Báo cáo đảm bảo chất lượng phần mềm CMMICMMI Level 5

Phân tích các thành phần đảm bảo chất lượng phần mềm cho dự án xây dựng website thương mại đạt cmmcmmi level 5.Báo cáo đầy đủ các phần tập hợp rất nhiều kiến thức đặc biệt sẽ giúp bạn có được bài tập lớn hoàn chỉnh và đầy đủ

TỔNG QUAN VỀ CMM/CMMI TRONG SQA

Tìm hiểu mô hình CMM/CMMI trong SQA

1.1.1 Định nghĩa về CMM/CMMI

-Về CMM: CMM cho phần mềm được đưa ra bởi Viện Kỹ nghệ Phần

Mô hình CMM (Capability Maturity Model) của Viện Kỹ thuật Phần mềm - SEI thuộc Đại học Carnegie Mellon đã được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu như một chương trình hỗ trợ không hoàn lại cho các công ty CMM cung cấp các nguyên tắc và thực tiễn liên quan đến "mức độ thành thục về khả năng" trong quy trình phát triển phần mềm, nhằm giúp các công ty cải thiện quy trình sản xuất phần mềm từ trạng thái tự phát và hỗn độn đến mức độ thành thục và có kỷ luật.

CMMI, hay Mô hình Năng lực Trưởng thành Tích hợp, cung cấp định nghĩa rõ ràng về các hành động cần thiết để doanh nghiệp nâng cao năng suất hoạt động Với năm “Mức trưởng thành” và ba “Mức năng lực”, CMMI xác định những yếu tố quan trọng nhất để phát triển sản phẩm và dịch vụ chất lượng, đồng thời đưa ra mô hình hoàn thiện cho quy trình này.

Mô hình CMMI giúp doanh nghiệp nhận diện và đạt được các mục tiêu kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động Mỗi vùng quy trình của CMMI sẽ tự thích nghi với văn hóa và hoạt động riêng của từng doanh nghiệp, khẳng định rằng CMMI không chỉ là một quy trình mà còn là một hướng dẫn toàn diện cho sự phát triển bền vững.

CMMI không phải là một quyển sách hướng dẫn về "nên làm thế nào", mà là công cụ giúp doanh nghiệp nhận diện các hoạt động cần được thúc đẩy Định nghĩa chính xác về CMMI là "mô hình hoạt động" hoặc "mô hình quy trình", giúp các tổ chức hiểu rõ hơn về những gì cần làm để cải thiện quy trình và hiệu suất làm việc.

1.1.2 Nguồn gốc phát triển của CMM/CMMI

CMM, hay Mô hình Trưởng thành Năng lực, được phát triển dựa trên CMM - một mô hình phát triển phần mềm do Viện Kỹ nghệ Phần mềm SEI thuộc Đại học Carnegie Mellon, Mỹ, đề xuất.

CMM (Capability Maturity Model) mô hình phát triền phần mềm được định nghĩa lần đầu vào năm 1989 trong cuốn sách "Managing the Software

Process" được viết bởi Watts Humphrey

CMM là phương thức được sử dụng để đánh giá, xác định độ phát triển của quy trình phát triển phần mềm trong mỗi tổ chức

CMM, ban đầu được phát triển để hỗ trợ quá trình phát triển phần mềm, đã trở thành công cụ phổ biến trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm mô hình kinh doanh cơ bản, ngành công nghiệp và các cơ quan nhà nước.

CMMI, được phát triển bởi dự án CMMI, nhằm cải thiện khả năng sử dụng của các mô hình trưởng thành bằng cách tích hợp nhiều mô hình khác nhau vào một khung duy nhất Dự án này bao gồm các thành viên từ các công ty, lớp phủ chính và Viện Kỹ thuật Phần mềm Carnegie Mellon (SEI) Các nhà tài trợ chính cho dự án bao gồm Văn phòng Bộ trưởng Quốc phòng (OSD) và Hiệp hội Công nghiệp Quốc phòng.

CMMI là kế thừa của mô hình phát triển năng lực (CMM) hoặc phần mềm CMM CMM được phát triển từ năm 1987 đến năm 1997 Năm 2002, phiên bản

1.1 được phát hành, phiên bản 1.2 tiếp theo vào tháng 8 năm 2006 và phiên bản 1.3 vào tháng 11 năm 2010 Một số thay đổi lớn trong CMMI V 1.3 is support for the fast software development , cải tiến đối với các hoạt động có độ chín cao và liên kết của đại diện (theo giai đoạn và liên tục)

Theo Viện Kỹ thuật Phần mềm (SEI, 2008), CMMI giúp tích hợp các chức năng riêng biệt trong hệ thống truyền thông, thiết lập mục tiêu và ưu tiên cải tiến quy trình, đồng thời cung cấp hướng dẫn cho các tiêu chuẩn định lượng và tạo điểm chiếu để đánh giá các quy trình hiện tại.

Vào tháng 3 năm 2016, Viện CMMI đã được ISACA mua lại

1.1.3 Lợi ích của CMM/CMMI

Lợi ích CMM/CMMI mang lại cho người lao động:

-Viễn cảnh mà CMM/CMMI mang lại

Việc áp dụng các nguyên tắc như quản lý chất lượng tổng thể, quản lý nguồn nhân lực, phát triển tổ chức và tính cộng đồng mang lại ý nghĩa quan trọng trong việc mở rộng phạm vi ảnh hưởng từ các ngành công nghiệp đến chính phủ Điều này không chỉ giúp cải thiện hoạt động của đội ngũ lao động thông qua các chương trình làm việc cụ thể mà còn tạo điều kiện cho việc đánh giá nội bộ và nâng cao năng lực, hiệu quả công việc Hơn nữa, việc xem xét và mở rộng tầm ảnh hưởng với bên ngoài là hoàn toàn khả thi, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức.

 Cải tiến năng lực của các tổ chức phần mềm bằng cách nâng cao kiến thức và kỹ năng của lực lượng lao động

 Đảm bảo rằng năng lực phát triển phần mềm là thuộc tính của tổ chức không phải của một vài cá thể

 Hướng các động lực của cá nhân với mục tiêu tổ chức

 Duy trì tài sản con người, duy trì nguồn nhân lực chủ chốt trong tổ chức

-Lợi ích mang lại cho Doanh nghiệp gói gọn trong 4 từ:

-Lợi ích mang lại cho Doanh nghiệp :

 Có thêm những quyết định rõ ràng ,dứt khoát trong việc quản lý và hoạt động cho các đối tượng

Trong vòng đời phát triển phần mềm, phạm vi và tầm nhìn đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu và yêu cầu của sản phẩm Các hoạt động liên quan giúp đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng, từ giai đoạn lập kế hoạch, thiết kế cho đến triển khai và bảo trì Việc hiểu rõ phạm vi và tầm nhìn không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình phát triển mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

 Kết hợp những gì đã có và cộng thêm vào những thực hanh tốt nhất Ví du như cách đo lường ,quản lý mạo hiểm ,quản lý cung cấp

 Thực hiện thêm đầy đủ và thuần thục với các làm việc

 Thêm vào chức năng nhận phê binh từ sản phẩm dịch vụ của công ty

 Thêm vào nhưng điều tuân theo chuẩn ISO

-Lợi ích mang lại cho người lao động:

 Môi trường làm việc, văn hóa làm việc tốt hơn

 Vạch rõ vai trò và trách nhiệm của từng vị trí công việc

 Đánh giá đúng năng lực, công nhận thành tích

 Chiến lược, chính sách đãi ngộ luôn được quan tâm

 Có cơ hội thăng tiến

 Liên tục phát triển các kỹ năng cốt yếu.

Phân loại các mô hình CMM/CMMi trong SQA

- Mô hình SS ( Supplier Sourcing )

Mô hình sử dụng nhà cung cấp là phương pháp hiệu quả để giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình triển khai dự án Tuy nhiên, việc tìm kiếm nhà cung cấp phù hợp là rất quan trọng nhằm giảm thiểu rủi ro nghiêm trọng có thể xảy ra.

- Mô hình SW ( Software Engineering )

Mô hình này bao trùm toàn bộ quá trình phát triển phần mềm, áp dụng các phương pháp định giá và định lượng nhằm nâng cao hiệu quả trong quá trình phát triển và vận hành phần mềm.

- Mô hình SE ( System Engineering )

Mô hình phát triển hệ thống toàn diện bao gồm cả phần mềm và các yếu tố khác, tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đồng thời giải quyết các ràng buộc liên quan đến sản phẩm Mô hình này hỗ trợ trong việc xử lý các vấn đề phát sinh trong toàn bộ vòng đời của sản phẩm.

- Mô hình IPPD ( Integrated Product and Process Development )

Mô hình này bao gồm các phương pháp tiếp cận liên kết giữa các bộ phận trong suốt vòng đời sản phẩm, nhằm thỏa mãn yêu cầu và mong muốn của khách hàng Nó có thể được tích hợp với các quy trình khác trong tổ chức để nâng cao hiệu quả hoạt động.

- Các cấp độ trong mô hình

CMMI Level 1 là bước khởi đầu quan trọng cho mọi doanh nghiệp, công ty phần mềm và cá nhân, cho phép họ dễ dàng đạt được Ở mức độ này, CMMI không đặt ra yêu cầu về kỹ năng hay quy trình cụ thể, nghĩa là bất kỳ cá nhân, nhóm hoặc doanh nghiệp nào liên quan đến phát triển phần mềm đều có thể đạt được cấp độ này.

 Hành chinh:các hoạt động của lực lượng lao động được quan tâm hàng đầu nhưng được thực hiện một cách vội vã hấp tấp

 Không thống nhất: Đào tạo quản lý nhân lực nhỏ lẻ chủ yếu dựa vào kinh nghiệp các nhân

 Quay trách nghiệm: Người quản lý mong bộ phận sự điều hanh và kiểm soát các hoạt động của lực lượng lao đôngj

 Quan liêu: Các hoạt động của lực lượng lao động được đáp ứng ngay mà không cần phân tích ảnh hưởng

 Doanh sồ thường xuyên thay đổi: Nhân viên không trung thành với tổ chức

- Là cấp độ tiếp theo sao level 1,tại mức này quy trinh đanh giá và phân tích được áp dụng trong quá trinh phát triển phần mềm Đặc điểm:

 Đã có quy trinh quản lý yêu cầu,quản lý tiến bộ,quản lý sản phẩm và dịch vụ

 Đã có các mốc cho từng trạng thai của sản phẩm ,các mốc bàn giao sản phẩm,dịch vụ

 Đã thiết lập và xem xét các rằng buộc giữa các bên liên quan

 Sản phẩm được xem xét bởi tất cả các bên liên quan

 Sản phẩm hoặc dịch vụ,kết quả của quá trinh triển khai phải thỏa mãn được yêu cầu,tiêu chuẩn …

Có 6 KPA nó bao gồm như sau:

- Requirement Managerment (Lấy yêu cầu khách quan,quản lý các yêu cầu đó )

- Software Project Planning (Lập các kế hoạch cho dự án )

- Software Project Tracking(Theo dõi kiểm tra tiến độ dự án)

- Software SubContract Managent(Quản lý hợp đồng phụ phần mềm)

- Software Quality Assureance( Đảm bảo chất lượng sản phẩm )

- Software Configuration Managerment( Quản lý cấu hình sản phẩm)

Mức độ 3 trong quy trình quản lý không chỉ bao gồm các quy trình của mức độ 2 mà còn bổ sung thêm các quy trình như phát triển yêu cầu, giải pháp kỹ thuật, tích hợp hệ thống, kiểm định phê duyệt, quản lý rủi ro và phân tích quyết định Tại mức độ này, quy trình cần được đặc trưng, dễ hiểu và mô tả rõ ràng trong các tiêu chuẩn, thủ tục và phương pháp của doanh nghiệp Sự khác biệt chính giữa mức độ 2 và 3 nằm ở phạm vi tiêu chuẩn và mô tả quy trình; trong khi mức độ 2 có sự khác biệt giữa các tiêu chuẩn, thì mức độ 3 yêu cầu sự tuân thủ theo quy trình tiêu chuẩn chung Điều này đảm bảo sự thống nhất trong thực hiện quy trình, mặc dù vẫn có một số khác biệt nhỏ phù hợp với nguyên tắc công ty Thêm vào đó, quy trình ở mức độ 3 thường được mô tả chi tiết và kiểm soát chặt chẽ hơn, với sự quản lý chủ động thông qua việc hiểu rõ mối quan hệ giữa các hoạt động và các thước đo chi tiết liên quan đến quy trình và sản phẩm, dịch vụ.

KPA chú trọng vào các yếu tố quan trọng như văn hóa cá thể, công việc dựa vào kỹ năng, phát triển sự nghiệp, hoạch định nhân sự, và phân tích kiến thức cùng kỹ năng Những yếu tố này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả làm việc mà còn tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững của tổ chức.

Doanh nghiệp cần hoàn thành các mục tiêu cụ thể của các vùng quy trình ở mức độ 2, 3 và 4, đồng thời cũng phải đạt được các mục tiêu chung của mức độ 2 và 3.

Tại mức độ trưởng thành 4, việc lựa chọn quy trình bổ sung đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các quy trình tổng thể Các quy trình này được quản lý thông qua các công cụ thống kê và định lượng, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động.

Các mục tiêu định lượng trong quản lý chất lượng và quy trình cần được thiết lập dựa trên nhu cầu của khách hàng, người sử dụng cuối cùng, doanh nghiệp và nhân viên thực hiện quy trình Điều quan trọng là các mục tiêu này phải được hiểu và quản lý theo các thuật ngữ thống kê, đảm bảo chất lượng và thực hiện quy trình xuyên suốt vòng đời của chúng.

Đối với các quy trình bổ sung, việc thực hiện sẽ được đo lường chi tiết và thu thập dữ liệu để phân tích thống kê Những nguyên nhân cụ thể gây ra sự thay đổi trong quy trình sẽ được nhận diện và khắc phục nhằm ngăn ngừa tái phạm trong tương lai.

Các thông số đo lường quản lý chất lượng và quy trình sẽ được lưu trữ trong kho biện pháp đo lường, phục vụ cho việc đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu thực tế trong tương lai.

Sự khác biệt chính giữa mức độ trưởng thành 3 và 4 là khả năng dự đoán và kiểm soát chất lượng quy trình Ở mức độ trưởng thành 4, quy trình không chỉ được cải tiến mà còn có thể được quản lý một cách hiệu quả, mang lại kết quả ổn định và đáng tin cậy hơn.

Chất lượng quy trình ở mức 4 được kiểm soát thông qua việc sử dụng các công cụ định lượng và thống kê, cho phép dự đoán một cách định lượng Trong khi đó, ở mức 3, quy trình chỉ có khả năng được dự đoán định lượng Các KPA của mức 4 cần được chú ý đặc biệt để đảm bảo hiệu quả và độ chính xác trong quản lý quy trình.

 Chuẩn hóa thành tích trong tổ chức

 Quản lý năng lực tổ chức

 Công việc dựa vào cách làm việc theo nhôm

 Xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp

Để đạt được mức độ 5, doanh nghiệp cần hoàn thành tất cả các mục tiêu cụ thể của các vùng quy trình ở mức độ 2, 3, 4 và 5, đồng thời cũng phải đạt được các mục tiêu chung của mức độ 2 và 3.

 Tại đây, quy trình được cải tiến liên tục thông qua việc thấu hiểu một cách định lượng những nguyên nhân thường gây nên biến quy trình. + Đặc điểm:

CẤU TRÚC, CẤP ĐỘ CỦA CMMI_ 5

Cấu trúc của mô hình CMM/CMMI

 Cấu trúc của mô hình CMM

Các mức độ thành thục (Capability Maturity) là một khung phân lớp quan trọng, giúp tổ chức xây dựng quy trình cải tiến liên tục Việc áp dụng khung này cho phép tổ chức đánh giá và xác định ảnh hưởng của các công việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.

Các mức độ thành thục

Khả năng quản lý của mọi người địa chỉ chứa để đạt

Lĩnh vực quy trình được tổ chức bởi

Các chức năng chung Áp dụng hoặc thể chứa chế hóa chứa

Các hành động then chốt trong nghệ thuật và công cụ mới sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức Do đó, việc thích nghi với CMM là hoàn toàn khả thi, vì hiếm khi cần phải đầu tư thêm nguồn lực vào các thực hành đã được thực hiện một cách nhuần nhuyễn và lâu dài.

Các lĩnh vực quy trình then chốt (KPA) xác định chuỗi thực hành liên quan được thực hiện có chọn lọc nhằm đạt được các mục tiêu quan trọng.

Các mục đích của lĩnh vực quy trình then chốt xác định các trạng thái cần thiết để áp dụng hiệu quả và nhanh chóng Việc mở rộng các mục đích liên quan đến việc xác định khả năng của tổ chức cần đạt được mức thành thục nhất định Các mục đích này cũng chỉ rõ phạm vi, ranh giới và sự mở rộng của từng lĩnh vực quy trình then chốt.

Các chức năng chung trong quy trình then chốt bao gồm những thực hành được áp dụng và thể chế hoá, với 05 loại chức năng chính: cam kết thực hiện, khả năng thực hiện, các thực hành được thực hiện, đo đạc và phân tích, cũng như kiểm tra việc áp dụng.

Các thực hành then chốt đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các yếu tố nền tảng và thực tiễn hiệu quả nhất cho việc áp dụng và thể chế hóa các khía cạnh trong lĩnh vực quy trình.

Cơ sở hành động hoặc các hành động

Các cấp độ

2.2.1 Các cấp độ của CMM

- Các level của CMM: bao gồm 5 levels o Initial o Repeatable o Defined o Managed o Optimising

Level 1 của CMM là bước khởi đầu mà mọi doanh nghiệp, công ty phần mềm, nhóm và cá nhân đều có thể đạt được mà không yêu cầu tính năng cụ thể nào Tại cấp độ này, các hoạt động của lực lượng lao động được thực hiện một cách vội vã và thiếu sự thống nhất, với đào tạo quản lý nhân lực chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân Người quản lý thường kỳ vọng bộ phận nhân sự sẽ điều hành và kiểm soát các hoạt động của lực lượng lao động, dẫn đến tình trạng doanh số thường xuyên thay đổi và nhân viên không trung thành với tổ chức.

Mục tiêu của cấp độ 2 trong một dự án phần mềm là lập kế hoạch và viết tài liệu đầy đủ cho các hoạt động và đề xuất Đề xuất cần tuân thủ các quy tắc của tổ chức trong quá trình hoạch định Việc lập kế hoạch cho dự án phần mềm nên được thực hiện từ rất sớm khi dự án bắt đầu để đảm bảo khả năng thực hiện Sự đo lường các hoạt động luôn được thực thi và sử dụng, giúp xác định và kiểm soát tình trạng của dự án Cuối cùng, các hoạt động lập kế hoạch phải được xem xét và phê duyệt bởi các cấp quản lý cao hơn.

Mức độ 3 tập trung vào hai vấn đề quan trọng: quản lý dự án và tổ chức, nhằm nâng cao hiệu quả trong quy trình quản lý và sản xuất phần mềm qua tất cả các dự án Để đạt được mức độ này, người quản lý cần cải tiến môi trường làm việc bằng cách chú trọng vào văn hóa cá thể, xây dựng công việc dựa trên kỹ năng, phát triển sự nghiệp, hoạch định nhân sự, cũng như phân tích kiến thức và kỹ năng của nhân viên.

Cấp độ 4 tập trung vào việc thiết lập hiểu biết định lượng cho toàn bộ quy trình sản xuất phần mềm Đội ngũ lao động được quản lý theo nhóm, nhằm chuẩn hóa thành tích trong tổ chức và quản lý năng lực Công việc dựa vào phương pháp làm việc theo nhóm, xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp và có sự cố vấn Để đạt được cấp độ 4, cần phải đo lường và chuẩn hóa, bao gồm đo lường hiệu quả công việc và chuẩn hóa phát triển các kỹ năng, năng lực cốt lõi.

Level 5 tập trung vào việc giải quyết các vấn đề quan trọng của tổ chức và dự án nhằm hoàn thiện quy trình sản xuất Để đạt được cấp độ này, doanh nghiệp cần liên tục cải tiến hoạt động và tìm kiếm các phương pháp đổi mới, từ đó nâng cao năng lực làm việc của lực lượng lao động và hỗ trợ phát triển sở trường chuyên môn của từng cá nhân trong tổ chức.

Lợi ích của CMM đem lại cho doanh nghiệp

Việc áp dụng các nguyên tắc như quản lý chất lượng tổng thể, quản lý nguồn nhân lực và phát triển tổ chức mang lại ý nghĩa sâu sắc trong việc cải thiện hiệu suất làm việc Những nguyên tắc này không chỉ ảnh hưởng đến các ngành công nghiệp mà còn đến chính phủ, mở rộng phạm vi tác động ra bên ngoài Chương trình làm việc được thiết kế nhằm nâng cao hoạt động của đội ngũ lao động, bao gồm đánh giá nội bộ và cải tiến các hoạt động hiện có Đồng thời, các chương trình nâng cao năng lực và hiệu quả công việc luôn được tổ chức thực hiện, đảm bảo sự phát triển bền vững cho tổ chức.

Mục tiêu chiến lược của tổ chức phần mềm bao gồm việc cải tiến năng lực thông qua nâng cao kiến thức và kỹ năng của lực lượng lao động Điều này nhằm đảm bảo rằng khả năng phát triển phần mềm trở thành thuộc tính chung của tổ chức, không chỉ riêng lẻ ở một vài cá nhân Hướng tới việc gắn kết động lực cá nhân với mục tiêu của tổ chức, đồng thời duy trì tài sản con người và nguồn nhân lực chủ chốt Lợi ích mà CMM mang lại cho doanh nghiệp có thể tóm gọn trong bốn từ: Thu hút, Phát triển, Khuyến khích và Tổ chức.

CMM mang lại nhiều lợi ích cho người lao động, bao gồm môi trường làm việc và văn hóa làm việc tốt hơn, giúp vạch rõ vai trò và trách nhiệm của từng vị trí công việc Hệ thống này cũng đảm bảo đánh giá đúng năng lực và công nhận thành tích của nhân viên, đồng thời chú trọng đến chiến lược và chính sách đãi ngộ Người lao động có cơ hội thăng tiến và liên tục phát triển các kỹ năng cốt yếu, tạo điều kiện thuận lợi cho sự nghiệp của họ.

Level 1 của CMMI là bước khởi đầu cho việc áp dụng quy trình mới, nơi mà mọi doanh nghiệp, công ty phần mềm, nhóm và cá nhân đều có thể đạt được Ở cấp độ này, CMMI không yêu cầu bất kỳ tính năng cụ thể nào, chẳng hạn như quy trình hay con người, miễn là tất cả đều hoạt động trong lĩnh vực phần mềm.

Hành chính: Các hoạt động của lực lượng lao động được quan tâm hàng đầu nhưng được thực hiện một cách vỗi vã hấp tấp

Không thống nhất: Đào tạo quản lý nhân lực nhỏ lẻ chủ yếu dựa vào kinh nhiệm cá nhân.

Quy trách nhiệm: Người quản lý mong bộ phận nhân sự điều hành và kiểm sóat các hoạt động của lực lượng lao động.

Quan liêu: Các hoạt động của lực lượng lao động được đáp ứng ngay mà không cần phân tích ảnh hưởng.

Doanh số thường xuyên thay đổi: Nhân viên không trung thành với tổ chức.

 Là cấp độ tiếp theo sau level 1, tại level này quy trình đánh

 giá và phân tích được áp dụng trong quá trình phát triển phần mềm Đặc điểm:

Quy trình quản lý yêu cầu, tiến độ, sản phẩm và dịch vụ đã được thiết lập, với các mốc thời gian rõ ràng cho từng trạng thái của sản phẩm cũng như các mốc bàn giao dịch vụ.

Đã thiết lập và xem xét các ràng buộc giữa các bên liên quan, đảm bảo rằng sản phẩm được kiểm soát và đánh giá bởi tất cả các bên liên quan Sản phẩm hoặc dịch vụ phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu và tiêu chuẩn đã đề ra trong quá trình phát triển.

Quy trình xác lập (thể chế hóa) được công nhận là quy trình doanh nghiệp tiêu chuẩn, bao gồm các quy trình bổ sung như phát triển yêu cầu, giải pháp kỹ thuật, tích hợp hệ thống, kiểm định, phê duyệt, quản lý rủi ro và phân tích quyết định Đặc điểm của quy trình này là tiêu chuẩn, quy trình và thủ tục trong dự án được điều chỉnh để phù hợp với yêu cầu cụ thể của từng dự án hoặc từng phần của tổ chức, với định nghĩa chi tiết và khắt khe hơn so với cấp độ 2 Quy trình được quản lý một cách chủ động, thay vì chỉ dựa vào phỏng đoán.

Các vùng tiến trình chủ chốt ở mức 3 tập trung vào cả dự án và tổ chức, với mục tiêu tạo ra cấu trúc hạ tầng thể chế cho các quy trình quản lý và sản xuất phần mềm hiệu quả Điều này bao gồm Tiến trình Tổ chức (Organization Process Focus), Phân định Tiến trình Tổ chức (Organization Process Definition), Chương trình Đào tạo (Training Program) và Quản trị Phần mềm Tích hợp.

(Integrated Software Management), Sản xuất Sản phẩm Phần mềm

(Software Product Engineering), Phối hợp nhóm (Intergroup

Coordination),và Xét duyệt ngang hàng (Peer Reviews).

 Level 4- Quantitatively Managed Kiểm soát (định lượng):

Tiến hành kiểm soát và đo lường quy trình sản xuất phần mềm là rất quan trọng Các vùng tiến trình ở mức 4 tập trung vào việc thiết lập hiểu biết định lượng về toàn bộ quy trình sản xuất phần mềm cũng như các sản phẩm phần mềm đang được phát triển.

Doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định rõ ràng và dứt khoát trong quản lý và hoạt động kinh doanh, đồng thời giải thích phạm vi và tầm nhìn trong vòng đời phát triển phần mềm Các hoạt động này nhằm đảm bảo sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng, kết hợp những gì đã có và áp dụng các thực hành tốt nhất.

CMM/CMMI5

2.3.1 Lợi ích khi thay thế CMM bằng CMMI

Khi thay thế CMM bằng CMMI thì sẽ có các lợi ích sau :

 Có thêm các mối liên hệ rõ ràng hơn giữa các hoạt độngquản lý và công nghệ đối với các đối tượng kinh doanh.

Mở rộng tính minh bạch trong quy trình phát triển sản phẩm và công việc của kỹ sư là rất quan trọng, nhằm đảm bảo rằng các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng đầy đủ mong đợi của khách hàng.

 Kết hợp được các bài học thu lượm từ các lĩnh vực khác nhau (ví dụ đo đạc và quản lý rủi ro).

 Bổ sung thêm các thực hành có mức độ thành thục ca

Xác định rõ ràng các chức năng then chốt của tổ chức khi cần thêm các sản phẩm và dịch vụ.

 Tuân thủ đầy đủ hơn với các tiêu chuẩn đáng tin cậy của ISO

Kể từ khi SEI công bố CMMI, công cụ này không chỉ giúp cải tiến quy trình phần mềm tại các công ty phần mềm mà còn được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp để nâng cao quy trình kinh doanh SEI đã tổng hợp các bài học và vấn đề từ những công ty tiên phong để chỉ ra những lợi ích của việc áp dụng CMMI cho lĩnh vực phần mềm và công nghệ thông tin Phiên bản CMMI cho phần mềm (CMMI-SW) được SEI công bố vào tháng 8 năm 2002.

Khi một tổ chức chuyển đổi sang CMMI, ảnh hưởng đến đầu tư không đáng kể, đặc biệt là khi nâng cấp từ các quy trình CMM khác Các tổ chức đã quen thuộc với quy trình CMM sẽ nhận thấy CMMI được xây dựng dựa trên nền tảng của những quy trình mà họ đã biết Điều này đặc biệt đúng với các quy trình phần mềm trong CMM Nhờ vậy, khoản đầu tư cho cải tiến phần mềm được bảo toàn, vì việc áp dụng CMMI tận dụng những bài học và kinh nghiệm từ các tiêu chuẩn cải tiến trước đó.

Các tổ chức kỳ vọng rằng kinh nghiệm cải tiến quy trình theo mô hình CMMI trong phát triển phần mềm sẽ được áp dụng rộng rãi cho toàn bộ quy trình phát triển sản phẩm, giúp tiết kiệm chi phí Thay vì áp dụng các quy trình CMM cho từng lĩnh vực riêng lẻ như hiện nay, việc cải tiến quy trình đồng bộ sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.

Các tổ chức tiết kiệm nguồn lực hiệu quả hơn khi áp dụng các thực hành chủ yếu thay vì chỉ thực hành riêng lẻ, nhờ vào việc sử dụng các sản phẩm của CMMI.

Các tổ chức trước đây chỉ tập trung vào công nghệ phần mềm sẽ dễ dàng thay thế CMM bằng CMMI Trong quy trình phát triển yêu cầu, cả CMM và CMMI đều có các yếu tố tương đồng, do đó việc chuyển đổi từ CMM sang CMMI sẽ không gặp khó khăn gì.

Mục đích của CMMI là cung cấp mô hình CMM cho sản phẩm, đồng thời duy trì và phát triển dịch vụ, bên cạnh việc thiết lập một khung làm việc rõ ràng, bao gồm bốn lĩnh vực chính.

 Phát triển quy trình và sản phẩm thống nhất lại

 Dịch vụ nhà cung cấp

Các thành phần của tầng lĩnh vực quy trình

Các thành phần được yêu cầu, mong đợi và thông tin

Các thành phần đuoc chia thành 3 loại :

2.4.1Thành phần được yêu cầu

2.4.2Thành phần được mong đợi

2.4.1 Thành phần được yêu cầu :

Tổ chức cần xác định rõ mục tiêu để đạt được sự thỏa mãn trong một lĩnh vực quy trình cụ thể Điều này phải được chứng minh bằng các ứng dụng thực tế trong quy trình của tổ chức Mục tiêu bao gồm cả mục đích khái quát và mục đích cụ thể, và việc thỏa mãn các mục tiêu này là yếu tố quyết định để đánh giá sự thành công trong việc đạt được lĩnh vực quy trình đó.

2.4.2 Thành phần được mong đợi :

Tổ chức cần áp dụng các phương pháp cụ thể để đạt được các thành phần mong muốn Tài liệu hướng dẫn phải cung cấp thông tin rõ ràng cho những người thực hiện các cải tiến hoặc đánh giá Các thành phần mong đợi bao gồm cả thực hành chuyên biệt và thực hành khái quát Để được xét duyệt, các mục tiêu cần phải thể hiện rõ ràng trong kế hoạch và quy trình đã được áp dụng trong tổ chức, đảm bảo rằng các thực hành mô tả hoặc giải pháp thay thế được chấp nhận.

Để tổ chức tiếp cận hiệu quả các thành phần thông tin cần thiết, cần cung cấp các chi tiết rõ ràng về các thực hành phụ, kết quả công việc, khái niệm, các kết hợp thực hành khái quát, lưu ý về thực hành và mục đích, cũng như các liên hệ giữa các thành phần này.

Các thành phần được kết hợp với lĩnh vực quy trình

2.5.1 Lĩnh vực quy trình (Process Area) Đây là các hành động liên quan trong một lĩnh vực khi ứng dụng có thành công và có lựa chọn một bộ các mục đích đã được lựa chọn trong việc cải tiến quy trình Có tất cả 25 lĩnh vực quy trình, được sắp xếp như sau :

 Phân tích nguyên nhân và đưa ra giải pháp

 Phân tích việc ra quyết định và đưa ra giải pháp

Quản lý các dự án thống nhất lại

 Quản lý các nhà cung cấp thống nhất lại

 Đo đạc và phân tích

 Môi trường của tổ chức đối với việc thống nhất lại

 Ứng dụng và cải tiến tổ chức

 Xác định quy trình tổ chức

 Tiêu điểm tiến trình tổ chức

 Thực hiện quy trình tổ chức

 Quá trình đào tạo trong tổ chức

 Thống nhất lại sản phẩm

 Kiểm soát và theo dõi dự án

 Lập kế hoạch dự án

 Đảm bảo chất lượng sản phẩm và quy trình

 Quản lý việc lượng hóa dự án

 Quản lý các thỏa ước với các nhà thầu phụ

2.5.2 Lĩnh vực quy trình liên quan (Related Process Area )

Trong các lĩnh vực quy trình, tồn tại mối quan hệ cấp cao giữa các lĩnh vực này, được thể hiện qua các thành phần thông tin trong từng lĩnh vực Chẳng hạn, lĩnh vực quy trình “Quản lý rủi ro” có sự liên kết chặt chẽ với các lĩnh vực quy trình khác, cho thấy tính tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau giữa chúng.

Việc xác định rủi ro trong dự án và lập kế hoạch cho các bên liên quan nhằm giải quyết những rủi ro này sẽ được thể hiện rõ ràng trong quy trình "Lập kế hoạch dự án".

 Việc theo dõi rủi ro của dự án sẽ được phản ánh cụ thể trong lĩnh vực quy trình “Theo dõi dự án”.

Việc áp dụng quy trình đánh giá chuẩn trong việc xem xét các giải pháp thay thế và xử lý rủi ro đã xảy ra trong dự án sẽ được thể hiện rõ ràng trong lĩnh vực "Đưa ra giải pháp và phân tích quyết định".

2.5.3 Các mục đích chuyên biệt (Specific Goals)

Một chuỗi các đặc tính cần thiết phải được thể hiện để đáp ứng yêu cầu của lĩnh vực quy trình Mục đích chuyên biệt này đóng vai trò như một mô hình về các thành phần cần thiết, được xây dựng trong các đánh giá nhằm xác định thời điểm một lĩnh vực quy trình đã được đáp ứng.

2.5.4 Các mục đích khái quát (Generic Goals)

Trong các lĩnh vực quy trình, khái niệm "Khái quát" xuất hiện để chỉ ra rằng nhiều điều kiện tương tự thường xuyên lặp lại Mục đích khái quát nhằm mô tả các đặc tính cần thiết để thể chế hóa các quy trình áp dụng trong lĩnh vực này Nó hoạt động như một mô hình cho các thành phần yêu cầu, được xây dựng từ các đánh giá nhằm xác định thời điểm một lĩnh vực quy trình được đáp ứng.

2.5.5 Bảng quan hệ giữa mục đích và thực hành (Relationship between Goals and Practises)

Bảng minh họa mối quan hệ giữa các thực hành và các mục đích mong đợi, giúp xác định thời điểm một mục đích được đáp ứng trong quá trình đánh giá Nội dung bảng cũng tóm tắt tất cả các mục đích và thực hành liên quan.

2.5.6 Các thực hành chuyên biệt (Specific Practices)

Một thực hành quan trọng được phê duyệt nhằm đạt được mục tiêu cụ thể trong lĩnh vực quy trình Các thực hành chuyên biệt này mô tả những yêu cầu cần thiết để thực hiện và đạt được các mục tiêu chuyên môn của lĩnh vực này.

2.5.7 Các thực hành khái quát (Generic Practices)

Khái quát là một khái niệm xuất hiện cuối lĩnh vực quy trình, được xác định bởi sự lặp lại của nhiều thực hành tương tự trong các lĩnh vực khác nhau Một thực hành khái quát mô tả những phương pháp đã được phê duyệt một cách cẩn thận nhằm đạt được mục tiêu tổng quát.

Việc thể chế hóa quy trình

2.6.1 Thể chế hóa quy trình Đây là một khái niệm quan trọng trong việc cải tiến quy trình và ở đây có cam kết và đồng bộ trong việc thực hiện quy trình Một quy trình được thể chế hóa nghĩa là khi các yêu cầu và các đối tượng của quy trình thay đổi việc ứng dụng quy trình cũng cần thiết thay đổi để đảm bảo làm việc hiệu quả Các thực hành chuyên biệt mô tả các thực hành địa chỉ hóa các ảnh hưởng của việc thể chế hóa Mức độ thể chế hóa được thể hiện theo trình tự như sau :

 Quy trình được thực hiện

 Quy trình được quản lý

 Quy trình được xác định

 Quy trình được quản lý lượng hóa

 Quy trình đang được tối ưu

2.6.2 Quy trình được thực hiện

Là quy trình kết hợp các công việc cần thiết cho việc tạo ra sản phẩm. Các mục đích xác định của lĩnh vực quy trình được đáp ứng.

2.6.3 Quy trình được quản lý

Quy trình này được thực hiện và thi hành theo quy định, với nhân lực có kỹ năng phù hợp để tạo ra các sản phẩm được kiểm soát và thẩm tra Cần có một dự án hoặc nhóm tổ chức để thử nghiệm quy trình Quản lý quy trình bao gồm việc thể chế hóa các yếu tố như giá cả, lịch trình và các tiêu chí chất lượng Kiểm soát được thực hiện bởi quy trình quản lý nhằm duy trì nghiêm túc các quy trình đã thiết lập Trạng thái kết quả công việc và dịch vụ được quản lý tại các thời điểm xác định, với cam kết dựa trên tính năng công việc và các bên liên quan Các sản phẩm và dịch vụ phải đáp ứng các yêu cầu đã xác định Quy trình được quản lý theo kế hoạch đã đề ra, và các biện pháp điều chỉnh được thực hiện khi có sai lệch giữa kết quả thực tế và kế hoạch.

2.6.4 Quy trình được xác định

Quy trình được xác định là sự biến đổi từ các quy trình chuẩn của tổ chức theo hướng dẫn cụ thể, nhằm duy trì mô tả về việc phân phối kết quả công việc và cải tiến quy trình thông tin Các quy trình này đóng vai trò là công cụ quan trọng trong việc mô tả, thực thi và cải tiến quy trình của tổ chức, được phát triển để đáp ứng nhu cầu kinh doanh và mang lại giá trị hiện tại cũng như tương lai Các bộ quy trình chuẩn là nền tảng cho quy trình xác định, được thiết lập và cải tiến liên tục, mô tả các đối tượng quy trình cơ bản và mối quan hệ giữa chúng Hạ tầng tổ chức hỗ trợ cho các quy trình tiêu chuẩn hiện tại và tương lai, đảm bảo tính hiệu quả và sự phát triển bền vững.

Quy trình xác định dự án là nền tảng cho việc lập kế hoạch, thực hiện và cải tiến các nhiệm vụ cũng như thực hành của dự án Quy trình này làm rõ các giai đoạn dựa trên các mục tiêu cụ thể, giúp đảm bảo rằng mọi khía cạnh của dự án được quản lý hiệu quả và có thể điều chỉnh khi cần thiết.

 Các thông số đầu vào

 Các thông số đầu ra

2.6.5 Quy trình được quản lý lượng hóa

Quy trình quản lý lượng hóa là một phương pháp xác định và kiểm soát quy trình thông qua các kỹ thuật lượng tử hóa Sản phẩm và dịch vụ chất lượng, cùng với các thông số tính năng, được đo lường và kiểm soát trong suốt dự án Các đối tượng lượng hóa được thiết lập dựa trên khả năng của các bộ quy trình chuẩn, yêu cầu của khách hàng, người sử dụng cuối và các ứng dụng của quy trình Quá trình quản lý lượng hóa được thực hiện trên các quy trình tạo ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ, đảm bảo chất lượng và hiệu quả.

Các hành động của việc quản lý lượng hóa tính năng của quy trình bao gồm các bước sau :

 Bước thứ nhất xác định các quy trình phụ đã được xây dựng

Bước thứ hai trong quy trình là xác định và đo đạc sản phẩm, đây là yếu tố quan trọng để đánh giá chất lượng và tính năng của quy trình.

 Bước thứ ba xác định và địa chỉ hóa các nguyên nhân của các quy trình phụ (dựa trên các sản phẩm và các quy trình được lựa chọn)

2.6.6 Các mục đích khái quát và thực hành khái quát

Thiết lập một chính sách của tổ chức

Để thiết lập một chính sách tổ chức hiệu quả, trước tiên cần xác định rõ mong muốn của tổ chức đối với quy trình Tiếp theo, cần tạo ra văn bản cụ thể để biến những mong muốn này thành hiện thực Cuối cùng, việc áp dụng chính sách trong tổ chức cần có sự hỗ trợ từ các cấp quản lý cao hơn.

Quy trình lên kế hoạch

Quy trình này được thực hiện đối với mọi lĩnh vực quy trình theo trình tự như sau :

 Bước thứ nhất là xác định cái gì cần được thực hiện với lĩnh vực quy trình để đạt được các đối tượng đã được thiết lập.

 Bước thứ hai chuẩn bị một kế hoạch cho việc thực hiện quy trình và xét duyệt lại với những người tham gia.

 Bước thứ ba tạo quy trình mô tả đối với quy trình gian chu trình và nguồn lực được xây dựng.

Quy trình này áp dụng cho tất cả các lĩnh vực, bắt đầu bằng việc xác định nguồn lực trong kế hoạch Sau đó, cần xác định các nguồn lực cần thiết, bao gồm nguồn dự trữ đầy đủ, điều kiện vật chất, nhân lực có kỹ năng và các công cụ hỗ trợ.

Bước đầu tiên là đánh giá khả năng thực hiện bằng cách tiến hành các quy trình và nhiệm vụ đã xác định, nhằm đạt được các kết quả cụ thể.

Bước thứ hai trong quy trình là xác định rõ trách nhiệm cùng với những cá nhân chịu trách nhiệm, điều này có thể được thực hiện thông qua việc sử dụng các mô tả công việc cụ thể hoặc các tài liệu dự định khác.

 Bước thứ ba là xác nhận những người được giao các trách nhiệm và những người này hiểu và chấp nhận chúng Đào tạo nhân lực

 Bước thứ nhất là đảm bảo mọi người có các kỹ năng và trình độ cần thiết để thực hiện hoặc hỗ trợ quy trình.

 Bước thứ hai là cung cấp việc đào tạo thích hợp cho những người sẽ được thực hiện công việc.

 Bước thứ ba là cung cấp việc đào tạo để định hướng những người liên quan tới việc thực hiện công việc này.

Thiết lập một quy trình xác định

Bước đầu tiên là lựa chọn từ bộ quy trình tiêu chuẩn của tổ chức những quy trình phù hợp nhất với yêu cầu của dự án hoặc chức năng của tổ chức.

Bước thứ ba là đảm bảo rằng các đối tượng quy trình của tổ chức được địa chỉ hóa phù hợp trong quy trình được xác định.

 Bước thứ tư là ghi lại bằng văn bản quy trình được xác định và các ghi nhớ của việc biến đổi.

 Bước thứ năm là sửa lại các mô tả của quy trình được xác định nếu cần thiết. Áp dụng trực tiếp

Mục đích của việc áp dụng các thực hành khái quát là nhằm quản lý hiệu quả quy trình, đồng thời thống nhất trong việc quản lý và đánh giá kết quả công việc, từ đó thu hút sự tham gia của các bên liên quan.

 Đầu tiên là các khái niệm về việc các kết quả công việc được đặt dưới sự quản lý theo cấu hình.

 Sau đó chia thành các phương pháp / loại kiểm soát cấu hình.

Xác định và lôi kéo những người liên quan

Để đạt được hiệu quả trong các hoạt động như lập kế hoạch và ra quyết định, việc xác định và lôi kéo những người liên quan là rất quan trọng Họ cần tham gia vào quá trình thông tin, xét duyệt lại, đánh giá và giải quyết vấn đề để đảm bảo mọi khía cạnh được xem xét một cách toàn diện.

 Sau đó đảm bảo các phản hồi cần thiết được lên kế hoạch, lưu trữ bằng văn bản và được thực hiện.

Theo dõi và kiểm soát quy trình

 Bước thứ nhất là được thực hiện hàng ngày theo dõi và kiểm soát quy trình.

 Bước thứ hai là đo đạc các yếu tố của quy trình hoặc các kết quả công việc được tạo bởi quy trình.

 Bước thứ ba là xác định và tính toán các ảnh hưởng của sự sai khác giữa kế họach và quá trình thực hiện quy trình.

 Bước thứ tư là tiến hành các hoạt động sửa chữa theo yêu cầu và kiểm tra chúng đến khi kết thúc.

Thu thập thông tin cải tiến

Quy trình cải tiến này áp dụng cho tất cả các lĩnh vực và có thể thực hiện từ mức 3 trở lên Mục tiêu là nâng cao hiệu quả của các quy trình tổ chức và quy trình hữu ích, được xác định thông qua việc lựa chọn các kết quả công việc, các chỉ số đo lường và các đề xuất cải tiến.

Quản lý quy trình

Quy trình này được chia thành 02 loại ứng với các mức độ thành thục như sau:

Loại 1 là các quy trình quản lý dự án cơ bản đối với các mục đích khái quát ở mức 3 bao gồm các lĩnh vực quy trình :

Tiêu điểm vào quy trình của tổ chức (Mức 3)

Xác định quy trình của tổ chức (Mức 3) Đào tạo tổ chức (Mức 3)

Loại 2 là các quy trình quản lý dự án nâng cao đối với các mục đích khái quát ở mức 4 & mức 5 bao gồm các lĩnh vực quy trình :

Thực hiện quy trình của tổ chức (Mức 4) Áp dụng và đánh giá tổ chức (Mức 5)

2.7.1 Tiêu điểm vào quy trình của tổ chức

Mục đích của việc lập kế hoạch và áp dụng cải tiến quy trình trong tổ chức là nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, dựa trên việc phân tích và hiểu rõ các điểm mạnh cũng như điểm yếu của quy trình hiện tại.

Các mục đích chuyên biệt (Special Goal-SG) & thực hành chuyên biệt (Special Practise-SP) liên quan đến lĩnh vực quy trình này

SG 1 Xác định các cơ hội cải tiến quy trình

SP 1.1 Thiết lập các điểm cần thiết cho quy trình của tổ chức

SP 1.2 Đánh giá quy trình của tổ chức

SP 1.3 Xác định các điểm cần cải tiến

SG 2 Lập kế hoạch và áp dụng các thực hành cải tiến

SP 2.1 Thiết lập các thực hành cải tiến quy trình

SP 2.2 Áp dụng các thực hành cải tiến quy trình

SP 2.3 Triển khai các đánh giá quy trình của tổ chức

SP 2.4 Kết hợp các kinh nghiệm trong quá trình đánh giá các tài sản quy trình của tổ chức

2.7.2 Xác định quy trình của tổ chức

Mục đích dùng để thiết lập và duy trì một bộ quy trình của tổ chức.

Các mục đích chuyên biệt (Special Goal-SG) & thực hành chuyên biệt

(Special Practise-SP) liên quan đến lĩnh vực quy trình này

SG 1 Tạo ra các tài sản quy trình của tổ chức

SP 1.1 Thiết lập các quy trình tiêu chuẩn

SP 1.2 Thiết lập các mô tả vòng đời

SP 1.3 Thiết lập các thông số và hướng dẫn biến đổi

SP 1.4 Thiết lập một kho dụng cụ của tổ chức

SP 1.5 Thiết lập thư viện tài sản quy trình của tổ chức

2.7.3 Đào tạo về tổ chức

Mục đích của việc phát triển kỹ năng và hiểu biết là giúp mọi người thực hiện vai trò của mình một cách hiệu quả.

SG 1 Thiết lập khả năng đào tạo của tổ chức

SP 1.1 Thiết lập chiến lược đào tạo cần thiết

SP 1.2 Xác định khóa đào tạo nào cần thiết do trách nhiệm của tổ chức

SP 1.3 Thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức

SP 1.4 Thiết lập khả năng đào tạo

SG 2 Cung cấp các khóa đào tạo cần thiết

SP 2.1 Chuyển giao các khóa đào tạo

SP 2.2 Thiết lập các bản ghi nhớ của khóa đào tạo

SP 2.3 Đánh giá các hiệu quả đào tạo

2.7.4 Tính năng quy trình của tổ chức

Mục đích của việc thiết lập và duy trì sự hiểu biết định lượng về tính năng của bộ quy trình chuẩn trong tổ chức là nhằm hỗ trợ các đối tượng liên quan đến chất lượng và tính năng quy trình Điều này bao gồm việc cung cấp dữ liệu về tính năng quy trình, xác định các ranh giới và xây dựng các mô hình để quản lý và định lượng các dự án trong tổ chức.

SG 1 Thiết lập các mô hình và các ranh giới về tính năng

SP 1.1 Lựa chọn các quy trình

SP 1.2 Thiết lập các đo đạc về tính năng quy trình

SP 1.3 Thiết lập các đối tượng chất lượng và tính năng

SP 1.4 Thiết lập các ranh giới về tính năng quy trình

SP 1.5 Thiết lập các mô hình về tính năng quy trình

2.7.5 Áp dụng và cải tiến ở mức tổ chức

Mục đích của việc lựa chọn và triển khai sự tăng trưởng là nhằm cải tiến quy trình và công nghệ trong tổ chức Những cải tiến này không chỉ nâng cao chất lượng của tổ chức mà còn hỗ trợ các tính năng phù hợp với các mục tiêu kinh doanh.

SG 1 Lựa chọn các cải tiến

SP 1.1 Thu thập và phân tích các đề xuất cải tiến

SP 1.2 Xác định và phân tích các cải tiến

SP 1.3 Thử nghiệm các cải tiến

SP 1.4 Lựa chọn các cải tiến cho việc ứng dụng

SG 2 Áp dụng các cải tiến

SP 2.1 Lập kế hoạch cho việc áp dụng

SP 2.2 Quản lý việc áp dụng

SP 2.3 Đo đạc các hiệu quả việc cải tiến

Quản lý dự án

Quy trình này được chia thành 02 loại ứng với các mức độ thành thục : Loại 1 là các quy trình quản lý dự án cơ bản

 Lập kế hoạch dự án (Mức 2)

 Theo dõi và kiểm soát dự án (Mức 2)

 Quản lý các nhà cung cấp (Mức 2)

Loại 2 là các quy trình quản lý dự án nâng cao

 Quản lý các dự án một cách thống nhất (Mức 3)

 Quản lý rủi ro (Mức 3)

 Thành lập nhóm thống nhất lại (Mức 3)

 Quản lý các nhà cung cấp được thống nhất lại(Mức 3)

 Quản lý lượng hóa dự án (Mức 4)

2.8.1 Lập kế hoạch dự án

Mục đích dùng để là để thiết lập và duy trì các kế hoạch mà nó xác định các hoạt động.

SG 1 Thiết lập các bản ước lượng

SP 1.1 Ước lượng phạm vi của dự án

SP 1.2 Thiết lập các bản ước lượng cho các sản phẩm và các nhiệm vụ

SP 1.3 Xác định vòng đời của sản phẩm

SP 1.4 Xác định các bản ước lượng về nguồn lực và giá cả

SG 2 Phát triển một bản kế hoạch dự án

2.8.2 Theo dõi và kiểm soát dự án

Mục đích của việc cung cấp hiểu biết và quy trình dự án là để thực hiện các hành động sửa chữa kịp thời, đảm bảo rằng hoạt động của các dự án không bị lệch khỏi kế hoạch đã đề ra.

S G 1 Theo dõi kế hoạch dự án

SP 1.1 Theo dõi các thông số kế hoạch của dự án

SP 1.2 Theo dõi các cam kết

SP 1.3 Theo dõi các rủi ro của dự án

SP 1.4 Theo dõi việc quản lý dữ liệu

SP 1.5 Theo dõi việc tham dựa của những người liên quan

SP 1.6 Tổ chức các tiến trình xét duyệt

SP 1.7 Tổ chức các giai đoạn xét duyệt

SG 2 Quản lý các hoạt động sửa chữa đến khi kết thúc

SP 2.1 Phân tích các vấn đề

SP 2.2 Tiến hành các hoạt động sửa chữa

SP 2.3 Quản lý các hoạt động sửa chữa

SP 2.1 Thiết lập ngân quỹ và kế hoạch

SP 2.2 Xác định các rủi ro của dự án

SP 2.3 Thiết lập kế hoạch quản lý dữ liệu

SP 2.4 Thiết lập kế hoạch nguồn lực của dự án

SP 2.5 Thiết lập kế hoạch về kỹ năng và kiến thức cần thiết

SP 2.6 Thiết lập kế hoạch về những người liên quan

SP 2.7 Thiết lập kế hoạch dự án

SG 3 Đưa ra cam kết đối với bản kế hoạch

SP 3.1 Xét duyệt lại các bản kế hoạch và ảnh hưởng của dự án

SP 3.2 Điều hòa công việc và các mức nguồn lực

SP 3.3 Đưa ra cam kết đối với bản kế hoạch

2.8.3 Quản lý các nhà cung cấp

Mục đích của quy trình này là quản lý các nguồn lợi từ sản phẩm của các nhà cung cấp thông qua một thỏa ước chính thức Quy trình chỉ tập trung vào việc xét duyệt các hoạt động thủ tục ở cấp độ tổ chức.

Các mục đích chuyên biệt (Special Goal-SG) & thực hành chuyên biệt (Special Practise-SP) liên quan đến lĩnh vực quy trình này :

SG 1 Thiết lập các thỏa ước với nhà cung cấp

SP 1.1 Xác định loại nguồn lợi

SP 1.2 Lựa chọn nhà cung cấp

SP 1.3 Thiết lập các thỏa ước với nhà cung cấp

SG 2 Đáp ứng các thỏa ước với nhà cung cấp

SP 2.1 Xét duyệt giá thành sản xuất của các sản phẩm

SP 2.2 Thi hành các thỏa ước với nhà cung cấp

SP 2.3 Chấp nhận các sản phẩm thu được

SP 2.4 Chuyển giao các sản phẩm

2.8.4 Quản lý các dự án một cách thống nhất

Mục đích của việc thiết lập và quản lý dự án là để phân công công việc cho các bên liên quan, nhằm đảm bảo sự thống nhất theo các quy trình đã được xác định từ bộ quy trình tiêu chuẩn của tổ chức.

SG 1 Sử dụng quy trình được xác định của dự án

SP 1.1 Thiết lập các quy trình được xác định của dự án

SP 1.2 Sử dụng các đánh giá quy trình của tổ chức đối với các hoạt động lên kế hoạch của dự án

SP 1.3 Thống nhất lại các kế hoạch của dự án

SP 1.4 Quản lý các dự án bằng việc sử dụng các kế hoạch được thống

Góp phần đánh giá quy trình của tổ chức

SG 2 Tập hợp và liên kết những người liên quan

SP 2.1 Quản lý các người liên quan

SP 2.2 Quản lý các lệ thuộc

SP 2.3 Giải quyết các vấn đề khi tập hợp mọi người

SG 3 Sử dụng các việc chia sẻ tầm nhìn trong dự án đỗi với IPPD

SP 3.1 Xác định các nọi dung chính của dự án

SP 3.2 Thiết lập chia sẻ tầm nhìn của các dự án

SG 4 Tổ chức các nhóm được thống nhất lại cho IPPD

SP 4.1 Xác định cấu trúc nhóm thống nhất lại đối với dự án

SP 4.2 Phát triển một kênh phân phối sơ bộ cho các yêu cầu đối với các nhóm thống nhất lại.

SP 4.3 Thiết lập các nhóm thống nhất lại

Mục đích của việc xác định các vấn đề tiềm ẩn là để ngăn chặn sự cố trước khi chúng xảy ra Do đó, các hoạt động phòng ngừa rủi ro cần được lên kế hoạch và theo dõi liên tục trong suốt quá trình dự án, đồng thời phân tích ảnh hưởng và thực hiện các biện pháp chuyên biệt.

SG 1 Chuẩn bị việc quản lý rủi ro

SP 1.1 Xác định các nguồn và loại rủi ro

SP 1.2 Xác định các thông số rủi ro

SP 1.3 Thiết lập chiến lược quản lý rủi ro

SG 2 Xác định và phân tích rủi ro

SP 2.1 Xác định rủi ro

SP 2.2 Đánh giá, phân loại và ưu tiên hóa các rủi ro

SG 3 Làm nhẹ các rủi ro

SP 3.1 Phát triền các kế hoạch làm nhẹ rủi ro

SP 3.2 Áp dụng các kế hoạch nhẹ rủi ro

2.8.6 Thành lập nhóm thống nhất lại :

Mục đích dùng để thực hiện và duy trì một nhóm được thống nhất lại để phát triển sản phẩm.

SG 1 Thiết lập thành phần của nhóm

SP 1.1 Xác định các nhiệm vụ của nhóm

SP 1.2 Xác định các kỹ năng cần thiết

SP 1.3 Gán trách nhiệm cho các thành viên

SG 2 Tổ chức nhóm vận hành

SP 2.1 Thiết lập sự chia sẻ về thông tin

SP 2.2 Thiết lập đồ thị nhóm

SP 2.3 Xác định các vai trò và trách nhiệm

SP 2.4 Thiết lập các thủ tục vận hành

SP 2.5 Liên kết giữa các nhóm

2.8.7 Quản lý các nhà cung cấp được thống nhất lại :

Mục đích của việc xác định nguồn gốc sản phẩm là để đáp ứng yêu cầu của dự án và quản lý hiệu quả các nhà cung cấp đã được lựa chọn, đồng thời duy trì mối quan hệ bền vững với họ.

SG 1 Phân tích và lựa chọn các nguồn lực của sản phẩm

SP 1.1 Phân tích các nguồn lực ban đẩu của sản phẩm

SP 1.2 Đánh giá và xác định các nguồn lực của sản phẩm

SG 2 Tổ chức công việc với các nhà cung cấp

SP 2.1 Theo dõi các quy trình của nhà cung cấp được lựa chọn

SP 2.2 Đánh giá nhà cung cấp được lựa chọn

SP 2.3 Đánh giá lại các thỏa ước của nhà cung cấp và các mối quan hệ

2.8.8 Quản lý lượng hóa dự án :

Mục đích của việc quản lý lượng hóa dự án là xác định quy trình và đảm bảo chất lượng cho dự án cùng các đối tượng tính năng liên quan Các mục tiêu chuyên biệt (Special Goal - SG) và thực hành chuyên biệt (Special Practice - SP) đóng vai trò quan trọng trong lĩnh vực quy trình này.

SG 1 Quản ký lượng hóa dự án

SP 1.1 Thiết lập các đối tượng của dự án

SP 1.2 Kết hợp các quy trình được xác định

SP 1.3 Lựa chọn các thủ tục con mà sẽ được quản lý thống kê

SP 1.4 Quản lý tính năng của dự án

SG 2 Quản lý thống kê các tính năng của thủ tục con

SP 2.1 Lựa chọn các kỹ thuật đo đạc và phân tích

SP 2.2 Áp dụng các phương pháp thống kế để hiểu sự dao động

SP 2.3 Theo dõi tính năng của các thủ tục con được lựa chọn

SP 2.4 Lưu lại các dữ liệu quản lý thông kê

QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ CHỨNG CHỈ CMMI-5 ĐỂ XÂY DỰNG WEBSITE THƯƠNG MẠI

Định dạng
Số trang	76
Dung lượng	1,28 MB