Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần chế biến gỗ thừa thiên huế

NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1: Cơ sở lý thuyết liên quan đến phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên

Chương 2: Nghiên cứu thực trạng ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế cho thấy rằng phong cách lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên Nghiên cứu chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo áp dụng phong cách lãnh đạo đổi mới không chỉ tạo động lực làm việc mà còn xây dựng mối quan hệ gắn bó với nhân viên Kết quả cho thấy sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo có thể cải thiện hiệu suất làm việc và khuyến khích nhân viên cống hiến hơn cho công ty.

Chương 3 đề xuất các định hướng và giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi tại Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế Mục tiêu là nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty Việc cải thiện phong cách lãnh đạo sẽ góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và gắn bó của nhân viên với tổ chức.

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI, SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN

Những lý luận liên quan đến lãnh đạo

Theo Hemphill và Coons (1957): Lãnhđạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt độngcủa nhóm để đạt tới những mục tiêu chung.

Robert Tannenbaum, Irving R Weschler và Fres Massarik (1961) định nghĩa lãnh đạo là ảnh hưởng của nhân cách trong một tình huống cụ thể, được thực hiện thông qua giao tiếp để đạt được những mục tiêu nhất định.

Theo Harold Koontz và Cyril O’Donnell (1964) cho rằng: Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến con người nhằm theo đuổi việc đạt được một mục đích chung.

Theo George R Terry (1972), lãnh đạo được định nghĩa là hoạt động tác động đến con người, khuyến khích họ tự nguyện phấn đấu vì mục tiêu chung của nhóm.

Rauch và Behling (1984): Lãnhđạo là quá trìnhảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu.

Phần lớn các tác giả đồng thuận rằng lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc nhóm nhằm đạt được mục tiêu trong một tình huống cụ thể Định nghĩa này không giới hạn trong bất kỳ tổ chức hay cá nhân cụ thể nào; bất kỳ ai có khả năng tác động đến hành vi của người khác đều có thể được coi là người lãnh đạo tiềm ẩn, trong khi những người bị ảnh hưởng là những cá nhân phụ thuộc vào sự nỗ lực tác động đó.

Theo Joseph Rost (1991), lãnh đạo được định nghĩa là mối quan hệ ảnh hưởng qua lại giữa nhà lãnh đạo và cộng sự, với mục tiêu đạt được những thay đổi phù hợp với mục đích chung của cả hai bên.

Theo Schein (1992):Lãnh đạo là khả năng bức phá khỏi văn hóa nhằm thực hiện một quá trình thayđổi tiến hóa mang tính thích ứng cao.

Theo Kenvin Freiberge và Jackie Freiberge (1996), lãnh đạo được định nghĩa là mối quan hệ năng động giữa nhà lãnh đạo và các cộng sự, trong đó có sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung Qua đó, họ cùng nhau nâng cao tinh thần làm việc và động viên lẫn nhau trong quá trình thực hiện những thay đổi theo dự định.

Theo nghiên cứu của Theo House và các cộng sự (1999), lãnh đạo được định nghĩa là khả năng của một cá nhân trong việc ảnh hưởng và thúc đẩy người khác, từ đó nâng cao hiệu quả và thành công của tổ chức mà họ thuộc về.

Theo Yukl (2002), lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến người khác, giúp họ hiểu và đồng thuận về công việc cần thực hiện Điều này bao gồm việc hướng dẫn cách thực hiện công việc một cách hiệu quả, đồng thời tạo điều kiện cho cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức.

Định nghĩa này tập trung vào khía cạnh "quan hệ" và "cộng sự", nhấn mạnh rằng lãnh đạo không chỉ dẫn dắt mà còn bị ảnh hưởng bởi các cộng sự trong quá trình hợp tác nhằm đạt được mục tiêu chung.

Khái niệm lãnh đạo, dù là truyền thống hay hiện đại, đều nhấn mạnh rằng lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng và tác động đến con người Điều này được thực hiện thông qua việc tạo điều kiện và môi trường thuận lợi, cũng như truyền cảm hứng để khuyến khích sự tham gia tự nguyện của họ Mục tiêu cuối cùng là đạt được các mục tiêu, nhiệm vụ và sứ mệnh của nhóm hoặc tổ chức.

1.1.2 Phân biệt giữa lãnhđạo và quản lý

Thuật ngữ lãnh đạo và quản lý thường bị nhầm lẫn, nhưng thực tế chúng là hai hệ thống khác nhau Lãnh đạo liên quan đến việc truyền cảm hứng và ảnh hưởng để thu hút sự tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt được mục tiêu, trong khi quản lý sử dụng quyền lực từ chức vụ chính thức để đạt được sự phục tùng Cả hai hệ thống này đều cần thiết cho tổ chức, với lãnh đạo đảm bảo phương hướng đúng đắn và quản lý thực hiện đúng cách Sự phân biệt rõ ràng giữa lãnh đạo và quản lý giúp hiểu rõ hơn về chức năng và cách hoạt động của từng hệ thống.

Bảng 2 Phân biệt giữa lãnhđạo và quản lý

Phát triển tầm nhìn và chiến lược Lập kế hoạch và ngân sách

Gắn kết mọi người Tổ chức và bố trí nhân sự Động viên và khuyến khích hoạt động Điều hành và giải quyết vấn đề

Liên quan đến tình cảm Ít liên quan đến tình cảm

Hình thành các ý tưởng Phản ứng trong giải quyết vấn đề

Mở rộng các lựa chọn Hạn chế các lựa chọn

Bảng 3 Bảng so sánh giữa một nhà lãnhđạo và một quản lý

Tiêu chí Lãnhđạo Quản lý

Bản chất Thay đổi Ổn định

Tập trung Lãnhđạo con người Quản lý công việc

Tìm kiếm Tầm nhìn Mục tiêu

Mức độ cụ thể Định hướng Lên kế hoạch cụ thể

Năng lượng Đam mê Điều khiển

Mức độ năng động Chủ động đi trước Bị động, phòng vệ

Để thuyết phục và "bán" ý tưởng, cần áp dụng phong cách chuyển đổi tâm lý con người, khuyến khích họ làm theo bằng cách tạo ra niềm hăng say trong công việc Việc trao đổi ý tưởng một cách hiệu quả không chỉ dựa vào tiền bạc mà còn vào sự kết nối và cảm hứng mà chúng ta mang lại cho người khác.

Có Người đi theo Cấp dưới/ nhân viên

Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền lực chuẩn tắc

Tác động đến Trái tim Trí óc

Rủi ro Chấp nhận –tìm kiếm rủi ro Tối thiểu hóa rủi ro

Nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Lập ra nguyên tắc

Xung đột Sử dụng xung đột Tránh xung đột Định hướng Đường mới Đường đã có Đỗ lỗi Nhận lỗi về mình Đỗ lỗi cho người khác

Lãnh đạo không chỉ là người đứng đầu một tổ chức, mà còn bao gồm các cán bộ quản lý cấp cao và nhân sự trong ban giám đốc, ban điều hành tại Việt Nam Việc phân biệt này không chính xác theo chuyên môn trong thuyết lãnh đạo và gây khó khăn trong khảo sát Do đó, đối tượng lãnh đạo được xem xét trong khóa luận này là những cá nhân có khả năng tác động và ảnh hưởng đến nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu và sứ mạng của nhóm cũng như tổ chức.

1.1.3 Khái niệm phong cách lãnhđạo

Phong cách lãnh đạo là những mô hình mà người lãnh đạo áp dụng để tác động đến nhân viên, nhằm thúc đẩy họ đạt được các mục tiêu chung của tổ chức (Lê Thanh Hà, 2004).

Phong cách lãnh đạo của một cá nhân được định nghĩa là hành vi mà người đó thể hiện để ảnh hưởng đến hoạt động của những người xung quanh Theo Nguyễn Hữu Lam (2008), điều này phản ánh cách mà người lãnh đạo tác động tới nhận thức và hành động của những người theo sau.

Phong cách lãnh đạo là sự kết hợp giữa cá tính của người lãnh đạo và môi trường xã hội trong hệ thống quản lý, tạo nên một hoạt động đặc thù Sự tương tác biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan và bối cảnh xung quanh đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành phong cách lãnh đạo hiệu quả.

Phong cách lãnh đạo có ba kiểu phong cách đó là phong cách độc đoán, phong cách dân chủ và phong cách tựdo.

Sự thỏa mãn của nhân viên

Có nhiều khái niệm nói về sự thỏa mãn như:

Theo Price (1997) :Sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức.

Theo Spector (1997): sự thỏa mãn trong công việc đơn giản là nhân viên cảm thấy thích thú với công việc của họ.

Ellickson và Logsdon (2001) định nghĩa sự thỏa mãn công việc là mức độ mà nhân viên yêu thích công việc của họ, phản ánh thái độ của họ đối với công việc và môi trường làm việc, có thể là tích cực hoặc tiêu cực.

Nguyễn Hữu Lam (2009, trang 100) nhấn mạnh rằng sự thỏa mãn đối với công việc phản ánh thái độ chung của cá nhân đối với công việc của họ Người lao động có mức độ thỏa mãn cao sẽ thể hiện thái độ tích cực, trong khi ngược lại, mức độ thỏa mãn thấp dẫn đến thái độ tiêu cực Do đó, sự thỏa mãn trong công việc là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá thái độ của người lao động.

Sự thỏa mãn trong công việc được định nghĩa khác nhau bởi các nhà nghiên cứu, mỗi người có cách nhìn và lý giải riêng phù hợp với mô hình nghiên cứu của mình Tuy nhiên, nhìn chung, một người thỏa mãn công việc sẽ cảm thấy hài lòng, thoải mái và dễ chịu khi làm việc, đồng thời có thái độ tích cực và phản ứng hiệu quả đối với công việc cũng như tổ chức nơi họ làm việc.

1.2.2 Thang đo về sự thỏa mãn của nhân viên

Sự “thỏa mãn” của nhân viên liên quan đến mức độ hài lòng trong công việc của họ, có thể được đo lường theo nhiều khía cạnh khác nhau Để đánh giá sự thỏa mãn này, có thể sử dụng thang đo MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) của Weiss et al (1967) hoặc thang đo JDI (Job Descriptive Index) của Smith et al (1969), cả hai đều được áp dụng rộng rãi trong nghiên cứu Đặc biệt, thang đo JDI đã chứng minh được độ tin cậy và tính phù hợp, giúp các nhà nghiên cứu đo lường sự thỏa mãn như một biến độc lập và tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.

Khóa luận này tập trung vào việc xem xét sự thỏa mãn công việc như một biến phụ thuộc, đặc biệt là ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến mức độ thỏa mãn này Để đo lường sự thỏa mãn công việc, nghiên cứu sẽ sử dụng các thang đo đã được phát triển bởi Brayfield & Rothe (1951), Dunham & Herman (1975), Quinn & Staines (1979), cùng với thang đo JIG (Job In General) của Smith và các cộng sự (theo Price 1997).

Thang đo của Brayfield & Rothe (1951) và thang đo JIG (Job In General scale) của Sminh et al đều sử dụng bảng hỏi gồm 18 câu hỏi để khảo sát cảm giác của người lao động về công việc và tổ chức của họ Cả hai công cụ này giúp đo lường sự hài lòng và cảm nhận của nhân viên đối với môi trường làm việc của mình.

Thang đo Likert 5 điểm được phát triển bởi Rothe (1951) đã được chứng minh là phù hợp và đáng tin cậy qua nhiều nghiên cứu (Cook et al., 1981) Thang đo JIG, một phiên bản cải tiến của thang đo JDI, đã được tinh gọn thành thang đo AJIG (Abridged Job In General) với 8 câu hỏi Thang đo AJIG thể hiện mối tương quan rất cao với thang đo JIG (r=0,97) và được đánh giá tốt trong việc đo lường sự thỏa mãn chung (Russell et al., 2004).

Các thang đo lường chung đã được đánh giá một cách toàn diện và khẳng định là đáng tin cậy, đồng thời được điều chỉnh để phù hợp với từng điều kiện cụ thể Tại Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã tiến hành kiểm định và điều chỉnh các thang đo này Kết quả cho thấy thang đo lường sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên bao gồm 5 câu hỏi, được đo bằng thang đo Likert 5 điểm, và đây là thang đo được sử dụng trong khóa luận này.

Thang đo sựthỏa mãn công việc được đo lường bằng 5 biến quan sát cụthểsau:

Bảng 7 Danh sách các biến trong thang đo sựthỏa mãn

Vui mừng chọn công ty làm việc THOAMAN1

Công ty là nơi tốt nhất để anh/chị làm việc THOAMAN2

Công ty như mái nhà thứ hai của mình THOAMAN3

Nếu được chọn lại nơi làm việc, anh/chị vẫn chọn công ty này THOAMAN4Anh/chị cảm thấy rất hài lòng khi làm việc ở đây THOAMAN5

Lòng trung thành đối với tổ chức

Theo nghiên cứu của Trung tâm Nghiên cứu Lòng trung thành (2004), lòng trung thành thể hiện ở việc nhân viên làm việc hết mình vì sự thành công của tổ chức và tin tưởng rằng việc gắn bó với tổ chức là lựa chọn tối ưu Nhân viên không chỉ có ý định làm việc lâu dài mà còn cam kết phát triển cùng tổ chức.

Trường Đại học Kinh tế Huế không có kế hoạch tìm kiếm cơ hội việc làm mới và từ chối mọi yêu cầu làm việc từ các tổ chức khác.

Theo Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2005): Mowday, Steers và Poter

(1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”.

Lòng trung thành được hiểu là ý định hoặc mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức, thể hiện qua sự nhiệt tình tham gia và nỗ lực cống hiến cho mục tiêu chung của tổ chức.

1.3.2 Thang đo về lòng trung thành

Nghiên cứu về lòng trung thành thường xem đây là yếu tố quan trọng trong sự gắn kết, như được thể hiện trong nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang về ảnh hưởng của lãnh đạo đối với lòng trung thành của nhân viên.

Sự gắn kết trong tổ chức được xem xét từ nhiều khía cạnh, bao gồm mối quan hệ với tổ chức, đội nhóm, lãnh đạo, nhiệm vụ và nghề nghiệp cá nhân Nghiên cứu chủ yếu tập trung vào gắn kết với tổ chức, được đánh giá thông qua bảng câu hỏi OCQ (Organizational Commitment Questionnaire) của Nowday và cộng sự Gắn kết này cũng liên quan đến các giá trị đạo đức, niềm tin cá nhân và giá trị của tổ chức.

(1979) (Theo Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2005)) Ngoài ra có thang đo Mayer & Allen (1990) và NOS của Kalleberg (1996), như bảng dưới đây:

Bảng 8 Các thang đo sự gắn kết với tổ chức

Thang đo OCQ của Mowday,

Sự đồng nhất (Identification): Đồng nhất với mục tiêu, giá trị và niềm tin của tổ chức

Lòng trung thành (Loyalty): có ý định hoặc mong muốn duytrì là thành viên của tổ chức

Sự dấn thân (Involvement): Tự nguyện tham gia vào các hoạt động của tổ chức, tất cả vì mục tiêu của tổ chức.

Gắn kết bằng tình cảm là sự trung thành của nhân viên với tổ chức, ngay cả khi có cơ hội hấp dẫn hơn ở nơi khác Trong khi đó, gắn kết duy trì thể hiện sự trung thành dựa trên lý do tồn tại, nghĩa là nhân viên ở lại vì họ cảm thấy cần thiết phải duy trì vị trí của mình trong tổ chức.

Gắn kết chuẩn mực (Normative commitment): Trung thành vì trách nhiệm, nghĩa vụ đối với công việc.

Tập trungchủ yếu cho sự khác nhau vềsựgắn kết với tổ chức theo giới tính

Theo thang đo Mayer & Allen (1990), lòng trung thành bao gồm ba yếu tố, do đó việc đo lường lòng trung thành một cách riêng biệt là rất khó khăn Trong khi đó, thang đo NOS của Kalleberg cũng góp phần vào việc hiểu rõ hơn về khái niệm này.

(1996) tập trung cho sự khác nhau về sự gắn kết với tổ chức theo giới tính nên không phù hợp cho khóa luận này.

Thang đo OCQ của Mowday et al (1979) rất phù hợp với mục tiêu của khóa luận về ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành, vì nó phân tách lòng trung thành thành một yếu tố riêng trong sự gắn kết với tổ chức Lòng trung thành được định nghĩa là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”, tương đồng với khái niệm “Duy trì” trong nghiên cứu của Aon Consulting, cho thấy nhân viên có ý định ở lại lâu dài với tổ chức, bất chấp các đề nghị lương hấp dẫn từ nơi khác (Stum 1999, 2001, theo Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang) Tại Việt Nam, Trần Kim Dung đã điều chỉnh thang đo này và áp dụng trong các nghiên cứu về phẩm chất lãnh đạo và sự ảnh hưởng của nó đến sự gắn kết tổ chức, với ba biến chính: (1) Nhân viên muốn gắn bó lâu dài với tổ chức; (2) Nhân viên sẵn sàng ở lại dù có lời mời lương cao hơn; (3) Cảm giác trung thành với tổ chức.

Khóa luận này nghiên cứu lòng trung thành như một yếu tố quan trọng trong sự gắn kết với tổ chức, sử dụng thang đo của Mowday et al (1979) đã được Trần Kim Dung điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện Việt Nam Thang đo bao gồm ba mục hỏi ban đầu và được bổ sung thêm mục thứ tư "Nhân viên luôn làm việc hết mình vì tổ chức", phản ánh quan điểm mới về lòng trung thành trong bối cảnh hiện nay Nghiên cứu này nhằm cung cấp cơ sở đo lường lòng trung thành cho Trường Đại học Kinh tế Huế.

Bảng 9 Các biến trong thang đo lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

Lòng trung thành của nhân viên với tổ chức TRUNGTHANH

Anh/chị cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức, bất chấp những lời đề nghị hấp dẫn về lương bổng từ nơi khác Sự trung thành và quyết tâm của anh/chị thể hiện mong muốn cống hiến cho tổ chức đến cuối đời.

Anh/chị luôn trung thành với tổ chức TRUNGTHANH3

Anh/chị luôn làm việc hết mình vì tổ chức TRUNGTHANH4

Một số kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

Theo Mowday et al (1979), lòng trung thành là một trong ba yếu tố quan trọng tạo nên sự gắn kết trong tổ chức, và việc đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự gắn kết chính là đo lường lòng trung thành Tuy nhiên, các nghiên cứu khác nhau lại cho ra những kết quả không đồng nhất Một số nghiên cứu, như của Gillsson & Durick, đã chỉ ra mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn bó của tổ chức.

(1988), Savery (1994), Zeffane (1994), Wilson (1995), Nijhof (1998), một số nghiên cứu lại không có mối liên hệ nào như nghiên cứu của O’reilly & Rober (1978) Hampton và cộng sự (1986), Savery (1991).

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn của người theo sau Hai phân tích Meta của Dumdum et al (2002) và Lowe et al (1996) cho thấy mối tương quan trung bình giữa lãnh đạo và sự thỏa mãn này rất lớn, dao động từ 0.51 đến 0.81 Phân tích Meta của DeGroot et al cũng hỗ trợ cho nhận định này.

Theo nghiên cứu của Bass & Riggio (2006), lãnh đạo hấp dẫn có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết tổ chức và sự thỏa mãn của nhân viên, với hệ số tương quan lần lượt là r = 0,43 cho sự gắn kết và r = 0,77 cho sự thỏa mãn.

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai tại Việt Nam cho thấy lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành với hệ số 0,24 Bên cạnh đó, Trần Kim Dung (2005) đã chỉ ra rằng uy tín lãnh đạo có tác động mạnh mẽ đến mức độ gắn kết với tổ chức, với hệ số 0,66 Những phát hiện này nhấn mạnh tầm quan trọng của phẩm chất lãnh đạo trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

Nghiên cứu của Trang (2006) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo mới có tác động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên Tương tự, Trần Thị Kim Dung (2007) cũng xác nhận rằng phong cách lãnh đạo mới ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành, mặc dù không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) cho thấy phong cách lãnh đạo tác động tích cực đến ý thức gắn kết của nhân viên với tổ chức Đặc biệt, nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) cho thấy sự thỏa mãn có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành (0,723) và có thể được coi là biến trung gian toàn phần giữa các yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

Khóa luận này sẽ nghiên cứu vai trò của sự thỏa mãn như một biến trung gian giữa các yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Sự thỏa mãn sẽ đóng vai trò cầu nối giữa biến độc lập (các yếu tố lãnh đạo mới) và biến phụ thuộc (lòng trung thành) Để đảm bảo vai trò trung gian, sự thỏa mãn cần thỏa mãn các điều kiện nhất định, nhằm gạn lọc tác động của các yếu tố lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên.

Biến độc lập (các yếu tốcủa lãnhđạo tạo sự thay đổi) giải thích được biến thiên của biến trung gian (sựthỏa mãn công việc)

Biến trung gian (sự thỏa mãn) giải thích được biến thiên của biến phụ thuộc (lòng trung thành).

Biến trung gian, cụ thể là sự thỏa mãn, có tác động làm giảm mối quan hệ giữa các yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành của nhân viên Khi mối quan hệ này gần bằng 0, sự ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành trở thành gián tiếp, và biến trung gian được coi là toàn phần Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên Khóa luận này tiếp tục khám phá rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi không chỉ ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn mà còn thông qua sự thỏa mãn, ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên.

Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên lý thuyết về phong cách lãnh đạo và lòng trung thành, kết hợp với các nghiên cứu của nhiều tác giả trong và ngoài nước Theo quan điểm của Bass, phong cách lãnh đạo được chia thành ba loại: lãnh đạo tạo sự thay đổi, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do Nghiên cứu này tập trung vào tác động của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, đồng thời xem xét sự thỏa mãn như một biến trung gian giữa phong cách lãnh đạo và lòng trung thành của nhân viên.

Mô hình nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến lòng trung thành của nhân viên, trong đó sự thỏa mãn được xem là biến trung gian Nghiên cứu nhằm làm rõ mối quan hệ giữa các yếu tố này để hiểu sâu hơn về cách thức lãnh đạo có thể tác động đến sự gắn bó và sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức.

Đề tài “Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế” bao gồm ba khái niệm chính và bảy thành phần cụ thể Trong đó, “phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi” được phân thành năm thành phần, “sự thỏa mãn” được xem như một thành phần, và “lòng trung thành” cũng được xác định là một thành phần độc lập.

Lãnhđạo hấp dẫn bằng phẩm chất

Lãnhđạo kích thích sự thông minh

Lãnhđạo hấp dẫn bằng hành vi

Lãnhđạo quan tâm đếncá nhân

Bảng 10 Danh sách các thành phần

Khái niệm Thành phần Kí hiệu

Phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi

Hấp dẫn bằng phẩm chất PHAMCHAT

Hấp dẫn bằng hành vi HANHVI

Kích thích thông minh THONGMINH

Quan tâm đến từng cá nhân QUANTAM

Sự thỏa mãn Sự thỏa mãn với công việc THOAMAN

Lòng trung thành Lòng trung thành của nhân viên với công ty TRUNGTHANH

Từ mô hình nghiên cứu đã trình bày, có 11 giả thuyết chia thành 3 nhóm:

Nhóm 1: Lãnhđạo tạo sự thay đổi tác động dương đến sự thỏa mãn của nhân viên, có các giả thuyết:

- H1-1: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến sự thỏa mãn của nhân viên.

- H1-2: Lãnhđạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.

- H1-3: Lãnhđạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự thỏa mãn của nhân viên.

- H1-4: Lãnhđạo kích thích thông minh tác động dương đến sự thỏa mãn của nhân viên.

- H1-5: Lãnhđạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sự thỏa mãn của nhân viên.

Nhóm 2: Lãnhđạo tạo sự thay đổi tác động dương đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, gồm có các giả thuyết:

- H2-1: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

- H2-2: Lãnhđạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

- H2-3: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến lòng trung thành của nhânviên đối với tổ chức.

- H2-4: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

- H2-5: Lãnhđạo quan tâm cá nhân tác động dương đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

Giả thuyết H3: Sự thỏa mãn tác động cùng chiều đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNGẢNH HƯỞNG CỦA

PHONG CÁCH LÃNHĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ

THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ THỪA THIÊN HUẾ

Tổng quan về Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế

2.1.1 Giới thiệu về Công ty

Tên Công ty: Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế.

Tên đối ngoại: Thua Thien Hue Wood Processing Joint Stock Company.

Tên giao dịch viết tắt: HUWOCO Địa chỉ: Lô A1, Khu Công nghiệp Phú Bài -Hương Thủy- Tỉnh Thừa Thiên Huế.

Số điện thoại: 054 3863470 hoặc 054 3863469 –Fax: 054.3863653

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3103000197 do Sở Kế Hoạch và Đầu

Tư Tỉnh Thừa Thiên Huế cấp ngày 28/09/2006.

Tỷ lệ góp vốn: 94,67%. Đại diện theo pháp luật: ông Lê Dương Huy- Giám đốc Công ty.

2.1.2 Lịchsử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế

Dự án Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế được khởi động vào đầu năm 2002 theo quyết định số 149/QĐ-TC-CTXL của Sở Xây Dựng Thừa Thiên Huế, với tổng vốn đầu tư ban đầu là 2 triệu USD và công suất dự kiến đạt 10.000m³/ngày Tuy nhiên, tổng mức đầu tư khi hoàn thành lên đến 20 tỷ đồng, trong đó chi phí cho nhà xưởng và vật dụng là 14 tỷ đồng, còn máy móc và thiết bị là 6 tỷ đồng Dự án chính thức đi vào hoạt động từ ngày 26 tháng 03 năm 2003.

Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế, trước đây là Xí nghiệp chế biến gỗ Phú Bài, thuộc Công ty xây lắp Tỉnh Thừa Thiên Huế, chuyên sản xuất và chế biến các sản phẩm gỗ Công ty chủ yếu phục vụ thị trường quốc tế, đặc biệt là các nước như Thụy Điển, Đan Mạch và Pháp.

Trong những ngày đầu thành lập, Công ty đã đối mặt với nhiều khó khăn do sản phẩm mới mẻ và chưa quen thuộc với thị trường nước ngoài, gây trở ngại cho việc thâm nhập Đội ngũ cán bộ và công nhân viên ban đầu thiếu kinh nghiệm và trình độ, buộc Công ty phải đầu tư vào đào tạo Tuy nhiên, nhờ vào quyết tâm của toàn thể nhân viên, Công ty đã xác định được hướng đi đúng đắn, lấy chất lượng sản phẩm làm tiêu chí hàng đầu, từ đó mở rộng được nhiều thị trường xuất khẩu mới Hiện nay, đội ngũ cán bộ và công nhân viên có trình độ và tay nghề cao, đảm bảo cho hoạt động điều hành và sản xuất của Công ty ổn định và hiệu quả.

Vào ngày 28 tháng 09 năm 2006, theo quyết định số 2063/QĐ-UBND của Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Thừa Thiên Huế, Xí nghiệp chế biến gỗ Phú Bài đã được chuyển đổi thành Công ty chế biến gỗ Thừa Thiên Huế Sự chuyển đổi này nhằm tạo ra tính độc lập và tự chủ cho công ty, đồng thời khai thác tiềm năng doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Công ty chuyên về chế biến gỗ và sản xuất sản phẩm từ gỗ, đồng thời cung cấp dịch vụ trang trí nội thất cho các công trình xây dựng Ngoài ra, công ty còn hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh, mua bán các loại gỗ và vận tải hàng hóa.

Thị trường xuất khẩu đóng góp hơn 90% doanh thu hàng năm của Công ty, với sản phẩm được xuất khẩu sang các nước như Hà Lan, Pháp, Đức, và Đan Mạch Đồng thời, Công ty cũng chú trọng phát triển thị trường nội địa, với nhiều công trình tiêu biểu như Nhà làm việc Hội Đồng Nhân Dân và Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Thừa Thiên Huế, Chung cư Đông Nam Thủy Trường, và Nhà liền kề Nam Vỹ Dạ.

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công tyCổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế

Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế chuyên kinh doanh các sản phẩm gỗ và các mặt hàng khác theo quy định pháp luật, đảm bảo tuân thủ các quy định của Nhà nước Công ty cam kết bảo toàn nguồn vốn và tối đa hóa lợi nhuận cho các cổ đông.

Tổ chức thực hiện hạch toán kế toán, quản lý tài chính, quản lý tài sản, cũng như quản lý lao động và tiền lương phải tuân thủ đúng quy định của pháp luật hiện hành.

Hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà nước và các chỉ tiêu kế hoạch hàng năm của UBND tỉnh giao.

Để đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế thị trường ngày càng đa dạng và phức tạp, cần thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách theo quy định của pháp luật lao động Đồng thời, việc chăm lo đào tạo và phát triển nguồn lực có trình độ chuyên môn và năng lực thực tiễn là rất quan trọng.

2.1.4 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của Công tyCổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế

Công ty chuyên chế biến và xuất khẩu các sản phẩm gỗ ra thị trường quốc tế và nội địa Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty bao gồm chế biến gỗ và cung cấp sản phẩm cho khách hàng trong và ngoài nước.

- Chế biến gỗ và sản xuất các sản phẩm từ gỗ

- Trang trí đồ gỗ nội, ngoại thất cho các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp.

- Xuất và nhập khẩu gỗ, các sản phẩm được chế biến từ gỗ ra thị trường nước ngoài.

- Kinh doanh mua bán gỗ các loại

- Kinh doanh vận tải hàng hóa.

2.1.5 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty

Vốn đóng vai trò then chốt trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô, mua sắm trang thiết bị và thực hiện các kế hoạch tương lai Do đó, yêu cầu đối với các doanh nghiệp là cần quản lý và sử dụng vốn một cách hiệu quả để bảo toàn và phát triển nguồn vốn, từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững và vững mạnh của doanh nghiệp.

Bảng 11 Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty ĐVT: triệu đồng

- Kinh phí và quỹ khác

(Nguồn: Phòng kế toán –tài chính) Nhận xét:

Công ty Cổ phần chế biến gỗ chuyên sản xuất nội thất ngoài trời và xuất khẩu ra thị trường quốc tế với quy mô nhỏ Trong 3 năm qua, tổng vốn kinh doanh của công ty dao động từ 19 đến 20 tỷ đồng, cho thấy nguồn vốn tăng trưởng ổn định, phản ánh sự phù hợp với xu hướng mở rộng thị trường hiện nay.

Năm 2013, tổng vốn kinh doanh tăng 2,37%, nhưng nợ phải trả của doanh nghiệp tăng cao 1,323 tỷ đồng, tương ứng 18,55% Trong khi đó, vốn chủ sở hữu của công ty giảm 859 triệu đồng, tức giảm 7,17%, phần giảm này thấp hơn so với mức tăng của nợ phải trả Điều này cho thấy doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều chi phí như đầu tư mua sắm nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, chi phí lao động và nghiên cứu thị trường, dẫn đến sự gia tăng nợ phải trả.

Năm 2014, tổng vốn kinh doanh của công ty đạt 19,79 tỷ đồng, tăng 1,1% so với năm 2013 Vốn chủ sở hữu tăng 721 triệu đồng, tương ứng với 6,48%, trong khi nợ phải trả giảm 505 triệu đồng, tương đương 5,97% Sự thay đổi này phản ánh tình hình tài chính tích cực của doanh nghiệp trong năm 2014.

Trường Đại học Kinh tế Huế nghiệp đã cắt giảm được chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp và một số khoản chi phí khác.

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2014 Bảng12: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2012- 2014 Đơn vị: Triệu đồng

(Nguồn: Phòng kế toán –tài chính)

Tình hình kinh doanh của công ty có nhiều biến động, doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty có sự thay đổi rõ rệt:

Năm 2012, công ty ghi nhận doanh thu 37.882 triệu đồng, mặc dù không cao hơn hai năm trước, nhưng nhờ vào chi phí chỉ 36.740 triệu đồng, lợi nhuận đạt 1.142 triệu đồng, cao hơn so với hai năm trước đó.

Năm 2013, doanh thu đạt 38.656 triệu đồng, tăng 774 triệu đồng (tăng 2%)so với năm

Kết quả nghiên cứu

2.2.1 Đặc điểm mẫu điều tra

Nghiên cứu đã thu thập dữ liệu từ 160 nhân viên tại công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế, trong đó có 145 phiếu điều tra hợp lệ Kích thước mẫu này đáp ứng đủ điều kiện để tiến hành phân tích trong nghiên cứu.

Bảng 14 Đặc điểm mẫu điều tra

Tiêu chí Phân loại Số lượng Tỷ lệ (%)

Trung cấp, Cao đẳng 4 2,7 Đại học 10 6,9

Thời gian làm việc tại công ty

(Nguồn: Xử lý dữ liệu)

Từ kết quả bảng 14ta có nhận xét như sau:

Phân bố mẫu theo giới tính tại công ty cho thấy sự chênh lệch rõ rệt giữa nam và nữ, với nam giới chiếm 57,2% (83 người) và nữ giới chiếm 42,8% (62 người) Điều này phản ánh tính chất công việc đòi hỏi sức khỏe, khi nam giới thường đảm nhận các công việc nặng nhọc như khuôn vác gỗ và vận chuyển bàn ghế Trong khi đó, lao động nữ chủ yếu được phân công vào các công việc nhẹ nhàng hơn, yêu cầu sự tỷ mỷ và khéo léo, như sơn, chà và làm việc tại các bộ phận văn phòng.

Theo thống kê, đa số nhân viên trong khảo sát đều có độ tuổi dưới 35, chiếm tới 76,6% Đặc biệt, nhóm tuổi từ 25 đến dưới 35 là nhóm đông đảo nhất trong số này.

35 có 85 người (chiếm 55,2%), dưới 25 tuổi có 31 người (chiếm 21,4%) Từ 35 đến dưới 45 tuổi có 28 người (chiếm 19,3%) và 6 người trên 45 tuổi (chiếm 4,1%) Với kết

Trường Đại học Kinh tế Huế cung cấp nguồn lao động trẻ tuổi, nhanh nhẹn và có khả năng tiếp thu nhanh, điều này rất quan trọng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tuy nhiên, bên cạnh lực lượng lao động trẻ, cần có những người có kinh nghiệm để hướng dẫn và truyền đạt kiến thức, giúp lao động trẻ làm việc hiệu quả hơn và tạo ra sản phẩm chất lượng cho công ty.

Trìnhđộ chuyên môn: Trong 145 mẫu khảo sát, phần lớn là lao động phổ thông có

110 người (chiếm 75,9%) và lao độngnghề 21 người (chiếm 14,5%), Trung cấp, cao đẳng

Trong tổng số nhân viên, chỉ có 4 người (2,8%) có trình độ chuyên môn thấp, trong khi 10 người (6,9%) có trình độ đại học Cơ cấu này cho thấy yêu cầu công việc của công ty đòi hỏi lao động có kinh nghiệm và chuyên môn trong lĩnh vực chế biến gỗ, dẫn đến tỷ lệ nhân viên có trình độ Trung cấp, Cao đẳng và Đại học vẫn ở mức thấp.

Thời gian làm việc tại công ty cho thấy nhân viên có sự gắn bó lâu dài, với 55 người làm việc từ 4 đến 6 năm (chiếm 37,9%), 35 người dưới 2 năm (chiếm 24,1%), 31 người từ 2 đến dưới 4 năm (chiếm 21,4%) và 24 người trên 6 năm (chiếm 16,6%) Điều này cho phép nhân viên tích lũy kinh nghiệm quý giá, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và trình độ chuyên môn, từ đó giúp công ty sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao hơn và giảm chi phí tuyển dụng cũng như đào tạo nhân viên mới.

Kết quả khảo sát cho thấy, trong số nhân viên tham gia phỏng vấn, 82,1% làm việc tại xưởng sản xuất với 119 người, trong khi chỉ có 6,2% (9 người) làm ở bộ phận văn phòng, 3,4% (5 người) là nhân viên kỹ thuật và 8,3% (12 người) thuộc bộ phận khác Điều này phản ánh rõ ràng sự phân bổ nhân sự trong lĩnh vực sản xuất gỗ, nơi công nhân sản xuất chiếm ưu thế.

Mức thu nhập hàng tháng của nhân viên cho thấy có 83 người (chiếm 57,2%) có thu nhập dưới 3,5 triệu đồng, 36 người (chiếm 24,8%) có thu nhập từ 3,5 đến dưới 5 triệu đồng, và 26 người (chiếm 18%) có thu nhập trên 5 triệu đồng Những nhân viên có thu nhập cao trên 5 triệu đồng thường là tổ trưởng hoặc tổ phó.

Trường Đại học Kinh tế Huế sở hữu đội ngũ nhân viên lâu năm có tay nghề cao, giúp họ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn so với những lao động khác Công ty áp dụng chính sách trả lương theo sản phẩm và cấp bậc, dẫn đến mức lương dưới 3,5 triệu đồng chủ yếu dành cho những lao động mới vào làm, có thâm niên chưa cao và tay nghề còn hạn chế.

Nghiên cứu này không chỉ tập trung vào các đặc điểm đã nêu mà còn kết hợp nhiều chỉ tiêu khác nhau để làm nổi bật sự khác biệt trong thời gian làm việc và thu nhập hàng tháng.

Bảng 15 Thống kê kết hợp thu nhập hàng tháng và thời gian công tác Thu nhậphàng tháng

Trên 5 triệu Tổng Tỷ lệ

(Nguồn: Xử lý dữ liệu)

Bảng kết quả cho thấy có mối quan hệ rõ ràng giữa thời gian làm việc và thu nhập hàng tháng Cụ thể, nhân viên làm việc dưới 4 năm thường có mức lương dưới 3,5 triệu, trong khi đó, nhân viên có thời gian làm việc từ 4 đến dưới 6 năm có thu nhập từ 3,5 đến 5 triệu Đối với những người làm việc trên 6 năm, mức lương thường trên 5 triệu Điều này chứng tỏ rằng nhân viên có thời gian làm việc lâu năm sẽ nhận được mức lương cao hơn, nhờ vào tay nghề và kinh nghiệm tích lũy Do đó, công ty cần xây dựng các chính sách hợp lý để nâng cao lòng trung thành của nhân viên.

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha

Phương pháp Cronbach’s Alpha được sử dụng để xác định xem các biến quan sát có đo lường cùng một khái niệm hay không Hệ số tương quan biến tổng cho phép đánh giá mức độ liên kết của từng biến với biến tổng, từ đó đảm bảo tính nhất quán trong đo lường.

Trường Đại học Kinh tế Huế phân biệt các nhân tố qua việc phân tích EFA, trong đó các biến rác có thể dẫn đến việc tạo ra các nhân tố giả (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009) Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), điều kiện chấp nhận cho mức Cronbach’s Alpha là phải lớn hơn 0,6, và hệ số tương quan biến tổng cần đạt tối thiểu ≥ 0,3 để được xem là thỏa mãn.

Để đánh giá độ tin cậy của các thang đo, cần thực hiện kiểm tra Cronbach’s Alpha theo các tiêu chí đã đề ra Ngoài ra, cũng cần xem xét hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến, nhằm xác định xem biến nào có độ tin cậy thấp hoặc cao hơn giá trị này, từ đó có thể quyết định loại bỏ biến không phù hợp.

2.2.2.1 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo phong cách lãnhđạo tạo sự thay đổi

Bảng16 Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu loại biến Lãnhđạo hấp dẫn bằng phẩm chất: Cronbach’s Alpha =0,873

Lãnhđạo hấp dẫn bằng hành vi: Cronbach’s Alpha = 0,774

Lãnhđạo truyền cảm hứng: Cronbach’s Alpha = 0,849

Lãnhđạo kích thích sự thông minh: Cronbach’s Alpha = 0,834

Lãnhđạo quan tâm đến từng cá nhân: Cronbach’s Alpha = 0,799

(Nguồn: Xử lý dữ liệu) Nhận xét:

Thang đo lãnh đạo hấp dẫn dựa trên phẩm chất bao gồm 4 biến quan sát: PHAMCHAT1, PHAMCHAT2, PHAMCHAT3 và PHAMCHAT4 Tất cả các biến này đều có hệ số tương quan biến tổng từ 0,668 trở lên, cùng với hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đạt 0,873, vượt ngưỡng 0,8, cho thấy đây là một thang đo có độ tin cậy cao.

Định dạng
Số trang	136
Dung lượng	1,33 MB