CƠ Sở Lý LUậN Về động CƠ lμm việc CủA người lao động
Các Học thuyết cơ bản về tạo động cơ làm việc
Trong thời kỳ đầu của cách mạng công nghiệp, nỗi sợ hãi về việc mất việc làm và tính mạng đã thúc đẩy con người làm việc Tuy nhiên, trong vài thập kỷ gần đây, các phương pháp thúc đẩy mới và nhân đạo đã xuất hiện, nhờ vào sự hoạt động của các tổ chức công đoàn và phong trào cánh tả Sự phát triển công nghệ cũng đã giảm bớt tầm quan trọng của lao động chân tay, đồng thời nâng cao vai trò của công nhân có tri thức Việc đánh giá hiệu suất lao động chân tay dễ dàng hơn, trong khi đối với công nhân tri thức, việc xác định sai lệch cần nhiều thời gian hơn Do đó, nỗi sợ hãi không còn là động lực hiệu quả cho các kỹ sư phần mềm như đối với lao động khổ sai Việc nghiên cứu và áp dụng các phương pháp thúc đẩy mới là cần thiết cho sự phát triển kinh tế, xã hội và con người.
Bài viết này trình bày các thuyết về động cơ làm việc, bao gồm các lý thuyết dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu như Thuyết Nhu cầu của Maslow, Thuyết Hai Yếu tố của Herzberg và Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại Ngoài ra, bài viết cũng đề cập đến Thuyết X và Thuyết Y của McGregor, nhấn mạnh tác động của quan điểm về bản chất con người đến thái độ và cách ứng xử của nhà quản lý đối với nhân viên.
1.2.1 Thuyết Nhu cầu của Maslow
Lý thuyết phân cấp nhu cầu của nhà tâm lý học Abraham Maslow cho rằng hành vi cá nhân thường bị chi phối bởi nhu cầu mạnh nhất tại thời điểm đó Maslow phân loại các nhu cầu của con người theo thứ tự từ thấp đến cao, cho thấy rằng khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn, chúng không còn là động lực thúc đẩy nữa.
Những nhu cầu cơ bản của con người do Maslow xác định theo thứ tự tăng dần về tầm quan trọng và đ−ợc chỉ ra trong hình 1.2 là:
Nhu cầu sinh lý là những yêu cầu cơ bản thiết yếu cho sự sống, bao gồm thức ăn, nước uống, chỗ ở, giấc ngủ và tình dục Theo quan điểm của Maslow, khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn đủ mức, mọi nhu cầu khác sẽ trở nên thứ yếu Sự lo lắng và nỗi sợ hãi thường gắn liền với việc thiếu thốn những nhu cầu cơ bản này.
Nhu cầu an toàn và an ninh xuất phát từ mong muốn bảo vệ bản thân khỏi nguy cơ bị cướp mất những thứ thiết yếu Điều này bao gồm nhu cầu tránh xa các mối đe dọa đối với sức khỏe, việc làm, tài sản, thực phẩm và nơi ở.
(Nguồn: Business Edge (2005), Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, TPHCM)
Nhu cầu xã hội xuất phát từ mong muốn tự nhiên của con người về việc thuộc về một nhóm cụ thể Tuy nhiên, con người không chỉ muốn thuộc về bất kỳ nhóm nào, mà họ cần một cộng đồng mà các thành viên có điểm chung với họ Ví dụ, những người gặp khó khăn thường không có xu hướng gần gũi với những người hạnh phúc.
Nhu cầu được tôn trọng là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển cá nhân Khi con người cảm thấy được chấp nhận trong xã hội, họ sẽ có xu hướng tự trọng và khao khát nhận được sự tôn trọng từ người khác Điều này thúc đẩy họ tìm kiếm sự thỏa mãn thông qua quyền lực và uy tín, từ đó nâng cao giá trị bản thân trong mắt cộng đồng.
Hình 1.2 : Các bậc thang nhu cầu của Maslow
Nhu cÇu tù khẳng định
Tự hoàn thiện Phát triển, phát huy các tiềm năng cá nhân
Nhu cÇu đ−ợc tôn trọng
Tự trọng Đ−ợc công nhận
Nhu cÇu x∙ hội, liên kÕt Đ−ợc chấp nhận Đ−ợc yêu th−ơng Đ−ợc là thành viên của tập thể Tình bạn
Nhu cÇu an toμn, an ninh
Sự ổn định Hoà bình
T×nh dôc địa vị và lòng tự tin
Nhu cầu tự khẳng định là mong muốn phát triển và hoàn thiện bản thân, được Maslow xem là nhu cầu cao nhất trong thang bậc của ông Tự khẳng định xuất phát từ nhận thức cá nhân rằng "Điều gì tôi có thể, nhất định tôi phải đạt được" Khác với bốn nguồn thúc đẩy đầu tiên có tính hạn chế, nhu cầu tự khẳng định không bao giờ ngừng thúc đẩy con người, vì nó không bị xóa bỏ khi được thỏa mãn Điều này có ý nghĩa quan trọng đối với nhà quản lý trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, khuyến khích họ vươn tới những mục tiêu cao hơn.
Nhà quản lý cần xây dựng chính sách và biện pháp quản lý phù hợp với từng nhóm và cá nhân người lao động, vì mỗi người có những nhu cầu khác nhau Nhu cầu vật chất, như nhu cầu sinh lý và an toàn, là những nhu cầu cơ bản cần được thỏa mãn trước tiên Hành vi con người bị chi phối bởi nhu cầu, và nhu cầu này có thể thay đổi theo thời gian, không gian và giữa các cá nhân Nhu cầu càng lớn, mức độ thúc đẩy càng cao, đồng nghĩa với việc người lao động có tham vọng sẽ có tiềm năng đóng góp lớn hơn cho tổ chức Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nó không còn là động lực nữa Do đó, để duy trì mức độ thúc đẩy cao cho nhân viên, nhà quản lý cần đảm bảo rằng những nhu cầu của họ vẫn chưa hoàn toàn được thỏa mãn.
Thứ bậc nhu cầu của Maslow đóng vai trò quan trọng trong môi trường làm việc, vì con người không chỉ cần tiền bạc và khen thưởng mà còn cần sự tôn trọng, giao tiếp và nhiều yếu tố khác Việc này có ý nghĩa lớn khi thiết kế công việc, điều kiện làm việc và cơ cấu tổ chức, vì nó không tốn nhiều chi phí nhưng mang lại giá trị kinh tế và tinh thần to lớn Các nhà quản lý có thể đáp ứng từng cấp độ nhu cầu bằng cách chú trọng đến sự phát triển cá nhân và tạo ra môi trường làm việc tích cực.
Để đáp ứng nhu cầu sinh lý của người lao động, cần thiết phải trả lương cạnh tranh, giúp họ đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình Ngoài ra, việc cung cấp bữa ăn giữa ca, bàn ghế làm việc thoải mái và nhà vệ sinh sạch sẽ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc.
Để đảm bảo an toàn và an ninh lao động, cần xây dựng nội quy lao động và quy trình làm việc rõ ràng Việc cấp phát quần áo bảo hộ lao động cùng với các biện pháp kỹ thuật an toàn là rất quan trọng Đồng thời, thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội và bảo hiểm tai nạn sẽ giúp bảo vệ quyền lợi của người lao động Cuối cùng, việc truyền đạt thông tin định kỳ và đột xuất cũng góp phần nâng cao ý thức và trách nhiệm trong công việc.
Đối với nhu cầu xã hội, việc liên kết giữa các cá nhân là rất quan trọng, vì nó tạo cơ hội cho người lao động làm việc trong môi trường tập thể Điều này không chỉ giúp phát triển các mối quan hệ mà còn mang lại sự chấp nhận và đánh giá cao từ đồng nghiệp Hơn nữa, việc quan tâm đến mọi người và khuyến khích họ cũng làm như vậy với người khác sẽ góp phần xây dựng một môi trường làm việc tích cực và gắn kết hơn.
Để đáp ứng nhu cầu được tôn trọng, cần đối xử công bằng và nhất quán với mọi người, đồng thời thường xuyên phản hồi tích cực và khen ngợi Việc tạo điều kiện cho người lao động gánh vác thêm trách nhiệm giúp họ chứng tỏ nhân cách và tài năng của mình Hơn nữa, việc hỏi ý kiến và lôi cuốn người khác vào quá trình xây dựng kế hoạch cũng rất quan trọng.
Để đáp ứng nhu cầu tự khẳng định của người lao động, doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho họ tự chủ và sáng tạo trong công việc Đồng thời, cần cung cấp những cơ hội làm việc thách thức hơn, giúp họ phát triển nghề nghiệp và nhân cách thông qua các chương trình đào tạo và học tập liên tục.
1.2.2 Thuyết Hai Yếu tố của Herzberg
Các nhân tố ảnh hưởng tới động cơ làm việc của người lao động
1.3.1 Các nhân tố nội tại doanh nghiệp
1.3.1.1 Chính sách, ph − ơng thức quản lý doanh nghiệp Điều này cho biết toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đ−ợc quản lý và tổ chức nh− thế nào Nếu chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của một bộ phận hoặc cá nhân nào đó thì sẽ gây ra xung đột lợi ích Nhà quản lý cần đảm bảo để các qui định nội bộ đ−ợc đầy đủ, minh bạch, công bằng, công khai và đ−ợc thực hiện nhất quán Ngoài ra, chiến l−ợc, chính sách và các qui định quản lý có liên quan đến Thuyết Y với một số nguyên tắc quản lý sau:
- Đảm bảo sự thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân;
- Nhân viên cần đ−ợc biết rằng cái mà họ nhận đ−ợc phải do chính họ tạo ra;
- Sử dụng phương thức “hướng dẫn và đồng ý” thay cho “mệnh lệnh và kiểm soát” để nhân viên chủ động cố gắng trong công việc;
- Khuyến khích nhân viên tự điều khiển mục tiêu, tự đánh giá thành tích;
- Tạo nên sự thông cảm giữa cấp trên và cấp d−ới
1.3.1.2 Sự giám sát của cấp trên
Sự giám sát của cấp trên ảnh hưởng đến động cơ lao động, với việc giảm giám sát chặt giúp tăng tự chủ và sáng tạo cho nhân viên, đáp ứng nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định Tuy nhiên, việc giảm giám sát cần đi kèm với việc nâng cao ý thức tự giác của người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích thích hợp Các mức độ kiểm soát có thể thay đổi từ việc kiểm tra liên tục đến việc cho phép nhân viên tự do thực hiện công việc, chỉ đánh giá dựa trên kết quả Để đạt được điều này, cấp trên và nhân viên cần thảo luận và thống nhất về nhiệm vụ, mục tiêu và phương pháp làm việc, sau đó nhân viên sẽ tự thực hiện công việc và chỉ báo cáo tiến độ cùng những sai lệch đáng kể Khi gặp vướng mắc, cấp trên nên phân tích và tìm cách khắc phục thay vì khiển trách.
1.3.1.3 Tiền l − ơng và các chế độ phúc lợi Đây là các yếu tố thỏa mãn nhu cầu sinh lý; vì nó thuộc yếu tố duy trì nên đây là sợi dây giữ chân nhân viên chứ ch−a phải là động lực thúc đẩy họ Đó là lý do khiến cho nhiều doanh nghiệp t− nhân, DNNN Việt Nam không thể tuyển đ−ợc những ng−ời giỏi khi sẵn sàng trả họ những mức l−ơng cao Với những ng−ời này, cái danh khi đ−ợc làm việc cho những công ty lớn cũng rất quan trọng Chính sách tiền lương và các chế độ phúc lợi khác cần gắn với kết quả công việc là chính Đảm bảo sự công bằng trong nội bộ và nếu có thể, duy trì tiền lương ở mức tương đối cao so với các doanh nghiệp cạnh tranh khác Ngoài ra, tạo cơ hội cho nhân viên có thêm thu nhập bằng cách làm ngoài giờ và các hình thức khác cũng rất quan trọng để tăng thu nhập cho người lao động
1.3.1.4 Văn hoá doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các cá nhân
Các yếu tố văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ cá nhân có tác động đáng kể đến động lực làm việc, mặc dù chúng thuộc nhóm yếu tố duy trì Những yếu tố này đáp ứng nhu cầu xã hội và tạo sự kết nối giữa người lao động, từ đó thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.
- Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã, tôn trọng và tin cậy nhân viên
Khuyến khích tinh thần hợp tác và tạo môi trường làm việc thân thiện, thoải mái, giúp nhân viên giao tiếp thẳng thắn Điều này tạo cơ hội cho nhân viên phát triển mối quan hệ, được đồng nghiệp chấp nhận và đánh giá cao.
Văn hóa không trách phạt khi thất bại giúp nhận diện và loại bỏ sai lầm, tạo nền tảng vững chắc cho thành công tương lai Sự cảm thông với thất bại không chỉ khuyến khích nhân viên mà còn tạo động lực lớn cho họ phát triển.
- Lòng tự hào về doanh nghiệp ở mỗi nhân viên
1.3.1.5 Điều kiện làm việc và sự đảm bảo an toàn nghề nghiệp
Để đảm bảo an toàn và an ninh cho người lao động, cần cải thiện chất lượng dụng cụ và phương tiện làm việc, cũng như điều kiện làm việc, các công trình phúc lợi, chế độ bảo hộ lao động, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế Điều này giúp tránh những đe dọa đến sự ổn định vị trí và công việc của họ.
1.3.1.6 Thông tin, giao tiếp trong doanh nghiệp Đây là các yếu tố đáp ứng nhu cầu an toàn, an ninh và nhu cầu đ−ợc tôn trọng của nhân viên, bao gồm:
- Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận, cá nhân
- Cập nhật thông tin có liên quan kịp thời, đầy đủ và rõ ràng đến người lao động Góp ý, phản hồi tích cực và khen ngợi đều đặn
Để tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, cần khuyến khích người lao động tham gia thảo luận và bày tỏ ý kiến Các vấn đề có thể được xử lý qua các kênh chính thức nhưng cũng nên có không gian cho các cuộc thảo luận không chính thức Việc tôn trọng những quan điểm trái ngược là rất quan trọng; khi không đồng ý, cần giải thích rõ ràng và đầy đủ lý do của mình.
- Thiết lập nơi giải đáp thắc mắc và thông báo trước khi tin đồn lan truyền
- Tạo điều kiện để nhân viên dễ dàng gặp gỡ, bày tỏ quan điểm của mình
1.3.1.7 Đối xử công bằng với mọi ng − ời
Đối xử công bằng với người lao động là biểu hiện của sự tôn trọng và đáp ứng nhu cầu của họ Nhà quản lý cần đảm bảo sự công bằng và nhất quán trong phân công công việc, đánh giá kết quả, chi trả lương, phúc lợi, khen thưởng, kỷ luật và tạo cơ hội phát triển cho tất cả nhân viên.
1.3.1.8 Ghi nhận và th − ởng cho thành tích công tác của nhân viên
Mặc dù nhân viên đã được trả lương cho công việc của mình, việc doanh nghiệp ghi nhận và khuyến khích những nỗ lực xuất sắc sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ cho họ Khi được biểu dương, nhân viên cảm thấy sự công nhận cho những cố gắng của mình, từ đó phát triển sự tự tin và thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng Điều này khuyến khích họ làm việc hăng say hơn để tiếp tục nhận được sự công nhận trong tương lai.
Các chương trình khuyến khích đa dạng và hấp dẫn, kết hợp hài hòa giữa vật chất và tinh thần, thể hiện qua nhiều hình thức thưởng khác nhau Những yếu tố liên quan cần được cân nhắc kỹ lưỡng để đảm bảo hiệu quả của các chương trình này.
Sự công nhận và biểu dương thành tích thông qua giấy khen và cúp khắc tên mang lại giá trị động viên mạnh mẽ cho cá nhân, cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn Hình thức khen ngợi này không chỉ tạo động lực mà còn góp phần nâng cao tinh thần làm việc của tập thể.
- Quà tặng nh− hàng hoá, ngày nghỉ, mời dự tiệc, vé xem ca nhạc: Hình thức này đem lại giá trị động viên tức thời và ngắn hạn
- Huấn luyện nâng cao nghiệp vụ: Doanh nghiệp có đ−ợc những nhân viên giỏi, nhân viên cảm thấy mình đ−ợc đánh giá cao
- Ch−ơng trình phát triển bản thân: Không mang tính h−ớng nghiệp; Giá trị động viên rất mạnh
- Tăng lương cơ bản, tiền hoa hồng, tiền thưởng: Tiền là một công cụ động viên ngắn hạn hiệu quả, nhưng ảnh hưởng sẽ mất đi tương đối nhanh
- Quyền mua cổ phiếu: Khuyến khích sự trung thành dài hạn và tạo cảm giác đ−ợc tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp
- Cung cấp máy tính, ph−ơng tiện liên lạc, ph−ơng tiện đi lại
Liên hoan mừng thành công là một cách hiệu quả để cảm ơn nhân viên, giúp động viên tinh thần làm việc của toàn thể đội ngũ Sự kiện này không chỉ tạo cơ hội để tri ân mà còn gắn kết mọi người, khẳng định giá trị của sự cống hiến trong công việc.
Bất kỳ hình thức nào đáp ứng nhu cầu của nhân viên đều có thể được xem là phần thưởng cho họ, bao gồm việc đưa ra góp ý xây dựng và ghi nhận những nỗ lực cũng như nhu cầu của từng cá nhân.
1.3.1.9 Luân chuyển, mở rộng công việc
Bài học kinh nghiệm của một số công ty trong n−ớc và quốc tế
1.3.2.8 Tình trạng kinh tế của ng − ời lao động :
Tình trạng kinh tế ảnh hưởng lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc Khi mức độ đói nghèo cao, người lao động thường tập trung vào việc duy trì cuộc sống, trong khi những người có tình trạng kinh tế thấp lại rất coi trọng mức lương khi lựa chọn việc làm Tuy nhiên, khi mức sống tăng lên và kinh tế phát triển, lương cao không còn là yếu tố chính tạo động lực, mà công việc thú vị và môi trường làm việc trở nên quan trọng hơn.
1.4 Bμi học kinh nghiệm của một số công ty trong n−íc vμ quèc tÕ
1.4.1 Kinh nghiệm của công ty Hewlett- Packark
Công ty Hewlett-Packard (HP) luôn đặt con người lên hàng đầu với khẩu hiệu "quản lý con người là cốt lõi", thể hiện sự tôn trọng và quan tâm đến nhân lực Lãnh đạo thường xuyên đối thoại với nhân viên, tạo môi trường làm việc thân thiện và khuyến khích sự sáng tạo HP chú trọng giáo dục văn hóa làm việc, đề cao trách nhiệm và năng lực, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên nghiên cứu và phát triển Quy trình tuyển dụng được thực hiện chặt chẽ nhằm đảm bảo nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc Công ty cũng đầu tư mạnh mẽ vào đào tạo, với hàng nghìn lớp huấn luyện được tổ chức hàng năm, bao gồm cả đào tạo trong và ngoài công việc HP cung cấp phúc lợi tốt nhất với các chế độ bảo hiểm, hỗ trợ tài chính cho nhân viên và các khoản chia lợi nhuận Quản lý tại HP chú trọng vào việc đặt mục tiêu thay vì sử dụng mệnh lệnh, giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
HP khuyến khích người lao động phát triển niềm tin về việc "trở thành thành viên của một tập thể", từ đó tạo ra sự đồng lòng và gắn kết giữa lợi ích cá nhân với lợi ích chung của tổ chức.
1.4.2 Kinh nghiệm của công ty SONY
Trong tác phẩm "Made in Japan," Akio Morita, người sáng lập tập đoàn SONY, chia sẻ những kinh nghiệm quý báu về động lực làm việc Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của sự sáng tạo và khuyến khích nhân viên phát triển khả năng cá nhân để đóng góp vào sự thành công chung Morita cũng khuyến khích việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người có thể giao tiếp và hợp tác hiệu quả Những bài học này không chỉ giúp SONY vươn lên trong ngành công nghiệp điện tử mà còn truyền cảm hứng cho nhiều doanh nghiệp khác.
- Dành thời gian gần gũi, tìm hiểu tâm t−, nguyện vọng của nhân viên
- Tạo lập bầu không khí cởi mở, khuyến khích mọi ng−ời thảo luận tự do, nói thẳng nói thật những điều muốn nói
- Khuyến khích tinh thần sáng tạo; Xây dựng văn hóa không trách phạt
- Đặt ra các mục tiêu công việc một cách rõ ràng, mang tính thách thức
Để tạo cơ hội phát triển cho nhân viên, SONY thực hiện luân chuyển công việc mỗi 2 năm hoặc tìm kiếm những vị trí mới phù hợp với khả năng của họ Công ty cũng thường xuyên thông báo cho nhân viên về các cơ hội việc làm đang tuyển dụng.
Tinh thần SONY được xây dựng trên nguyên tắc tiên phong, với tuyên bố rằng "SONY phải là người mở đường đi đầu và sẽ không bao giờ muốn theo đuôi bất kỳ công ty nào khác" Điều này thể hiện cam kết của SONY trong việc dẫn dắt đổi mới và phát triển công nghệ, khẳng định vị thế độc lập và sự sáng tạo không ngừng nghỉ của thương hiệu trong ngành công nghiệp.
1.4.3 Kinh nghiệm của công ty cổ phần FPT
FPT, với vai trò là một công ty cổ phần Nhà nước, đã đạt được thành công nhờ vào yếu tố con người Khác với các đối thủ, FPT thu hút và giữ chân nhân tài không chỉ bằng mức lương, mà còn nhờ vào nội dung công việc và văn hóa đặc trưng của công ty Tại FPT, người lao động được trải nghiệm những công việc thú vị, có tính tự chủ và sáng tạo cao, đồng thời phát triển kỹ năng đa dạng trong các lĩnh vực kỹ thuật, tài chính và nhân sự Công ty khuyến khích làm việc nhóm trong các dự án và có chính sách thăng tiến minh bạch, tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân Sự tự do bộc lộ bản thân và thể hiện chính kiến đã tạo nên niềm tự hào mạnh mẽ trong đội ngũ quản lý và nhân viên, chính là động lực thúc đẩy họ cống hiến cho FPT.
1.4.4 Kinh nghiệm của công ty cổ phần cơ điện Sài gòn (SME)
Con người là yếu tố quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp Tài sản quý giá nhất của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) chính là nguồn nhân lực Vì vậy, công ty luôn chú trọng vào việc xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên chuyên nghiệp, nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Công ty hiện đang tìm kiếm các ứng viên xuất sắc cho vị trí trong lĩnh vực SME, với chính sách đãi ngộ và thưởng hấp dẫn nhằm khuyến khích nhân viên đóng góp vào sự phát triển bền vững của SME Mức lương mà SME cung cấp hiện nay rất cạnh tranh so với các công ty khác trong ngành.
Tất cả cán bộ công nhân viên (CBCNV) đều được rèn luyện về đạo đức, niềm tin và tự hào về công ty Nhân viên SME luôn nhận thức rõ vai trò của mình trong việc xây dựng văn hóa công ty, không ngừng học hỏi, sáng tạo, cần cù và giữ vững tính chính trực.
Môi trường làm việc tại công ty luôn khuyến khích sự phát triển cá nhân thông qua các khóa đào tạo và hội thảo chuyên đề, giúp CBCNV nâng cao kiến thức và kinh nghiệm thực tế Tất cả CBCNV SME đều phải mặc đồng phục theo quy định, trong khi văn phòng làm việc được duy trì sạch sẽ, thoáng mát và được trang bị đầy đủ thiết bị cần thiết Đặc biệt, công ty cũng cung cấp đầy đủ dụng cụ và đồ bảo hộ lao động cho CBCNV làm việc tại công trường, đảm bảo an toàn lao động cao nhất.
Tiền lương tại công ty được xây dựng dựa trên công việc được giao và hiệu quả thực hiện, với việc xem xét tăng lương cho CBCNV sau 6 tháng thông qua đánh giá của lãnh đạo trực tiếp Ngoài tiền lương, công ty còn có chính sách thưởng hợp lý nhằm khuyến khích tinh thần làm việc, bao gồm thưởng lễ, tết và thưởng theo hiệu quả công việc Đặc biệt, công ty cũng áp dụng chính sách thưởng cổ phiếu, cho phép CBCNV xuất sắc mua cổ phiếu với giá ưu đãi.
CBCNV có hợp đồng lao động từ 01 năm trở lên và có đóng góp tích cực cho công ty sẽ được xem xét mua cổ phiếu để trở thành cổ đông Công ty hỗ trợ chi phí tiền cơm và điện thoại hợp lý Mỗi năm, CBCNV được nghỉ mát nước ngoài một lần, đồng thời công ty cũng tổ chức các chuyến du lịch trong nước vào các dịp lễ, tết để tăng cường sự gắn kết giữa các bộ phận Công đoàn công ty có trách nhiệm tổ chức tặng quà cho CBCNV vào dịp sinh nhật, 8/3 và thăm hỏi khi có ốm đau, tai nạn, hoặc ma chay Cuối năm, người thân của CBCNV được mời tham dự tiệc tất niên, tạo sự thân thiết giữa công ty và gia đình.
1.4.5 Vấn đề của Tập đoàn Bưu chính-Viễn Thông
Tập đoàn Bưu chính-Viễn Thông (VNPT Group) đã quy định ngăn cản các cuộc gọi từ máy điện thoại của mình tới các số máy đối thủ và đánh giá cán bộ dựa trên việc sử dụng dịch vụ của tập đoàn Hành động này không mang lại lợi ích kinh tế hay đạo đức nào, dẫn đến phản ứng mạnh mẽ từ cán bộ, nhân viên và cả giới truyền thông Khi nhân viên bị áp lực từ những quy định khó chịu như vậy, họ sẽ không còn tâm trí cho công việc.
1.4.6 Bài học kinh nghiệm về tạo động cơ làm việc
Mọi doanh nghiệp đều mong muốn sở hữu đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả, tận tâm và trung thành Qua việc nghiên cứu kinh nghiệm tạo động lực từ các công ty trong và ngoài nước, chúng ta có thể rút ra những bài học quý giá về cách khuyến khích nhân viên cống hiến và nâng cao hiệu suất làm việc.
