LỜI NÓI ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài Cùng với xu thế hội nhập kinh tế trong kỷ nguyên toàn cầu hóa, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng trở nên mạnh mẽ.Trong cuộc chơi lớn đầy biến động đó, con người được coi là nhân tố quyết định đến sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Cạnh tranh bằng sản phẩm, dịch vụ dường như chuyển hướng sang cuộc cạnh tranh bằng con người. Con người trở thành một trong những yếu tố quan trọng nhất, được coi là vốn quý của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có một lực lượng lao động có đủ trình độ chuyên môn, có phẩm chất đạo đức tốt, nhạy bén, linh hoạt, hiểu biết sâu sắc các lĩnh vực nhằm đáp ứng được yêu cầu do doanh nghiệp đề ra. Theo đó Ngân hàng Nhà nước đã nhanh chóng nắm bắt được những biến chuyển trong nhu cầu nhân lực của ngành Ngân hàng và có những bước đi phù hợp để chuẩn bị cho tương lai. Ngày 17/07/2019 Ngân hàng Nhà nước đã ra quyết định số 1537/QĐ-NHNN về việc phê duyệt ban hành kế hoạch triển khai chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành Ngân hàng đến năm 2025, định hướng đến năm 2030. Kế hoạch tập trung vào các nội dung sau: (i) Xây dựng các tiêu chuẩn nghề nghiệp; (ii) Tăng cường hợp tác giữa đơn vị đào tạo và đơn vị sử dụng lao động trong ngành Ngân hàng; (iii) Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao; (iv) Đào tạo lực lượng cán bộ nắm bắt được tiến bộ khoa học công nghệ và ứng dụng vào thực tiễn của Ngành; (v) Xây dựng đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin tại các tổ chức tín dụng; (vi) Tăng cường hợp tác, tận dụng hỗ trợ, chuyển giao kỹ thuật, đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu từ các tổ chức quốc tế; (vii) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Ngành đến năm 2025, định hướng đến năm 2030. Quyết định này cho thấy tầm quan trọng trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0 của ngành Ngân hàng. Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) là ngân hàng đứng trong top 10 Ngân hàng thương mại Việt Nam uy tín, đứng thứ 5 trong top 10 Ngân hàng TMCP tư nhân uy tín năm 2019 (theo công bố kết quả nghiên cứu của Vietnam report ngày 25/06/2019). Là một ngân hàng có quy mô lớn với 59 chi nhánh trải khắp cả nước, 2 ngân hàng con tại Lào và Campuchia, 1 văn phòng đại diện tại Myanma, gần 6000 cán bộ nhân viên. Mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ đa năng hiện đại, hàng đầu Việt Nam và trở thành một tập đoàn tài chính mạnh theo chuẩn quốc tế với hạ tầng công nghệ hiện đại, nhân sự chuyên nghiệp, mạng lưới rộng trên toàn quốc và quốc tế nhằm mang đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ đồng bộ, tiện ích với chi phí hợp lý, chất lượng dịch vụ cao. Để đạt được mục tiêu như vậy, không khác gì hơn là phải chú trọng đến chất lượng nguồn nhân lực để đảm bảo sự phát triển bền vững, gắn với xu thế phát triển của ngành Ngân hàng trong kỷ nguyên số. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực, những năm gần đây, SHB đã tiến hành khảo sát, đánh giá công tác đào tạo. Tuy nhiên, một loạt các thiếu sót về đào tạo như: chưa chú trọng đến đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, chưa ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo, một bộ phận lớn cán bộ quản lý còn đi lên từ kinh nghiệm, làm việc theo cảm tính; quy chế, quy trình đào tạo còn hình thức, chưa phù hợp với tình hình mới; các chương trình đào tạo chưa sáng tạo, không gây được hứng thú và hiệu quả thiết thực cho công việc; chưa gắn kết được mục tiêu đào tạo với mục tiêu ngân hàng, công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo còn hình thức…. Là một thành viên của SHB, học viên hiểu rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực.Với mong muốn có thể cải thiện được chất lượng của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SHB, đồng thờisau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu, học viên lựa chọn đề tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội” để nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. 2.Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài: Đào tạo nguồn nhân lực là một bài toán nan giải với các doanh nghiệp ở Việt Nam và các nước phát triển. Đã có nhiều công trình trình nghiên cứu, đề tài nghiên cứu về các nội dung cụ thể của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức để áp dụng không chỉ trong các doanh nghiệp kinh doanh mà còn trong nhiều lĩnh vực khác. Có thể dẫn chứng như sau: -Nghiên cứu của Thái Bá Cần (2004) - “Đề xuất phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo với đánh giá hiệu quả trong (đánh giá bằng cấp, kết quả điểm); đánh giá hiệu quả ngoài (thời gian có việc làm, thành công nghề nghiệp)”. Tác giả đã đưa ra được các tiêu chí đánh giá chất lượng đào tạo không chỉ căn cứ vào bằng cấp đào tạo, mà còn phải căn cứ vào kết quả đạt được sau quá trình đào tạo như: có làm đúng nghề đã đào tạo hay không? Mức độ hoàn thành công việc? ... -Nguyễn Thuần Vân (2015) – “Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng”.Tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao trình độ của nhân viên thông qua việc đào tạo kiến thức nghiệp vụ cũng như kỹ năng mềm cho nhân viên. Ở đây tác giả đưa ra một số biện pháp có thể tự ngân hàng thực hiện được thông qua việc đào tạo nhân lực, còn một số biện pháp khác chưa đề cập đến. -Cuốn sách của tác giả Trần Kim Dung (2003) - “Quản trị nguồn nhân lực”; Giáo trình của Trần Minh Nhật (2009) “Giáo trình phương pháp sử dụng nguồn nhân lực”; … đã tổng quát một số lý luận cơ bản về đào tạo và phát triển, luận giải đào tạo dưới góc độ của doanh nghiệp và của nền kinh tế. Các tác giả đã trình bày bản chất của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nội dung và phương pháp, tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp. -Cuốn sách của tác giả Trần Văn Tùng (2005) - “Đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nguồn nhân lực tài năng”- NXB Thế giới, Hà Nội. Tác giả đã trình bày những kinh nghiệm trong việc phát hiện, đào tạo và sử dụng tài năng khoa học công nghệ, sản xuất kinh doanh, quản lý của Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Nhật, Hàn…công trình nghiên cứu của tác giả có ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc phát hiện, đào tạo, sử dụng tài năng khoa học – công nghệ phục vụ Công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. -Cuốn sách của Business Edge (2007) - “Đào tạo nguồn nhân lực – làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ” thảo luận về những vấn đề cơ bản liên quan đến hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp dưới góc nhìn của nhà quản lý. Mục đích giúp nhà quản lý có thêm kiến thức và sự tự tin để xác định khi nào đào tạo, quyết định đào tạo ai, đào tạo cái gì, chuẩn bị những bước quan trọng trong quá trình đào tạo là không lãng phí, lập một kế hoạch đào tạo phù hợp với nguồn lực doanh nghiệp. -Các cuốn sách của Desler (2011), Ivancevich (2010), Noe và các cộng sự (2011) Torrington và các cộng sự (2011) đều nhấn mạnh rằng đào tạo là quá trình học tập nhằm trang bị cho người học các kiến thức, kỹ năng và khả năng thực hiện công việc. Đào tạo được nhắc đến như một giải pháp chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp. Nhìn chung, đã có nhiều các công trình nghiên cứu liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực. Tuy nhiên vẫn còn rất ít những công trình chuyên sâu để góp phần khắc họa đầy đủ bức tranh đào tạo nguồn nhân lực của các ngân hàng thương mại tại Việt Nam nói chung và tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội nói riêng. Vì vậy học viên nghiên cứu đề tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội (SHB)” nhằm phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại SHB, từ đó tìm ra giải pháp rõ ràng, cụ thể thiết thực để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SHB, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực SHB cũng như góp phần vào sự phát triển chung của SHB. 3.Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu 3.1.Mục đích nghiên cứu Đưa ra đánh giá khái quát về tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại SHB, từ đó rút ra những mặt tích cực, những mặt hạn chế và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại SHB trong thời gian tới. 3.2.Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt được mục đích nghiên cứu luận văn này, học viên sẽ thực hiện những nhiệm vụ nghiên cứu như sau: -Nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực. -Thực hiện thu thập các số liệu, tổng hợp phân tích dữ liệu nhằm làm rõ thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại SHB. Từ đó đưa ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SHB. -Nghiên cứu và lựa chọn giải pháp phù hợp để hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại SHB. 4.Đối tượng, phạm vi nghiên cứu: 4.1.Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực tại SHB. 4.2.Phạm vi nghiên cứu: -Về không gian: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) không bao gồm các công ty con. -Về thời gian: Sử dụng các tài liệu, số liệu về đào tạo nguồn nhân lực tại SHB từ năm 2017-2019. -Về nội dung:Nghiên cứu về Đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) 5.Phương pháp nghiên cứu: Để nghiên cứu các nội dung, luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp sau đây: 5.1. Nguồn dữ liệu: -Thứ cấp: Các dữ liệu có sẵn của SHB. -Sơ cấp: Điều tra xã hội học, dùng bảng hỏi, phỏng vấn sâu, thu thập thông tin. 5.2. Phương pháp thu thập thông tin -Đối tượng điều tra: Người lao động tại SHB bao gồm các đối tượng Quản lý và Nhân viên cụ thể như sau: Cấp quản lý gồm: Giám đốc/Phó Giám đốc/các Khối/Ban/Trung tâm tại Trụ sở chính; Giám đốc/Phó Giám đốc các Chi nhánh; Trưởng phòng/phó trưởng Phòng tại Trụ sở chính và Chi nhánh. Cấp nhân viên gồm: các chức danh chuyên viên và nhân viên tại Trụ sở chính và các chi nhánh. -Phương pháp phỏng vấn: Đối tượng phỏng vấn là các chuyên gia trong lĩnh vực Quản trị nhân sự. -Nội dung bảng hỏi: Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực; Mục tiêu của công tác đào tạo nguồn nhân lực; Nhu cầu đào tạo; Phương pháp đào tạo; Giáo viên đào tạo; Hiệu quả sau đào tạo; -Địa điểm khảo sát: Ngân hàng SHB. -Quy mô khảo sát: Phát ra 200 phiếu trong đó có 140 phiếu gửi cho chuyên viên, nhân viên và 60 phiếu gửi cho đối tượng Quản lý. -Thời gian khảo sát: năm 2020. 5.3.Phương pháp xử lý thông tin: Các số liệu học viên thu thập được sẽ đưa vào máy tính và sử dụng Excel lập các bảng biểu, sơ đồ, để tính toán các chỉ tiêu cần thiết. 6.Những đóng góp của luận văn: Về lý luận: Luận văn xây dựng khung lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng. Về thực tiễn: Luận văn đánh giá thực trạng của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SHB, từ đó chỉ ra những thành công, hạn chế trong hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại SHB. Đồng thời luận văn đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội (SHB). 7.Kết cấu của luận văn Luận văn gồm ba chương như sau: Chương 1. Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại SHB. Chương 3.Giải pháp hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại SHB.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực, hay còn gọi là nguồn lực con người, được hiểu là yếu tố quan trọng cho sự phát triển Tuy nhiên, tùy thuộc vào từng cách tiếp cận, các nghiên cứu về nguồn nhân lực sẽ có những góc độ và quan điểm khác nhau.
Theo thuyết lao động xã hội, nguồn nhân lực được định nghĩa là toàn bộ dân cư có khả năng lao động, nhấn mạnh vai trò của họ như một nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội.
Nguồn nhân lực, theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (2008) của trường Đại học Kinh tế Quốc dân, được định nghĩa là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, thể hiện qua số lượng và chất lượng tại một thời điểm nhất định Điều này cho thấy nguồn nhân lực không chỉ là sức mạnh tiềm ẩn của dân cư mà còn là khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải cho xã hội, cả trong hiện tại lẫn tương lai.
Nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể tiềm năng lao động của tổ chức, địa phương hoặc quốc gia, bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách của con người Sự thống nhất này giúp nguồn lực con người chuyển hóa thành nguồn vốn con người, đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững.
Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, không chỉ bao gồm số lượng lao động mà còn bao hàm tri thức, khả năng nhận thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo, và các yếu tố văn hóa, lịch sử Đây là lực lượng lao động hiện tại và tương lai, phản ánh sức mạnh thể chất, trí tuệ và tinh thần của từng cá nhân trong cộng đồng và quốc gia, được huy động để phục vụ cho quá trình phát triển xã hội.
Bài viết này tập trung vào khái niệm nguồn nhân lực trong tổ chức và doanh nghiệp, khác với những khái niệm về nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế.
Theo Lê Thanh Hà trong Giáo trình Quản Trị Nhân Lực (Tập I), nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm toàn bộ cán bộ và công nhân viên, được kết hợp từ các nguồn lực riêng của từng cá nhân Sự phối hợp này tạo thành sức mạnh tập thể, giúp đạt được các mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời cũng hỗ trợ cho việc thực hiện những mục tiêu riêng của mỗi thành viên.
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả các lao động với sức khỏe và trình độ khác nhau Khi được động viên và khuyến khích phù hợp, họ có thể tạo ra sức mạnh để hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được xác định là yếu tố quan trọng, mang lại nhiều ưu điểm vượt trội so với các nguồn lực khác Trong luận văn này, tác giả sẽ làm rõ khái niệm về nguồn nhân lực của một tổ chức, nhấn mạnh vai trò và giá trị của nó trong việc phát triển bền vững.
Nguồn nhân lực trong một tổ chức bao gồm toàn bộ người lao động làm việc theo một cơ cấu rõ ràng, được quản lý và phát triển nhằm nâng cao đạo đức, khuyến khích khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo, từ đó đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.2 Đào tạo nguồn nhân lực
Nền kinh tế tri thức hiện nay nhấn mạnh tầm quan trọng của đầu tư vào nguồn nhân lực, vượt trội hơn so với các nguồn đầu tư khác Đầu tư phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba khía cạnh chính: chăm sóc sức khỏe, nâng cao chất lượng cuộc sống và giáo dục đào tạo, trong đó giáo dục đào tạo đóng vai trò then chốt Khái niệm giáo dục luôn gắn liền với đào tạo, thể hiện sự liên kết chặt chẽ giữa việc học tập và phát triển kỹ năng.
Đào tạo là quá trình tác động đến con người, giúp họ lĩnh hội tri thức, kỹ năng và kỹ xảo một cách có hệ thống, nhằm chuẩn bị cho cuộc sống và khả năng nhận công việc, từ đó đóng góp vào phát triển kinh tế xã hội và nền văn minh nhân loại Đào tạo được phân chia thành hai loại chính: đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp, cả hai loại này hỗ trợ lẫn nhau và phản ánh yêu cầu của sản xuất, quan hệ xã hội, cũng như tình trạng khoa học, kỹ thuật và văn hóa của đất nước Các hình thức đào tạo bao gồm đào tạo cấp tốc, đào tạo chính quy và không chính quy.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân trong Giáo trình Quản Trị Nhân Lực (2004), đào tạo được định nghĩa là quá trình học tập giúp người lao động thực hiện các chức năng và nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn trong công việc của họ.
Đào tạo trong tổ chức không chỉ cung cấp kiến thức lý thuyết mà còn chú trọng thực hành, giúp người lao động nâng cao kỹ năng và hoàn thiện chức năng nhiệm vụ trong công việc Quá trình này bổ sung những thiếu sót và điểm yếu của nhân viên, nhằm đảm bảo họ có đủ kiến thức và kỹ năng để đáp ứng tốt nhất yêu cầu công việc.
Theo Lê Thanh Hà trong Giáo trình Quản Trị Nhân Lực (Tập II), đào tạo là một quy trình có hoạch định, yêu cầu thiết kế để đáp ứng nhu cầu đã xác định Quy trình này cần phân công rõ ràng vai trò và trách nhiệm của các thành viên tham gia, đồng thời phải xác định mục tiêu cụ thể để đạt hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo.
Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo nguồn nhân lực đóng vai trò thiết yếu trong sự phát triển của xã hội và doanh nghiệp Đối với xã hội, việc đầu tư vào giáo dục và đào tạo không chỉ giúp giảm thiểu thất nghiệp mà còn là chiến lược quan trọng cho sự tiến bộ chung Đối với doanh nghiệp, đào tạo nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc, tạo lợi thế cạnh tranh và nâng cao năng suất, từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững Đối với người lao động, đào tạo không chỉ thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân mà còn thúc đẩy sự sáng tạo và chuyên nghiệp trong công việc Hơn nữa, đào tạo nguồn nhân lực cải thiện mối quan hệ giữa các cấp, giảm thiểu xung đột và tạo ra môi trường làm việc đoàn kết, góp phần vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình quan trọng nhằm nhận diện đối tượng cần đào tạo, các kỹ năng cần thiết, bộ phận liên quan và số lượng người tham gia Quá trình này dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, yêu cầu về kiến thức và kỹ năng phục vụ công việc, cùng với khả năng học tập của cá nhân và hiệu quả đầu tư cho đào tạo Để xác định nhu cầu đào tạo, có thể áp dụng các phương pháp thu thập thông tin như phỏng vấn cá nhân, bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát công việc của nhân viên, và đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng như năng suất lao động.
1.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo là bước quan trọng để xác định các kết quả mong muốn Sau khi hoàn thành chương trình, người học sẽ đạt được những kỹ năng và kiến thức cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc và phát triển bản thân.
- Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo, trình độ kỹ năng có được sau đào tạo.
- Số lượng và cơ cấu học viên thời gian đào tạo.
Trong quá trình xác định mục tiêu đào tạo, cần kết hợp giữa mục tiêu của doanh nghiệp và sự phát triển cá nhân của người lao động Việc xác định các mục tiêu cần đạt được phải rõ ràng và cụ thể Các mục tiêu đào tạo cần tuân thủ những nguyên tắc nhất định để đảm bảo hiệu quả.
Các mục tiêu đào tạo cần phải xác định rõ ràng những yêu cầu cụ thể mà học viên phải đạt được khi thực hiện công việc sau khi hoàn thành chương trình đào tạo.
Đo lường được là yếu tố quan trọng trong việc xác định mục tiêu, giúp chúng ta đánh giá kết quả của toàn bộ quá trình thực hiện Các mục tiêu cần được thiết lập sao cho dễ dàng đo lường, từ đó hỗ trợ hiệu quả trong việc đánh giá kết quả đào tạo.
- Có thể đạt được: các mục tiêu phải có tính hợp lý, người được đào tạo có thể đạt được.
Các mục tiêu đào tạo cần phải chứng minh rằng nội dung chương trình phù hợp và có thể áp dụng vào công việc thực tế của học viên sau khi hoàn thành Điều này đảm bảo rằng học viên sẽ đạt được kiến thức và kỹ năng cần thiết để áp dụng hiệu quả vào thực tiễn công việc.
1.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo là quá trình xác định người lao động phù hợp với nhu cầu và mục tiêu đào tạo, nhằm giảm thiểu rủi ro lãng phí thời gian và chi phí cho cả người lao động lẫn doanh nghiệp Để đảm bảo lựa chọn đúng, cần căn cứ vào các tiêu chí cụ thể.
- Nghiên cứu về nhu cầu đào tạo và động cơ tham gia đào tạo của người lao động
- Phân tích ảnh hưởng và tác động của chương trình đào tạo đối với người lao động.
- Đánh giá về trình độ và khả năng tiếp thu của người lao động.
1.3.4 Xây dựng kế hoạch đào tạo
1.3.4.1 Thiết kế chương trình đào tạo
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân lực
Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2007) giáo trình “Quản trị nhân lực” trường Đại học kinh tế quốc dân [3;tr163]
Thiết kế chương trình đào tạo bao gồm việc xây dựng nội dung, xác định hệ thống môn học và thời gian giảng dạy Để đạt hiệu quả cao nhất, cần phối hợp và phát triển các hoạt động đào tạo dựa trên một chiến lược cụ thể.
Xây dựng chương trình đào tạo cần có một kế hoạch chi tiết về thời gian cho từng hoạt động Kế hoạch này sẽ xác định trình tự thực hiện các hoạt động và phân bổ thời gian cụ thể cho mỗi hoạt động trong chương trình.
1.3.4.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo Để các chương trình đào tạo đạt hiệu quả kinh tế cao cũng như giúp học viên nắm bắt được kiến thức, kỹ năng trong công việc thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp có vai trò rất quan trọng Nếu lựa chọn đúng phương pháp thì sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí, thời gian đào tạo cho doanh nghiệp và người lao động trong khi đó chất lượng người lao động sau khóa học được đảm bảo đáp ứng mục tiêu đặt ra. Để lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp nhất cho một chương trình cụ thể cần phải xem xét các yếu tố sau:
- Mục tiêu của chương trình đào tạo;
- Giới hạn về thời gian và khả năng tài chính của doanh nghiệp;
- Sự sẵn có của các nguồn lực khác;
- Đặc điểm của người được đào tạo;
- Đặc điểm, tính chất công việc của doanh nghiệp.
Bảng 1.1 Các phương pháp đào tạo và ứng dụng trongdoanh nghiệp
Nội dung Ưu điểm Nhược điểm
I Đào tạo trong công việc
1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Bài học bắt đầu với sự giới thiệu và giải thích từ người dạy về mục tiêu công việc, kèm theo hướng dẫn chi tiết từng bước Học viên sẽ được hướng dẫn cách quan sát, trao đổi, học hỏi và thực hành cho đến khi thành thạo, tất cả dưới sự giám sát và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
- Giúp quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn
- Không cần phương tiện và trang thiết bị khoa học riêng
- Cần can thiệp vào sự tiến hành công việc
- Làm hao mòn tài sản
2 Đào tạo theo kiểu học nghề
Chương trình đào tạo nghề bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó sinh viên sẽ thực hành dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong vài năm Họ sẽ thực hiện các công việc liên quan đến nghề cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng cần thiết Phương pháp này nhằm dạy nghề một cách toàn diện cho công nhân.
- Không ảnh hưởn tới thực hiện công việc
- Được trang bị khối lượng lớn về kiến thức và kĩ năng
Có thể không liên quan trực tiếp đến công việc
3 Kèm cặp và chỉ bảo
Giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước
- Tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết một cách dễ dàng
Kèm cặp và chỉ bảo từ những người quản lý có kinh nghiệm mang lại nhiều lợi ích cho sự phát triển nghề nghiệp, nhưng cũng có những thách thức cần lưu ý Có ba phương pháp chính để thực hiện kèm cặp hiệu quả, giúp nâng cao kỹ năng và tạo dựng tương lai vững chắc cho người học.
- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp;
- Kèm cặp bởi một cố vấn;
- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn trải nghiệm các công việc thật khác
4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Việc chuyển giao người quản lý giữa các công việc khác nhau trong tổ chức nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc đa dạng Những trải nghiệm và kiến thức tích lũy được sẽ nâng cao khả năng thực hiện công việc cao hơn trong tương lai Có ba phương pháp để thực hiện luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ
- Có cơ hội trải nhiệm nhiều công việc khác nhau
- Kỹ năng làm việc được mở rộng
Không hiểu sâu về một công việc vì thời gian làm việc tại một vị trí quá ngắn
Nội dung Ưu điểm Nhược điểm
- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ
- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn
II Đào tạo ngoài công việc
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập.
Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành.
Phần lý thuyết do kỹ sư và cán bộ kỹ thuật giảng dạy, trong khi phần thực hành được thực hiện tại các xưởng thực tập dưới sự hướng dẫn của kỹ sư hoặc công nhân có tay nghề cao Phương pháp này giúp sinh viên học tập một cách hệ thống và hiệu quả hơn.
Học viên được trang bị có hệ thống và đầy đủ các kiến thức lý thuyết và thực hành
Cần có hệ thống trang thiết bị riêng cho học tập
2 Cử đi học ở các trường chính quy
Cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức
Người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng
Tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo
Nội dung Ưu điểm Nhược điểm thực hành.
Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực
1.4.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.4.1.1 Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu và chiến lược riêng trong đào tạo nguồn nhân lực (NNL) phù hợp với từng giai đoạn phát triển Khi doanh nghiệp mở rộng phạm vi hoạt động, nhu cầu đào tạo NNL trở nên thiết yếu để đảm bảo lực lượng lao động đáp ứng được chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách đào tạo phù hợp với đặc điểm của mình; nếu chỉ đáp ứng nhu cầu tối thiểu cho nhân viên, việc đào tạo sẽ dừng lại ở mức độ cơ bản Ngược lại, nếu doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo mở rộng kiến thức chuyên môn, hoạt động đào tạo sẽ trở nên phong phú hơn và nâng cao chất lượng NNL.
1.4.1.2 Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại.
Cơ cấu tổ chức đơn giản giúp doanh nghiệp ra quyết định nhanh chóng, tăng cường sự trao đổi thông tin và nâng cao mức độ gắn kết Ngược lại, tổ chức cồng kềnh gây khó khăn trong quản lý và làm cho công tác đào tạo trở nên không đồng bộ và linh hoạt Hơn nữa, sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức cũng tác động đến nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp.
1.4.1.3 Đặc điểm lao động của doanh nghiệp
NNL trong doanh nghiệp bao gồm tất cả người lao động, và nếu trình độ hiện tại không đáp ứng yêu cầu công việc, doanh nghiệp cần tiến hành đào tạo lại Ngược lại, nếu NNL đã đủ năng lực, doanh nghiệp nên lập kế hoạch nâng cao hoặc đào tạo mới Năng lực và trình độ cao của NNL sẽ giảm thiểu nhu cầu đào tạo, giúp doanh nghiệp hoàn thành công việc hiệu quả hơn.
Đào tạo là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định trong sản xuất kinh doanh, đồng thời đáp ứng hiệu quả các mục tiêu và kế hoạch đã đề ra.
1.4.1.3 Khả năng tài chính của doanh nghiệp Đào tạo cũng như mọi công tác khác trong doanh nghiệp đều cần có kinh phí thực hiện Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng rõ rệt đến việc thực hiện các hoạt động đào tạo NNL của doanh nghiệp Một nguồn kinh phí tốt, đủ đảm bảo triển khai đầy đủ các kế hoạch và nội dung đào tạo đã đưa ra sẽ đảm bảo cho kế hoạch đào tạo được thực hiện tốt, không bị ngắt quãng do thiếu kinh phí Với một nguồn kinh phí hạn hẹp dành cho đào tạo sẽ ảnh hưởng đến cơ sở vật chất, chất lượng giáo viên, phương tiện hỗ trợ đào tạo, tài liệu đào tạo, tác động không tốt đến tâm lý người học, có thể ảnh hưởng đến kết quả quả học tập của người học, khong khuyến khích được hoạt động đào tạo NNL Do đó, những người phụ trách đào tạo, cán bộ tài chính kế hoạch của doanh nghiệp… cần phải dự trù và cân đối thu chi của doanh nghiệp để đảm bảo kinh phí cho đào tạo.
1.4.1.4 Quan điểm của lãnh đạo
Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo Nếu lãnh đạo xem đào tạo là khoản đầu tư không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ thiếu các chính sách hỗ trợ cho công tác này Ngược lại, nếu lãnh đạo coi đào tạo là đầu tư cho sự phát triển bền vững, doanh nghiệp sẽ ưu tiên công tác đào tạo, thường xuyên đầu tư kinh phí và áp dụng các chế độ khuyến khích nhân viên tham gia đào tạo.
Chính vì vậy quan điểm của lãnh đạo quyết định đến chất lượng của đào tạo và phát triển NNL tại doanh nghiệp.
1.4.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường pháp lý đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải tuân thủ khuôn khổ pháp lý do Nhà nước quy định, đảm bảo không vi phạm các quy định của pháp luật.
Hiện nay, các quy định về đào tạo nguồn nhân lực đã được quy định rõ ràng trong Bộ luật lao động và Luật dạy nghề, tạo ra cơ sở pháp lý bắt buộc cho các doanh nghiệp Điều này mang lại thuận lợi cho việc triển khai công tác đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp.
1.4.2.2 Thực trạng kinh tế xã hội
Nền kinh tế thường xuyên biến động ảnh hưởng lớn đến các tổ chức sản xuất kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, từ đó tác động đến công tác đào tạo nguồn nhân lực Trong giai đoạn suy thoái, doanh nghiệp thường thu hẹp sản xuất, giảm nhân công và chi phí tiền lương, khiến việc tổ chức các khóa huấn luyện cho người lao động gặp khó khăn về kinh phí và chiến lược Ngược lại, khi nền kinh tế ổn định và phát triển, nhu cầu nâng cao kiến thức và tay nghề của người lao động trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.
Trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt, không chỉ ở lĩnh vực thị phần, giá cả và chất lượng sản phẩm, mà còn ở chất lượng nguồn nhân lực (NNL) Doanh nghiệp sở hữu đội ngũ nhân viên giỏi và lành nghề sẽ có lợi thế lớn trong việc tồn tại và phát triển trên thị trường Để đạt được điều này, các doanh nghiệp cần xây dựng và thực hiện các chính sách khuyến khích hiệu quả nhằm phát triển nhân tài.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày nay, nhân viên có xu hướng tìm kiếm cơ hội thăng tiến và đào tạo tốt hơn tại các doanh nghiệp khác, bao gồm cả đối thủ cạnh tranh Những công ty sở hữu môi trường làm việc tích cực, chính sách nhân sự hợp lý và chất lượng đào tạo nguồn nhân lực cao sẽ thu hút được nguồn lao động chất lượng trên thị trường.
Sự phát triển của khoa học công nghệ đã tạo ra nhiều hình thức và phương pháp học tập hiện đại, nâng cao hiệu quả đào tạo Để thích ứng với công nghệ mới, trình độ, kiến thức, kỹ năng và năng lực làm việc của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp cần được cải thiện liên tục.
Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực của một số ngân hàng và bài học áp dụng cho SHB
và bài học áp dụng cho SHB
1.5.1 Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực của một số ngân hàng
Dù doanh nghiệp đã thiết lập hệ thống đánh giá chính thức hay chưa, việc tham khảo kinh nghiệm đào tạo từ các doanh nghiệp cùng ngành là rất quan trọng Điều này giúp doanh nghiệp học hỏi và cải thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực Dưới đây là kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực từ hai ngân hàng tiêu biểu.
1.5.1.1 Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực củaNgân hàng TMCP Á
Ngân hàng ACB nổi bật trong công tác đào tạo nguồn nhân lực với Trung tâm đào tạo quy mô và chất lượng hàng đầu trong hệ thống ngân hàng Mọi nhân viên mới đều được đào tạo bài bản tại Trung tâm trước khi chính thức làm việc, và phải hoàn thành các chứng chỉ cần thiết ACB chú trọng phân tích nhu cầu đào tạo thông qua các tài liệu như bản mô tả công việc và phiếu đánh giá hiệu quả, từ đó cập nhật kiến thức và kinh nghiệm của nhân viên Mục tiêu đào tạo được xác định từ trước, phản ánh sự quan tâm của ngân hàng đối với việc nâng cao kỹ năng và kiến thức cho từng chi nhánh dựa trên phân tích tình hình hoạt động và chiến lược kinh doanh.
1.5.1.2.Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Kỹ
Techcombank được xem là trung tâm đào tạo nguồn nhân lực ngân hàng chuyên nghiệp và bài bản Trong quá trình phát triển, ngân hàng này luôn chú trọng vào phát triển bền vững, dựa trên hai yếu tố chính là con người và công nghệ.
Techcombank chú trọng đầu tư vào phát triển con người qua các chương trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực định kỳ và bài bản Ngân hàng có chiến lược phát triển nguồn nhân lực toàn diện, nhằm nâng cao chất lượng nhân sự đạt tiêu chuẩn quốc tế Mục tiêu này được thể hiện qua các hoạt động từ tuyển dụng, đào tạo, luân chuyển cán bộ đến đãi ngộ, khen thưởng, tạo môi trường làm việc thân thiện và xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc trưng Chiến lược này còn được tư vấn bởi các tổ chức chuyên nghiệp.
Techombank và được đầu tư thực hiện dài hạn.
Tại Techcombank, mỗi cán bộ đều tham gia khóa đào tạo cơ bản trước khi bắt đầu công việc, giúp trang bị kiến thức cần thiết Hàng năm, nhân viên còn có cơ hội tham gia các khóa đào tạo nâng cao về kỹ năng nghiệp vụ Hình thức đào tạo tại Techcombank rất đa dạng, bao gồm các khóa bắt buộc và tự chọn, nhằm phục vụ nhu cầu phát triển cá nhân Các khóa học được giảng dạy bởi giảng viên nội bộ và chuyên gia bên ngoài thông qua hệ thống E-Learning, đào tạo trực tiếp và đào tạo kết hợp.
Techcombank đặt sự chú trọng lớn vào việc phát triển kỹ năng cho nhân viên Các khóa đào tạo như quản lý thời gian, xử lý tình huống và giao tiếp được tổ chức linh hoạt, phù hợp với nhu cầu công việc của từng đơn vị và cán bộ nhân viên.
Sự luân chuyển và trải nghiệm ở nhiều vị trí khác nhau tại Techcombank là một hình thức đào tạo thực tế độc đáo, không chỉ dành cho cán bộ quản lý mà còn áp dụng cho nhiều cấp bậc và vị trí trong ngân hàng Điều này tạo ra lộ trình nghề nghiệp rõ ràng và nhiều cơ hội phát triển cho nhân viên tại Techcombank.
1.5.2 Bài học áp dụng cho SHB
Từ các kinh nghiệm đã thấy ở các ngân hàng, có thể rút ra được những bài học cho SHB:
- NNL nên được coi là tài sản quý nhất Theo đó, phát triển NNL cần được trở thành ưu tiền hàng đầu.
- Xây dựng văn hóa học tập, khuyến khích tự học và trao đổi tri thức, khuyến khích những tiến bộ nhưng có tính liên tục.
- Chú trọng tới phát triển cho nhân lực quản lý, điều hành và chuẩn bị tốt cho đội ngũ kế cận.
- Dành sự quan tâm thỏa đáng cho việc tiếp cận dần những đòi hỏi mới trong phát triển NNL như: quản trị tài năng, quản trị đa văn hóa.
- Nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học cho NNL, đáp ứng tiến trình hội nhập.
Áp dụng công nghệ trong đào tạo nguồn nhân lực sẽ giúp SHB nâng cao khả năng quản lý đào tạo, đồng thời cho phép đánh giá năng lực của cán bộ nhân viên một cách kịp thời và chính xác hơn.
SHB sở hữu nội lực mạnh mẽ và tinh thần cầu thị, điều này giúp họ dễ dàng học hỏi, tiếp thu và áp dụng các bài học vào thực tiễn Sự phát triển nguồn nhân lực (NNL) tại SHB không chỉ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn thúc đẩy sự phát triển chung của ngân hàng.
THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI
2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB)
Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) có nguồn gốc từ Ngân hàng TMCP Nông thôn Nhơn Ái, được thành lập vào ngày 13/11/1993 tại Cần Thơ Đến năm 2006, ngân hàng này đã chuyển đổi mô hình hoạt động thành Ngân hàng TMCP Đô Thị và chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB).
- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng TMCP Sài – Gòn Hà Nội (SHB)
- Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Sai gon – Ha noi Commercial Joint Stock Bank
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 1800278630 được cấp bởi Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội, với lần đăng ký đầu tiên vào ngày 13/11/1993 và đã trải qua 27 lần thay đổi, lần gần nhất vào ngày 27/05/2019.
- Vốn điều lệ: 12.036.161.000.000 đồng (tính đến 31/12/2019)
- Vốn chủ sở hữu: 18.507.443.000.000 đồng (tính đến 31/12/2019)
- Địa chỉ 77 Trần Hưng Đạo, Phường Hoàn Kiếm, Quận Hoàn Kiếm,
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
SHB là ngân hàng phát triển mạnh mẽ nhờ vào nền tảng khách hàng doanh nghiệp, với lợi thế liên kết cùng các đối tác chiến lược lớn như Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam, Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ Hà Nội, Tổng công ty Điện lực miền Bắc, Công ty cổ phần ô tô Trường Hải, và Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam.
Trong 27 năm phát triển là 27 năm đổi mới liên tục của SHB, từ một Ngân hàng thương mai nông thôn nhỏ tại Cần Thơ đã chuyển mình trở thành một ngân hàng TMCP lớn top 5 cả nước.
Lịch sử hình thành và phát triển của SHB cụ thể như sau:
- 1993: SHB tiền thân là Ngân hàng TMCP Nông thôn Nhơn Ái, được thành lập ngày 13/11/1993 tại Cần Thơ
Năm 2006, Ngân hàng TMCP Nông thôn Nhơn Ái đã chuyển đổi mô hình hoạt động thành Ngân hàng TMCP đô thị và được đổi tên thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB), với vốn điều lệ đạt 500 tỷ đồng.
Năm 2008, SHB đã chuyển trụ sở chính từ Cần Thơ ra Hà Nội, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong việc nâng cao quy mô, vị thế và tiềm lực của ngân hàng, với vốn điều lệ đạt 2.000 tỷ đồng.
- 2009: SHB là một trong những ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam chính thức niêm yết cổ phiếu trên Sở giao dịch chứng khoán thành phố Hà Nội.
Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại SHB
2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
2.2.1.1 Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo tại SHB
Mục đích của việc xác định nhu cầu đào tạo là để xác định xem những CBNV nào cần được đào tạo? đào tạo cái gì?
Vào quý IV hàng năm, Trung tâm Đào tạo tại SHB tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo trong toàn hệ thống để xây dựng kế hoạch đào tạo cho năm tiếp theo Quá trình này bao gồm việc đánh giá nhu cầu, sàng lọc và xác định các chuyên đề cũng như khóa đào tạo dựa trên các cơ sở cụ thể.
- Định hướng về chiến lược kinh doanh của SHB.
- Định hướng về phát triển mạng lưới, mô hình hoạt động kinh doanh của SHB
- Định hướng phát triển Nguồn nhân lực SHB
- Định hướng về sản phẩm dịch vụ của SHB
- Định hướng về cạnh tranh và xu hướng phát triển sản phẩm dịch vụ của ngành.
- Định hướng đào tạo của các ngân hàng cùng quy mô, cũng như ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam.
- Khung tiêu chuẩn năng lực của SHB
- Phân tích, đánh giá hiệu quả CBNV qua các khóa/chuyên đề đào tạo đã triển khai trước đó.
2.2.1.2 Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo tại SHB.
Phân tích tổ chức tại SHB gặp khó khăn trong việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực và hiệu suất phát triển của ngân hàng Việc đánh giá hiệu suất chưa chính xác và thiếu khách quan do không có hệ thống công nghệ hiệu quả để ghi nhận các chỉ tiêu kinh doanh của nhân viên Điều này dẫn đến sai sót trong phân tích nhu cầu nhân lực, đặc biệt là trong việc lập kế hoạch định biên cho năm tiếp theo Chỉ một số đơn vị có nhu cầu tuyển dụng, trong khi Phòng Tuyển dụng phải ép các đơn vị phối hợp với bộ phận quản lý tại Trụ sở chính để xây dựng định biên, gây ra sự bị động trong quy trình tuyển dụng và ảnh hưởng đến kế hoạch đào tạo của Trung tâm đào tạo.
Trung tâm Đào tạo của SHB phối hợp với các Khối/Ban/Trung tâm và Chi nhánh để phân tích nhiệm vụ công việc và tiêu chuẩn chức danh dựa trên bản mô tả công việc đã được xây dựng từ năm 2018 Tuy nhiên, do nhiều đơn vị tại Trụ sở chính có sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức, nhiều vị trí công việc vẫn chưa có bản mô tả và tiêu chuẩn rõ ràng Điều này dẫn đến khó khăn trong việc xác định nhu cầu đào tạo cho CBNV, làm giảm tính chính xác trong phân tích nhu cầu đào tạo.
Phân tích nhu cầu cá nhân:Trung tâm Đào tạo phân tích nhu cầu đào tạo của CBNV căn cứ trên:
- Hồ sơ cá nhân của CBNV để lấy thông tin về trình độ, kinh nghiệm khả năng thực hiện công việc. giữa các năm và các quý trong năm.
- Phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo của CBNV
Dựa trên các căn cứ hiện có, Trung tâm Đào tạo sẽ tiến hành tổng hợp và so sánh để đánh giá năng lực cũng như kiến thức còn thiếu của cán bộ nhân viên (CBNV) Tuy nhiên, quá trình này vẫn mang tính chủ quan và hình thức, dẫn đến việc xác định nhu cầu thực sự của CBNV không hoàn toàn chính xác.
Công tác xác định nhu cầu đào tạo cụ thể từng chương trình:
SHB đã thiết lập một chương trình đào tạo hội nhập bắt buộc cho tất cả cán bộ nhân viên mới, bao gồm cả cấp quản lý, với hệ thống khóa học phù hợp cho từng chức danh và mảng nghiệp vụ Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên tình hình tuyển dụng thực tế, và hàng tháng, Trung tâm đào tạo sẽ tổng hợp danh sách nhân sự mới Khi số lượng nhân viên tuyển mới đạt 100 người trở lên, Trung tâm sẽ tổ chức lớp đào tạo tập trung Tuy nhiên, việc này có thể khiến cán bộ nhân viên mới gặp khó khăn trong việc nắm bắt quy định và quy trình làm việc tại SHB, từ đó ảnh hưởng đến quá trình hòa nhập vào môi trường làm việc mới.
Chương trình đào tạo về nghiệp vụ và sản phẩm thường do các giảng viên nội bộ xây dựng mục tiêu và nội dung Tuy nhiên, vì các giảng viên này thường kiêm nhiệm và chủ yếu tập trung vào công việc chính, họ không có đủ thời gian để đầu tư vào vai trò giảng viên Điều này dẫn đến việc xây dựng mục tiêu và nội dung đào tạo trở nên sơ sài, không đáp ứng đầy đủ nhu cầu của cán bộ nhân viên.
Trong chương trình đào tạo kỹ năng như quản lý, quản trị và marketing, việc xác định mục tiêu và nội dung đào tạo chủ yếu phụ thuộc vào các đối tác cung cấp chương trình Các đối tác này thường tự thiết kế chương trình mà không có sự can thiệp hay chỉnh sửa từ Trung tâm đào tạo hoặc các đơn vị nghiệp vụ, dẫn đến khả năng không đáp ứng chính xác nhu cầu của cán bộ nhân viên và gây thiếu hiệu quả trong quá trình đào tạo.
Giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện bởi Trung tâm đào tạo cùng với các Khối/Ban/Trung tâm Trụ sở chính và Chi nhánh Trung tâm đào tạo tiến hành phân tích ở cấp độ doanh nghiệp, trong khi các trưởng đơn vị có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo tại đơn vị của mình Tuy nhiên, công tác này tại các đơn vị thường yếu kém, vì các trưởng đơn vị thường dựa vào gợi ý từ Phòng ĐT và đánh giá chủ quan, thay vì xuất phát từ nhu cầu thực tế của CBNVSHB.
III Theo Tính chất công việc
IV Theo phương pháp đào tạo
4 Đào tạo kỹ năng mềm 2673 9,36 3087 7,98 4056 9,13
5 Đào tạo kỹ năng quản lý
Nguồn: Tác giả thống kê 09/2020
Nhu cầu đào tạo của nhân lực tại SHB đã tăng đáng kể qua các năm, đặc biệt là trong giai đoạn 2018 so với 2017, với sự gia tăng đột biến từ cấp chuyên viên đến quản lý Cụ thể, nhu cầu đào tạo của cấp chuyên viên đã tăng 30,76% trong năm 2018 so với năm trước đó, cho thấy sự chú trọng ngày càng cao của các cấp quản lý đối với việc nâng cao trình độ và kỹ năng cho nhân viên.
So với năm 2018, nhu cầu đào tạo trong năm 2019 đã tăng 13,06%, trong khi đối với cấp quản lý, tỷ lệ này đạt 152,29% từ 2017 đến 2018 và 22,72% từ 2018 đến 2019 Những con số này phản ánh đúng mục tiêu phát triển của SHB và phù hợp với xu hướng chung của thị trường nhân lực trong ngành ngân hàng.
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát đánh giá Xác định nhu cầu đào tạo
1 Anh/Chị trực tiếp đăng kí tham gia các khóa đào tạo theo mẫu của SHB 3,3
2 Các khóa đào tạo do SHB đề xuất đáp ứng nhu cầu đào tạo của Anh/Chị 3,21
3 Nhu cầu đào tạo của SHB phù hợp với nhu cầu đào tạo của
Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả 09/2020
Theo bảng 2.3, nhiều cán bộ nhân viên tại SHB không tham gia khảo sát đăng ký khóa đào tạo của Trung tâm đào tạo Nguyên nhân có thể là do sự chủ quan của CBNV, không coi trọng tầm quan trọng của khảo sát, hoặc do bận rộn với công việc mà bỏ qua cơ hội này.
Các khóa đào tạo của SHB cơ bản đáp ứng nhu cầu của cán bộ nhân viên, nhưng mức độ đáp ứng chỉ đạt trên trung bình và chưa thực sự cao Điều này dẫn đến lãng phí trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SHB.
SHB đặt ra mục tiêu quan trọng là tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực tại SHB nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng cho toàn bộ cán bộ công nhân viên.
+ Đội ngũ NNL phải đáp ứng yêu cầu đối với từng vị trí chức danh về cả mặt số lượng và chất lượng.
Để xây dựng một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, cần phát triển kỹ năng nghề nghiệp, khả năng xử lý tình huống, tư duy sáng tạo, năng động, cũng như nâng cao tác phong công nghiệp và tính kỷ luật.
Để đáp ứng sự phát triển của khoa học công nghệ, cán bộ công nhân viên cần có trình độ ngoại ngữ và tin học, cùng khả năng tiếp thu nhanh chóng các tiến bộ khoa học hiện đại.
+ Đội ngũ CBNV cùng nhau giúp sức hoàn thiện nhiệm vụ và kế hoạch được giao.
Ngoài ra đối từng khóa học SHB cũng có mục tiêu riêng như đào tạo kiến thức gì, sau khi hoàn thành học viên phải đạt được những gì ?
Có thể ví dụ mục tiêu một số khóa đào tạo tại SHB như sau:
Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực tại SHB
Thứ nhất, mục tiêu và chiến lược của SHB:
Ngân hàng SHB hướng tới việc trở thành một ngân hàng bán lẻ đa năng hiện đại, với tiêu chuẩn quốc tế, hạ tầng công nghệ tiên tiến và đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp Mạng lưới rộng lớn cả trong nước và quốc tế sẽ giúp cung cấp các sản phẩm dịch vụ đồng bộ, tiện ích với chi phí hợp lý và chất lượng dịch vụ cao Để đạt được những mục tiêu và chiến lược này, công tác đào tạo nguồn nhân lực được đặt lên hàng đầu, với mục tiêu đánh giá thực hiện công việc hướng tới sự phát triển bền vững của ngân hàng.
Đánh giá mức độ hoàn thành và chất lượng đào tạo là rất quan trọng; cần xác định rõ những điểm mạnh cũng như các tồn tại, hạn chế cần khắc phục trong quá trình thực hiện nhiệm vụ đào tạo cho từng người lao động.
Để xây dựng mục tiêu và kế hoạch phát triển cá nhân cũng như kế hoạch đào tạo phù hợp, cần xác định năng lực, khả năng, trình độ đào tạo, đạo đức nghề nghiệp, trách nhiệm và ý thức chấp hành kỷ luật lao động của từng nhân viên SHB.
Kết quả đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc xem xét và quyết định của các cơ quan có thẩm quyền về công tác nhân sự, bao gồm các lĩnh vực như xét thi đua, khen thưởng, kỷ luật lao động, cũng như các hoạt động liên quan đến đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển, miễn nhiệm, chuyển đổi chức danh, điều chuyển, và sắp xếp công việc, đồng thời ảnh hưởng đến chế độ tiền lương và đãi ngộ cho người lao động.
Thứ hai, quan điểm của lãnh đạo về đào tạo NNL:
Lãnh đạo SHB đã nhận thức rõ vai trò quan trọng của đào tạo trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (NNL) của từng đơn vị và cán bộ nhân viên (CBNV) Khi cấp lãnh đạo coi đào tạo là một hoạt động thiết yếu trong công tác nhân sự, thì sự đầu tư và quan tâm cho hoạt động này sẽ được tăng cường, mang lại kết quả khách quan và trung thực Trước năm 2014, Trung tâm đào tạo tại SHB chưa được chú trọng, thường bị xem nhẹ và thiếu sự kiểm soát, dẫn đến việc hoạt động đào tạo không có định hướng rõ ràng Tuy nhiên, với sự thay đổi trong nhận thức của lãnh đạo, đào tạo hiện nay đã trở thành một trong những ưu tiên hàng đầu của SHB.
Năm 2015, Ban lãnh đạo SHB nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo nguồn nhân lực (NNL) và đã quyết định sắp xếp lại Trung tâm đào tạo về Khối Quản trị và Phát triển NNL tại Hội sở để nâng cao hiệu quả triển khai công việc Hiện tại, Trung tâm đào tạo có 05 nhân sự, bao gồm Giám đốc, con số này vẫn còn khiêm tốn so với nhu cầu đào tạo gần 6000 nhân viên trong toàn hệ thống SHB Tuy nhiên, điều này cho thấy sự chuyển biến tích cực trong nhận thức của lãnh đạo về vai trò của hoạt động đào tạo Mặc dù nguồn lực dành cho đào tạo đã được đầu tư nhiều hơn trước, nhưng vẫn cần tiếp tục nâng cao chất lượng và số lượng đào tạo để đáp ứng yêu cầu và mục tiêu mà Ban Lãnh đạo ngân hàng đề ra.
Thứ ba, đặc điểm đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực:
Công tác đào tạo tại SHB sẽ không hiệu quả nếu thiếu đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên môn Trung tâm Đào tạo, thuộc Khối QT&PTNNL, là đơn vị chủ chốt trong việc triển khai và thực hiện các chương trình đào tạo.
Đội ngũ CBNV tại trung tâm gồm 05 thành viên, trong đó có Giám đốc, tất cả đều có trình độ từ Đại học trở lên Họ được đào tạo chuyên ngành Quản trị nhân lực tại các trường Đại học danh tiếng ở Hà Nội như Đại học Kinh tế Quốc dân và Đại học Lao động – Xã hội Nhóm nhân sự này có nền tảng vững chắc và đáp ứng đầy đủ các yêu cầu công việc cụ thể.
STT Chức danh Số lượng Trình độ
1 Giám đốc Trung tâm Đào tạo 1 Thạc sỹ
2 Chuyên viên Quản lý đào tạo cấp 1 3 Cử nhân
3 Chuyên viên Quản lý đào tạo 1 Cử nhân
Khối lượng triển khai đào tạo cho gần 6000 nhân viên đang gặp nhiều khó khăn do thiếu phần mềm hỗ trợ và số lượng nhân sự chỉ có 05 người Nhận thấy khối lượng công việc quá lớn so với nhân sự hiện tại, Ban lãnh đạo Khối QT&PTNNL đã đề xuất bổ sung thêm định biên cho Trung tâm đào tạo nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo.
Thứ tư, chính sách quản trị nhân lực khác:
Kết quả đào tạo tại SHB sẽ được áp dụng cho nhiều lĩnh vực nhân sự như điều chuyển, bổ nhiệm, quy hoạch nhân lực, và các chính sách đãi ngộ khác Do đó, kết quả đào tạo đóng vai trò quan trọng và là tiêu chí thiết yếu trong các hoạt động nhân sự Đối với công tác điều động, SHB yêu cầu nhân viên phải đạt trình độ chuyên môn và kỹ năng phù hợp với vị trí công việc hiện tại.
Đánh giá chung về thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại SHB .72 1.Ưu điểm
SHB nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân viên Mục tiêu của ngân hàng là tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu nhằm nâng cao kỹ năng cho cán bộ nhân viên, từ đó xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực phù hợp với nhu cầu công việc Kết quả đạt được trong công tác đào tạo đã thể hiện rõ sự cam kết của SHB trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên.
Chương trình đào tạo cho cấp quản lý và nhân viên đã được xây dựng với mục tiêu và nội dung phù hợp, đảm bảo tương xứng với năng lực và trình độ của người học Điều này cũng phù hợp với điều kiện của đội ngũ giảng viên và các yếu tố khác trong ngành, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của ngành.
- Bước đầu đã xây dựng được một đội ngũ giảng viên nội bộ tốt
- Cơ sở vật chất từng bước được xây dựng và ưu tiên kinh phí nhiều hơn cho công tác đào tạo NNL.
2.4.2 Nhược điểm và nguyên nhân
Bên cạnh những kết quả đạt được, Công tác đào tạo vẫn đang tồn tại nhiều hạn chế cần phải nhanh chóng cải thiện cụ thể như sau:
Các quy định và quy trình triển khai đào tạo đã có nhiều thay đổi từ năm 2008, tuy nhiên hiện tại vẫn chỉ dừng lại ở giai đoạn dự thảo và chưa được ban hành chính thức Nguyên nhân chính là do các dự thảo này chưa đáp ứng yêu cầu của cấp trên, dẫn đến việc lãnh đạo chưa phê duyệt để đưa vào áp dụng.
Hệ thống tiêu chuẩn chức danh và mô tả công việc đã được áp dụng chính thức từ năm 2018, nhưng vẫn còn nhiều bất cập chưa được khắc phục Tại SHB, cơ cấu tổ chức của các đơn vị tại Trụ sở chính đã thay đổi đáng kể, dẫn đến việc nhiều đơn vị chưa có bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cho các vị trí Điều này gây khó khăn trong việc phân tích nhu cầu đào tạo và thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp cho từng chức danh.
Việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên chưa dựa trên thực tế, dẫn đến tình trạng nhu cầu này không được đáp ứng hoặc không được đáp ứng kịp thời.
Mục tiêu đào tạo hiện tại vẫn mang tính chủ quan và chưa cụ thể, điều này gây khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo.
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo hiện nay chưa chính xác và chưa phản ánh đúng những nhu cầu cấp thiết nhất Thiếu sự phân cấp cụ thể cho từng nhóm phù hợp với chương trình đào tạo đã dẫn đến lãng phí thời gian và tiền bạc, đồng thời không đạt được mục tiêu đề ra của chương trình.
Việc chuẩn bị tài liệu đào tạo gặp nhiều vấn đề, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả và chất lượng giảng dạy Nhiều tài liệu giảng dạy không đạt yêu cầu vì nhân sự kiêm nhiệm, tập trung vào công việc chính mà không chú tâm vào việc biên soạn Hơn nữa, tài liệu từ các chương trình đào tạo bên ngoài do đối tác cung cấp thường chưa được kiểm định kỹ lưỡng trước khi sử dụng trong giảng dạy.
- Việc lựa chọn phương pháp đào tạo cho một số chương trình đào tạo chưa gây được hứng thú cho học viên.
Số lượng cán bộ phụ trách đào tạo tại ngân hàng hiện nay còn hạn chế so với nhu cầu và quy mô đào tạo, dẫn đến nhiều bất cập trong công tác tổ chức chương trình đào tạo.
Cơ sở vật chất cho đào tạo hiện đang thiếu hụt, khiến Trung tâm đào tạo không có địa điểm cố định để tổ chức các khóa học Nhiều chương trình đào tạo phải tận dụng các phòng họp của đơn vị hoặc sử dụng các chi nhánh có không gian rộng rãi để tiến hành các hoạt động đào tạo.
Công tác đánh giá chương trình đào tạo hiện còn một số hạn chế, bao gồm thời điểm thu thập ý kiến đánh giá của học viên chưa hợp lý và việc chưa thực hiện đánh giá nhân viên trong quá trình làm việc sau đào tạo.