Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, môi trường cạnh tranh kinh tế ngày càng khốc liệt, buộc các tổ chức kinh tế phải điều chỉnh bộ máy quản lý để tồn tại và phát triển Yếu tố con người đóng vai trò then chốt, là nguồn gốc tạo ra vốn và ý tưởng mới, đồng thời ứng dụng khoa học, công nghệ để đạt được mục tiêu tổ chức Các doanh nghiệp cần theo dõi sự phát triển của nhân viên để hoạch định nhu cầu tương lai, trong khi nhân viên cần nhận phản hồi tích cực và tiêu cực từ công việc để cảm thấy được ghi nhận và thúc đẩy động lực làm việc.
Đánh giá thực hiện công việc là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp và nhân viên hiểu rõ hiệu suất làm việc Tuy nhiên, tại Việt Nam, đặc biệt trong các doanh nghiệp nhà nước, quản trị nhân sự và đánh giá công việc thường bị xem nhẹ, dẫn đến hiệu quả lao động không đạt yêu cầu.
Công ty TNHH MTV Cao su 75 là một đơn vị quốc phòng và kinh tế, có nhiệm vụ chính là sản xuất hàng quốc phòng phục vụ cho sự nghiệp quốc phòng toàn dân Việc quản lý con người trở nên rất quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty Trong những năm qua, công ty đã chú trọng đến yếu tố con người trong quản lý, đặc biệt là trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc, giúp duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức Mặc dù công ty đã xây dựng một hệ thống đánh giá, nhưng hiệu quả chưa đạt như mong muốn do còn mang tính hình thức và cảm tính, bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá Điều này chưa tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên làm việc tốt hơn Vì vậy, tôi đã chọn đề tài nhằm góp phần hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH MTV Cao su 75 và nhấn mạnh vai trò quan trọng của đánh giá trong quản trị nhân sự.
“ Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH MTV Cao su
75 ” làm luận văn nghiên cứu của mình.
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong những năm qua, việc đánh giá thực hiện công việc đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu từ nhiều ngành và các nhà khoa học trong và ngoài nước Các tác giả đã tổng kết lý luận và đề xuất các phương pháp tiếp cận ứng dụng cao cho tổ chức, doanh nghiệp, phù hợp với sự phát triển của kinh tế - xã hội Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu gần đây bao gồm tài liệu của Trần Kim Dung (2018) về quản trị nguồn nhân lực, trong đó hệ thống lại kiến thức về quản lý đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV), bao gồm mục đích, nội dung, trình tự thực hiện và quy trình quản lý Tài liệu cũng cung cấp các phương pháp và nội dung chính nhằm nâng cao chất lượng ĐGTHCV, cũng như hướng dẫn thực hiện phỏng vấn và đánh giá tại các phòng ban, bộ phận Bên cạnh đó, tài liệu còn đề cập đến việc giao mục tiêu và đánh giá kết quả công việc thông qua thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số KPI.
Anna Johnson (2010) đã chỉ ra 5 sai lầm lớn nhất mà các nhà quản lý thường mắc phải trong đánh giá hiệu suất, ảnh hưởng đến thành công của quá trình này Đầu tiên, họ thường chờ đợi kết quả đánh giá cuối cùng để đưa ra phản hồi, điều này có thể tạo ra sự bất ngờ không cần thiết cho nhân viên Thứ hai, việc đánh giá thường dựa vào sự kiện gần nhất của nhân viên, không phản ánh chính xác toàn bộ hiệu suất Thứ ba, phản hồi có thể quá tiêu cực hoặc quá tích cực, làm mất đi tính khách quan Thứ tư, không có sự trao đổi rõ ràng về định hướng cải thiện công việc cho nhân viên dựa trên kết quả đánh giá Cuối cùng, nhiều nhà quản lý nói nhiều hơn là lắng nghe, dẫn đến việc bỏ qua ý kiến và cảm nhận của nhân viên.
Giáo trình "Đánh giá thực hiện công việc" của Mai Thanh Lan (2020) đã hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV), bao gồm khái niệm, mục đích, vị trí và vai trò của ĐGTHCV Tài liệu này cũng trình bày các bước thiết kế hệ thống ĐGTHCV, cùng với quy trình triển khai đánh giá và cách sử dụng kết quả Ngoài ra, giáo trình còn phân tích chi tiết ưu nhược điểm của các phương pháp ĐGTHCV, cung cấp cái nhìn toàn diện cho người đọc.
Lê Quân (2016) trong tác phẩm "Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam" đã khẳng định rằng chỉ số BSC và KPI phản ánh hoạt động của doanh nghiệp, bộ phận và cá nhân trong từng giai đoạn kinh doanh cụ thể Nghiên cứu chỉ ra bốn vai trò quan trọng của KPI, bao gồm: kết nối, định hướng, đo lường và đánh giá, cũng như vai trò điều chỉnh khi triển khai KPI trong doanh nghiệp Hơn nữa, tác giả nhấn mạnh rằng KPI được sử dụng rộng rãi như một công cụ đánh giá thành tích, là những chỉ số cốt lõi và nền tảng trong hệ thống đánh giá, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và tầm nhìn chiến lược.
Nguyễn Thế Hùng (2019), Luận văn thạc sỹ “Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH sản phẩm thép Việt Nam”, trường Đại học Lao động -
Tác giả đã tổng hợp các lý luận về đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) và phân tích thực trạng tại Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam, nêu rõ những ưu điểm và nhược điểm hiện tại Dựa trên những phân tích này, bài viết đề xuất áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số KPI để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc.
Hoàng Minh Quang (2012) trong luận án tiến sĩ “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu” đã chỉ ra những hạn chế trong phương pháp đánh giá và lựa chọn đối tượng đánh giá Các phương pháp này không tạo được mối liên kết chặt chẽ, dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá chính xác hiệu quả và khả năng làm việc của nhân viên.
Mai Hữu Khuê (2014) trong cuốn "Tâm lý học tổ chức" đã nhấn mạnh tầm quan trọng của các đặc điểm, tính cách, năng lực, nhu cầu và khía cạnh tâm lý của con người trong môi trường lao động và mối quan hệ với tập thể Tài liệu cũng chỉ ra rằng những đặc tính và yêu cầu tâm lý của người lao động có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả thực hiện công việc.
Lê Trung Thành (2011) trong bài viết “Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp Việt Nam” đã hệ thống hóa năm giai đoạn đánh giá hiệu suất, bao gồm: nhất trí về mục tiêu, giám sát thực hiện công việc, hướng dẫn và trợ giúp, cung cấp thông tin phản hồi, và đánh giá cuối kỳ Bài viết nhấn mạnh tầm quan trọng của việc sử dụng hiệu quả đánh giá thực hiện công việc không chỉ để trả lương thưởng mà còn phục vụ cho quản trị nguồn nhân lực, như đào tạo, điều chuyển, bố trí lại nhân sự, và đề bạt Ngoài ra, tác giả còn đề cập đến các công việc cần thiết mà cán bộ quản lý nguồn nhân lực phải thực hiện để áp dụng hệ thống đánh giá này thành công tại các doanh nghiệp Việt Nam.
Nghiên cứu cho thấy rằng mặc dù đã có sự chú trọng đến việc đánh giá công việc của công nhân viên chức nhà nước và doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa, nhưng chưa có đề tài nào xây dựng hệ thống thông tin phản hồi từ người lao động về kết quả đánh giá và tiêu chuẩn thực hiện công việc hoàn chỉnh Tác giả hướng đến nghiên cứu đánh giá công việc tại Công ty TNHH MTV Cao su 75, dựa trên lý thuyết về hệ thống đánh giá và mối quan hệ giữa ba yếu tố trong hệ thống này Các phương pháp đánh giá thực tế sẽ được nghiên cứu để đáp ứng mục tiêu của tổ chức, như thăng chức hay tăng lương thông qua phương pháp thang điểm, hoặc nâng cao hiệu quả làm việc bằng quản trị theo mục tiêu Đề tài còn kết hợp phân tích công việc để xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc và đề xuất chu kỳ đánh giá phù hợp nhằm tạo động lực cho người lao động, đồng thời tăng cường thông tin phản hồi từ họ về kết quả đánh giá.
Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu
Dựa trên lý luận và thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH MTV Cao su 75, đề tài này nhằm mục tiêu đề xuất các giải pháp chủ yếu để hoàn thiện quy trình đánh giá thực hiện công việc tại công ty.
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về công tác đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH MTV Cao su 75
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH MTV Cao su 75.
Phương pháp nghiên cứu
5 Phương pháp thu thập dữ liệu
Nghiên cứu áp dụng nhiều phương pháp kết hợp để thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau Cụ thể, thông tin phục vụ cho phân tích được thu thập từ các phương pháp đa dạng.
5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Trong luận văn, tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu để làm rõ thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su 75, qua đó thu thập các dữ liệu quan trọng.
Dữ liệu từ sách giáo trình chuyên ngành trong nước và quốc tế, tạp chí chuyên ngành, internet, báo cáo khoa học và luận án tiến sĩ cung cấp cái nhìn sâu sắc về quản trị nhân lực và các hệ thống đánh giá hiệu suất công việc Những nguồn tài liệu này đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu và phát triển các phương pháp quản lý hiệu quả trong lĩnh vực nhân sự.
Doanh nghiệp cần tiếp cận và thu thập dữ liệu có sẵn qua các giai đoạn khác nhau, bao gồm quy định, chức năng nhiệm vụ và báo cáo tổng hợp Việc này giúp đánh giá tính hiệu quả dựa trên lý luận và thực tiễn, từ đó nhận diện các vấn đề cần nghiên cứu và giải quyết thông qua số liệu cụ thể.
5.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp gồm có:
Phương pháp điều tra trắc nghiệm được thực hiện thông qua bảng hỏi, nhắm đến đối tượng là cán bộ công nhân viên tại Công ty TNHH MTV Cao su 75 Tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi điều tra để thu thập thông tin cần thiết.
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ giới thiệu thông tin về cao học viên nghiên cứu, đồng thời cam kết rằng kết quả nghiên cứu được trình bày sẽ hoàn toàn phục vụ cho mục đích của đề tài.
- Nhóm câu hỏi khảo sát thông tin sơ bộ về cá nhân người được khảo sát: Đề cập khảo sát về giới tính, chức vụ
Bài khảo sát về công tác đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) tại Công ty TNHH MTV cao su 75 bao gồm các câu hỏi đóng với mục đích thu thập dữ liệu liên quan đến sự hiểu biết của cán bộ công nhân viên (CBCNV) về mục đích của ĐGTHCV, mức độ hài lòng của họ đối với nội dung đánh giá, thời điểm tham gia, ý kiến về đối tượng tham gia, cũng như lợi ích mà ĐGTHCV mang lại Ngoài ra, khảo sát cũng tìm hiểu suy nghĩ của CBCNV về tính cần thiết, hiệu quả và công bằng trong ĐGTHCV, đồng thời ghi nhận các đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác này (Phụ lục 1).
Tác giả đã phát hành 180 phiếu điều tra cho CBCNV trong tổng số 495 CBCNV của Công ty, nhằm đảm bảo tính khách quan và đa dạng trong khảo sát Đối tượng được chọn ngẫu nhiên từ 8 phòng ban và 4 phân xưởng khác nhau Kết quả thu về cho thấy có 160 phiếu hợp lệ.
Thời gian khảo sát vào tháng 3,4/2021 tại Công ty TNHH Một thành viên Cao su 75
Phương pháp phỏng vấn được thực hiện với bốn thành viên trong ban giám đốc và tám trưởng, phó bộ phận nhằm làm rõ các vấn đề liên quan đến đánh giá thực hiện công việc tại công ty Mục tiêu chính là đánh giá những thành tựu đạt được, xác định khó khăn và thuận lợi trong quá trình đánh giá, tìm ra giải pháp khắc phục khó khăn, cũng như cách sử dụng kết quả đánh giá hiệu quả nhất.
5 Phương pháp xử l dữ liệu
Dữ liệu thu thập từ các phương pháp điều tra sẽ được lọc và nhập vào phần mềm Excel để mô tả khảo sát liên quan đến đánh giá thực hiện công việc Tác giả sẽ xử lý dữ liệu bằng các phương pháp phù hợp để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc phân tích.
(i) Phương pháp tổng hợp, phân tích
Dựa trên kết quả tổng hợp từ phiếu điều tra, phỏng vấn và các dữ liệu thứ cấp, tác giả đã tiến hành phân tích công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH MTV Cao su 75 Qua đó, tác giả đã xác định nguyên nhân của các vấn đề tồn tại và đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm cải thiện hiệu quả công việc tại công ty.
Phương pháp thống kê so sánh được áp dụng để đánh giá tình hình nhân lực và kết quả công việc tại Công ty TNHH MTV Cao su 75 qua các năm Bằng cách so sánh kết quả năm nay với năm trước, chúng ta có thể đưa ra nhận xét về tình hình chung và biến động qua các năm, từ đó xác định xu hướng tích cực hay tiêu cực Kết hợp với các kết quả tổng hợp và phân tích, phương pháp này giúp định hướng cho sự phát triển trong tương lai.
Kết cấu luận văn
Một số khái niệm cơ bản liên quan
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), công việc được định nghĩa là tất cả các nhiệm vụ mà một người lao động thực hiện, hoặc là những nhiệm vụ tương tự được thực hiện bởi nhiều người lao động Công việc phản ánh sự phân chia lao động trong tổ chức, với mỗi cá nhân hoặc nhóm đảm nhận những nhiệm vụ cụ thể, phù hợp với trình độ chuyên môn và tay nghề của họ.
Việc hình thành các công việc trong tổ chức là hệ quả của sự phân công lao động nội bộ Công việc được xem là đơn vị tổ chức nhỏ nhất, đảm nhận những chức năng quan trọng trong hoạt động của tổ chức.
Theo Hà Văn Hội (2007), công việc được định nghĩa là một cấp độ trong hệ thống việc làm, thường liên quan đến nhiều vị trí trong cơ quan Nó là sự kết hợp của các vị trí có sự tương đồng về hoạt động và năng lực cần thiết.
Công việc là nền tảng để các tổ chức quản lý nhân sự hiệu quả Mỗi công việc cụ thể đại diện cho một hoạt động sản xuất kinh doanh do cá nhân hoặc nhóm thực hiện Do một tổ chức có nhiều công việc khác nhau, nên nhu cầu về nguồn nhân lực cũng rất đa dạng.
Công việc có tác động trực tiếp đến người lao động, khi họ phải cống hiến sức lực và trí tuệ để kiếm tiền trang trải cuộc sống Các tổ chức thường trả lương và thưởng cho người lao động như một phần đền bù cho nỗ lực của họ Bên cạnh đó, việc hoàn thành tốt công việc cũng mang lại sự thỏa mãn cá nhân cho người lao động.
Công việc được định nghĩa là tổng hợp các nhiệm vụ, trách nhiệm và chức năng mà cá nhân hoặc nhóm người lao động cần thực hiện trong một tổ chức.
Công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức và thực hiện các chức năng quản lý con người, xác định vai trò của từng cá nhân trong tổ chức, đồng thời phân phối tiền lương hợp lý để tạo sự thỏa mãn cho người lao động.
1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực
Sự tồn tại và phát triển của tổ chức phụ thuộc vào việc khai thác hiệu quả các nguồn lực như vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật và nhân lực Các yếu tố này có mối quan hệ chặt chẽ và tác động lẫn nhau Trong khi máy móc, công nghệ và của cải vật chất có thể mua, học hỏi hoặc sao chép, thì nhân lực lại không thể Do đó, quản trị nhân lực đóng vai trò thiết yếu trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Có khá nhiều cách tiếp cận về QTNL, mỗi tác giả lại đưa ra các khái niệm về quản trị nhân lực khác nhau
Quản trị nhân lực, theo Trần Kim Dung (2018), là một khoa học quản lý con người, nhấn mạnh vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong sự thành công và phát triển của doanh nghiệp Để đạt được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình Thông qua quản trị nhân lực, các nhà quản lý có thể lựa chọn những cá nhân có năng lực và kịp thời đưa ra các giải pháp nhằm tạo động lực và phát triển năng lực của họ.
Quản trị nhân lực, theo Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2008), là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức, từ đó đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực, theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), là quá trình quản lý con người trong tổ chức, thể hiện sự đối xử của tổ chức với người lao động Điều này bao gồm việc đưa người vào tổ chức để thực hiện công việc, trả thù lao cho sức lao động và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Hai giáo trình hiện tại về QTNL chưa nêu rõ và cụ thể các hoạt động quản trị, dẫn đến việc chưa phản ánh đầy đủ vai trò, quá trình và các chức năng của QTNL trong tổ chức Để có cái nhìn sâu sắc hơn về khái niệm QTNL, chúng ta có thể tham khảo ý kiến của Nguyễn Hữu Thân (2008).
Quản trị nhân lực là quá trình bao gồm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển nguồn lao động trong các tổ chức.
Khái niệm này cung cấp cái nhìn tổng quan về quản trị nhân lực trong tổ chức và doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động thu hút, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực.
Quản trị nhân lực (QTNL) được định nghĩa là hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát thông qua hệ thống triết lý, chính sách và các hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức Mục tiêu của QTNL là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Nội dung của đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Xác định mục tiêu của ĐGTHCV là một bước quan trọng, ảnh hưởng đến đối tượng đánh giá, nội dung và người thực hiện đánh giá Mỗi công việc có mục tiêu đánh giá khác nhau, do đó cần phải xác định mục tiêu một cách rõ ràng và cụ thể để có phương pháp và nội dung đánh giá phù hợp nhất Mục tiêu cụ thể của đánh giá thực hiện công việc rất đa dạng và cần được xác định chính xác.
Xác định và phát triển các nhiệm vụ cụ thể cho từng cá nhân là bước quan trọng để đạt được mục tiêu chung của từng bộ phận Mỗi nhân viên cần hiểu rõ vai trò của mình và những công việc cần thực hiện để góp phần vào sự thành công của tổ chức.
- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc trong một khoảng thời gian
- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm cơ sở để có chế độ khen thưởng thích đáng
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho từng cá nhân thông qua kết quả thực hiện công việc thực tế
- Xác định cá nhân nào có khả năng đề bạt vào vị trí thích hợp ở vị trí cao hơn trong bộ máy quản lý
- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hay thay đổi
- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ cho công tác lập kế hoạch nhân lực trong tương lai
- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp, các ngành khác nhau
Hình Nội dung đánh giá thực hiện công việc
Nội dung đánh giá thực hiện công việc
Xác định mục tiêu của ĐGTHCV
Xác định chu kỳ đánh giá Thiết kế tiêu chuẩn đánh giá Lựa chọn phương pháp đánh giá Xác định đối tượng đánh giá
Truyền thông đánh giá Đào tạo đánh giá Phỏng vấn đánh giá
Sử dụng kết quả ĐGTHCV
Trong bố trí sử dụng nhân lực
Trong đào tạo và phát triển nhân lực Trong đãi ngộ nhân lực
1.2.2 Thiết kế đánh giá thực hiện công việc
1.2.2.1 Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá liên tiếp, thường là ba tháng, sáu tháng hoặc một năm tùy theo mục đích đánh giá Sau khi hoàn tất đánh giá, chu kỳ này sẽ được lặp lại Việc xác định chu kỳ đánh giá thường do bộ phận quản trị nhân lực thực hiện dựa trên ý kiến của các phòng ban trong tổ chức, và lãnh đạo sẽ là người quyết định cuối cùng Chu kỳ đánh giá không nên quá dài để tránh thu thập thông tin không chính xác và phân tán, nhưng cũng không nên quá ngắn vì có thể không phản ánh đầy đủ quá trình làm việc và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên.
1.2.2.2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Tiêu chuẩn đánh giá thành công công việc (ĐGTHCV) nên được xác định dựa trên kết quả đạt được ở mức độ chấp nhận được, tránh việc đặt ra tiêu chuẩn quá cao hoặc quá thấp để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả trong quá trình đánh giá.
Thiết kế tiêu chuẩn đánh giá cần phải đáp ứng một số yêu cầu sau:
Tiêu chuẩn đánh giá công việc cần dựa vào bản chất công việc thay vì người thực hiện, nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên sao cho đạt yêu cầu và sự hài lòng của người khác Để thiết lập tiêu chuẩn này, việc phân tích công việc là cần thiết để chuyển đổi các yêu cầu công việc thành tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng.
Tiêu chuẩn đánh giá cần phải có tính khả thi và phù hợp với năng lực của nhân viên, nhưng nên được đặt ở mức cao hơn một chút so với mức độ bình thường để tạo ra tính cạnh tranh và khuyến khích sự cố gắng.
Tiêu chuẩn đánh giá cần được công bố rõ ràng cho toàn thể nhân viên, đảm bảo tính minh bạch và công bằng Điều này đòi hỏi sự tham gia thảo luận và thống nhất giữa cán bộ quản lý và nhân viên, nhằm xác định các tiêu chí hợp lý và công bằng trong quá trình đánh giá.
- Tiêu chuẩn phải cụ thể và có thể so sánh, kết quả so sánh phải có tính cụ thể và thống nhất cao
- Tiêu chuẩn phải được hạn chế về mặt thời gian, quy định thời gian rõ ràng để áp dụng tiêu chuẩn này
- Tiêu chuẩn phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán
- Tiêu chuẩn cần phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt
Bảng Ví dụ tiêu chuẩn đánh giá đối với nhóm nhân viên kế toán tổng hợp
1 Nắm vững các nguyên tắc – chuẩn mực tài chính kế toán, nghiệp vụ hạch toán kế toán
2 Tổ chức, sắp xếp và xây dựng kế hoạch để thực hiện nhiệm vụ được phân công
3 Sử dụng máy vi tính thành thạo (phần mềm excel, phần mềm kế toán)
4 Cân đối giữa số liệu kế toán chi tiết và tổng hợp
Hạch toán thu nhập, chi phí, khấu hao tài sản cố định, công nợ và các nghiệp vụ liên quan đến khách hàng là những yếu tố quan trọng trong quản lý tài chính của công ty Bên cạnh đó, việc tính toán thuế giá trị gia tăng (GTGT) và lập báo cáo thuế cho khối văn phòng công ty cũng cần được thực hiện một cách chính xác Cuối cùng, việc lập quyết toán văn phòng công ty giúp tổng hợp và đánh giá hiệu quả hoạt động tài chính trong một kỳ kế toán nhất định.
6 Xác định và đề xuất lập dự phòng hoặc xử lý công nợ phải thu khó đòi
7 Báo cáo tài chính theo từng quý, 6 tháng, năm và các báo cáo giải trình chi tiết
8 Tham gia phối hợp kiểm tra, kiểm kê các đơn vị cơ sở
9 Cải tiến phương pháp hạch toán và chế độ báo cáo
10 Khả năng phân tích và tổng hợp số liệu, có trí nhớ tốt
11 Trách nhiệm kỷ luật cao
12 Trung thực, tỉ mỉ và chính xác
13 Nắm được quy định, quy chế lương/đãi ngộ trong công ty
14 Khả năng làm việc độc lập, chịu áp lực cao
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
1.2.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc là quy trình nhằm phản ánh chính xác sự đóng góp của bộ phận và cá nhân vào mục tiêu tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định Việc triển khai phương pháp này giúp xác định hiệu quả làm việc và thúc đẩy sự phát triển của nhân viên, đồng thời đảm bảo rằng các mục tiêu của tổ chức được hoàn thành một cách hiệu quả.
Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc, bao gồm thang điểm, xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, nhật ký công việc, 360 độ, quản trị mục tiêu (MBO) và quản trị quá trình (MBP) Mỗi phương pháp có trình tự thực hiện, ưu điểm và hạn chế riêng, do đó việc xác định và lựa chọn phương pháp phù hợp là rất quan trọng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và cá nhân Điều này cũng cần sự giao tiếp thoải mái, bình đẳng và thẳng thắn giữa các bên liên quan.
Phương pháp xếp hạng luân phiên
Phương pháp xếp hạng luân phiên là cách đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên bằng cách so sánh từng cá nhân với những người khác trong cùng bộ phận Phương pháp này giúp xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong kỳ đánh giá một cách đơn giản và hiệu quả Trong quá trình đánh giá, người thực hiện sẽ sắp xếp nhân viên từ người xuất sắc nhất đến người kém nhất dựa trên các tiêu chí như thái độ làm việc và kết quả công việc Ưu điểm của phương pháp này là dễ áp dụng và mang lại cái nhìn tổng quan về hiệu suất làm việc của toàn bộ đội ngũ.
Thứ nhất , phương pháp xếp hạng luân phiên tương đối đơn giản trong quá trình thực hiện
Phương pháp xếp hạng luân phiên cung cấp cái nhìn tổng thể về đóng góp của nhân viên đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, phương pháp này cũng tồn tại những hạn chế nhất định.
Phương pháp xếp hạng luân phiên dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá, cho phép so sánh trực tiếp giữa các cá nhân Tuy nhiên, trong quá trình đánh giá, cảm xúc và mối quan hệ cá nhân của người đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả, dẫn đến sự thiên lệch trong đánh giá các nhân viên trong đơn vị hoặc phòng ban.
Kết quả đánh giá hiện tại có thể không chính xác trong việc thể hiện đóng góp cụ thể của người lao động đối với mục tiêu chung của tổ chức Việc so sánh giữa các nhân viên và tổng thể chưa được lượng hóa chi tiết, dẫn đến việc kết quả chỉ phản ánh thứ hạng của nhân viên trong phòng ban mà không làm rõ giá trị cụ thể của họ trong quá trình đạt được mục tiêu của đơn vị.
Thứ ba , phương pháp xếp hạng luân phiên bị hạn chế về số lượng nhân viên trong đơn vị , phòng , ban khi tiến hành xếp hạng
Phương pháp mức thang điểm
Theo phương pháp này, đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được thực hiện thông qua một bảng điểm mẫu Bảng điểm này sẽ liệt kê các yêu cầu cơ bản khi thực hiện công việc, bao gồm số lượng hoàn thành, chất lượng hoàn thành, kỹ năng thực hiện, hành vi thực hiện và sáng kiến cải thiện năng suất.
Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc
1.3.1 Các nhân tố môi trường bên trong
1.3.1.1 Chiến lược kinh doanh của công ty
Chiến lược công ty đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng phát triển bền vững Nó không chỉ là kim chỉ nam giúp công ty tồn tại mà còn là yếu tố then chốt để cạnh tranh và thích ứng trong môi trường kinh doanh đầy thách thức và biến đổi nhanh chóng hiện nay.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành hệ thống mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn, từ đó làm căn cứ phân bổ chỉ tiêu và nhiệm vụ cụ thể Các mục tiêu công ty được sử dụng để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho ban điều hành, trong khi mục tiêu của từng bộ phận sẽ xác định tiêu chuẩn đánh giá cho trưởng bộ phận và nhân viên.
Nếu công ty áp dụng chiến lược tăng cường số lượng sản phẩm, hệ thống đánh giá cần tập trung vào tiêu chí số lượng, đồng thời chú trọng cải thiện quy trình làm việc để loại bỏ các thao tác thừa và tối ưu hóa thời gian lao động Ngược lại, nếu chiến lược phát triển tập trung vào chất lượng sản phẩm, các tiêu chí đánh giá sẽ được điều chỉnh tương ứng, và phương pháp đánh giá sẽ được kết hợp nhằm định hướng người lao động theo mục tiêu của tổ chức.
1.3.1.2 Quan điểm và năng lực của ban lãnh đạo công ty
Ban lãnh đạo công ty gồm các nhà quản trị cấp cao có ảnh hưởng lớn đến tổ chức thông qua việc xây dựng chiến lược và quy định Họ chịu trách nhiệm thiết lập chính sách thực thi chiến lược, bao gồm cả những quy định liên quan đến đánh giá hiệu quả công việc trong công ty.
Ban lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong công ty, do đó, quan điểm của nhà quản trị về nhân lực là yếu tố then chốt Điều này không chỉ là nền tảng cho việc triển khai các hoạt động quản trị nhân lực mà còn ảnh hưởng đến quá trình đánh giá hiệu suất công việc trong công ty.
Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần coi nhân lực là nguồn lực quan trọng để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh Việc này đòi hỏi họ phải chú trọng vào việc thiết lập hệ thống quản trị nhân lực bài bản và hệ thống đánh giá phù hợp, nhằm thu hút và giữ chân những nhân tài Ngược lại, nếu không đầu tư vào nhân lực, nhà quản trị sẽ khó khăn trong việc xây dựng hệ thống quản trị hiệu quả, dẫn đến việc không ghi nhận được những đóng góp của người lao động trong các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
Năng lực tư duy và lãnh đạo của Ban lãnh đạo công ty ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng hệ thống quản trị nhân lực và hệ thống đánh giá công việc một cách bài bản, công bằng và minh bạch Các công ty có ban lãnh đạo chuyên môn vững nhưng thiếu kiến thức quản lý thường gặp khó khăn trong việc triển khai hệ thống đánh giá hiệu quả công việc.
1.3.1.3 Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá
Bộ phận quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho Ban lãnh đạo công ty nhằm xây dựng hệ thống đánh giá nhân sự công bằng, minh bạch và phù hợp với năng lực đội ngũ Việc áp dụng các phương pháp đánh giá hiện đại là cần thiết, tuy nhiên, năng lực của cả người đánh giá và người được đánh giá cũng cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo hiệu quả của hệ thống đánh giá trong công ty.
Năng lực của người đánh giá ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cùng phương pháp đánh giá phù hợp với mục tiêu và môi trường công ty Nếu người đánh giá không có năng lực tốt, họ sẽ không thể đo lường chính xác mức độ thực hiện công việc của nhân viên và xác định nguyên nhân dẫn đến kết quả tốt hoặc chưa tốt Họ có thể mắc phải các lỗi đánh giá như thiên vị, trung bình chủ nghĩa, hoặc bị ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất.
Sự nhận thức của nhân viên về mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá trong công ty có ảnh hưởng lớn đến kết quả đánh giá Nhân viên trực tiếp có trình độ thấp tại phân xưởng cần được đánh giá theo cách khác so với nhân viên gián tiếp có trình độ cao hơn.
Để đảm bảo chất lượng đánh giá trong công ty, người đánh giá cần được đào tạo về kỹ năng và phương pháp đánh giá chuyên nghiệp Đồng thời, người được đánh giá cũng cần được thông báo trước về mục tiêu và yêu cầu của quá trình đánh giá.
1.3.2 Các nhân tố môi trường bên ngoài
1.3.2.1 Các quy định của nhà nước về đánh giá thực hiện công việc
Quy định pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức đánh giá thực hiện công việc tại các công ty Bộ luật Lao động năm 2012 là căn cứ chính mà các doanh nghiệp cần tuân thủ để đảm bảo hoạt động hợp pháp và hiệu quả Việc triển khai Bộ luật Lao động năm 2012 không chỉ giúp bảo vệ quyền lợi của người lao động mà còn tạo ra môi trường làm việc công bằng và minh bạch trong doanh nghiệp.
Nghị định số 05/2015/NĐ-CP đã cụ thể hóa Bộ luật Lao động, hướng dẫn thực thi các quy định liên quan đến người lao động và người sử dụng lao động Cụ thể, Điều 12 quy định về việc đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động yêu cầu người sử dụng lao động phải xác định rõ tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc trong quy chế doanh nghiệp Hơn nữa, việc thực thi Luật Lao động và vai trò quản lý của Nhà nước ảnh hưởng đáng kể đến công tác đánh giá thực hiện công việc trong công ty Do đó, khi xây dựng quy chế đánh giá, các công ty cần cân nhắc kỹ lưỡng các quy định pháp luật để đảm bảo tính công bằng và tránh phân biệt đối xử trong quá trình đánh giá.
1.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh là một trong số những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp tới công ty cũng như hệ thống quản trị nhân lực trong công ty Trong bối cảnh môi trường kinh doanh có nhiều sự thay đổi nhanh chóng, nguồn nhân lực trong công ty được xem là nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh Do đó, việc thu hút và giữ chân nhân tài được xem như điều kiện quan trọng để công ty có thể xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh dựa trên nguồn nhân lực Để có thể thu hút và giữ chân nhân tài trong bối cảnh môi trường năng động hiện nay đòi hỏi công ty cần có hệ thống quản trị nhân lực phù hợp Trong đó, đánh giá thực hiện công việc là nội dung quan trọng để đảm bảo công ty nhìn nhận chính xác được những đóng góp của người lao động với đơn vị, bộ phận, công ty trong những giai đoạn nhất định trong việc thực hiện những mục tiêu chiến lược của công ty Việc đánh giá đúng những đóng góp của người lao động với việc thực hiện chiến lược, mục tiêu của công ty là căn cứ quan trọng để đảm bảo nguyên tắc công bằng trong đãi ngộ nhân lực Đánh giá thực hiện công việc là yếu tố quan trọng không chỉ hỗ trợ đảm bảo công bằng nội bộ mà còn ghi nhận những đóng góp của người lao động với thị trường lao động và trực tiếp với đối thủ cạnh tranh của công ty Khi công ty thực hiện chính sách đãi ngộ công bằng, công khai, góp phần làm tăng mức độ hài lòng và động lực làm việc của người lao động trong việc thực hiện mục tiêu chung Từ đó, người lao động hăng say làm việc hơn, góp phần xây dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Do vậy, một trong những phương thức cần nghĩ tới khi nguồn nhân lực chất lượng cao đang có sự cạnh tranh mạnh trên thị trường là nâng cao chất lượng của công tác đánh giá thực hiện công việc thông qua việc nâng cao tính khách quan, công bằng, ghi nhận và phản ánh trung thực thành tích công tác cũng như năng lực cá nhân phục vụ cho công tác đãi ngộ và các mặt khác của công tác QTNL.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU 75
Khái quát về công ty TNHH MTV Cao su 75
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty Cao Su 75, trực thuộc Tổng cục Công nghiệp Quốc Phòng – Bộ Quốc Phòng, được thành lập vào ngày 26/4/1968 Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm cao su kỹ thuật phục vụ cho Quốc phòng cũng như các ngành kinh tế trên toàn quốc.
Công ty bắt nguồn từ xưởng ắc quy 9033, được thành lập vào ngày 26/04/1968, với nhiệm vụ sản xuất các loại ắc quy phục vụ nhu cầu chiến đấu của quân đội Địa điểm hoạt động của công ty nằm tại Xuân Sơn, Sơn Tây, Hà Nội.
Ngày 23/3/1970 xưởng ắc quy sát nhập với xưởng đắp lốp ôtô phiên hiệu
Công ty Q175, tiền thân là đơn vị 179 đóng quân tại thị trấn Văn Điển – Hà Nội, đã trải qua nhiều lần đổi tên, từ A175 đến Z175, thuộc Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng Đến năm 1993, theo quyết định của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng, công ty được công nhận là doanh nghiệp công ích nhà nước với tên gọi Cao Su 75, trực thuộc Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng.
Kể từ khi thành lập, Công ty đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển, luôn thay đổi theo nhiệm vụ chính trị và quân sự của Đảng Từ năm 1968 đến 1972, Công ty thực hiện nhiệm vụ trong bối cảnh chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ Đến tháng 4/1972, Công ty đã tổ chức di chuyển hàng nghìn tấn máy móc và thiết bị từ thị trấn Văn Điển về sơ tán tại Xuân Sơn, Sơn Tây, Hà Nội, nhằm đảm bảo sản xuất kịp thời phục vụ cho chiến trường.
Từ năm 1980 đến 1989, xí nghiệp trong nước phải đối mặt với nhiều khó khăn do hậu quả chiến tranh và cơ chế bao cấp, dẫn đến tình trạng thiếu việc làm, thiết bị công nghệ lạc hậu và vật tư khan hiếm Bước sang đầu những năm 1990, công ty đã nhanh chóng tiến hành công cuộc đổi mới, tập trung vào khoa học, kỹ thuật và công nghệ như những yếu tố then chốt, đồng thời đẩy mạnh đầu tư và cải tiến công nghệ thiết bị sản xuất.
Năm 1998, theo quyết định của Bộ trưởng Quốc phòng, công ty Cao su 75 đã được xếp hạng là doanh nghiệp công ích nhà nước thuộc Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng.
Từ năm 2000 đến nay, Công ty đã sản xuất và cung ứng hàng triệu sản phẩm cao su chất lượng cao cho lực lượng vũ trang, đồng thời phát triển nhiều mặt hàng mới, đặc biệt là các sản phẩm hóa nổ thay thế hàng nhập khẩu Hiện tại, nhiều sản phẩm của Công ty đã được xuất khẩu sang các thị trường quốc tế như Đan Mạch, Pháp và Nhật Bản, khẳng định thương hiệu và vị thế của Công ty Doanh thu từ sản xuất kinh tế luôn chiếm trên 80% tổng doanh thu, góp phần tạo việc làm và thu nhập ổn định cho đội ngũ cán bộ, kỹ thuật viên, đồng thời nâng cao năng lực sản xuất quốc phòng của đơn vị.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty
Cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay áp dụng mô hình tổ chức theo chức năng, phổ biến trong các công ty TNHH 100% vốn nhà nước Mô hình này mang lại nhiều ưu điểm, giúp cán bộ công nhân viên thực hiện công việc chuyên môn hóa theo năng lực đào tạo, từ đó nâng cao hiệu quả và tốc độ làm việc.
Cơ cấu quản lý hiện tại có nhược điểm là tạo ra sự cồng kềnh, khi mỗi phòng ban phải chịu sự chỉ đạo từ nhiều thủ trưởng, dẫn đến mệnh lệnh khác nhau và gây khó khăn trong việc phối hợp Điều này khiến các phòng ban chỉ tập trung vào nhiệm vụ của mình mà ít quan tâm đến sự hợp tác với các phòng ban khác, dẫn đến tình trạng đùn đẩy trách nhiệm và giảm hiệu quả công việc chung.
Hình Cơ cấu tổ chức công ty
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động Công ty)
Chủ tịch Công ty kiêm Bí thư Đảng ủy có trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ công tác theo quy định trong điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty TNHH MTV, theo Hướng dẫn số 1100-TM/QL ngày 26/2/2019 của Bộ Tham mưu/TC CNQP.
Giám đốc có trách nhiệm thực hiện chức năng và nhiệm vụ của người lãnh đạo, đồng thời chỉ đạo và điều hành toàn bộ các hoạt động của Công ty theo quy định về chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn được Bộ Quốc phòng giao phó.
- Các Phó Giám đốc: Có chức năng nhiệm vụ giúp việc cho Giám đốc, điều hành một số lĩnh vực hoạt động của Công ty cụ thể như sau:
Phó Giám đốc Cơ điện hỗ trợ Giám đốc trong việc triển khai quản lý cơ điện, an toàn VSLĐ, BHLĐ, PCCN, quản lý đất quốc phòng, đối ngoại quân sự, thanh xử lý vật tư, tài sản, CNTT và công tác đầu tư Phó Giám đốc Kỹ thuật đảm nhiệm việc chỉ đạo nghiên cứu khoa học, đảm bảo kỹ thuật-công nghệ, định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn-đo lường và chất lượng sản phẩm của Công ty Trong khi đó, Phó Giám đốc sản xuất giúp Giám đốc thực hiện quản trị sản xuất và công tác xây dựng sửa chữa doanh trại.
Phòng Kế hoạch - Vật tư có nhiệm vụ tham mưu cho Đảng ủy và ban Giám đốc trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Phòng cũng tổng hợp kế hoạch tác nghiệp của các bộ phận và tổ chức tiêu thụ sản phẩm Ngoài ra, phòng còn xây dựng kế hoạch mua sắm, quản lý, dự trữ và cung ứng vật tư, nguyên vật liệu để đảm bảo cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty.
Phòng Tài chính - Kế toán có nhiệm vụ tham mưu cho Đảng ủy và ban Giám đốc trong việc tổ chức và quản lý công tác tài chính, kế toán của Công ty Phòng cũng đề xuất các phương hướng, biện pháp và quy chế quản lý tài chính, thực hiện quyết định tài chính của Giám đốc, đồng thời tổ chức thực hiện công tác kế toán một cách hiệu quả, đúng quy định và chế độ kế toán hiện hành.
Phòng Kỹ thuật Công nghệ có nhiệm vụ tham mưu và hỗ trợ Đảng ủy, ban Giám đốc, dưới sự chỉ đạo của Phó Giám đốc kỹ thuật, trong các lĩnh vực như nghiên cứu khoa học, thiết kế tài liệu công nghệ, và quản lý công nghệ sản xuất Phòng cũng chịu trách nhiệm về đầu tư, quy hoạch và mở rộng phát triển sản xuất, nghiên cứu chế thử sản phẩm mới, theo dõi sáng kiến cải tiến kỹ thuật, quản lý tài liệu thiết kế công nghệ và công tác môi trường.
Các nhân tố ảnh hưởng đến đến công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH MTV Cao su 75
2.2.1 Nhân tố thuộc môi trường bên trong Công ty
2.2.1.1 Chiến lược kinh doanh của Công ty
Dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh, công ty đã phát triển chiến lược sản xuất và kinh doanh các sản phẩm cao su kỹ thuật phục vụ cho quốc phòng và kinh tế.
Chiến lược sản xuất kinh doanh các sản phẩm cao su kỹ thuật cho Quốc phòng tập trung vào việc duy trì sản xuất các sản phẩm truyền thống phục vụ quân đội như lốp xe, bánh tỳ xe tăng, chi tiết cao su cho tên lửa, thùng dầu mềm máy bay, và khí tài phòng hóa Đồng thời, chiến lược cũng hướng đến việc mở rộng sản xuất các sản phẩm mới phục vụ các đơn vị trong toàn quân, bao gồm lốp máy bay quân sự, lốp xe đặc chủng, cao su vỏ tàu ngầm, keo cao su, và áo chống ảnh nhiệt.
Chiến lược sản xuất kinh doanh các sản phẩm cao su kỹ thuật tập trung vào việc chuyển dịch cơ cấu sản phẩm, giảm tỷ trọng sản phẩm nhỏ lẻ, và tăng cường sản xuất các sản phẩm có doanh thu và lợi nhuận cao như băng tải cao su, ống cao su, và linh kiện cao su cho ôtô, xe máy, y tế Đồng thời, chiến lược này cũng hướng tới việc mở rộng sản xuất các sản phẩm mới tiềm năng như khuôn cao su và đệm cao su đường ngang.
Hộp 2.1 Tầm nhìn - sứ mệnh của Công ty TNHH MTV Cao su 75
Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm cao su kỹ thuật cao phục vụ cho quốc phòng và kinh tế, với chiến lược phát triển bền vững.
Sứ mệnh của chúng tôi là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả, đồng thời phát triển bền vững Chúng tôi cam kết bảo toàn và phát triển vốn, mở rộng thị trường và chủ động hợp tác kinh tế Mục tiêu của chúng tôi là xây dựng uy tín vững chắc để chinh phục mọi khách hàng và phục vụ đa dạng ngành nghề.
(Nguồn: Phòng Kế hoạch - Vật tư)
Do đặc điểm là đơn vị sản xuất sản phẩm Quốc phòng An ninh, Công ty xác định chiến lược sản xuất kinh doanh sản phẩm Quốc phòng là trọng tâm Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Công ty bao gồm các tiêu chí như doanh thu, chất lượng sản phẩm loại I, tiến độ sản xuất và giao hàng, cũng như tỷ lệ phản hồi từ các đơn vị Đặc biệt, các tiêu chí này có trọng số cao hơn đối với sản phẩm Quốc phòng so với sản phẩm kinh tế.
2.2.1.2 Quan điểm và năng lực của ban lãnh đạo công ty
Ban lãnh đạo công ty xác định đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là một phần thiết yếu trong quản trị nhân lực và quản trị doanh nghiệp Giám đốc đã ban hành quy chế và hướng dẫn để thực hiện công tác này, với hệ thống đánh giá được xây dựng từ tổ sản xuất đến phòng ban và cuối cùng là Hội đồng thi đua khen thưởng của công ty Qua đó, công tác đánh giá thực hiện công việc ngày càng hoàn thiện, đồng thời sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá.
Ban lãnh đạo công ty mong muốn đo lường mức độ hoàn thành công việc và đóng góp vào mục tiêu chung, từ đó sử dụng kết quả đánh giá để có đãi ngộ xứng đáng cho cán bộ công nhân viên Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đánh giá hiệu suất làm việc tại công ty.
Ban lãnh đạo công ty gồm hai cán bộ chuyên ngành Quản trị kinh doanh và ba cán bộ chuyên ngành quản lý kỹ thuật, quản lý sản xuất, quản lý cơ điện Tất cả đều có chuyên môn vững vàng và kinh nghiệm phong phú trong quản lý điều hành sản xuất và kinh doanh.
Do đó việc triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc trên cơ sở các quy định hiện hành là khá thuận lợi
Theo điều tra, 63% người lao động nhận thấy công tác đánh giá là quan trọng, trong khi 37% cho rằng nó rất quan trọng đối với tổ chức Số liệu này cho thấy ban lãnh đạo đã thành công trong việc tuyên truyền về vai trò của công tác đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) Lãnh đạo cấp cao tại công ty thường xuyên đôn đốc và kiểm tra việc thực hiện đánh giá kịp thời, tạo điều kiện thuận lợi để công tác đánh giá đạt hiệu quả cao.
2.2.1.3 Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá
Hiện nay, công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty chủ yếu do các cán bộ từ cấp trưởng phòng ban, phân xưởng trở lên đảm nhiệm Mặc dù đội ngũ này có nhiều năm kinh nghiệm trong quản lý, nhưng quy trình đánh giá tại các bộ phận vẫn còn bộc lộ hạn chế Các tiêu chuẩn đánh giá thường mang tính định tính, và việc đánh giá thường bị ảnh hưởng bởi cảm xúc cá nhân hoặc xu hướng bình quân chủ nghĩa, dẫn đến việc bỏ qua những thành tích đáng ghi nhận Thiếu sót này đã khiến cho công tác đánh giá chưa phát huy được vai trò quan trọng của nó trong công ty.
Năng lực của người được đánh giá có sự khác biệt, phần lớn nhận thức rõ tầm quan trọng của ĐGTHCV và thực hiện nghiêm túc Kết quả đánh giá công việc thường khách quan và chính xác Tuy nhiên, một số ít CBCNV chưa nhận thức được giá trị của ĐGTHCV, không chấp nhận kết quả đánh giá và tự ý thỏa thuận lại việc phân phối tiền thưởng theo nguyên tắc bình quân, vi phạm kỷ luật công ty và làm giảm vai trò của ĐGTHCV.
2.2.2 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài Công ty
2.2.2.1 Các quy định của nhà nước liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc
Một số quy định của nhà nước về đánh giá nhân lực liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH MTV Cao su 75 bao gồm các tiêu chí cụ thể và quy trình đánh giá nhằm đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong công việc Các quy định này giúp cải thiện năng suất lao động và nâng cao chất lượng công việc của nhân viên.
- Luật cán bộ công chức số 22/2008/QH12, nội dung đánh giá công chức gồm hai nhóm:
Đánh giá công chức trong bộ máy hành chính nhà nước bao gồm các nội dung chính: sự chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước; phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, tác phong và lề lối làm việc; năng lực chuyên môn và nghiệp vụ; tiến độ cùng kết quả thực hiện nhiệm vụ; và tinh thần trách nhiệm cũng như sự phối hợp trong công việc.
Đánh giá đặc thù dành cho công chức lãnh đạo và quản lý bao gồm các yếu tố quan trọng như kết quả hoạt động của đơn vị mà họ phụ trách, năng lực lãnh đạo và quản lý, cũng như khả năng tập hợp và đoàn kết công chức trong tổ chức.
- Nghị định số 56/2015/NĐ-CP quy định về việc đánh giá và phân loại cán bộ, công chức, viên chức
- Thông tư số 151/2018/TT-BQP Quy định chi tiết và hướng dẫn thi đua, khen thưởng trong quân đội nhân dân Việt Nam
Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công
ty TNHH MTV Cao su 75
2.3.1 Thực trạng xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Mục tiêu của công tác ĐGTHCV tại công ty do Ban giám đốc xác định, trong đó có những mục tiêu như sau:
Thứ nhất, đánh giá đúng mức độ hoàn thành các mục tiêu mà công ty giao cho các bộ phận; các bộ phận giao cho các cá nhân
Thứ hai, là cơ sở trả lương - thưởng công bằng, xét tặng các danh hiệu thi đua cho người lao động tại công ty
Thứ ba, là cơ sở cho hoạt động bố trí, sử dụng lao động một cách hiệu quả, đúng người đúng chỗ
Thứ tư, là cơ sở cho hoạt động đào tạo, tuyển dụng
Vào thứ năm, chúng ta sẽ đưa ra những nhắc nhở và răn đe cần thiết đối với những cá nhân có thái độ làm việc không tích cực và mức độ hoàn thành công việc thấp.
Theo khảo sát về mục tiêu của công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty, cán bộ công nhân viên đã bày tỏ ý kiến rằng việc đánh giá này nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, cải thiện chất lượng công việc và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Họ cho rằng, việc đánh giá không chỉ giúp nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu trong quá trình làm việc, mà còn tạo cơ hội để thiết lập các mục tiêu cá nhân và phát triển kỹ năng, từ đó đóng góp vào sự phát triển chung của công ty.
(Nguồn: Kết quả khảo sát điều tra của tác giả)
Hình 2.2 Ý kiến đánh giá của CBCNV Công ty về mục tiêu đánh giá THCV
Mục tiêu chính của công tác đánh giá thực hiện công việc được hầu hết cán bộ công nhân viên (CBCNV) hiểu là để đánh giá thành tích, từ đó xác định mức lương và thưởng cho nhân viên.
Như vậy, việc xác định mục tiêu ĐGTHCV tại công ty TNHH MTV Cao su 75 đã chi tiết, rõ ràng
2.3.2 Thực trạng thiết kế đánh giá thực hiện công việc
2.3.2.1 Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá hiệu suất công việc tại Công ty TNHH TV Cao su 75 được quy định rõ ràng trong “Quy định đánh giá kết quả thực hiện công việc”.
Hộp 2.2 Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá kết quả công việc được thực hiện hàng tháng, do Phòng Tổ chức Lao động chủ trì cùng với sự phối hợp của các cấp quản lý và Ban Giám đốc Kết quả đánh giá mức độ hoàn thành chỉ tiêu của cá nhân, phòng/ban/PX và Công ty phải hoàn tất trước ngày 15 của tháng tiếp theo và gửi về Phòng Tổ chức Lao động để làm cơ sở tính lương, thưởng.
Nguồn: Phòng Tổ chức - Lao động Công ty
Tác giả đã điều tra khảo sát cán bộ công nhân viên của công ty về chu kỳ của đánh giá thực hiện công việc thu được kết quả:
Phản ánh đúng mức độ đóng góp của các bộ phận và cá nhân vào kết quả SXKD của công ty
Là cơ sở để trả tiền lương, thưởng, bình xét danh hiệu thi đua
Là cơ sở để bố trí, sử dụng lao động
Là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân lực khác như đào tạo, tuyển dụng…
Là cơ sở để nhắc nhở răn đe người hoàn thành thấp
(Nguồn: Kết quả khảo sát điều tra của tác giả)
Hình 2.3 Ý kiến đánh giá của CBCNV Công ty về chu kỳ ĐGTHCV
Theo khảo sát, chỉ có 29,4% CBCNV cho rằng chu kỳ đánh giá hiện tại là phù hợp, trong khi 61,3% cho rằng chu kỳ này không hợp lý Đặc biệt, 9,4% CBCNV cảm thấy chu kỳ đánh giá rất không hợp lý và không hài lòng với cách thức đánh giá hiện tại Do đó, Công ty cần xem xét lại chu kỳ đánh giá để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên.
2.3.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá
Công ty đã thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất công việc cho cả tập thể và cá nhân, dựa trên các quy định của cơ quan, Quân đội, Đảng và Nhà nước.
Hộp 2.3: Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
I TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ XẾP LOẠI TẬP THỂ
1 Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc
Tập thể xuất sắc là những đơn vị luôn đạt và vượt các chỉ tiêu, kế hoạch thi đua cũng như hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao Đặc điểm nổi bật của tập thể này là 100% cá nhân hoàn thành nhiệm vụ, không có vụ việc vi phạm kỷ luật nghiêm trọng hay mất an toàn lao động, cũng như không có cá nhân nào vi phạm quy định về pháp lệnh dân số KHHGĐ.
Tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ là tập thể đạt các chỉ tiêu thi đua và thực hiện đúng chức năng, quy định của đơn vị và quân đội Đoàn kết nội bộ, không có vi phạm kỷ luật nghiêm trọng hay mất an toàn trong lao động sản xuất và giao thông Đồng thời, không có cá nhân nào vi phạm quy định về thực hiện pháp lệnh dân số KHHGĐ.
- Tập thể hoàn thành nhiệm vụ: Là tập thể hoàn thành các chỉ tiêu thi đua, nhiệm vụ
Việc đánh giá tính hợp lý của các quyết định là rất quan trọng, bao gồm các mức độ như rất hợp lý, hợp lý, không hợp lý và rất không hợp lý Để đảm bảo sự đoàn kết nội bộ và tránh các vi phạm nghiêm trọng, cần duy trì an toàn và không để xảy ra các sự cố mất an toàn.
2 Tiêu chuẩn đề nghị khen thưởng danh hiệu
- Tập thể Lao động xuất sắc: Là tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao; chi bộ phải đạt TSVM
- Tập thể Lao động tiên tiến: Là tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao; chi bộ phải hoàn thành tốt nhiệm vụ trở lên
II TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ XẾP LOẠI CÁ NHÂN
1 Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ 6 tháng
Để đảm bảo số ngày công thực tế bình quân đạt 18 công (không tính thứ 7 và Chủ nhật), trong trường hợp thiếu công, có thể cộng thêm số công làm việc vào thứ 7 và Chủ nhật để tính bình quân.
- Trong 6 tháng nghỉ ốm không quá 08 công
- Thực hiện nghiêm pháp luật, kỷ luật và các nội quy, quy định
- Hoàn thành chức trách, nhiệm vụ được giao, duy trì thực hiện tốt 5S và tham gia chương trình Kaizen của Công ty
Tiêu chuẩn cụ thể cho các mức thi đua khen thưởng yêu cầu không chỉ đạt tiêu chuẩn chung mà còn phải đáp ứng các tiêu chí riêng biệt đối với từng cán bộ và công nhân viên.
Mức xuất sắc được định nghĩa là cán bộ, công nhân viên điển hình, gương mẫu trong mọi lĩnh vực; sở hữu năng lực và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cùng tay nghề xuất sắc; thể hiện tinh thần trách nhiệm cao, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và nhận được sự đánh giá tích cực từ chỉ huy các cấp.
Mức tốt được định nghĩa là cán bộ, công nhân viên có năng lực và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ khá; đồng thời, họ thể hiện tinh thần trách nhiệm cao trong công việc, hoàn thành nhiệm vụ đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng và hiệu quả.
- Mức khá: Cán bộ, CNV có năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu; hoàn thành công việc, nhiệm vụ được giao
- Mức hoàn thành trung bình
Cán bộ và công nhân viên chức cần có năng lực và trình độ chuyên môn phù hợp để đáp ứng yêu cầu công việc Họ phải có khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao, bao gồm cả những công việc có tiến độ chậm và thời gian thực hiện kéo dài.
+ Cán bộ, CNV nghỉ chế độ thai sản
