Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty du lịch sài gòn đến năm 2020 Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty du lịch sài gòn đến năm 2020 Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty du lịch sài gòn đến năm 2020 Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty du lịch sài gòn đến năm 2020
CƠ SỞ LÝ LU Ậ N V Ề HO ẠT ĐỘ NG QU Ả N TR Ị NGU Ồ N NHÂN L Ự C 4 1.1 Khái ni ệ m và vai trò c ủ a qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một khái niệm mới nhưng rất quan trọng trong quản lý con người, đóng vai trò thiết yếu trong hoạt động kinh doanh Nó giúp doanh nghiệp khai thác tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh Bên cạnh đó, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi người lao động, tôn vinh giá trị và vị thế của họ, đồng thời chú trọng vào việc cân bằng lợi ích giữa tổ chức và người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực là khoa học quản lý con người, nhấn mạnh vai trò quan trọng của nhân lực trong sự thành công lâu dài của tổ chức Để tăng lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần sử dụng hiệu quả nguồn lao động, khai thác kinh nghiệm và kỹ năng của họ nhằm đạt mục tiêu đề ra Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là tuyển chọn những nhân viên có năng lực, nhanh nhạy và tận tâm, đồng thời quản lý hoạt động, khen thưởng kết quả và phát triển năng lực của họ (A J Price, 2009).
Quản trị nguồn nhân lực là một triết lý và quy trình quan trọng trong việc quản lý con người trong tổ chức, bao gồm các thủ tục và thực tiễn nhằm tối ưu hóa hiệu quả làm việc và phát triển nguồn lực con người.
Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống bao gồm triết lý, chính sách và các hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực trong tổ chức Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh Nó giúp các nhà quản trị giao tiếp hiệu quả, tìm kiếm tiếng nói chung, đánh giá công việc một cách hợp lý, và khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên Đồng thời, quản trị nguồn nhân lực cũng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động Tác giả trong luận văn này ủng hộ khái niệm của Trần Kim Dung vì tính tổng quát và đầy đủ của nó, đặc biệt nhấn mạnh đến hệ thống triết lý tổ chức trong các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực, với sự chú trọng vào triết lý nhân bản trong quan hệ lao động.
Vai trò c ủ a qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
Vai trò của QTNNL như sau:
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và thúc đẩy sự sáng tạo trong tổ chức Chỉ con người mới có khả năng phát triển hàng hóa và dịch vụ, cũng như giám sát quy trình sản xuất kinh doanh Nếu không có đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả, tổ chức sẽ khó lòng đạt được mục tiêu đề ra.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và phát triển kinh tế yêu cầu các nhà quản trị phải thích ứng tổ chức của mình Việc thực hiện hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên là ưu tiên hàng đầu để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là chìa khóa giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu và kết quả thông qua sự hợp tác của người khác Để quản lý hiệu quả, nhà quản trị cần phát triển kỹ năng làm việc hòa hợp với mọi người và biết cách khuyến khích, lôi kéo họ cùng hướng về mục tiêu chung.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực cung cấp cho các nhà quản trị những kỹ năng cần thiết để sử dụng hiệu quả nhân viên, khuyến khích sự phối hợp tập thể nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com)
Các nhân t ố cơ bả n ảnh hưởng đế n ngu ồ n nhân l ự c
Mô trường bên ngoài bao gồm các yếu tố sau:
Khung cảnh kinh tế có ảnh hưởng lớn đến quản trị nguồn nhân sự, buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh hoạt động để thích nghi và phát triển trong bối cảnh biến động Việc duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao là cần thiết để sẵn sàng mở rộng kinh doanh khi có cơ hội mới Nếu chuyển hướng sang mặt hàng mới, doanh nghiệp cần đào tạo lại công nhân Đồng thời, để giảm chi phí lao động, doanh nghiệp cũng phải xem xét giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc giảm phúc lợi.
Sự phát triển dân số và lực lượng lao động gia tăng yêu cầu cần tạo ra nhiều việc làm mới Nếu không có biện pháp phù hợp, tình trạng này có thể dẫn đến lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và thiếu hụt nguồn nhân lực.
Luật pháp đóng vai trò quan trọng trong quản lý nhân sự, yêu cầu các doanh nghiệp tuân thủ quy định trong tuyển dụng và đãi ngộ người lao động, đồng thời cần phải xử lý hiệu quả mối quan hệ lao động.
Thứ Tư, văn hóa - xã hội: Đặc thù văn hóa và xã hội của từng quốc gia và vùng miền có ảnh hưởng đáng kể đến công tác quản lý nhân sự, thể hiện qua các giá trị khác nhau về giới tính, đẳng cấp và nhiều yếu tố khác.
Sự phát triển của khoa học công nghệ đang đặt ra nhiều thách thức cho quản lý nhân sự, yêu cầu tăng cường đào tạo và tái đào tạo nghề nghiệp Điều này cũng đòi hỏi việc sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao Những thay đổi trong công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin và truyền thông, đã tạo ra những biến đổi lớn trong các tổ chức và hình thành các phương thức làm việc mới.
Vào thứ Sáu, các cơ quan chính quyền và các tổ chức có ảnh hưởng sẽ thảo luận về quản lý nhân sự liên quan đến chính sách, chế độ lao động và các vấn đề xã hội.
Cuối cùng, đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự Doanh nghiệp cần phải thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình để không bị mất nhân tài vào tay đối thủ.
Mô trường bên trong bao gồm các yếu tố sau:
Mục tiêu của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng các hoạt động quản lý, đặc biệt là quản lý nhân sự Yếu tố này thuộc về môi trường bên trong của doanh nghiệp, tác động đến các bộ phận chuyên môn khác nhau, trong đó có bộ phận quản trị nhân sự Để đảm bảo hiệu quả, công tác quản trị nguồn nhân lực cần phải dựa vào sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chính sách và chiến lược phù hợp nhằm hỗ trợ cho sứ mạng đó.
Chiến lược phát triển kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng chiến lược phát triển nhân sự, nhằm xây dựng đội ngũ quản lý, chuyên gia và công nhân lành nghề, đồng thời phát huy tối đa tài năng của họ Để đạt được mục tiêu đề ra, chính sách quản trị nguồn nhân lực cần phải phù hợp và dựa trên chiến lược phát triển kinh doanh.
Bầu không khí và văn hóa doanh nghiệp là hệ thống giá trị, niềm tin và chuẩn mực chung, tạo sự thống nhất giữa các thành viên trong tổ chức Những tổ chức thành công thường là những nơi nuôi dưỡng và khuyến khích sự sáng tạo, cũng như khả năng thích ứng linh hoạt.
Cuối cùng, công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự.
N ộ i dung ho ạt độ ng qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức và nhân viên Để đáp ứng nhu cầu thực hiện chiến lược công ty, doanh nghiệp cần xây dựng nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu và chiến lược của mình Việc này bao gồm việc xác định mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực, còn được gọi là hoạch định nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo quá trình thực hiện diễn ra hiệu quả.
Để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, doanh nghiệp cần tập trung vào các chức năng quản trị quan trọng như thu hút nhân tài, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cũng như duy trì đội ngũ nhân viên hiện có.
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình triển khai các kế hoạch nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nhân sự đúng lúc, đúng nơi Mục đích chính của hoạt động này là giảm thiểu rủi ro, sai sót và lãng phí Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định mục tiêu và chiến lược nhân sự, phối hợp cùng các nguồn lực khác để đạt được mục tiêu phát triển kinh doanh Hơn nữa, hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp linh hoạt ứng phó với những thay đổi của thị trường một cách hiệu quả Quá trình này phải gắn liền với việc hoạch định và thực hiện chiến lược tổng thể của doanh nghiệp để đảm bảo thành công bền vững.
1.3.2 Thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực
Chức năng quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động thu hút, duy trì và phát triển nhân lực, được thực hiện đa dạng và thay đổi phù hợp với từng loại hình tổ chức, doanh nghiệp Các hoạt động chính trong quản trị nguồn nhân lực có thể được phân chia thành ba nhóm chức năng lớn.
1.3.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Chức năng này tập trung vào việc đảm bảo nguồn nhân lực đầy đủ, bao gồm số lượng và phẩm chất nhân viên phù hợp với các hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra Các hoạt động liên quan bao gồm phân tích công việc, phân tích dòng công việc và quy trình tuyển dụng.
Phân tích công việc là yếu tố quan trọng giúp tối ưu hóa hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) trong doanh nghiệp Theo Bùi Văn Danh và cộng sự (2011), việc này không chỉ xác định số lượng nhân viên cần tuyển để đạt được mục tiêu ngắn hạn mà còn hỗ trợ trong việc tái cấu trúc nhân sự và tổ chức.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc để xác định các điều kiện, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn liên quan Đồng thời, nó cũng xác định các phẩm chất và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả Các phương pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc bao gồm phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát nơi làm việc và ghi chép nhật ký làm việc.
Phương pháp phỏng vấn là một kỹ thuật thu thập thông tin quan trọng trong phân tích công việc, được thực hiện trực tiếp với từng cá nhân hoặc nhóm nhân viên thực hiện công việc Ngoài ra, phỏng vấn cũng có thể được tiến hành với các cán bộ quản lý có liên quan để hiểu rõ hơn về quy trình và yêu cầu công việc.
Phương pháp bảng câu hỏi là một kỹ thuật hiệu quả, trong đó các câu hỏi được chuẩn bị sẵn và phát cho nhân viên để họ điền câu trả lời Phương pháp này giúp thu thập thông tin một cách nhanh chóng và dễ dàng.
Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc
Sử dụng nhật ký làm việc là một phương pháp hiệu quả để ghi chép nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành Nhật ký giúp phân tích loại công việc, thời gian hao phí và thời gian trung bình để hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, phương pháp này có thể không chính xác do khả năng người viết không trung thực trong việc ghi chép.
Phân tích công việc cung cấp thông tin thiết yếu để xây dựng hai tài liệu quan trọng: bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc liệt kê chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ, trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên, cùng với các điều kiện làm việc và yêu cầu giám sát Từ đó, nó xác định các tiêu chí đo lường đánh giá hiệu suất công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là tài liệu quan trọng liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả Nó bao gồm trình độ học vấn, chuyên môn, khả năng ngoại ngữ, tin học, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giải quyết vấn đề và các phẩm chất cá nhân khác Việc hiểu rõ các tiêu chuẩn này giúp ứng viên chuẩn bị tốt hơn cho vị trí công việc mà họ mong muốn.
Phân tích dòng công việc là quy trình quan trọng giúp tổ chức sắp xếp và tối ưu hóa các công việc nhằm đạt được mục tiêu về sản phẩm và dịch vụ Mục tiêu chính của phân tích này là xác định giá trị gia tăng mà các công việc mang lại cho doanh nghiệp Qua đó, các nhà quản trị có thể đưa ra quyết định dựa trên cơ sở khoa học, từ việc đơn giản hóa hoặc kết hợp các công việc đến việc loại bỏ những công việc chồng chéo và kém hiệu quả Hơn nữa, phân tích dòng công việc còn giúp phát hiện những công việc chưa được giao cho bộ phận nào, từ đó hỗ trợ cho việc định biên nhân sự hiệu quả hơn.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân viên phù hợp để đáp ứng nhu cầu lao động của doanh nghiệp Mục tiêu chính là tìm kiếm những ứng viên có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc Đánh giá hiệu quả tuyển dụng giúp cải thiện quy trình này trong tương lai Các thông tin quan trọng trong phân tích hiệu quả tuyển dụng bao gồm chi phí tuyển dụng, số lượng và chất lượng hồ sơ, tỷ lệ nhân viên mới được tuyển so với đề xuất, số lượng ứng viên chấp nhận và từ chối công việc, kết quả làm việc của nhân viên mới, tỷ lệ nghỉ việc và số lượng nhân viên mới bỏ việc.
1.3.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tập trung vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao Đồng thời, chức năng này cũng tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các khả năng cá nhân thông qua các hoạt động định hướng nghề nghiệp và chương trình đào tạo chuyên sâu.
PHÂN TÍCH THỰ C TR Ạ NG HO ẠT ĐỘ NG QU Ả N TR Ị NGU Ồ N NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN
T ổ ng quan v ề T ổ ng Công ty Du l ị ch Sài Gòn
2.1.1 Sơ lược về Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn
- Tháng 08/1975: Thành lập Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh (Saigontourist)
- Tháng 10/1990: Hợp nhất với liên hiệp Khách sạn Nhà hàng Thành phố vào Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh (Saigontourist)
- Tháng 3/1999: Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh quyết định thành lập
Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist) được hình thành từ việc sát nhập nhiều đơn vị thành viên, với Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh là đơn vị chủ chốt.
- Tháng 07/2005: Hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con
Vào tháng 08/2011, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn đã chính thức chuyển đổi sang mô hình hoạt động Công ty TNHH một thành viên, theo cơ cấu Công ty mẹ - Công ty con.
2.1.2 Quy mô hoạt động của Tổng công ty Du lịch Sài Gòn
Trong những năm qua, Tổng Công ty đã không ngừng mở rộng và đa dạng hóa các loại hình kinh doanh, từ 7 đơn vị thành viên hạch toán độc lập và 27 thành viên hạch toán phụ thuộc vào năm 2001, đến nay đã phát triển thành nhiều đơn vị mới Hiện tại, Tổng Công ty bao gồm 03 đơn vị sự nghiệp, 16 liên doanh với đối tác trong nước và 09 liên doanh với đối tác nước ngoài, thể hiện sự tăng trưởng mạnh mẽ và khả năng thích ứng trong môi trường kinh doanh đa dạng.
Khối Công ty mẹ bao gồm Văn phòng Tổng Công ty cùng 13 đơn vị trực thuộc, trong đó có 03 Công ty con sở hữu 100% vốn từ Tổng Công ty, 06 Công ty con có vốn cổ phần hoặc quyền chi phối, và 69 danh mục đầu tư khác với cổ phần, vốn góp hoặc quyền dưới mức chi phối.
Tổng Công ty chủ yếu hoạt động trong các lĩnh vực dịch vụ lữ hành, vận chuyển khách du lịch, và cung cấp dịch vụ lưu trú tại các khu nghỉ dưỡng, khách sạn Ngoài ra, công ty còn kinh doanh ẩm thực tại các nhà hàng, làng du lịch và lễ hội ẩm thực, cùng với các dịch vụ hỗ trợ phục vụ khách du lịch Hầu hết sản phẩm của khách sạn đều tập trung vào dịch vụ.
Dịch vụ chính trong kinh doanh khách sạn bao gồm lưu trú và ăn uống, đáp ứng nhu cầu thiết yếu của du khách Đây là nguồn doanh thu chủ yếu và đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của khách sạn Tuy nhiên, sự độc đáo của sản phẩm khách sạn lại đến từ sự đa dạng và đặc sắc của các dịch vụ bổ sung, tạo nên trải nghiệm đặc biệt cho khách hàng.
Dịch vụ bổ sung là những dịch vụ thiết yếu nhằm đáp ứng nhu cầu đặc trưng của khách hàng, giúp nâng cao trải nghiệm lưu trú tại khách sạn Những dịch vụ này không chỉ tạo sự thoải mái và thú vị cho khách mà còn làm phong phú thêm chương trình du lịch, từ đó khuyến khích khách hàng kéo dài thời gian lưu trú và quay lại khách sạn trong tương lai.
Tổng Công ty tập trung nguồn lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực khách sạn và lữ hành Đồng thời, công ty tận dụng ưu thế của mình trong các dịch vụ liên quan để đầu tư và kiểm soát các dịch vụ hỗ trợ, chuyên môn hóa nhằm phát triển bền vững và tối đa hóa năng lực cạnh tranh trong dịch vụ du lịch.
Hội đồng thành viên gồm 05 thành viên, Tổng Giám Đốc và 03 Phó Tổng Giám Đốc, Kếtoán trưởng, 03 Kiểm soát viên và 07 phòng ban chức năng.
Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com)
Hình 2.1: Hình sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn
(Nguồn: Báo cáo phòng nhân sựTổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
Tổng Công ty chuyên cung cấp các sản phẩm dịch vụ cao cấp bao gồm khách sạn, nhà hàng, và dịch vụ lữ hành, tập trung phục vụ khách du lịch quốc tế đến tham quan và nghỉ dưỡng tại Việt Nam.
Khách sạn Nhà hàng Lữ hành Khu vui chơi Khác
Saigontourist Công viên văn hóa Đầm Sen
Bình Quới SECC Cholontourist Golf Viet
Bảng 2.1: Tổng hợp các sản phẩm của Tổng Công ty Du lịch Sài gòn
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ nguồn nội bộ Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Du lịch Sài Gòn
Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực du lịch, nổi bật về năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế xã hội tại thành phố, ngành du lịch và toàn quốc Giai đoạn từ năm 2007 đến 2013 đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ và thành công vượt bậc của Saigontourist, mặc dù phải đối mặt với những thách thức từ suy thoái kinh tế và các dịch bệnh toàn cầu.
Biểu đồ 2.1: Kết quả kinh doanh Saigontourist giai đoạn 2008-2013
(Nguồn : Báo cáo tài chính Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
Bảng 2.2: Lợi nhuận phân theo lĩnh vực của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn Đơn vị tính: Tỷ đồng
Năm Tổng lợi nhuận Lợi nhuận theo ngành
Khách sạn Nhà hàng Lữ hành Khu vui chơi Khác
Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com)
(Nguồn: Báo cáo tài chính nội bộ Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
Lợi nhuận của Saigontourist đã tăng đều qua các năm, tuy nhiên, lợi nhuận năm 2009 chỉ tăng không đáng kể so với năm 2008 do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế Tỷ trọng lợi nhuận từ hoạt động lữ hành chiếm gần 50% tổng lợi nhuận và có xu hướng tăng trưởng qua các năm Đồng thời, lợi nhuận từ các hoạt động kinh doanh nhà hàng, khách sạn và khu vui chơi cũng tăng đều Cụ thể, tổng lợi nhuận dịch vụ đã tăng từ 2039 tỷ đồng năm 2008 lên 4022 tỷ đồng vào năm 2013, cho thấy sự đầu tư đúng hướng của Saigontourist trong quá trình phát triển.
Giai đoạn 2008 - 2013, nền kinh tế và ngành du lịch chịu tác động lớn từ những biến động phức tạp cả trên thế giới và trong nước, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa các Công ty Du lịch, Saigontourist đã gặp nhiều khó khăn nhưng vẫn kiên cường vươn lên, hoàn thành mục tiêu và khẳng định vị thế là công ty hàng đầu trong ngành du lịch.
2.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Saigontourist
2.1.6.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, ngành du lịch Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều thách thức như khủng hoảng tài chính, tình hình chính trị bất ổn tại Thái Lan, và vấn đề xâm phạm chủ quyền biển Đông của Trung Quốc Đặc biệt, sự gia tăng đột biến lượng khách Nga đến Nha Trang đã làm thay đổi đáng kể thị trường khách du lịch Nhằm ứng phó với tình hình này, Ban Lãnh đạo Tổng Công ty đã triển khai các chính sách và chiến lược kinh doanh hiệu quả Đồng thời, Tổng Công ty cũng chú trọng đến việc đào tạo và nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên, cùng với việc áp dụng chính sách lương thưởng cạnh tranh để giữ chân nhân tài.
Dân số Việt Nam hiện đang tăng nhanh, dẫn đến sự gia tăng lực lượng lao động Với tuổi thọ ngày càng cao và chất lượng cuộc sống được cải thiện, nhu cầu về các hoạt động vui chơi giải trí cũng ngày càng tăng.
Luật pháp và chính sách thay đổi có tác động lớn đến quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty, đặc biệt là các quy định về thuế thu nhập cá nhân ảnh hưởng đến thu nhập và mức sống của người lao động Ngày 14/05/2013, Chính Phủ ban hành ba Nghị định 49, 50, 51/2013/NĐ-CP nhằm quy định quản lý lao động và chế độ tiền lương cho người lao động trong công ty TNHH Một thành viên do Nhà nước sở hữu, thay thế Nghị định 205/2004/NĐ-CP Trong đó, Nghị định 51/2013/NĐ-CP quy định chế độ tiền lương và thưởng đối với các thành viên lãnh đạo công ty, ảnh hưởng lớn đến chính sách thu hút nhân sự lãnh đạo của Tổng Công ty, khiến họ khó cạnh tranh với các đơn vị kinh doanh du lịch nước ngoài và các doanh nghiệp cổ phần hóa.
Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn
2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn Đội ngũ người lao động của hệ thống Tổng Công ty luôn luôn phát triển cả về số lượng và chất lượng Điều đó chứng tỏ qua số chi nhánh liên doanh, liên kết trên toàn khắp các tỉnh, thành Được du lịch đánh giá chất lượng phục vụ hàng đầu hiện nay ở Việt Nam Tính đến ngày 31/12/2013, sốlao động của Tổng Công ty là 4712 người Đơn vị tính: Triệu đồng
Biểu đồ 2.2: Thống kê số lao động Saigontourist giai đoạn 2008 - 2013
(Nguồn : Báo cáo phòng nhân sự Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
Trình độ học vấn của nhân viên tại Saigontourist khá cao, với 22% có trình độ đại học và trên đại học, giúp họ dễ dàng thích ứng với sự phát triển của xã hội hiện nay và đóng góp nhiều sáng kiến kinh doanh hiệu quả Đặc biệt, đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản tại các trường Du lịch và Trường Trung cấp Du lịch - Khách sạn Saigontourist, đảm bảo chất lượng chuyên môn cao.
Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com)
Biểu đồ 2.3: Thống kê theo trình độ người lao động năm 2013
(Nguồn : Báo cáo phòng phận nhân sự Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
2.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực
Tổng Công ty chú trọng đến việc hoạch định nguồn nhân lực, giúp xác định khoảng cách giữa nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai, từ đó chủ động nhận diện khó khăn và tìm biện pháp đáp ứng Hoạch định nguồn nhân lực cũng giúp tổ chức nhận diện rõ hơn những hạn chế và cơ hội từ nguồn tài sản nhân lực hiện có Trong luận văn này, tác giả sẽ phân tích công tác dự báo tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn.
Hàng năm, Tổng Công ty xác định khối lượng công việc dựa trên mục tiêu và kế hoạch để phân tích nhu cầu nhân sự Tuy nhiên, công tác dự báo khối lượng công việc cho kế hoạch dài hạn và trung hạn chưa được thực hiện hiệu quả, do phòng nhân sự chưa bám sát mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Điều này dẫn đến việc chưa có cơ sở khoa học trong dự báo, ảnh hưởng đến khả năng xác định nguồn lao động cần thiết.
Trên đại học, cao đẳng và trung cấp, việc tốt nghiệp trung học sẽ ảnh hưởng đến sự thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn, đặc biệt là số lượng người lao động có thể nghỉ việc và tuyển mới.
Bảng 2.3: Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2013
Kế hoạch nguồn nhân lực Người 4271 4384 4437 4439 4515 4712
Nguồn nhân lực thực tế cần thiết cho công việc Người 4285 4372 4445 4493 4513 4711
(Nguồn: Báo cáo phòng nhân sự Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
Công tác dự báo nguồn nhân lực của Tổng Công ty còn nhiều bất cập, thể hiện rõ qua sự chênh lệch giữa nhu cầu thực tế và số lượng nhân sự được tuyển dụng Cụ thể, năm 2011, Tổng Công ty cần 4.493 người nhưng chỉ tuyển được 4.439, dẫn đến thiếu hụt 54 nhân sự do dự báo không chính xác.
2.2.3 Đánh giá thực trạng các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực
2.2.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực Đánh giá thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá thực trạng phân tích công việc và hoạt động tuyển dụng
Tổng Công ty đã tiến hành phân tích công việc thông qua phương pháp phỏng vấn cán bộ quản lý để thu thập thông tin Tuy nhiên, công tác này vẫn còn một số hạn chế, bao gồm việc chưa có quy trình rõ ràng cho việc phân tích công việc và thiếu đào tạo cho những người thực hiện phân tích Ngoài ra, bảng mô tả công việc cũng cần bổ sung các tiêu chí đo lường cần thiết.
Bài đánh giá của Con Ca chỉ ra rằng nội dung tiêu chuẩn công việc còn chung chung và thiếu sót, không đề cập đến yêu cầu về phẩm chất cá nhân, kỹ năng làm việc với con người và dữ liệu, cũng như kinh nghiệm của nhân viên Công tác phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên nghiệp, không dựa vào bản mô tả công việc và kết quả làm việc của nhân viên để xác định kỹ năng và kiến thức cần thiết Để hiểu rõ hơn về quan điểm và mức độ thỏa mãn của CBNV Tổng Công ty về phân công và bố trí công việc, tác giả đã tiến hành khảo sát và trình bày kết quả tại bảng 2.10.
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát về phân công, bố trí công việc
Stt Các tiêu chí Giá trị trung bình
1 Khối lượng công việc phù hợp với năng lực cá nhân của anh/chị 2,64
2 Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của anh/chị 3.83
3 Thời gian thực hiện khối lượng công việc là phù hợp 2.51
4 Anh/Chịđược phân công công việc hợp lý 3,23
5 Công việc của anh/chị có nhiều thách thức, thú vị và có nhiều cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân 3,01
Theo khảo sát thực tế, CBCNV của Tổng Công ty chưa hài lòng với tiêu chí “Khối lượng công việc phù hợp với năng lực cá nhân” và “Thời gian thực hiện khối lượng công việc là phù hợp” Các tiêu chí còn lại chỉ đạt mức độ trung bình, cho thấy phần lớn CBNV cảm thấy các hoạt động phân tích công việc chưa phát huy hiệu quả và chưa đáp ứng nhu cầu thực tế.
Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn chú trọng đến quy trình tuyển dụng và đánh giá hiệu quả hoạt động này Để thu hút nguồn nhân lực, công ty ưu tiên sử dụng ứng viên nội bộ cho các vị trí trống như Giám đốc, Phó Giám đốc và trưởng các bộ phận Bên cạnh đó, công ty cũng mở rộng tuyển dụng từ bên ngoài để bổ sung cho các vị trí còn thiếu Quá trình tuyển dụng được thực hiện nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực, với hai nguồn chính: ứng viên nội bộ và ứng viên bên ngoài.
Tổng Công ty Saigontourist sở hữu Trường Trung cấp Khách sạn, nơi số lượng học viên ngày càng tăng qua các năm Chất lượng đào tạo tại đây rất cao nhờ vào việc sinh viên được tiếp cận với thực tế trong quá trình học.
Theo bảng 2.5, Tổng Công ty chủ yếu tuyển dụng thông qua ứng cử viên tìm thấy thông tin trên website của công ty, chiếm gần 40% Nhân viên công ty giới thiệu cũng đóng góp một tỷ lệ đáng kể với gần 18%, ngoại trừ năm 2011 khi chỉ có 2 nhân viên quản lý được tuyển qua giới thiệu Tuyển dụng từ sinh viên tốt nghiệp và ứng cử viên tự tìm đến cũng quan trọng, mỗi nguồn chiếm khoảng 14% Trong khi đó, hình thức tuyển dụng qua quảng cáo của Tổng Công ty lại kém thu hút, chỉ chiếm khoảng 4.5%.
Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com)
Bảng 2.5: Các hình thức tuyển dụng
(Đại học) 8 14.04 20.00 17.70 6.00 11.32 0.00 0.00 14.00 18.42 41.00 20.81 Ứng viên tìm đến
Web công ty 28 49.12 42.00 37.17 26.00 49.06 0.00 0.00 35.00 46.05 102.00 51.78 Nhân viên công ty giới thiệu 10 17.54 19.00 16.81 9.00 16.98 2.00 100.00 14.00 18.42 14.00 7.11
(Nguồn: Báo cáo phòng nhân sự Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
Công ty chưa thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng, điều này cần được khắc phục để có cơ sở đề ra giải pháp nâng cao hiệu quả trong những năm tới Việc đánh giá này nên dựa trên các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI - Key Performance Indicators), hay còn gọi là KPI tuyển dụng, nhằm cải thiện quy trình tuyển dụng.
Bảng 2.6: KPI tuyển dụng Chỉ số Đơn vị 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu/tổng số hồ sơ nộp
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu/ tổng số ứng viên
Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển Đồng/ ứng viên
Tỷ lệ ứng viên được ký hợp đồng chính thức/tổng số nhu cầu tuyển
(Nguồn: Báo cáo phòng nhân sự Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn)
Chất lượng hồ sơ xin tuyển và tỷ lệ ứng cử viên đạt yêu cầu đã tăng đều qua các năm nhờ vào công tác sơ tuyển hiệu quả của Tổng Công ty Chất lượng thí sinh dự tuyển cũng ngày càng được cải thiện Tỷ lệ ứng viên được ký hợp đồng chính thức so với tổng nhu cầu tuyển dụng luôn đạt mức tối đa 100%, cho thấy công tác tuyển dụng đã đáp ứng đầy đủ nhu cầu.
Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com)
Những mặt đạt được và hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du l ị ch Sài Gòn
Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn
Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com)
Trong suốt gần 40 năm hoạt động, Tổng Công ty đã liên tục phát triển và nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu kinh doanh ngày càng mở rộng trên toàn quốc Một số thành tựu nổi bật đã được ghi nhận trong quá trình này.
Tổng Công ty chú trọng công tác đào tạo và phát triển, thông qua việc liên kết với các tổ chức đào tạo du lịch uy tín trên thế giới để gửi cán bộ đi học tập cả trong và ngoài nước Đào tạo được kết hợp giữa lý thuyết và thực hành, đồng thời tổ chức các chuyến tham quan, học tập cho Ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên Tổng Công ty không ngừng đa dạng hóa các loại hình và nội dung đào tạo nhằm nâng cao chất lượng sau đào tạo, đảm bảo tính ứng dụng hiệu quả trong thực tiễn.
Hiện nay, công ty chú trọng đến việc định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, với các điều kiện cần thiết cho thăng tiến như tiêu chuẩn về kiến thức quản trị, kỹ năng quản trị và phẩm chất của nhà quản trị Từ năm 2010, Tổng Công ty đã thực hiện luân chuyển và mở rộng công việc để đào tạo kỹ năng cần thiết cho các cán bộ quy hoạch.
Chú trọng đào tạo cán bộ theo các chức danh quản lý và nghiệp vụ chuyên ngành là cần thiết để nâng cao tính chuyên nghiệp Đội ngũ cán bộ cần có chuyên môn giỏi, ngoại ngữ thành thạo, và hiểu biết về tình hình kinh tế - xã hội trong nước và quốc tế Đầu tư phát triển Trường Trung cấp Du lịch - Khách sạn Saigontourist và tổ chức các cuộc thi để nâng cao kiến thức và trình độ chuyên môn nghiệp vụ là những giải pháp quan trọng.
Vào thứ tư, Tổng Công ty đã thể hiện sự quan tâm đặc biệt đến công tác duy trì nguồn nhân lực, với sự chú ý sâu sắc từ các lãnh đạo Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách cho cán bộ công nhân viên, bao gồm việc tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, cung cấp trang bị bảo hộ lao động, đồng phục, và chế độ nghỉ mát hàng năm cho nhân viên.
Tổng Công ty xây dựng quỹ Saigontourist vì cộng đồng và quỹ Phúc lợi luôn chú trọng đến cán bộ và thân nhân của người lao động trong hoàn cảnh khó khăn Công ty đào tạo và quy hoạch cán bộ trẻ có năng lực và đạo đức tốt cho các vị trí lãnh đạo tương lai, đồng thời áp dụng chế độ thăng tiến công bằng Đảm bảo việc làm ổn định và tăng thu nhập cho người lao động, công ty cũng chăm lo cho đối tượng lao động nghèo và thu nhập thấp Ngoài ra, chế độ đãi ngộ lương thưởng hợp lý được áp dụng nhằm thu hút nhân tài và lao động giỏi.
Tổng Công ty chưa thực hiện tốt công tác dự báo khối lượng công việc theo kế hoạch dài hạn và trung hạn, dẫn đến việc không đáp ứng được nhu cầu nhân lực Công tác dự báo chưa được thực hiện một cách khoa học, và phòng nhân sự chưa bám sát mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Bên cạnh đó, việc dự báo nguồn lao động thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn cũng chưa được chú trọng, gây ra tình trạng thiếu hụt hoặc thừa nhân sự nghiêm trọng Ví dụ, trong năm 2011, nhu cầu thực tế là 4,493 người, nhưng chỉ có 4,439 người được tuyển dụng, dẫn đến thiếu hụt 54 nhân sự cho công việc.
Công tác phân tích công việc hiện vẫn còn một số vấn đề, bao gồm việc thiếu quy trình thực hiện và sự thiếu hụt trong kỹ năng phân tích của người thực hiện Bảng mô tả công việc chưa đầy đủ, với các tiêu chí đánh giá còn chung chung và tiêu chuẩn công việc sơ sài, không đề cập đến yêu cầu về phẩm chất cá nhân, kỹ năng làm việc với con người và dữ liệu, cũng như kinh nghiệm cần thiết của nhân viên Hơn nữa, phân tích công việc chưa được thực hiện một cách chuyên nghiệp, không dựa vào bản mô tả công việc và kết quả làm việc của nhân viên để xác định kỹ năng và kiến thức cần thiết Nhân viên của Tổng Công ty cũng bày tỏ sự không hài lòng về các tiêu chí như “Khối lượng công việc phù hợp với năng lực cá nhân” và “Thời gian thực hiện khối lượng công việc là phù hợp.”
Thứ ba, Tổng Công ty chưa thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng Để
Con Ca đã đề ra giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng trong những năm tới, đồng thời đánh giá hiệu quả này thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI).
Vào thứ Tư, nhân viên bày tỏ sự không hài lòng về mức lương và tính công bằng trong việc trả lương Họ cho rằng sự tương xứng giữa lương và kết quả làm việc chưa được đánh giá đúng mức, dẫn đến thu nhập không đủ để trang trải cuộc sống.
Tiền thưởng hiện chưa đáp ứng được sự thỏa mãn của cán bộ nhân viên, cho thấy chính sách lương thưởng của các doanh nghiệp nhà nước không tạo ra tính cạnh tranh Mức lương thưởng áp dụng đồng nhất cho tất cả các ngành nghề, không phân biệt lĩnh vực hoạt động, dẫn đến việc không khuyến khích cán bộ công nhân viên gắn bó lâu dài Điều này tạo ra sự bất công cho ngành du lịch.
Tổng Công ty cần thiết lập một bảng lương chức danh riêng biệt để thu hút nhân lực trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành du lịch.
Trong chương 2, tác giả đã tổng quan về Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn và phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Qua việc đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) giai đoạn 2008-2013 với số liệu cụ thể, tác giả đã đưa ra những nhận định về hoạt động QTNNL tại công ty Đặc biệt, một cuộc khảo sát đã được thực hiện với 300 cán bộ nhân viên (CBNV) để thu thập ý kiến về các khía cạnh liên quan đến QTNNL, từ đó củng cố thêm các nhận định của tác giả Kết quả cho thấy hoạt động QTNNL tại Tổng Công ty có những ưu điểm nhưng cũng tồn tại hạn chế, chủ yếu do lãnh đạo thiếu kiến thức về QTNNL Dựa trên các đánh giá và khảo sát, tác giả sẽ đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn đến năm 2020.