Một số biện pháp giữ chân người tài tại công ty CP TEN group

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NGƯỜI TÀI TRONG CÔNG TY

Khái niệm người tài

Ở Việt Nam và trên toàn thế giới, khái niệm về người tài (nhân tài) được định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực nghiên cứu và quan điểm của từng tác giả.

Theo từ điển từ và ngữ Việt Nam, tác giả Nguyễn Lân cho rằng người tài là người có tài năng, có thể đảm đương được những việc khó

Theo từ điển Oxford, người tài là người có khả năng tự nhiên làm tốt một việc gì đó.

Theo Gagne (2000), tài năng là đặc điểm hiếm gặp ở một số cá nhân có khả năng vượt trội, tạo nên sự khác biệt trong các lĩnh vực như học thuật, nghệ thuật, giải trí, thể thao, hoạt động xã hội, công nghệ và kinh doanh.

Theo Gagne (2000), người tài có khả năng thực hiện các hoạt động trong lĩnh vực chuyên môn của họ với hiệu suất cao hơn ít nhất 10% so với đồng nghiệp và những người khác trong cùng lĩnh vực.

Goleman (2006) chỉ ra rằng những cá nhân xuất sắc có khả năng nâng cao giá trị cho tổ chức của họ gấp mười lần so với những đồng nghiệp khác.

Theo Tô Lâm Viễn Khoa (2011), người tài là những cá nhân đam mê và mong muốn cống hiến cho xã hội bằng tài năng của mình Họ thường vượt trội hơn người khác về trí tuệ, thể chất và hiệu quả làm việc.

Dave Ulrich (2006), một chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực quản trị nhân sự, nhấn mạnh rằng nhân tài không chỉ cần có khả năng thực hiện tốt công việc hiện tại mà còn phải đáp ứng được yêu cầu trong tương lai Ông cảnh báo rằng việc đánh giá nhân tài chỉ dựa trên thành tích trong quá khứ là một sai lầm nghiêm trọng, và khuyến khích các tổ chức nên hướng tới việc xác định những phẩm chất cần thiết cho tương lai Lý thuyết “Nhân tài 3C” của ông đã được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển và nhận diện nhân tài phù hợp với xu hướng phát triển của tổ chức.

Nhân tài = Năng lực x Cam kết x Cống hiến

 Năng lực (Competence): Nhân viên đƣợc cho là có năng lực khi có kiến thức, kỹ

5 năng và giá trị phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong tương lai

 Cam kết (Commitment): Nhân viên luôn sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty

 Cống hiến (Contribution): Ý thức đƣợc ý nghĩa, mục đích của công việc mình làm để phụng sự

Dựa trên các khái niệm và mô hình lý thuyết 3C, cùng với tình hình thực tế về việc giữ chân nhân tài tại công ty TEN Group, tác giả đã chọn quan điểm của Dave Ulrich làm cơ sở cho nghiên cứu Nghiên cứu này nhằm khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân người tài trong công ty.

Người tài là những cá nhân có khả năng làm việc hiệu quả, tạo ra sản phẩm có giá trị và cống hiến cho tổ chức Họ luôn thể hiện trách nhiệm cao và không ngừng sáng tạo, mang lại lợi ích thực sự cho tổ chức mà họ thuộc về.

Chiến lược giữ chân người tài

1.2.1 Tại sao phải có chiến lược giữ chân người tài

Giữ chân người tài là một trong những ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp, vì chi phí thay thế một nhân viên có thể lên đến 30% lương hàng năm, theo Hiệp hội Quản lý Mỹ Chi phí này bao gồm các khoản như thôi việc, tuyển dụng, đào tạo, mất năng suất và cơ hội bị đánh mất Đối với nhân viên có kỹ năng cao, chi phí thay thế có thể cao gấp 1,5 lần, điều này càng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giữ chân nhân tài trong tổ chức.

Việc một nhân viên giỏi ra đi không chỉ khiến công ty phải chi trả chi phí lớn để tuyển dụng người mới mà còn làm mất đi lợi nhuận mà nhân viên đó có thể tạo ra Nghiên cứu của William A Howatt chỉ ra rằng khi nhân viên được giữ chân và hài lòng với công việc, họ sẽ hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc và truyền tải chính xác thông điệp của doanh nghiệp đến khách hàng, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Điều này góp phần gia tăng lợi nhuận kinh doanh, thể hiện rõ giá trị gia tăng khi giữ chân người tài.

Thỏa mãn công việc của nhân viên + Khách hàng hài lòng = Gia tăng lợi nhuận

1.2.2 Lý do người tài ra đi

Quyết định nghỉ việc hay ở lại của nhân viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố, không chỉ là sự thỏa mãn công việc mà còn liên quan đến đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi và tính cách Tuy nhiên, nhiều nhà lãnh đạo không hiểu đúng nguyên nhân nhân viên rời bỏ công ty Theo nhà tư vấn chiến lược Leigh Branham, 88% người lao động nghỉ việc vì lý do không phải tiền lương, trong khi 70% nhà quản trị lại cho rằng tiền lương là nguyên nhân chính Điều này cho thấy việc lắng nghe nhu cầu của nhân viên và hiểu rõ lý do họ muốn ra đi là rất quan trọng để thực hiện các chiến lược giữ chân nhân tài.

Theo Branham (Yazinski, 2009), có 7 lý do chính khiến người tài ra đi:

 Công việc cũng như môi trường làm việc không được như mong đợi

 Công việc không phù hợp với họ

 Quá ít sự phản hồi và đào tạo

 Ít cơ hội phát triển và thăng tiến

 Họ cảm thấy không đƣợc công nhận và đánh giá đúng với những gì đã cống hiến

 Áp lực công việc, không thể cân bằng với cuộc sống

 Thiếu lòng tin vào lãnh đạo

1.2.3 Xây dựng chiến lược giữ chân người tài

Việc giữ chân người tài là một thách thức không đơn giản do những lý do phức tạp đã đề cập Để thành công, doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược rõ ràng, liên kết chặt chẽ với định hướng phát triển lâu dài của mình.

Nghiên cứu từ các công ty hàng đầu tại Mỹ cho thấy nhân viên hạnh phúc có hiệu suất làm việc cao hơn và ít có khả năng rời bỏ công việc Mueller, Boyer, Price và Iverson (1994) chỉ ra rằng sự thỏa mãn trong công việc và cam kết với tổ chức dẫn đến sự gắn bó mạnh mẽ hơn và giảm thiểu nguy cơ nghỉ việc Michael J Martin và Eric K Kaufman đã trình bày mối quan hệ này trong một mô hình, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự thỏa mãn công việc, cam kết tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên.

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc, cam kết với tổ chức và ý định nghỉ việc của nhân viên

Theo mô hình này, sự thỏa mãn trong công việc và cam kết với tổ chức là hai yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của nhân viên Cam kết liên quan đến thái độ của nhân viên đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức, thể hiện sự sẵn sàng nỗ lực và mong muốn duy trì mối quan hệ lâu dài với tổ chức Ngược lại, sự thỏa mãn công việc tập trung vào phản ứng cá nhân với các yếu tố như mức lương, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo, từ đó ảnh hưởng đến quyết định ở lại hay rời bỏ công ty.

Lý thuyết về sự thoả mãn công việc và giữ chân người tài

1.3.1 Khái niệm thỏa mãn công việc

Sự thỏa mãn công việc được đánh giá qua hai khía cạnh chính: mức độ thỏa mãn tổng thể với công việc và sự thỏa mãn đối với các yếu tố cụ thể trong công việc.

 Sự thỏa mãn chung đối với công việc

Theo nghiên cứu của Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ yêu thích của cá nhân đối với công việc của mình, thể hiện qua cảm xúc và tình cảm mà nhân viên dành cho công việc.

Quinn và Staines (1979) cho rằng thỏa mãn về công việc là phản ứng tích cực đối với công việc

Theo Weiss (1967), thỏa mãn công việc là thái độ về công việc đƣợc thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

Vroom (1964) định nghĩa thỏa mãn công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức

 Mức độ thỏa mãn các thành phần công việc

Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các thành phần công việc phản ánh thái độ và sự ghi nhận của họ về nhiều khía cạnh khác nhau như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương.

Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005), thỏa mãn công việc được định nghĩa là phản ứng cảm xúc và tình cảm của nhân viên đối với các khía cạnh khác nhau của công việc.

Thỏa mãn trong công việc là cảm giác thích thú và thoải mái, phản ánh sự hài lòng tích cực đối với cả công việc tổng thể và từng thành phần cụ thể của nó.

1.3.2 Vai trò của công tác động viên trong việc tạo sự thỏa mãn công việc và giữ chân người tài

 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:

Trong lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow được biết đến rộng rãi Maslow cho rằng hành vi con người xuất phát từ nhu cầu, và các nhu cầu này được phân loại theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao Cấp bậc nhu cầu được chia thành năm bậc, phản ánh tầm quan trọng của từng nhu cầu trong cuộc sống con người.

Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những yêu cầu thiết yếu để con người duy trì sự sống, bao gồm ăn uống, mặc quần áo, sinh sản và các nhu cầu khác của cơ thể.

Nhu cầu về an toàn như môi trường làm việc an toàn, không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

Nhu cầu xã hội như được chấp nhận, có sự giao lưu với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới…

Nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về lòng tự trọng, được người khác tôn trọng, được tin tưởng…

Nhu cầu tự thể hiện là có cơ hội thể hiện khả năng, thể hiện bản thân mình, đƣợc công nhận, việc làm có ý nghĩa…

Hình 1.2 Tháp nhu cầu của Maslow

A Maslow cho rằng việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp có giới hạn và có thể đƣợc thoả mãn từ bên ngoài Ông cho rằng, đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động và đòi hỏi được thoả mãn, nó trở thành động lực thúc đẩy con người hành động nên đƣợc xem là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này đã đƣợc thoả mãn, nó sẽ không còn là yếu tố động viên nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow nhấn mạnh rằng để động viên nhân viên hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần hiểu rõ cấp độ nhu cầu và nhận thức của từng người lao động Điều này giúp họ đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đồng thời đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức.

 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg:

Theo Frederick Herzberg, hành vi của người lao động trong tổ chức bị ảnh hưởng bởi hai nhóm yếu tố: nhân tố duy trì và nhân tố động viên Nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt, sẽ tạo ra sự thoả mãn, từ đó khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu không được giải quyết tốt, có thể dẫn đến tình trạng không thoả mãn nhưng chưa hẳn là bất mãn Đối với nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ gây ra sự bất mãn, trong khi giải quyết tốt chỉ đảm bảo tình trạng không bất mãn mà chưa chắc tạo ra sự thoả mãn F Herzberg đã liệt kê các nhân tố này để giúp hiểu rõ hơn về động lực làm việc của nhân viên.

Bảng 1.1 Các nhân tố duy trì và động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

5 Chính sách của công ty

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc đƣợc thực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

Những yếu tố mang lại sự thoả mãn cho người lao động khác biệt hoàn toàn với những yếu tố gây ra sự bất mãn Do đó, các nhà quản trị không thể kỳ vọng vào việc tạo ra sự thoả mãn chỉ bằng cách loại bỏ nguyên nhân của sự bất mãn.

Thứ hai, việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên

 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom:

Nhà tâm lý học Victor H Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy để thực hiện công việc nhằm đạt được mục tiêu nếu họ tin tưởng vào giá trị của mục tiêu đó Họ cần nhận thấy rằng những nỗ lực của mình sẽ góp phần vào việc đạt được mục tiêu.

Thuyết Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào giá trị mà họ đặt vào nỗ lực của mình, được nhân lên bởi niềm tin vào khả năng đạt được kết quả Cụ thể, động cơ thúc đẩy có thể được diễn đạt qua công thức: Động cơ thúc đẩy = Sự đam mê x Niềm hy vọng.

Thuyết mong đợi yêu cầu các nhà quản lý hiểu rõ mong đợi của người lao động và liên kết chúng với mục tiêu của tổ chức Để đạt được điều này, nhà quản trị cần tạo ra kết quả mà người lao động mong muốn, thiết lập sự cần thiết để thực hiện mục tiêu tổ chức, đảm bảo mức độ thực hiện mong muốn có thể đạt được, và liên kết chặt chẽ giữa kết quả mong đợi và việc thực hiện cần thiết Ngoài ra, cần đánh giá các tình huống liên quan đến những mong đợi khác nhau, và đảm bảo rằng phần thưởng đủ hấp dẫn và công bằng cho tất cả mọi người.

 Thuyết về sự công bằng

Người lao động trong tổ chức luôn khao khát được đối xử công bằng, thường so sánh đóng góp và phần thưởng của mình với đồng nghiệp, điều này được gọi là công bằng xã hội Trong quá trình so sánh, có thể xảy ra ba trường hợp khác nhau.

Mô hình nghiên cứu về các yếu tố thỏa mãn công việc và giữ chân người tài

Mô hình thu hút và giữ chân nhân tài của Martins và Von der Ohe (2002) xác định các yếu tố quan trọng mà nhân viên xem xét khi đánh giá một công ty có đáng làm việc hay không, từ đó ảnh hưởng đến quyết định "đi hay ở" của họ Mô hình này liệt kê 14 yếu tố quyết định, giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của nhân tài để cải thiện chính sách nhân sự.

Hình 1.3 Mô hình các yếu tố thu hút và giữ chân nhân tài của Martins, N., và Von der Ohe, H (2002)

Tác giả Vũ Khắc Đạt (2009) đã nghiên cứu mức độ thỏa mãn của nhân viên văn phòng tại khu vực miền Nam của Vietnam Airlines, sử dụng mô hình gồm 6 yếu tố chính: bản chất công việc, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ, môi trường tác nghiệp và lãnh đạo.

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)

Dựa trên các mô hình đã tham khảo và 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc cũng như giữ chân nhân tài được trình bày ở phần 1.3.3, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu mới.

Bản chất công việc Đặc điểm cá nhân:

Giới tính Tuổi Học vấn Chức vụ Đi làm thêm Đào tạo – phát triển Đánh giá

Sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đãi ngộ

Môi trường làm việc Đặc điểm cá nhân:

Giới tính Tuổi Học vấn Chức vụ

Sự thỏa mãn công việc, giữ chân người tài

Cơ hội đào tạo và thăng tiến Đồng nghiệp

Hình 1 5 Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Giới thiệu khái niệm về người tài, lý do tại sao phải giữ chân người tài và một số lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc

Mô hình nghiên cứu của đề tài bao gồm một biến phụ thuộc là sự thỏa mãn trong công việc, cùng với 6 biến độc lập: môi trường làm việc, tiền lương, phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến, đồng nghiệp và lãnh đạo.

THỰC TRẠNG GIỮ CHÂN NGƯỜI TÀI TẠI CÔNG TY CP TEN

CÔNG TY CP TEN GROUP

Chương này trình bày thực trạng giữ chân người tài tại công ty TEN Group qua hai phần:

- Phần 1: Tổng quan về công ty TEN Group

- Phần 2: Đo lường mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty TEN Group

KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TEN GROUP

Tổng quan về công ty TEN GROUP

2.1.1 Thông tin chung về công ty

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN TEN GROUP

Tên tiếng Anh: TEN GROUP JOIN STOCK COMPANY

Tên viết tắt: TEN GROUP JSC Địa chỉ: 56 Đường 3122 Phạm Thế Hiển,Phường 7, Quận 8, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam Điện thoại: 08.54329068 – 08.54329069

Email: info@tengroup.com.vn

Website: www.tengroup.com.vn

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Tháng 6 năm 2004, The Expert Network (TEN) đƣợc thành lập tại Đại học Monash, Australia bởi một nhóm du học sinh đang theo học đại học các chuyên ngành thuộc lĩnh vực quản trị, maketing, mỹ thuật, kiến trúc và IT Mục đích ban đầu là nhằm hỗ trợ, chia sẻ những kinh nghiệm kiến thức cũng nhƣ kinh nghiệm cho nhau trong học tập và nghiên cứu

Giữa năm 2005, các thành viên của nhóm tốt nghiệp, về nước thành lập Công ty

Cổ phần TEN Group là một công ty đa dạng với bốn khối chính: Tư vấn, Quảng cáo, Sự kiện và Nội thất Các khối này phối hợp chặt chẽ nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho các chiến dịch truyền thông marketing của khách hàng Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ và sản phẩm, TEN Group đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường và trở thành nhà cung cấp đáng tin cậy cho nhiều thương hiệu lớn.

 Giá trị cốt lõi: Logic – kĩ lƣỡng – tận tụy – sáng tạo

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty

Công ty kinh doanh trên 4 khối chính:

Một số dự án tiêu biểu bao gồm tư vấn chiến lược cho Kềm Nghĩa, bao gồm chiến lược tập đoàn, chiến lược kinh doanh và chiến lược thương hiệu; tư vấn kế hoạch truyền thông tiếp thị tích hợp cho Orlane tại thị trường Việt Nam; tổ chức sự kiện Night of VIP; lễ trao giải Viettel Priza; sự kiện Strade; Roadshow Midea; hội thảo Trường Thành; và sự kiện Kềm Nghĩa tại Mỹ.

2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TEN Group

(Nguồn: Tư liệu công ty TEN Group cung cấp)

 Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng ban

Bộ phận Account (Bán hàng) chịu trách nhiệm tìm kiếm, thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng Đây là bộ phận trực tiếp tương tác với khách hàng, truyền đạt thông tin và yêu cầu của họ đến bộ phận dự án để đảm bảo sự hài lòng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Bộ phận dự án là bộ phận chủ lực của công ty, có nhiệm vụ phối hợp với các phòng ban khác để triển khai các dự án hiệu quả.

Bộ phận thiết kế, bao gồm thiết kế 2D và 3D, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ phòng dự án đề xuất ý tưởng cho các dự án Họ thiết kế hình ảnh chủ đạo, hình tượng hóa các ý tưởng sáng tạo để trình bày cho khách hàng, giúp khách hàng hiểu rõ hơn về các ý tưởng của công ty trong quá trình triển khai dự án.

Bộ phận kho và xưởng có nhiệm vụ quản lý kho và xưởng của công ty, đồng thời giám sát và hỗ trợ quá trình thi công sản xuất các vật dụng phục vụ cho dự án của công ty.

Bộ phận quan hệ đối ngoại chịu trách nhiệm thực hiện các thủ tục pháp lý và xin giấy phép từ các cơ quan nhà nước, nhằm hỗ trợ tổ chức và triển khai các dự án của công ty.

Bộ phận phát triển và tích hợp phần mềm chuyên nghiên cứu, phát triển và tích hợp các ứng dụng phần mềm nhằm hỗ trợ công tác quản lý của công ty Đội ngũ này cũng tham gia triển khai một số dự án và đáp ứng các yêu cầu cụ thể từ khách hàng.

Bộ phận thu mua đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ bộ phận dự án tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp phù hợp Họ đảm nhiệm việc đàm phán hợp đồng với các nhà cung cấp để đảm bảo cung cấp vật dụng và hạng mục cần thiết, phục vụ cho việc thực hiện dự án một cách hiệu quả.

- Bộ phận ngân quỹ: phụ trách quản lý quỹ tiền mặt của công ty, thực hiện các khoản thu chi cho các hoạt động của công ty

Bộ phận kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chế độ và chính sách tài chính cho công ty Họ quản lý thu chi tài chính, thực hiện thanh toán lương, và lập báo cáo tài chính cùng với hoạt động kinh doanh để trình bày trước ban giám đốc.

Bộ phận Hành chính – Nhân sự chịu trách nhiệm tổ chức tuyển dụng nhân sự và thực hiện các chính sách nhân sự của công ty, đồng thời đảm bảo cơ sở vật chất và điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên.

2.1.5 Kết quả hoạt động của công ty trong 3 năm gần đây

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh công ty CP TEN Group giai đoạn 2012-2014

Giá trị % Giá trị % Doanh thu thuần về bán hàng và cung ứng dịch vụ

Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung ứng dịch vụ

Chi phí quản lý kinh doanh 1.465 2.477 3.402 1.011 69 925 37

(Nguồn: Tư liệu công ty CP TEN Group)

Trong giai đoạn từ năm 2012 đến 2014, công ty đã đạt được hiệu quả kinh doanh ấn tượng với doanh thu tăng hơn 4 lần, cho thấy sự tin tưởng của khách hàng vào sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp.

Chỉ số chi phí quản lý doanh nghiệp và lợi nhuận của công ty trong ba năm qua tăng mạnh, phản ánh rõ ràng định hướng mở rộng quy mô phát triển Công ty đã đầu tư vào cơ sở vật chất, xây dựng văn phòng mới và tuyển thêm nhân sự để đáp ứng nhu cầu mở rộng này.

- Do vậy lợi nhuận sau thuế trong năm 2014 ở mức âm là điều có thể giải thích đƣợc

2.1.5 Tổng quan tình hình nhân lực ở công ty TEN Group

Công ty TEN Group chuyên hoạt động trong lĩnh vực truyền thông và tổ chức sự kiện Hiện nay, Việt Nam chưa có trường đào tạo chính thức cho ngành này, vì vậy nguồn nhân lực của công ty chủ yếu được tuyển chọn từ các trường đào tạo liên quan như kinh tế, ngoại thương và marketing, sau đó được đào tạo thêm chuyên môn trong quá trình làm việc.

ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ THÕA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TEN GROUP

Phương pháp nghiên cứu

 Mẫu nghiên cứu Đối tƣợng khảo sát là toàn thể nhân viên công ty TEN Group (25/25 nhân viên) Khi đó, n=N, mức độ chính xác đạt 100%

Phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lƣợng, cụ thể là:

Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng trong giai đoạn khám phá, bao gồm việc nghiên cứu tài liệu thứ cấp, thảo luận nhóm và phỏng vấn lãnh đạo Mục tiêu là để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát, từ đó xây dựng thang đo sơ bộ về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức Chi tiết về biên bản thảo luận nhóm và nội dung phỏng vấn lãnh đạo được trình bày trong Phụ lục A.

Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng để kiểm định thang đo và đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại doanh nghiệp Nghiên cứu này được thực hiện qua khảo sát toàn bộ nhân viên của công ty TEN Group với kích thước mẫu n=N% Dữ liệu thu thập được phân tích bằng phần mềm SPSS 16.0.

Dữ liệu sau khi mã hóa và làm sạch sẽ được tiến hành phân tích thông qua các bước sau:

Đánh giá độ tin cậy của nghiên cứu được thực hiện thông qua thang đo Cronbach’s Alpha, với tiêu chuẩn từ 0.6 trở lên cho thấy độ tin cậy có thể chấp nhận được Theo lý thuyết của Hoàng Trọng, việc sử dụng thang đo này giúp xác định mức độ nhất quán nội bộ của các biến trong nghiên cứu.

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để xác định các nhân tố giải thích cho biến thành phần Các biến có hệ số tương quan với biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ được coi là biến rác và sẽ bị loại bỏ khỏi thang đo (Nunnaly & Burnstein, 1994) Ngoài ra, các biến có hệ số tương quan đơn với các nhân tố nhỏ hơn 0.5 cũng sẽ bị loại (Jun & ctg, 2002) Để đảm bảo giá trị phân biệt, sự khác biệt giữa các factor loading cần phải lớn hơn hoặc bằng 0.3.

Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến được thực hiện thông qua phương pháp bình phương nhỏ nhất, với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn chung Sáu biến độc lập được xem xét bao gồm: môi trường làm việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp và sự lãnh đạo.

- Thống kê mô tả để xét mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty TEN Group

Phân tích phương sai ANOVA và kiểm định T độc lập được sử dụng để kiểm tra giả thuyết về sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn công việc dựa trên các đặc điểm cá nhân Những phương pháp này giúp xác định xem có sự khác biệt đáng kể nào trong sự thỏa mãn công việc giữa các nhóm người khác nhau hay không.

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức

Phân tích các tài liệu thứ cấp của doanh nghiệp:

- Các chính sách động viên, đãi ngộ…

- Kinh nghiệm của các đơn vị khác

- Các công trình nghiên cứu khác đã công bố

Phỏng vấn và thảo luận nhóm Đo lường mức độ thỏa mãn công việc tài TEN Group

Lấy thông tin vào bảng câu hỏi

Nhập số liệu và xử lý số liệu (SPSS)

Kiểm định thang đó và mô hình hồi quy

Thiết kế câu hỏi khảo sát

Xác định đến các yếu tố thỏa mãn công việc và giữ chân người tài Đề xuất giải pháp Kết luận và nhận xét

Thiết kế lại để hoàn chỉnh Thiết kế lần 1

Nội dung xử lý số liệu:

- Đo lường mức độ thỏa mãn (thống kê mô tả)

- Phân tích hổi quy tuyến tính

Chỉnh sửa vả bổ sung B1

 Thiết kế phiếu khảo sát

Phiếu khảo sát được thiết kế dựa trên thang đo đã chọn, với nội dung và các biến quan sát được điều chỉnh cho phù hợp Thang đo Likert 5 điểm được sử dụng để đánh giá mức độ đồng ý từ thấp đến cao, trong đó các số lớn hơn thể hiện sự đồng ý cao hơn với phát biểu (1: rất không đồng ý, 2: không đồng ý, 3: bình thường, 4: đồng ý, 5: rất đồng ý).

(Xem phụ lục A.3 phiếu khảo sát nghiên cứu định lượng)

 Diễn đạt và mã hóa thang đo

Nghiên cứu khảo sát sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên công ty TEN Group gồm 6 thành phần và 31 biến quan sát

Bảng 2.2: Diễn đạt mức độ và mã hóa thang đo

STT Các tiêu thức Mã hóa

1 Môi trường sạch sẽ, tiện nghi mt1

2 Môi trường an toàn mt2

3 Áp lực công việc không quá cao mt3

4 Không phải lo lắng về việc mất việc làm mt4

5 Môi trường tự do, sáng tạo mt5

6 Tiền lương tương xứng với năng lực, đóng góp tl6

7 Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty tl7

8 Tiền lương được trả đầy đủ và đúng hạn tl8

9 Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên tl9

10 Tiền lương cao hơn so với mặt bằng chung các doanh nghiệp tl10

11 Chính sách thưởng công bằng và thỏa đáng tl11

12 Biết rõ về chính sách lương, thưởng, trợ cấp của công ty tl12

13 Chính sách phúc lợi hữu ích pl13

14 Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm chu đáo của công pl14

29 ty tới người lao động

15 Chính sách phúc lợi đƣợc thực hiện đầy đủ và chu đáo pl15

IV Cơ hội đào tạo và thăng tiến

16 Công ty tạo nhiều cơ hội để nhân viên phát triển bản thân dttt16

17 Đƣợc đào tạo và phát triển nghề nghiệp dttt17

18 Có nhiều cơ hội thăng tiến dttt18

19 Cơ hội đào tạo và thăng tiến là công bằng với mọi người dttt19

20 Chính sách thăng tiến rõ ràng dttt20

21 Đồng nghiệp thân thiện, hòa đồng dn21

22 Đồng nghiệp đáng tin cậy dn22

23 Đồng nghiệp sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau khi cần thiết dn23

24 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt dn24

25 Không gặp khó khăn trong việc giao tiếp, trao đổi với cấp trên ld25

26 Lãnh đạo luôn động viên, hỗ trợ người lao động khi cần thiết ld26

27 Lãnh đạo quan tâm tới cấp dưới ld27

28 Lãnh đạo luôn lắng nghe quan điểm, suy nghĩ của người lao động ld28

29 Người lao động được đối xử công bằng ld29

30 Lãnh đạo coi trọng tài năng và sự đóng góp ld30

31 Lãnh đạo có tài năng, tầm nhìn và khả năng điều hành tốt ld31

Sự thỏa mãn chung của người lao động với tổ chức

32 Hài lòng khi làm việc ở công ty tm32

33 Nơi tốt nhất để làm việc tm33

34 Tự hào khi làm việc ở công ty tm34

35 Coi công ty là ngôi nhà thứ hai của mình tm35

Kiểm định thang đo

2.3.1 Mô tả dữ liệu thu thập đƣợc

Trong nghiên cứu về nhân viên công ty TEN Group, chúng tôi đã phát hành 25 phiếu khảo sát và thu về toàn bộ 25 phiếu Tất cả 25 phiếu đều được sử dụng hiệu quả trong quá trình phân tích.

Bảng 2 3: Cơ cấu về giới tính

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích lũy

(Nguồn: Xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 16.0)

Bảng 2 4: Cơ cấu về độ tuổi

Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích lũy

(Nguồn: Xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 16.0 )

Bảng 2 5: Cơ cấu về trình độ học vấn

Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích lũy

Trình độ Cao đẳng 4 16.0 16.0 16.0 Đại học 21 84.0 84.0 100.0

Bảng 2 6: Cơ cấu về lĩnh vực công tác

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích lũy

Kết quả khảo sát từ 25 nhân viên công ty TEN Group cho thấy sự chênh lệch rõ rệt giữa tỷ lệ nam và nữ, với nhân viên nam chiếm ưu thế Độ tuổi của nhân viên chủ yếu dưới 25, tập trung vào lĩnh vực dự án và phần lớn có trình độ đại học Điều này phản ánh tính chất công việc năng động, sáng tạo, yêu cầu sức khỏe tốt và khả năng chịu áp lực cao trong ngành mà công ty hoạt động.

2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Độ tin cậy của thang đo đƣợc đánh giá thông qua hệ số Cronbach Alpha tính đƣợc từ việc phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) “Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm thang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995)”

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết cho thấy rằng các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng từ 0,3 trở lên được coi là đạt yêu cầu Bên cạnh đó, nếu hệ số Cronbach Alpha lớn hơn hoặc bằng 0,6, thang đo sẽ được chấp nhận về mặt độ tin cậy (Nunnally & Bernstein).

Các biến quan sát được định danh bằng cách kết hợp nhân tố của nhóm biến và số thứ tự của biến trong bảng khảo sát Chẳng hạn, biến "Lãnh đạo coi trọng tài" sẽ được đặt tên theo quy tắc này.

32 năng và sự đóng góp” nằm ở vị trí 30 trong bảng khảo sát thì biến quan sát có tên

 Kết quả đánh giá thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc

Bảng 2.7: Cronbach Alpha của thang đo “môi trường làm việc”

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai đo nếu loại biến Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến Môi trường sạch sẽ, tiện nghi 14.6000 4.250 212 787

Môi trường an toàn 14.2000 5.083 233 720 Áp lực công việc không quá cao 14.2800 4.043 603 588

Không phải lo lắng về việc mất việc làm 13.9200 3.660 696 538

Môi trường tự do, sáng tạo 13.8800 3.777 671 553

Bảng 2.8: Cronbach Alpha của thang đo “Tiền lương”

Phương sai đo nếu loại biến

Cronbach' s Alpha nếu loại biến

Tiền lương tương xứng với năng lực, đóng góp 22.1600 15.390 686 891

Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty 22.4400 14.590 742 885

Tiền lương được trả đầy đủ và đúng hạn 22.0400 14.957 699 890 Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên 22.2400 15.690 669 893

Tiền lương cao hơn so với mặt bằng chung các doanh nghiệp 22.2400 15.190 765 883

Chính sách thưởng công bằng và thỏa đáng 22.0400 15.290 695 891

Biết rõ về chính sách lương, thưởng, trợ cấp của công ty 22.1200 14.860 738 886

Bảng 2.9: Cronbach Alpha của thang đo “Phúc lợi”

Cronbach's Alpha nếu loại biến Chính sách phúc lợi hữu ích 7.4000 1.083 601 652 Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm chu đáo của công ty tới người lao động 7.0800 1.160 577 678

Chính sách phúc lợi đƣợc thực hiện đầy đủ và chu đáo 7.3600 1.240 575 683

Bảng 2.10: Cronbach Alpha của thang đo “Đào tạo và thăng tiến”

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Công ty tạo nhiều cơ hội để nhân viên phát triển bản thân 14.2800 8.460 897 878 Đƣợc đào tạo và phát triển nghề nghiệp 14.3600 8.740 863 886

Có nhiều cơ hội thăng tiến 14.5600 9.923 812 899

Cơ hội đào tạo và thăng tiến là công bằng với mọi người 14.6000 10.333 602 937

Chính sách thăng tiến rõ ràng 14.3600 9.740 814 898

Bảng 2.11: Cronbach Alpha của thang đo “Đồng nghiệp”

Kết quả phân tích độ tin cậy của Cronbach's Alpha cho thấy các biến liên quan đến đồng nghiệp có những chỉ số đáng chú ý Cụ thể, biến "Đồng nghiệp thân thiện, hòa đồng" đạt giá trị Alpha là 0.703, trong khi "Đồng nghiệp đáng tin cậy" có giá trị 0.759 Biến "Đồng nghiệp sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau khi cần thiết" cho thấy giá trị Alpha cao nhất là 0.777, và cuối cùng, "Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt" đạt giá trị 0.766 Những chỉ số này cho thấy mức độ tin cậy cao trong các mối quan hệ đồng nghiệp.

Bảng 2.12: Cronbach Alpha của thang đo “Lãnh đạo”

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Không gặp khó khăn trong việc giao tiếp, trao đổi với cấp trên 24.0800 19.910 615 905 Lãnh đạo luôn động viên,hỗ trợ người lao động khi cần thiết 23.5600 19.007 687 898

Lãnh đạo quan tâm tới cấp dưới 23.5200 17.677 871 878

Lãnh đạo luôn lắng nghe quan điểm, suy nghĩ của người lao động 23.6000 18.333 758 890

Người lao động được đối xử công bằng 23.6800 18.810 732 893

Lãnh đạo coi trọng tài năng và sự đóng góp 23.9200 19.077 634 904

Lãnh đạo có tài năng, tầm nhìn và khả năng điều hành tốt 23.7200 18.043 774 889

Kết quả phân tích cho thấy tất cả các thang đo đều đạt Cronbach’s Alpha >0.6, chứng tỏ độ tin cậy cao Tuy nhiên, hai biến quan sát “moi truong 1” và “moi truong 2” có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là 0.212 và 0.233, thấp hơn mức 0.3, do đó cần loại bỏ hai biến này khỏi thang đo.

 Kết quả đánh giá thang đo sự thỏa mãn

Bảng 2.13: Cronbach Alpha của thang đo “thỏa mãn”

Cronbach's Alpha nếu loại biến Hài lòng khi làm việc ở công ty 11.4000 4.083 500 800

Nơi tốt nhất để làm việc 11.2400 3.690 598 757

Tự hào khi làm việc ở công ty 11.2400 3.190 670 719

Coi công ty là ngôi nhà thứ hai của mình 11.3600 2.823 710 700

Thang đo "thỏa mãn" có độ tin cậy cao với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.799, cùng với hệ số tương quan của tất cả các biến lớn hơn 0.3, cho thấy thang đo này hoàn toàn có thể được sử dụng.

2.3.3 Phân tích nhân tố (EFA)

 Kết quả phân tích nhân tố

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để xác định các nhân tố giải thích cho biến thành phần Những nhân tố không đáp ứng các tiêu chí đã nêu trong phần phương pháp nghiên cứu (mục 3.1) sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu.

Bảng 2.14: Ma trận nhân tố với phép xoay Varimax

Lãnh đạo quan tâm tới cấp dưới 897

Lãnh đạo có tài năng, tầm nhìn và khả năng điều hành tốt 850

Lãnh đạo luôn lắng nghe quan điểm, suy nghĩ của người lao động 781

Người lao động được đối xử công bằng 761

Lãnh đạo luôn động viên,hỗ trợ người lao động khi cần thiết 755

Lãnh đạo coi trọng tài năng và sự đóng góp 669

Không gặp khó khăn trong việc giao tiếp, trao đổi với cấp trên 635

Tiền lương tương xứng với năng lực, đóng góp 788

Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty 774

Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên 769

Tiền lương được trả đầy đủ và đúng hạn 731

Chính sách thưởng công bằng và thỏa đáng 700

Biết rõ về chính sách lương, thưởng, trợ cấp của công ty 676 524

Tiền lương cao hơn so với mặt bằng chung các doanh nghiệp 623

Có nhiều cơ hội thăng tiến 956 Đƣợc đào tạo và phát triển nghề nghiệp 881

Công ty tạo nhiều cơ hội để nhân viên phát triển bản thân 830

Chính sách thăng tiến rõ ràng 751

Cơ hội đào tạo và thăng tiến trong môi trường làm việc được đảm bảo công bằng cho tất cả mọi người Đồng nghiệp luôn sẵn lòng hỗ trợ lẫn nhau khi cần thiết, tạo nên một tinh thần hợp tác tốt Họ cũng là những người đáng tin cậy và thân thiện, góp phần xây dựng một không khí làm việc hòa đồng.

Không phải lo lắng về việc mất việc làm 864

Môi trường tự do, sáng tạo 791 Áp lực công việc không quá cao 791

Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm chu đáo của công ty tới người lao động 852

Chính sách phúc lợi hữu ích 777

Chính sách phúc lợi đƣợc thực hiện đầy đủ và chu đáo 777

Extraction Method: Principal Component Analysis

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization

Sau khi loại bỏ hai yếu tố “Môi trường sạch sẽ, tiện nghi” và “Môi trường an toàn” từ kiểm định Cronbach’s Alpha, chúng tôi đã sử dụng ma trận xoay Varimax để phân tích Kết quả cho thấy có 29 yếu tố được nhóm lại thành 6 nhóm nhân tố, như thể hiện trong bảng 3.1.3.

 Đặt tên và giải thích nhân tố

Sau khi thực hiện phép xoay Varimax, ma trận gồm 6 nhóm nhân tố:

Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực bằng cách quan tâm đến cấp dưới, thể hiện tài năng và tầm nhìn, cùng khả năng điều hành hiệu quả Họ luôn lắng nghe ý kiến và suy nghĩ của người lao động, đảm bảo rằng mọi người được đối xử công bằng trong tổ chức.

Lãnh đạo luôn coi trọng tài năng và sự đóng góp của người lao động, tạo điều kiện để họ nhận được sự động viên và hỗ trợ khi cần thiết Điều này giúp nhân viên không gặp khó khăn trong việc giao tiếp và trao đổi với cấp trên, từ đó xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

Nhân tố 2 tập hợp các biến quan trọng liên quan đến thu nhập và chính sách đãi ngộ của công ty, bao gồm khả năng sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty, tiền lương được trả đầy đủ và đúng hạn, cùng với chính sách thưởng công bằng và thỏa đáng Ngoài ra, tiền lương tại công ty còn cao hơn so với mặt bằng chung, và nhân viên được thông tin rõ ràng về chính sách lương, thưởng, trợ cấp Đặc biệt, tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên và tương xứng với năng lực cũng như đóng góp của họ.

Nhân tố 3 bao gồm các yếu tố quan trọng như: được đào tạo và phát triển nghề nghiệp, có nhiều cơ hội thăng tiến, và công ty tạo điều kiện cho nhân viên phát triển bản thân Những yếu tố này không chỉ nâng cao kỹ năng của nhân viên mà còn thúc đẩy sự nghiệp của họ trong môi trường làm việc.

“Cơ hội đào tạo và thăng tiến là công bằng với mọi người”, “Chính sách thăng tiến rõ ràng”

Kết quả thống kê về mức độ thỏa mãn chung và theo từng nhóm yếu tố trong công việc tại công ty Ten Group

2.4.1 Mức độ thỏa mãn chung

Bảng 2.17: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn chung công ty TEN Group

Thỏa mãn Môi trường làm việc Tiền lương Phúc lợi Đào tạo và thăng tiến Đồng nghiệp Lãnh đạo

Theo bảng 2.16, mức độ thỏa mãn chung của toàn công ty đạt 3.7700, trong đó mức thỏa mãn cao nhất là 3.9540 liên quan đến yếu tố lãnh đạo, và mức thấp nhất là 3.61600 đối với đào tạo và thăng tiến Bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên bao gồm môi trường làm việc, tiền lương, đào tạo và thăng tiến, cùng với phúc lợi Tuy nhiên, các yếu tố này đều có mức độ thỏa mãn dưới mức trung bình, điều này cần được chú ý trong công tác quản trị nhân sự của công ty.

2.4.2 Mức độ thỏa mãn từng thành phần

 Mức độ thỏa mãn theo yếu tố “Môi trường làm việc”

Bảng 2.18 thể hiện kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của nhân viên dựa trên yếu tố "Môi trường làm việc" Kết quả cho thấy rằng áp lực công việc không quá cao, nhân viên không phải lo lắng về việc mất việc làm, và môi trường làm việc được đánh giá là tự do, sáng tạo.

Bảng 2.17 cho thấy mức độ thỏa mãn cao của người lao động đối với hai yếu tố quan trọng: “Không phải lo lắng về việc mất việc làm” và “Môi trường tự do, sáng tạo” Điều này cho thấy sự hài lòng của họ với những yếu tố này trong môi trường làm việc.

Giá trị trung bình của yếu tố "Áp lực công việc không quá cao" thấp hơn so với hai yếu tố khác, cho thấy mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với yếu tố này còn hạn chế.

Công ty chuyên về truyền thông và tổ chức sự kiện phải đối mặt với áp lực công việc lớn Nhân viên cần phải đảm bảo tiến độ dự án trong thời gian gấp rút, điều này đòi hỏi họ không chỉ năng động và sáng tạo mà còn phải có sức khỏe tốt và khả năng chịu đựng áp lực cao Áp lực này đến từ nhiều nguồn, bao gồm công việc, thời gian, khách hàng, lãnh đạo và đồng nghiệp.

Công ty TEN Group đã chứng kiến nhiều nhân viên rời bỏ công việc do không thể chịu đựng được áp lực, mặc dù họ đã gắn bó với công ty trong một thời gian dài.

 Mức độ thỏa mãn theo yếu tố “Tiền lương”

Bảng 2.19: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo yếu tố “Tiền lương”

Tiền lương tương xứng với năng lực, đóng góp

Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty

Tiền lương đƣợc trả đầy đủ và đúng hạn

Tiền lương đƣợc trả công bằng giữa các nhân viên

Tiền lương cao hơn so với mặt bằng chung các doanh nghiệp

Chính sách thưởng công bằng và thỏa đáng

Biết rõ về chính sách lương, thưởng, trợ cấp của công ty

Các yếu tố như "Tiền lương được trả đầy đủ và đúng hạn", "Chính sách thưởng công công bằng và thỏa đáng", cùng với "Sự hiểu biết về chính sách lương, thưởng, trợ cấp của công ty" đều được nhân viên đánh giá cao Tuy nhiên, sự chênh lệch lớn giữa giá trị cao nhất và thấp nhất trong đánh giá của nhân viên (từ 2 đến 5) cho thấy mức độ thỏa mãn của họ đối với các yếu tố này rất khác nhau.

Yếu tố "Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty" nhận được mức đánh giá thấp nhất là 3.44, điều này cho thấy các nhà quản trị nhân sự cần đặc biệt chú ý đến vấn đề này.

Theo chính sách tiền lương của công ty, tất cả nhân viên đều nhận mức lương cơ bản là 3,4 triệu đồng/tháng Mức lương này được bổ sung bằng tiền phụ cấp trách nhiệm, là yếu tố quyết định sự khác biệt trong thu nhập giữa các nhân viên Tiền phụ cấp này được đánh giá dựa trên độ phức tạp công việc, trách nhiệm và năng lực của từng nhân viên, tuy nhiên, đánh giá này có tính chủ quan từ phía người lãnh đạo Ngoài ra, công ty không tính đến các khoản phụ cấp khác như tiền xăng, do vị trí công ty ở quận 8, gây khó khăn trong việc di chuyển.

45 số lƣợng dự án lớn, nhân viên phải làm việc ngoài giờ nhiều nhƣng lại chƣa có chính sách lương làm việc ngoài giờ.v.v

Nhân viên không chỉ nhận lương hàng tháng dựa trên năng lực mà còn có cơ hội nhận thưởng khi hoàn thành dự án Mức thưởng này phụ thuộc vào tỷ lệ đóng góp và mức độ hoàn thành công việc, dựa trên lợi nhuận của dự án Tuy nhiên, chính sách lương thưởng chưa được công khai rõ ràng, gây ra sự hoài nghi trong nhân viên về việc họ có được thưởng xứng đáng hay không.

 Mức độ thỏa mãn theo yếu tố “Phúc lợi”

Bảng 2.20: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo yếu tố “Phúc lợi”

Chính sách phúc lợi hữu ích

Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm chu đáo của công ty tới người lao động

Chính sách phúc lợi đƣợc thực hiện đầy đủ và chu đáo

Từ kết quả Bảng 2.19, hai yếu tố “chính sách phúc lợi hữu ích” và chính sách

Mức đánh giá về phúc lợi của công ty chỉ đạt 3.6400, thấp hơn mức trung bình, cho thấy nhiều nhân viên vẫn chưa hài lòng với chính sách phúc lợi hiện tại.

Công ty mới thành lập đang trong quá trình hoàn thiện và gặp nhiều hạn chế về tài chính, dẫn đến việc chưa đầu tư nhiều cho phúc lợi nhân viên Hiện tại, công ty tổ chức các hoạt động như Team Building, thưởng lễ Tết, sinh nhật cho nhân viên, và bữa cơm thân mật sau các dự án lớn Ngoài ra, các chương trình khám sức khỏe định kỳ và bảo hiểm y tế, xã hội mới được triển khai trong năm nay, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần cải thiện Tóm lại, các hoạt động phúc lợi tại công ty chưa đa dạng và chất lượng còn thấp do thiếu kinh nghiệm và đầu tư chưa đúng mức.

 Mức độ thỏa mãn theo yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”

Bảng 2.21: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”

Công ty tạo nhiều cơ hội để nhân viên phát triển bản thân Đƣợc đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Có nhiều cơ hội thăng tiến

Cơ hội đào tạo và thăng tiến là công bằng với mọi người

Chính sách thăng tiến rõ ràng

(Xem thêm phụ lục B: Kết quả phân tích, xử lý số liệu với SPSS 16.0)

Kết quả khảo sát cho thấy mức độ thỏa mãn của nhân viên về cơ hội thăng tiến đạt 3.4800 và cơ hội đào tạo công bằng là 3.440, đều thấp hơn mức trung bình 3.61 Điều này chỉ ra rằng công tác đào tạo và thăng tiến trong tổ chức còn nhiều hạn chế.

Công ty sở hữu một lực lượng lao động trẻ, với 92% nhân viên dưới 30 tuổi và 56% trong số đó dưới 25 tuổi, điều này dẫn đến nhu cầu cao về đào tạo và thăng tiến Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nhân sự chưa được chú trọng đúng mức do quy mô công ty nhỏ và số lượng nhân viên ít, dẫn đến việc chưa có nhu cầu cho các vị trí cấp cao.

Hiện nay, công ty chủ yếu áp dụng hình thức đào tạo nhân viên thông qua kèm cặp và hướng dẫn tại chỗ, mang lại nhiều lợi ích như đơn giản, dễ tổ chức và tiết kiệm thời gian cũng như chi phí Tuy nhiên, hình thức này có thể gặp khó khăn nếu người hướng dẫn thiếu kinh nghiệm sư phạm, dẫn đến việc không thể giảng dạy theo trình tự hợp lý, gây khó khăn cho học viên trong việc tiếp thu kiến thức.

MỘT SỐ BIỆN PHÁP GIỮ CHÂN NGƯỜI TÀI TẠI CÔNG TY CP

Định dạng
Số trang	99
Dung lượng	3,55 MB