnh Bệnh viện định hướng phát triển các lĩnh vực mũi nhọn như xét nghiệm chẩn đoán kỹ thuật cao, bao gồm di truyền sinh học phân tử, dấu ấn miễn dịch và giải phẫu bệnh Để đạt được mục tiêu này, bệnh viện cần một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản và chuyên sâu, đồng thời đầu tư tối đa vào cơ sở vật chất.
Bệnh viện TMHH vừa mở rộng cơ sở tại 201 Phạm Viết Chánh, phát triển khối nội trú theo mô hình chuyên sâu với từng nhóm bác sĩ phụ trách các bệnh lý khác nhau Điều này giúp tối ưu hóa khả năng của bác sĩ và cập nhật nhanh chóng các thông tin mới nhất cũng như phác đồ điều trị hiện đại Sự hợp tác chặt chẽ giữa bác sĩ điều trị và bác sĩ khối xét nghiệm đã nâng cao hiệu quả chẩn đoán và theo dõi điều trị Bệnh viện TMHH là một trong những cơ sở y tế đầu tiên tại Việt Nam nghiên cứu theo dõi tế bào ác tính, đánh giá lui bệnh và dự đoán tái phát sớm thông qua các xét nghiệm, đồng thời từ năm 2008 đã triển khai phác đồ điều trị cho các bệnh lý huyết học, cả lành tính và ác tính.
Vào năm 2010, Bệnh viện đã chính thức triển khai hệ thống quản lý thông tin bệnh nhân nội trú và ngoại trú bằng công nghệ thông tin tại tất cả các khoa phòng Hệ thống này liên thông từ khâu tiếp nhận đến khâu thu phí, bao gồm các khoa điều trị, hoa cận lâm sàng và kho hồ sơ bệnh án Nhờ đó, y bác sĩ có thể dễ dàng truy cập kết quả xét nghiệm và thông tin hành chính của bệnh nhân từ bất kỳ vị trí nào.
Năm 2012, BS CKII Phù Chí Dũng được bổ nhiệm làm Giám đốc Bệnh viện Truyền máu Huyết học, nơi tập trung vào việc đào tạo và cập nhật các kỹ thuật, phác đồ điều trị tiên tiến nhất trên thế giới bằng cách cử nhiều bác sĩ sang Nhật Bản.
Vào giữa năm 2013, Bệnh viện TMHH đã lần đầu tiên áp dụng thành công kỹ thuật ghép nửa thuận hợp HLA (ghép Haplo) cho những bệnh nhân thuộc nhóm nguy cơ cao, những người không có người hiến phù hợp HLA hoàn toàn Đây là một kỹ thuật phức tạp, hiếm có bệnh viện nào trên thế giới thực hiện được, cho thấy sự tiên phong của bệnh viện trong lĩnh vực ghép tạng.
Năm 2014, Bệnh viện TMHH đã được cấp chứng nhận ISO 9001:2008 về hệ thống quản lý chất lượng từ tổ chức DNV Tiếp nối thành công, năm 2016, bệnh viện đạt chứng chỉ ISO 15189:2012 cho hệ thống quản lý chất lượng phòng xét nghiệm và được tái đánh giá, cấp chứng nhận phiên bản ISO 9001:2015 Định hướng năm 2017 là đạt chứng nhận GMP theo chuẩn châu Âu cho sản phẩm của Ngân hàng máu và gia nhập vào Mạng lưới Ngân hàng Tế bào gốc Thế giới NetCord.
Từ 35 giường bệnh đến nay bệnh viện đã tổ chức được 150 giường nội trú và khoa Khám bệnh có khả năng đón tiếp trung bình 300-350 lượt người bệnh/ngày. Bệnh viện có khoa Ghép tế bào gốc với khu vực cách ly vô trùng tuyệt đối đã ghép thành công cho trên 100 trường hợp các bệnh lý huyết học ác tính, bệnh thiếu máu di truyền bẩm sinh hoặc suy tủy.
Bệnh viện Truyền Máu Huyết Học có 2 chức năng chính:
Ngân hàng máu hoạt động bằng cách tổ chức tiếp nhận, thu gom, sàng lọc, điều chế, bảo quản và phân phối máu cùng các thành phần máu đến tất cả các bệnh viện tại thành phố Hồ Chí Minh.
Hoạt động bệnh viện: tiếp nhận cấp cứu, khám bệnh, điều trị tất cả các bệnh lý Huyết học ở TP Hồ Chí Minh và các tỉnh phía Nam
Các nhiệm vụ chính khác như:
- Hoạt động Ngân hàng tế bào gốc đạt chuẩn Asia Cord;
- Khám chữa bệnh cho đối tượng có thẻ BHYT và trẻ em dưới 06 tuổi;
- Chỉ đạo tuyến chuyên ngành Truyền máu - Huyết học cho các tỉnh phía Nam
Tham gia các chương trình đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ y tế và là cơ sở thực hành chuyên ngành Huyết học cho sinh viên trung học, đại học và sau đại học.
- Thường xuyên thực hiện nhiệm vụ phòng bệnh và phòng dịch;
- Hoạt động Truyền thông giáo dục sức khoẻ cho bệnh nhân và thân nhân;
- Hợp tác quốc tế trong lĩnh vực y tế theo đúng quy định của Nhà Nước;
- Tổ chức thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học và ứng dụng những tiến bộ khoa học về chuyên ngành truyền máu huyết học.
Về nhân sự, tổng số lao động 358 người, bao gồm
Về tổ chức, gồm 24 phòng ban đặt dưới sự chỉ đạo của trực tiếp của Ban giám đốc (01 Giám đốc và 03 Phó giám đốc)
Khối phòng ban chức năng :
- Phòng Kế hoạch tổng hợp;
- Phòng Tổ chức cán bộ;
- Phòng Tài chính kế toán;
- Phòng Hành chánh quản trị;
- Phòng Vật tư trang thiết bị;
- Phòng Quản lý chất lượng;
- Khoa Hồi sức cấp cứu;
- Khoa Huyết học Người lớn;
- Khoa Huyết Học Trẻ em I;
- Khoa Huyết Học Trẻ em II;
- Khoa Ghép tế bào gốc;
Các khoa cận lâm sàng;
- Khoa Di truyền học phân tử;
- Khoa Kiểm soát nhiễm khuẩn;
- Khoa Tiếp nhận Hiến Máu;
- Khoa Điều chế và cấp phát máu;
Ngân Hàng Tế bào Gốc;
Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức của bệnh viện Truyền máu Huyết học TP.HCM
1.3.2 Về văn hóa học hỏi tại Bệnh viện Truyền máu Huyết học
Văn hóa học hỏi trong tổ chức (Organizational Learning Culture) hay
Phương pháp nghiên cứu
Bài viết trình bày mô hình nghiên cứu đề xuất dựa trên mục tiêu nghiên cứu và kết quả từ các nghiên cứu liên quan Đầu tiên, nghiên cứu định tính được thực hiện qua phỏng vấn trực tiếp với chuyên gia nhằm hiệu chỉnh các thang đo dựa trên ý kiến của họ Tiếp theo, nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua khảo sát với bảng câu hỏi được thiết kế từ các thang đo đã điều chỉnh.
Dữ liệu khảo sát được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 20 sau khi loại bỏ các phiếu trả lời không hợp lệ Các phương pháp thống kê mô tả, kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy, và kiểm định T-test cùng Anova đã được sử dụng để so sánh sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng nghiên cứu.
Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn gồm 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu, người viết trình bày lý do chọn đề tài cũng như mục tiêu nghiên cứu và đối tượng, phạm vi của nghiên cứu, từ đó, đưa ra phương pháp nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, chương này đưa ra các khái niệm về văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi lãnh đạo - thành viên, cam kết cảm xúc với tổ chức và hành vi công dân tổ chức cũng như đưa ra cái nhìn sơ lược về các nghiên cứu liên quan đến mối liên hệ giữa các yếu tố trên Trên cơ sở đó, người viết đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất cùng với các giả thuyết tương ứng của nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu, trình bày thiết kế nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, phương pháp xác định kích thước mẫu, quy trình của nghiên cứu, các thang đo đề xuất sử dụng để thiết kế bảng câu hỏi và phương pháp phân tích dữ liệu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu, bao gồm các kết quả nghiên cứu định tính, thống kê mô tả mẫu nghiên cứu, kết quả kiểm định thang đo và kiểm định cho các giả thuyết nghiên cứu đã đưa ra
Chương 5: Kết luận, người viết tóm tắt kết quả của nghiên cứu, những hạn chế và ý nghĩa học thuật, ý nghĩa thực tiễn đối với hoạt động quản trị các tổ chức y tế, từ đó đưa ra những kiến nghị và hướng nghiên cứu kế tiếp.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Các khái niệm
2.1.1 Văn hóa học hỏi trong tổ chức
2.1.1.1 Văn hóa của tổ chức
Văn hóa tổ chức (Organizational Culture) là một khái niệm quan trọng và gây nhiều tranh cãi trong nghiên cứu quản trị (Jarnagin và Slocum, 2007) Mặc dù chưa có định nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi (Rollinson và Broadfield, 2002), Jacques (1952) đã mô tả văn hóa tổ chức như là truyền thống làm việc chung của các thành viên, mà những người mới phải học hỏi để được chấp nhận Schein (2004) mở rộng khái niệm này bằng cách định nghĩa văn hóa tổ chức là mô hình chia sẻ các giá trị, niềm tin và quan điểm giữa các thành viên ở nhiều cấp độ khác nhau, ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của họ.
Văn hóa tổ chức được hình thành từ sự nhất quán trong hành vi của các thành viên, cùng chia sẻ giá trị tinh thần và xã hội (Dalkir, 2005) Nghiên cứu của Terziovski (2003) và Hammer (2004) cho thấy văn hóa tổ chức không phù hợp có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất và khả năng thực hiện sáng kiến đổi mới Để thu hút và giữ chân nhân tài, nhiều tổ chức đã nỗ lực để trở thành lựa chọn hàng đầu cho các ứng viên tiềm năng thông qua việc xây dựng văn hóa tổ chức tích cực (Sutherland, Torricelli và Karg, 2002).
“Việc làm và niềm tin” là một môi trường làm việc với văn hóa và chính sách nhân sự tốt, được kỳ vọng sẽ tạo ra những sản phẩm chất lượng cao hơn Môi trường này không chỉ khuyến khích đổi mới mà còn thu hút nhân sự tiềm năng, đồng thời giảm thiểu các rào cản trong quá trình thay đổi và chi phí liên quan.
2.1.1.2 Văn hóa học hỏi trong tổ chức
Học hỏi trong tổ chức, lần đầu tiên được Argyris và Schons đề cập vào năm 1978, là quá trình mà các cá nhân và nhóm tương tác, chia sẻ thông tin để hiểu nguyên nhân sự khác biệt giữa kết quả công việc thực tế và dự kiến Senge (1990) mô tả học hỏi trong tổ chức như một trải nghiệm liên tục, tích lũy và chuyển đổi kinh nghiệm thành hiểu biết chung liên quan đến nhiệm vụ tổ chức Slater (1995) nhấn mạnh khả năng thay đổi hành vi từ những hiểu biết mới, trong khi Jones (2000) khẳng định vai trò quan trọng của nó đối với năng suất hoạt động Huber (1991) đề xuất rằng quá trình này bao gồm bốn hoạt động: thu thập, phân phối, giải thích và lưu trữ thông tin, dẫn đến sự thay đổi hành vi và nhận thức, ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức (Dimovski, 1994) Argyris (1996) mở rộng định nghĩa, cho rằng học hỏi trong tổ chức diễn ra khi tổ chức thu thập thông tin dưới mọi hình thức, và những tổ chức có văn hóa học hỏi mạnh mẽ sẽ xuất sắc trong việc sáng tạo, tiếp thu, truyền đạt kiến thức và thay đổi hành vi từ những hiểu biết mới (Garvin, 1993).
Các tổ chức theo đuổi văn hóa học hỏi phát triển các đặc tính phù hợp để thực hành học hỏi rộng rãi, tạo ra môi trường làm việc coi trọng giá trị của làm việc nhóm, hợp tác, sáng tạo và chia sẻ kiến thức Việc thay đổi nhận thức và thực hiện hành vi là yếu tố quan trọng nhất để xây dựng văn hóa học hỏi trong tổ chức.
Mô hình tố chức có văn hóa học hỏi đưa ra bởi Watkins và Marsick (1997) bao gồm 7 đặc điểm:
- Trao đổi và đối thoại;
- Học tập theo đội, nhóm;
- Nắm bắt và chia sẻ kiến thức;
Bảng 2.1: Đặc điểm của Văn hóa học hỏi trong tổ chức Đặc điểm Mô tả
Học tập liên tục là quá trình mà nhân viên có thể tích lũy kiến thức từ công việc hàng ngày Điều này không chỉ giúp họ phát triển kỹ năng nghề nghiệp mà còn tạo ra cơ hội để nâng cao bản thân một cách không ngừng.
Nhân viên được rèn luyện kỹ năng biện luận qua việc trình bày ý kiến và lắng nghe ý kiến từ người khác Điều này giúp tạo thói quen đặt câu hỏi tích cực, phản hồi hiệu quả và thử nghiệm các ý tưởng mới.
Học tập theo đội, nhóm là phương pháp hiệu quả giúp tập hợp ý tưởng và lối tư duy đa dạng Qua việc hợp tác, các thành viên trong nhóm không chỉ cùng nhau học hỏi mà còn làm việc hiệu quả hơn Giá trị của sự hợp tác trong học tập được công nhận và khen thưởng, tạo động lực cho mọi người phát triển.
Nắm bắt và chia sẻ kiến thức Hệ thống kiến thức được tạo ra, duy trì và tích hợp vào công việc Mọi nhân viên đều được tiếp cận.
Trao quyền cho mọi người tham gia vào việc xây dựng, sở hữu và thực hiện tầm nhìn chung giúp chia sẻ trách nhiệm, từ đó tạo động lực cho họ trong việc học hỏi những kiến thức thực tiễn cần thiết cho công việc.
Kết nối Nhân viên cho thấy sự ảnh hưởng của công việc đối với tổ chức, từ đó giúp nhân viên tự điều chỉnh cách thực hiện công việc của mình cho phù hợp.
Chiến lược lãnh đạo Sử dụng các mục tiêu, chiến lược của việc học tập trong tổ chức để đánh giá hiệu quả hoạt động
Theo Marsick và Watkins (2001), để xây dựng văn hóa học hỏi, tổ chức cần xem xét ba cấp độ: tổ chức, nhóm và cá nhân Mỗi cấp độ này đều đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành một tổ chức học hỏi thành công Ở cấp độ tổ chức, học hỏi được hiểu là kinh nghiệm chung và phản ứng của tổ chức trước các yếu tố bên ngoài Cấp độ nhóm tập trung vào việc phát triển sự hiểu biết chung, bao gồm khả năng hợp tác và phối hợp giữa các thành viên.
2.1.2 Chất lượng trao đổi lãnh đạo – nhân viên
Trao đổi lãnh đạo - nhân viên (Leader-Member Exchange - LMX) là quá trình tương tác xã hội giữa lãnh đạo và cấp dưới, theo Graen và cộng sự (1973) Lý thuyết LMX nhấn mạnh rằng bản chất và chất lượng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được hình thành theo thời gian và có ảnh hưởng quan trọng đến sự đáp ứng của nhân viên đối với môi trường làm việc (Graen, 1995).
Chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên (LMX Quality) là mối quan hệ cá nhân giữa nhân viên và cấp trên, được xác định bởi những nỗ lực về thể chất và tinh thần, cùng với việc cung cấp nguồn lực, thông tin và hỗ trợ xã hội Khi nhân viên thường xuyên tương tác với cấp trên, họ nhận được sự hỗ trợ, khích lệ và quan tâm, từ đó tạo ra sự tự tin và sẵn sàng thực hiện thêm nhiệm vụ, cũng như nỗ lực để đạt được các mục tiêu vượt mong đợi.
Một mối quan hệ LMX chất lượng cao bao gồm bốn yếu tố chính: sự đóng góp vượt trội, cảm xúc thân thiện, lòng trung thành và sự công nhận Những yếu tố này có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc, cam kết và hiệu quả làm việc của nhân viên (Graen, 1995; Gerstner, 1997).
Nghiên cứu của Erdogan và Liden (2002) chỉ ra rằng mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên tích cực có thể dẫn đến sự sáng tạo cao hơn, giảm căng thẳng trong công việc và cải thiện môi trường làm việc Ngược lại, mối quan hệ LMX chất lượng thấp thường xuất phát từ nguồn lực và thông tin hạn chế, cùng với sự không hài lòng trong công việc (Gerstner và Day, 1997) Trong khi đó, mối quan hệ LMX chất lượng cao được xem như một dấu hiệu của việc trao quyền (Liden và cộng sự, 2000).
Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Ngày nay, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và áp lực cạnh tranh yêu cầu các tổ chức không ngừng cải tiến hoạt động để tồn tại và phát triển Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành yếu tố quan trọng nhất, vì kiến thức là chìa khóa quyết định năng suất và thành công trong cạnh tranh Do đó, nhiều tổ chức cần thúc đẩy văn hóa học hỏi để sáng tạo, tiếp thu và truyền tải kiến thức, đồng thời thay đổi hành vi dựa trên những hiểu biết mới.
Tổ chức học hỏi đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Đây là quá trình mà các nhà quản lý nỗ lực phát triển năng lực cho các thành viên, giúp họ hiểu và quản lý tổ chức một cách tốt hơn.
Năm 2001, Cơ quan Chăm sóc Y tế Quốc gia (Chính phủ Anh) đưa ra báo cáo
Cùng làm việc, cùng học hỏi nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển môi trường học hỏi trong tổ chức chăm sóc sức khỏe Các tổ chức hiện nay đã chuyển từ mô hình phân cấp nghiêm ngặt sang việc sử dụng nhóm làm việc tự quản, qua đó nâng cao giá trị của sáng kiến cá nhân và sự hợp tác (Ilgen và Pulakos, 1999) Xu hướng này đã dẫn đến sự gia tăng quan tâm đến "Hành vi công dân tổ chức" (OCB) từ cả học giả và nhà quản lý (Howard, 1995; LePine và cộng sự, 2000; Motowidlo và cộng sự, 1997; Motowidlo và Schmit, 1999) Nghiên cứu của Jo thực hiện tại Hàn Quốc năm 2011 đã chỉ ra những kết quả đáng chú ý trong lĩnh vực này.
“Văn hóa học hỏi” có ảnh hưởng đáng kể đến “Hành vi công dân tổ chức” và ý định chia sẻ kiến thức
Nghiên cứu của Joo (2010) chỉ ra rằng "Văn hóa học hỏi của tổ chức" và "Chất lượng quan hệ lãnh đạo - thành viên" ảnh hưởng đến "Cam kết với tổ chức", từ đó tác động tiêu cực đến quyết định nghỉ việc của nhân viên Somech và Drach-Zahavy (2004) cho rằng tổ chức có văn hóa học hỏi tạo ra môi trường khuyến khích học tập liên tục, giúp nhân viên vượt qua nhiệm vụ chức năng và hỗ trợ đồng nghiệp để đạt được mục tiêu chung Các nghiên cứu của Bolino và cộng sự (2002); Jackson và Smith (1999) cho thấy OCB là kết quả của cam kết cá nhân với tổ chức, nơi nhân viên gắn bó sẽ hợp tác để đạt mục tiêu chung Nhiều nghiên cứu cũng chỉ ra rằng OCB là hệ quả của mối quan hệ LMX chất lượng cao và sự hài lòng trong công việc (Hofmann và cộng sự, 2003; Wayne và Jaworski, 2001; Masterson và cộng sự, 2000; Wang và cộng sự).
Nghiên cứu của Bolino và cộng sự (2004) chỉ ra rằng chất lượng mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (LMX) cao có thể tăng cường sự hài lòng trong công việc của nhân viên, từ đó khuyến khích họ thể hiện hành vi công dân tổ chức (OCB).
Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu
2.3.1 Các lập luận giả thuyết
2.3.1.1 Mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức và chất lượng trao đổi lãnh đạo-thành viên
Việc phát triển các nhóm làm việc tự quản là yếu tố quan trọng trong việc cải thiện chức năng tổ chức, giúp thay thế nhu cầu chỉ đạo truyền thống bằng sự hỗ trợ từ lãnh đạo Nghiên cứu của Joo (2007) cho thấy có mối tương quan tích cực giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức và chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và các thành viên.
Giả thuyết H1: “Văn hóa học hỏi trong tổ chức” (OLC) có tác động tích cực đến “Chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên” (LMX)
2.3.1.2 Mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức và cam kết cảm xúc với tổ chức
Mối liên hệ giữa văn hóa học hỏi của tổ chức và cam kết của nhân viên đối với tổ chức đã được nghiên cứu, mặc dù vẫn còn hạn chế Các nghiên cứu của Mathieu và Zajac (1990) cùng Lim (2003) cho thấy có sự tương quan trung bình nhưng có ý nghĩa (0.31 đến 0.51) giữa hai yếu tố này Nghiên cứu của Joo và Lim (2009) cũng xác nhận rằng cảm nhận của nhân viên về văn hóa học hỏi ảnh hưởng đến mức độ cam kết của họ với tổ chức Nhân viên càng cảm thấy tổ chức hỗ trợ họ trong việc học tập, làm việc nhóm và chia sẻ kinh nghiệm, thì mức độ gắn bó cảm xúc của họ với tổ chức càng cao.
Giả thuyết H2 : “Văn hóa học hỏi trong tổ chức” (OLC) có tác động tích cực đến “Cam kết cảm xúc với tổ chức” (OC)
2.3.1.3 Mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức và hành vi công dân tổ chức
Nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng văn hóa tổ chức có mối liên hệ chặt chẽ với hành vi công dân trong tổ chức (Somech và Drach-Zahavy, 2004; Wayne và cộng sự) Việc hiểu rõ mối quan hệ này có thể giúp các tổ chức phát triển môi trường làm việc tích cực và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.
Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hiệu suất ngữ cảnh của nhân viên, theo Werner (2000) Hiệu suất ngữ cảnh bao gồm những nỗ lực cá nhân không trực tiếp liên quan đến nhiệm vụ chính nhưng lại góp phần vào giá trị xã hội và hình ảnh của tổ chức Nghiên cứu của Wayne và cộng sự (1977) cho thấy nhận thức về văn hóa hỗ trợ của tổ chức có mối quan hệ tích cực với hành vi công dân tổ chức (OCB) Theo Lý thuyết trao đổi xã hội, khi nhân viên cảm thấy được hỗ trợ, họ có xu hướng đáp lại bằng cách thực hiện OCB.
Theo nghiên cứu của Somech và Drach-Zahavy (2004), tổ chức có văn hóa học hỏi tạo ra môi trường khuyến khích sự phát triển không ngừng của nhân viên và nâng cao hiệu suất làm việc Giá trị học tập trong tổ chức giúp nhân viên mở rộng tầm nhìn, vượt ra ngoài nhiệm vụ chính thức, và khuyến khích họ hỗ trợ lẫn nhau để cải thiện năng suất chung Mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi và hành vi công dân tổ chức (OCB) cho thấy rằng việc chú trọng vào các đặc điểm của văn hóa học hỏi có thể giúp tổ chức tăng cường OCB hiệu quả.
2.3.1.4 Mối quan hệ giữa cam kết cảm xúc với tổ chức và hành vi công dân tổ chức
Nghiên cứu của Haslam (2004), O'Reilly và Chatman (1986), Van Dick và cộng sự (2004), Williams và Anderson (1991) chỉ ra rằng thái độ và hành vi được hình thành từ các yếu tố tâm lý Efraty và Wolfe (1988) đã phát hiện ra mối quan hệ tích cực giữa hiệu suất công việc và sự gắn bó với tổ chức Các nghiên cứu này khẳng định rằng sự kết nối tâm lý giữa cá nhân và các thành viên khác có thể thúc đẩy hành vi tích cực hỗ trợ cho tổ chức, như OCB Do đó, OCB được xem là kết quả của sự cam kết giữa cá nhân và tổ chức, với những nhân viên gắn bó sẽ hợp tác để đạt được mục tiêu chung.
2002; Jackson và Smith, 1999; O'Reilly và Chatman, 1986; Williams và Anderson, 1991).
2.3.1.5 Mối quan hệ giữa chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên và hành vi công dân tổ chức
Trong các mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên chất lượng cao, nghĩa vụ thường trở nên mơ hồ, khiến nhân viên được coi là "công dân tốt" khi thực hiện các hành vi vượt xa yêu cầu và thúc đẩy lợi ích chung của tổ chức Do đó, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (LMX) có tương quan tích cực với hành vi công dân tổ chức (OCB) Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng OCB là hệ quả của LMX chất lượng cao và sự hài lòng trong công việc.
Nghiên cứu của Bolino và cộng sự (2004) chỉ ra rằng mối quan hệ lãnh đạo - thành viên (LMX) có chất lượng cao có thể gia tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên Điều này dẫn đến việc nhân viên có xu hướng thể hiện hành vi công dân tổ chức (OCB) tích cực hơn.
Dựa trên mối liên hệ giữa văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như cam kết cảm xúc đối với tổ chức, tác giả đưa ra các giả thuyết liên quan đến hành vi công dân trong tổ chức.
Giả thuyết H3 cho rằng "Văn hóa học hỏi trong tổ chức" (OLC), "Chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên" (LMX) và "Cam kết cảm xúc với tổ chức" (OC) đều có ảnh hưởng tích cực đến "Hành vi công dân tổ chức hướng về cá nhân" (OCBI) Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của một môi trường học hỏi và sự tương tác chất lượng giữa lãnh đạo và nhân viên trong việc thúc đẩy hành vi tích cực của nhân viên đối với tổ chức.
Giả thuyết H4 cho rằng "Văn hóa học hỏi trong tổ chức" (OLC), "Chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên" (LMX) và "Cam kết cảm xúc với tổ chức" (OC) có ảnh hưởng tích cực đến "Hành vi công dân tổ chức hướng về tổ chức" (OCBO) Sự kết hợp giữa các yếu tố này tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích nhân viên thể hiện hành vi công dân, từ đó nâng cao hiệu quả và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Từ những giả thuyết trên, ta đề xuất mô hình nghiên cứu sau:
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu
Chương này trình bày các khái niệm về văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, cam kết cảm xúc với tổ chức, và hành vi công dân tổ chức Ngoài ra, chương cũng cung cấp cái nhìn tổng quan về các nghiên cứu liên quan đến mối quan hệ giữa những yếu tố này Dựa trên những kiến thức đó, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu cùng với các giả thuyết tương ứng.
H1: Văn hóa học hỏi của tổ chức có mối tương quan với chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên
H2: Văn hóa học hỏi của tổ chức có mối tương quan với cam kết cảm xúc với tổ chức
Hành vi công dân tố chức hướng về tổ chức
Hành vi công dân tố chức hướng về cá nhân
Văn hóa học hỏi trong tổ chức
Chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên
Cam kết cảm xúc với tổ chức
Báo cáo kết quả nghiên cứu và bàn luận
Văn hóa học hỏi trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, đồng thời thúc đẩy cam kết cảm xúc của nhân viên đối với tổ chức Những yếu tố này có mối liên hệ chặt chẽ với hành vi công dân tổ chức, khi nhân viên hướng đến lợi ích cá nhân trong môi trường làm việc.
Văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, cùng với cam kết cảm xúc của nhân viên đối với tổ chức, đều có mối liên hệ chặt chẽ với hành vi công dân tổ chức Những yếu tố này không chỉ thúc đẩy sự gắn kết mà còn nâng cao hiệu suất làm việc, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ sự phát triển bền vững của tổ chức.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành theo 2 bước:
3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ xây dựng thang đo:
Người viết đã thu thập dữ liệu định tính thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp với các chuyên gia quản trị có kinh nghiệm, nhằm xây dựng thang đo cho tổ chức chăm sóc sức khỏe, đặc biệt là trong bối cảnh Bệnh viện Truyền máu huyết học TP.HCM.
Dựa trên thang đo đã được xây dựng, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi khảo sát với các lựa chọn trả lời theo thang Likert, bao gồm 5 mức độ từ hoàn toàn không đồng ý (1) đến hoàn toàn đồng ý (5).
3.1.2 Nghiên cứu chính để thu thập dữ liệu
Người viết áp dụng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu định lượng thông qua nghiên cứu cắt ngang, nhằm kiểm chứng giả thuyết Nghiên cứu cắt ngang diễn ra tại một thời điểm cụ thể hoặc trong khoảng thời gian ngắn, trong đó mỗi đối tượng chỉ cung cấp thông tin một lần mà không được theo dõi theo thời gian (Khassawneh, Khader, Amarin và Alkafajei, 2006) Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS phiên bản 20, phát triển bởi công ty IBM (Hoa Kỳ).
Mẫu nghiên cứu
Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu xác suất để thu thập dữ liệu Phiếu khảo sát đã được gửi đến toàn bộ nhân viên của Bệnh viện Truyền máu huyết học, ngoại trừ các vị trí lãnh đạo cấp khoa/phòng trở lên, bao gồm trưởng/phó khoa và kỹ thuật viên trưởng/điều dưỡng trưởng.
Dưới sự đồng ý và giới thiệu không chính thức của giám đốc bệnh viện, tác giả đã tiếp cận các trưởng khoa/phòng để xin phép thực hiện khảo sát với nhân viên Phiếu khảo sát được phát và thu hồi trực tiếp trong khoảng 20 phút ngay sau buổi họp giao ban hàng ngày Quá trình thu thập dữ liệu diễn ra thuận lợi và nhanh chóng, do đó không cần kiểm định kết quả giữa các đợt khảo sát.
3.2.2 Phương pháp xác định kích thước mẫu
Theo nguyên tắc Bollen 5:1 (1989), kích thước mẫu tối thiểu cần gấp 5 lần tổng số biến quan sát Cụ thể, công thức tính kích thước mẫu là N ≥ 5*x, trong đó x là tổng số biến quan sát Với 36 biến quan sát, kích thước mẫu tối thiểu cần thiết là 180 mẫu.
Tổng cộng có 316 phiếu khảo sát được gửi đi, trong đó 279 phiếu được thu về sau khi một số cá nhân từ chối tham gia Tuy nhiên, 70 phiếu trong số đó không hợp lệ do vi phạm quy định lựa chọn, dẫn đến việc không được đưa vào phân tích Cuối cùng, số phiếu hợp lệ còn lại là 209, đáp ứng yêu cầu về cỡ mẫu tối thiểu cho nghiên cứu.
Phiếu khảo sát được chia thành hai phần: phần đầu thu thập thông tin cá nhân của đối tượng khảo sát như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên công tác; phần hai chứa 36 câu hỏi khảo sát Để đảm bảo tính khách quan và trung thực, phiếu khảo sát không đề cập đến mục đích nghiên cứu, tên các biến khảo sát và không yêu cầu thông tin cá nhân như họ tên, khoa/phòng công tác hay vị trí chuyên môn của người tham gia.
Quy trình nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu
Thang đo Bảng câu hỏi khảo sát
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Xác định vấn đề nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Lược khảo các nghiên cứu liên quan
Thu thập dữ liệu định lượng
Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Phân tích nhân tố khám phá
Kiểm định hồi quy cho các giả thuyết
Báo cáo kết quả nghiên cứu và bàn luận
Các thang đo
Thang đo là công cụ quan trọng để mã hóa các tình trạng hoặc mức độ của các đơn vị khảo sát dựa trên những đặc trưng được xem xét.
Các biến quan sát trong nghiên cứu được đo lường bằng thang đo Likert với 5 mức độ: hoàn toàn không đồng ý, không đồng ý, trung tính, đồng ý và hoàn toàn đồng ý Thang đo Likert cho phép người trả lời chọn mức độ đồng ý với các phát biểu liên quan đến thái độ, từ đó thu thập dữ liệu một cách hiệu quả (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
3.4.1 Thang đo văn hóa học hỏi trong tổ chức Để đo lường văn hóa học hỏi trong tổ chức, nghiên cứu sử dụng 7 biến đo lường, đề xuất bởi Yang và cộng sự (2004), được rút gọn từ “Bảng câu hỏi các khía cạnh của tổ chức học hỏi” (DLOQ) do Watkins và Marsick (1997) xây dựng Độ tin cậy của thang đo đã được kiểm định bởi Egan (2004) là 0.89 và Joo (2010) là 0.82
Bảng 3.1: Thang đo văn hóa học hỏi trong tổ chức
LC Thang đo văn hóa học hỏi trong tổ chức
C1 Trong bệnh viện tôi, mọi người được thưởng cho việc học
C2 Trong bệnh viện tôi, mọi người dành thời gian để xây dựng niềm tin với nhau
C3 Trong bệnh viện tôi, bất cứ khi nào ai nêu quan điểm, họ đều hỏi người khác nghĩ gì về quan điểm của họ
Trong bệnh viện tôi, mọi người được dành thời gian cho việc học
C5 Trong bệnh viện tôi, các ý tưởng được xem xét là kết quả của việc thu thập thông tin và thảo luận nhóm
C6 Bệnh viện tôi ghi nhận những ai biết chủ động trong công việc
C7 Trong bệnh viện tôi, luôn tìm kiếm các cơ hội để học hỏi
3.4.2 Thang đo chất lượng trao đổi lãnh đạo - thành viên
Chất lượng mối quan hệ (LMX Quality) được đánh giá thông qua thang đo gồm 7 biến, do Scandura và Graen (1984) phát triển, nhằm phản ánh mức độ tin tưởng, tôn trọng và ý thức trách nhiệm giữa người quản lý và cấp dưới Thang đo này đã đạt độ tin cậy cao, với chỉ số 0.9 theo nghiên cứu của Wayne và cộng sự (1997) và 0.87 theo Joo (2010).
Bảng 3.2: Thang đo chất lượng trao đổi lãnh đạo - thành viên
LMX Thang đo chất lượng trao đổi lãnh đạo - thành viên (LMX Quality)
LMX1 Sếp trực tiếp của bạn hài lòng với những điều bạn làm
LMX2 Sếp trực tiếp của bạn rất hiểu những vấn đề, nhu cầu của bạn
LMX3 Sếp trực tiếp của bạn nhận rõ tiềm năng của bạn
LMX4 Cho dù ở vị trí nào, sếp trực tiếp của bạn thường có khuynh hướng dùng quyền hạn mình có để giải quyết những vấn đề của bạn
LMX5 Tương tự, cho dù ở vị trí nào, sếp trực tiếp của bạn cũng sẽ “hy sinh” để giúp bạn khi bạn thật sự cần
Tôi có niềm tin vững chắc vào sếp trực tiếp của mình, đến mức tôi sẵn sàng bảo vệ và minh chứng cho các quyết định của sếp ngay cả khi sếp không có mặt.
LMX7 Bạn đánh giá mối quan hệ trong công việc với sếp trực tiếp là rất hiệu quả
3.4.3 Thang đo cam kết cảm xúc với tổ chức
Affective organizational commitment is assessed using a reliable measurement scale consisting of six variables, developed by Meyer and colleagues in 1993 The reliability of this scale has been validated by Jo and Joo in 2011, achieving a score of 0.81.
Bảng 3.3: Thang đo cam kết cảm xúc với tổ chức
OC Thang đo cam kết cảm xúc với tổ chức (Affective organizational commitment)
Tôi rất vui khi có cơ hội gắn bó lâu dài với bệnh viện này, nơi mà tôi cảm thấy những vấn đề của nó cũng chính là của bản thân mình Tình cảm gắn bó sâu sắc khiến tôi nhận ra rằng mình thực sự "thuộc về" nơi đây.
OC5 Tôi cảm thấy mình như một thành viên trong gia đình ở bệnh viện này OC6 Bệnh viện này đem lại cho tôi nhiều ý nghĩa trong cuộc sống
3.4.4 Thang đo hành vi công dân tổ chức
Thang đo hành vi công dân tổ chức (OCB) được phát triển bởi Lee và Natalie vào năm 2002, bao gồm 16 câu hỏi, trong đó 8 câu hỏi dành cho OCBI và 8 câu cho OCBO, với độ tin cậy tương ứng là 0.83 và 0.88 Thang đo này đã được áp dụng trong nhiều nghiên cứu tiếp theo, như nghiên cứu của Finkelstein và Penner.
(2004) với độ tin cậy là 0.81 (OCBI) và 0.85 (OCBO); nghiên cứu của Dávila vàFinkelstein (2010) với độ tin cậy là 0.89 (OCBI) và 0.86 (OCBO)
Bảng 3.4: Thang đo hành vi công dân tổ chức
OCBI Hành vi công dân tố chức hướng về cá nhân (OCBs directed to individuals) (OCBI)
OCBI1 Tôi sẵn lòng hỗ trợ đồng nghiệp khi họ vắng mặt.
OCBI2 Tôi sẵn lòng dành thời gian của mình để giúp đỡ người khác khi họ gặp vấn đề trong công việc.
OCBI3 Tôi sẵn lòng điều chỉnh lịch làm việc để phù hợp với yêu cầu nghỉ phép của đồng nghiệp.
OCBI4 Tôi sẵn lòng giúp nhân viên mới cảm thấy được chào đón vào nhóm làm việc
Tôi luôn thể hiện sự quan tâm chân thành và lịch sự đối với đồng nghiệp, đặc biệt trong những lúc khó khăn cả về công việc lẫn cuộc sống cá nhân Bên cạnh đó, tôi sẵn lòng dành thời gian để hỗ trợ những người xung quanh khi họ gặp phải vấn đề, dù là trong công việc hay ngoài đời.
OCBI7 Tôi sẵn lòng giúp người khác trong những nhiệm vụ của họ
OCBI8 Tôi sẵn lòng chia sẻ nguồn lực cá nhân với người khác để giúp cho công việc của họ.
OCBO Hành vi công dân tố chức hướng về tổ chức (OCBs directed to the organization) (OCBO)
Tôi sẵn lòng tham gia vào những công việc không được yêu cầu nhưng có thể nâng cao hình ảnh của bệnh viện, đồng thời luôn theo kịp các bước phát triển của bệnh viện.
OCBO3 Tôi sẵn sàng bảo vệ hình ảnh của bệnh viện khi có nhân viên khác nói xấu về nó
OCBO4 Tôi luôn thể hiện niềm tự hào khi đại diện cho hình ảnh của bệnh viện trước công chúng.
OCBO5 Tôi sẵn lòng đề xuất các ý tưởng cải thiện sự vận hành của bệnh viện.
OCBO6 Tôi luôn thể hiện sự trung thành với bệnh viện.
OCBO7 Tôi sẵn sàng hành động để bảo vệ bệnh viện khỏi các vấn đề tiềm ẩn
OCBO8 Tôi thể hiện sự quan tâm đến hình ảnh của bệnh viện
Từ các thang đo trên, người viết xây dựng bảng câu hỏi cho khảo sát của nghiên cứu (phụ lục 2).
Phương pháp phân tích dữ liệu
3.5.1 Phương pháp phân tích dữ liệu
Bước đầu tiên là thực hiện khảo sát ý kiến của nhân viên tại Bệnh viện TMHH Người viết sẽ tiếp cận các trưởng khoa và phòng để xin phép thực hiện khảo sát trực tiếp với nhân viên Phiếu khảo sát sẽ được phát và thu lại trong khoảng thời gian quy định.
Sau 20 phút kể từ khi kết thúc buổi họp giao ban định kỳ hàng ngày của khoa/phòng, tổng số phiếu khảo sát được phát ra là 316, trong đó 279 phiếu được thu về Tuy nhiên, 70 phiếu trong số đó không hợp lệ do có nhiều hơn 2 lựa chọn cho một câu hỏi hoặc không có lựa chọn nào Số phiếu không hợp lệ này đã được loại bỏ khỏi quá trình phân tích Cuối cùng, số phiếu hợp lệ được sử dụng cho phân tích dữ liệu là 209, và dữ liệu đã được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 20.
Bước 2: Tiến hành thống kê mô tả đối tượng khảo sát theo độ tuổi, giới tính, chức vụ, thâm niên công tác.
Bước 3 trong quy trình nghiên cứu là kiểm định và hiệu chỉnh thang đo thông qua việc kiểm tra độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) Thang đo bao gồm 36 câu hỏi, tương ứng với 5 nhân tố Sau khi thực hiện kiểm định, những câu hỏi có hệ số Cronbach’s Alpha cao nhất sẽ được lựa chọn, đảm bảo chúng có mối liên hệ chặt chẽ với các nhân tố cần đo lường.
Bước 4: Kiểm định hồi quy cho từng giả thuyết, từ đó chấp nhận hay bác bỏ các giả thuyết nghiên cứu, bao gồm:
- Kiểm định sự tương quan giữa các nhân tố;
- Kiểm định hồi quy đa biến giữa các biến độc lập tác động đến yếu tố Hành vi công dân tổ chức (OCB);
3.5.2 Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’ Alpha
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Cronbach’s Alpha là chỉ số đánh giá mức độ liên kết giữa các biến trong thang đo Nunnally và Bernstein (1994) cho rằng thang đo được coi là đáng tin cậy nếu Cronbach’s Alpha > 0.6 và tương quan biến tổng (Item-Total Correlation) ≥ 0.3 Mặc dù lý thuyết cho rằng Cronbach’s Alpha càng cao thì độ tin cậy càng lớn, nhưng nếu chỉ số này vượt quá 0.95, điều đó có thể chỉ ra rằng các biến trong thang đo không có sự khác biệt rõ rệt (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Sau khi phân tích độ tin cậy, tác giả quyết định giữ lại những câu hỏi có hệ số Cronbach’s Alpha > 0.6 và tương quan biến tổng ≥ 0.3.
3.5.3 Phân tích nhân tố khám phá
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phương pháp quan trọng để rút gọn và tóm tắt các biến thành các nhân tố, nhằm xác định mối quan hệ giữa nhiều biến và tìm ra nhân tố đại diện cho các biến quan sát Nghiên cứu này áp dụng EFA cho các biến độc lập như văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên, và cam kết cảm xúc với tổ chức, cùng với các biến phụ thuộc là hành vi công dân tổ chức hướng về cá nhân và tổ chức Các giai đoạn của EFA bắt đầu bằng việc kiểm định Kaiser - Meyer - Olkin (KMO) và kiểm định Bartlett để xác định mối quan hệ giữa các biến Hệ số KMO cần lớn hơn 0.5 và Sig của kiểm định Bartlett's nhỏ hơn 0.05 để cho thấy mối quan hệ giữa các biến quan sát là đủ lớn Tiếp theo, số lượng nhân tố được xác định dựa vào phần trăm biến thiên giải thích và chỉ số Eigenvalue, với yêu cầu tổng phương sai trích lớn hơn 50% và Eigenvalue lớn hơn 1 để chấp nhận kết quả phân tích Trong lĩnh vực khoa học xã hội, phần trăm biến thiên giải thích thường yêu cầu khoảng 50-60%.
Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) là chỉ tiêu quan trọng trong phân tích EFA, giúp đánh giá mức độ ý nghĩa của các yếu tố Theo Hair và cộng sự (1998), Factor Loading lớn hơn 0.3 được coi là tối thiểu, lớn hơn 0.4 là quan trọng, và lớn hơn hoặc bằng 0.5 là có ý nghĩa thực tiễn Trong nghiên cứu này, tác giả đã chọn tiêu chí Factor Loading ≥ 0.5 để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của các yếu tố phân tích.
3.5.4 Xây dựng phương trình hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
Dựa trên kết quả phân tích nhân tố khám phá, tác giả đã xây dựng phương trình tuyến tính đa biến và thực hiện kiểm định hồi quy cho từng giả thuyết nghiên cứu Nghiên cứu cũng kiểm tra sự khác biệt về hành vi công dân tổ chức giữa các nhóm nhân khẩu học, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên công tác.
Chương 3 của bài viết trình bày về thiết kế nghiên cứu, bao gồm phương pháp chọn mẫu và xác định kích thước mẫu Cỡ mẫu chính thức là 209, với 36 biến quan sát được đo bằng thang Likert 5 mức độ từ hoàn toàn không đồng ý (1) đến hoàn toàn đồng ý (5) Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 20, thực hiện các thống kê mô tả, kiểm định và hiệu chỉnh thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) Cuối cùng, các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định hồi quy để chấp nhận hoặc bác bỏ.
