CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Khái niệm về quản trị chiến lược
Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra (Theo Fred R David, 2007).
Theo Michael E Porter (1997): “Phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế cạnh tranh thông qua các lợi thế cạnh tranh”
Chiến lược được định nghĩa là một chuỗi hành động phức tạp, nhằm huy động toàn bộ nguồn lực của tổ chức hoặc cá nhân để đạt được một mục tiêu cụ thể.
Vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược không đảm bảo thành công nếu không được thực hiện một cách có hệ thống Tuy nhiên, những đóng góp của nó vào sự thành công của doanh nghiệp là không thể phủ nhận, đặc biệt là trong việc gia tăng lợi ích tài chính thông qua việc khai thác cơ hội và tạo lợi thế cạnh tranh Các vai trò chính của quản trị chiến lược bao gồm hoạch định, dự báo và điều khiển.
Phân loại/cấp độ chiến lược
Các cấp độ chiến lược bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU), chiến lược cấp chức năng và chiến lược quốc tế.
Chiến lược cấp công ty
Các hành động cụ thể mà một công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bao gồm việc lựa chọn và quản lý các hoạt động kinh doanh đa dạng, cạnh tranh trong nhiều ngành và thị trường sản phẩm nhất định Khi công ty hoạt động theo mô hình đơn ngành, chiến lược cấp công ty có thể áp dụng cho từng đơn vị kinh doanh Ngược lại, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cũng có thể được xem như chiến lược cấp công ty Các chiến lược cấp công ty có thể được phân loại thành nhiều nhóm khác nhau.
Các chiến lược kết hợp trong thực tế
Chiến lược kết hợp về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty.
Chiến lược kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hay sự kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ.
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: tìm kiếm quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
Các chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn
Chiến lược xâm nhập thị trường nhằm tăng cường thị phần cho các sản phẩm và dịch vụ hiện tại trong thị trường đã có, thông qua việc gia tăng các nỗ lực tiếp thị.
Chiến lược phát triển thị trường: đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào những khu vực mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có.
Các chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn
Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau.
Đa dạng hóa hoạt động theo hàng ngang: thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ với khách hàng hiện có.
Các chiến lược khác trong thực tiễn
Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác
Để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm, doanh nghiệp cần thu hẹp hoạt động bằng cách cắt giảm chi phí và tài sản hiện có.
Cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.
Thanh lý: bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hình.
Tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc
Mini MBA for Senior Managers Page 9
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh(SBU)
Mỗi đơn vị kinh doanh trong một công ty lớn cần lựa chọn một chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh trong thị trường sản phẩm cụ thể.
Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp
Chiến luợc khác biệt hóa
Chiến lược hỗn hợp : vừa dẫn đầu nhờ chi phí thấp lại vừa khác biệt hóa
Chiến lược cấp chức năng
Để hỗ trợ chiến lược của công ty và tối ưu hóa các lĩnh vực tác nghiệp, các đơn vị kinh doanh cần tập trung vào việc phát triển sản phẩm và dịch vụ có giá trị cho khách hàng Sự thành công của các lĩnh vực này phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng như quản trị, sản xuất, tài chính, marketing và nghiên cứu phát triển Các nhà quản trị cần nắm rõ mối liên hệ giữa các chức năng này với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và đề xuất các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung.
Chiến lược cấp quốc tế
Tỉ lệ nội địa hóa
Toàn cầu Xuyên quốc gia
Cao “Lexus” (sản xuất tinh gọn)
Quốc tế Đa quốc gia
Thấp (thiên về xuất nhập khẩu) “Camry”
Qúa trình quản trị chiến lược
Qúa trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn : hình thành chiến lược ,thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.
Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài, phân tích điểm mạnh và điểm yếu nội bộ, thiết lập mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và lựa chọn những chiến lược cụ thể để thực hiện.
Giai đoạn thực thi chiến lược yêu cầu tổ chức xác định các mục tiêu hàng năm, xây dựng chính sách phù hợp, khuyến khích nhân viên và phân bổ tài nguyên cần thiết để đảm bảo các chiến lược đã đề ra được triển khai hiệu quả.
Giai đọan đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược.
Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược tổng hợp
Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại
Kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu
Xem xét lại mục tiêu kinh doanh
Kiểm soát bên trong để nhận diện những điểm mạnh, yếu cơ bản
Thiết lập những mục tiêu dài hạn
Thiết lập những mục tiêu hàng năm
Phân phối các nguồn tài nguyên Đề ra các chính sách
Xác định và đánh giá kết quả thực hiện
Hình thành chiến lược Thực thi Đánh giá Đánh giá
Nguồn : FREDR DAVID, Khái luận về quản trị chiến lược ,trang 27,Bản dịch tiếng Việt,NXB Lao Động,2012.
Mini MBA for Senior Managers Page 11
Quy trình hình thành chiến lược và các công cụ phân tích
Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm ba giai đoạn:
Giai đoạn 1 của quy trình chiến lược bao gồm việc nhập dữ liệu vào các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM và ma trận IFE Đây là bước quan trọng để tổng hợp các thông tin cơ bản cần thiết cho việc xây dựng chiến lược hiệu quả.
Giai đoạn 2 - Giai đoạn kết hợp, bao gồm các ma trận như SWOT, SPACE, BCG và IE, tập trung vào việc phát triển các chiến lược khả thi thông qua việc phân tích và kết hợp các yếu tố nội tại và ngoại tại quan trọng.
Giai đoạn 3 của quá trình quyết định chỉ bao gồm kỹ thuật ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Kỹ thuật này sử dụng thông tin từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi được xác định ở giai đoạn 2 Ma trận QSPM thể hiện sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược, từ đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược cụ thể.
Hình 1.2: Khung phân tích hình thành chiến lược
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh Cạnh tranh (CPM)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận Ma trận Ma trận
SPACE BCG IE chiến lược Ma trận chính
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận họach định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Nguồn : FREDR DAVID, Khái luận về quản trị chiến lược ,trang 260,Bản dịch tiếng Việt,NXB Lao Động,2012.
1.5.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Kiểm soát các yếu tố bên ngoài giúp tổ chức nhận diện cơ hội và mối nguy quan trọng, từ đó các nhà quản lý có thể xây dựng chiến lược để tận dụng cơ hội và giảm thiểu tác động của các mối đe dọa.
1.5.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Các nhà nghiên cứu quản trị chiến lược thường áp dụng mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô, tập trung vào bốn yếu tố chính: Chính trị, Kinh tế, Xã hội và Công nghệ Mô hình này giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động và chiến lược của họ.
Yếu tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích các ảnh hưởng đến sự phát triển Điều này bao gồm tình hình kinh tế trong và ngoài nước, tổng thu nhập quốc nội, thu nhập bình quân đầu người, chỉ số giá tiêu dùng, lãi suất và tỉ giá Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sức mua của người tiêu dùng mà còn tác động đến các quyết định đầu tư và chính sách kinh tế.
Các yếu tố chính trị, chính sách và luật pháp đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Tình hình chính trị ổn định và các chính sách hỗ trợ từ nhà nước có thể tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp Ngược lại, những thay đổi trong luật pháp và các chính sách không rõ ràng có thể gây ra khó khăn và rủi ro cho các doanh nghiệp Do đó, việc nắm bắt và phân tích các yếu tố này là rất cần thiết để các doanh nghiệp có thể điều chỉnh chiến lược và hoạt động của mình một cách hiệu quả.
Các yếu tố văn hóa xã hội, nhân khẩu và địa lý đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và phát triển sản phẩm, dịch vụ và thị trường Những thay đổi về dân số, địa lý và văn hóa có tác động sâu sắc đến hành vi tiêu dùng và nhu cầu của người tiêu dùng.
Sự tiến bộ công nghệ và kỹ thuật có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các sản phẩm, dịch vụ và thị trường Nó tác động đến nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh và khách hàng, đồng thời ảnh hưởng đến quy trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của các tổ chức.
1.5.1.2 Phân tích môi trường ngành
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố nội tại và ngoại cảnh ảnh hưởng đến doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Theo Michael E Porter, có năm yếu tố cơ bản cấu thành môi trường ngành, bao gồm: cường độ cạnh tranh nội bộ, quyền lực của người mua, quyền lực của nhà cung cấp, mối đe dọa từ các đối thủ mới gia nhập và mối đe dọa từ sản phẩm thay thế.
1.5.1.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh
Thu thập và phân tích những thông tin về tất cả các đối thủ mà công ty mình phải cạnh tranh.
Tập trung vào dự đoán độ năng động của những hành động, phản ứng và ý định của đối thủ.
1.5.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp các nhà chiến lược tổng hợp và đánh giá thông tin đã phân tích Quy trình phát triển ma trận này bao gồm 5 bước cơ bản.
Liệt kê các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định
Mỗi yếu tố sẽ được phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), với tổng mức phân loại cho tất cả các nhân tố phải bằng 1,0 Sự phân loại này được thực hiện dựa trên từng ngành cụ thể.
Để đánh giá chiến lược hiện tại của công ty, chúng tôi phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công Cụ thể, mức 4 thể hiện phản ứng tốt, mức 3 cho thấy phản ứng trên trung bình, mức 2 là phản ứng trung bình và mức 1 là phản ứng ít Sự phân loại này dựa trên hiệu quả của chiến lược tại công ty, giúp xác định cách thức mà công ty ứng phó với các yếu tố này.
Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Tổ chức có thể đạt tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0, thể hiện khả năng phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa, trong khi điểm thấp nhất là 1,0 Điểm trung bình của tổng số điểm quan trọng là 2,5.
Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Mini MBA for Senior Managers Page 14
Nguồn : FREDR DAVID, Khái luận về quản trị chiến lược ,trang 180,Bản dịch tiếng Việt,NXB Lao Động,2012.
1.5.1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ mở rộng từ ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, giúp xác định các đối thủ cạnh tranh chính cùng với ưu và nhược điểm của họ Trong ma trận này, các mức phân loại của các công ty đối thủ và tổng điểm quan trọng của họ cũng được tính toán tương tự như trong ma trận EFE.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng Công ty A Công ty B Công ty C
Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm quan quan quan trọng trọng trọng
Nguồn : FREDR DAVID, Khái luận về quản trị chiến lược ,trang 183,Bản dịch tiếng Việt,NXB Lao Động,2012.
1.5.2 Đánh giá các yếu tố nội bộ
Đánh giá chiến lược
Đánh giá chiến lược là quá trình quan trọng trong việc đo lường và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược, đồng thời thực hiện các điều chỉnh kịp thời để đảm bảo các mục tiêu được hoàn thành theo kế hoạch, đặc biệt khi có sự thay đổi từ môi trường bên ngoài Quá trình này bao gồm ba hoạt động cơ bản.
Kiểm soát những phần cơ bản của chiến lược của một công ty
So sánh những kết quả mong muốn với kết quả thực sự
Thực hiện những hoạt động điều chỉnh để bảo đảm công việc đang thực hiện phù hợp với kế họach
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH V À THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OP MART
Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Phân tích môi trường vĩ mô
Ảnh hưởng từ yếu tố kinh tế
Năm 2013, kinh tế thế giới vẫn đối mặt với nhiều bất ổn và biến động phức tạp, đặc biệt là trong khu vực đồng tiền chung châu Âu, nơi tăng trưởng kinh tế còn mờ nhạt do ảnh hưởng của nợ công Khủng hoảng tài chính và nợ công ở châu Âu chưa hoàn toàn được giải quyết, mặc dù có một số dấu hiệu phục hồi kinh tế Triển vọng kinh tế toàn cầu vẫn chưa vững chắc, đặc biệt đối với các nền kinh tế phát triển, trong khi việc tạo công ăn việc làm trở thành thách thức lớn Những yếu tố bất lợi từ thị trường thế giới tiếp tục tác động đến kinh tế - xã hội Việt Nam Tuy nhiên, năm 2013 ghi nhận những dấu hiệu tích cực như tăng trưởng kinh tế vượt trội so với năm 2012, tỷ lệ lạm phát giảm xuống mức thấp nhất trong giai đoạn 2008-2013, và thu nhập bình quân đầu người đạt 1960 USD, cao hơn mức 1749 USD năm trước Bên cạnh đó, lãi suất cho vay cũng giảm từ 3-5% so với năm 2012 sau khi Thống Đốc NHNN ban hành thông tư mới.
Mặc dù đã có những cải cách, nhưng vẫn còn nhiều khó khăn chưa được giải quyết, gây áp lực lớn cho sản xuất và kinh doanh Hàng tồn kho cao, sức mua yếu, tỷ lệ nợ xấu ngân hàng đáng lo ngại khiến nhiều doanh nghiệp phải thu hẹp sản xuất, dừng hoạt động hoặc thậm chí giải thể.
Trong bối cảnh khó khăn chung, các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ và xuất khẩu đang phải đối mặt với nhiều thách thức ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh Từ năm 2011 đến nay, hoạt động bán lẻ đã chậm lại trên tất cả các kênh truyền thống và siêu thị Dự kiến, tổng mức hàng hóa bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng năm 2013 đạt 2618 nghìn tỷ đồng, tăng 12,6% so với năm 2012, nhưng đây là mức tăng thấp nhất trong bốn năm qua.
(Nguồn: Tổng cục thống kê – www.gso.gov.vn ngày truy cập 2/4/2014)
Bảng 2.1: Số liệu về Tăng trưởng Kinh Tế(GDP) và Tăng trưởng Lạm phát(CPI) của
Việt Nam giai đoạn 2008-2013 Đơn vị tính : %
GDP bình quân đầu người 1024 1160 1,273 1517 1749 1960
Nguồn: Tổng cục thống kê – www.gso.gov.vn ngày truy cập 2/4/2014
Hình 2.1 : Biểu đồ quan hệ Tăng trưởng Kinh Tế(GDP) – Tăng trưởng Lạm phát(CPI) của Việt Nam giai đoạn 2008-2013
Nguồn: Tổng cục thống kê – www.gso.gov.vn ngày truy cập 2/4/2014
Ảnh hưởng từ yếu tố chính trị, chính sách và pháp luật
Sau khi giải phóng miền Nam và thống nhất đất nước, Việt Nam đã trở thành một quốc gia có tình hình chính trị ổn định Hệ thống pháp luật và các chính sách của Nhà nước đang dần được hoàn thiện để phù hợp với chuyển đổi sang cơ cấu kinh tế thị trường và tiến trình hội nhập kinh tế toàn cầu.
Việt Nam đã thực hiện chính sách mở cửa và hội nhập kinh tế toàn cầu thông qua việc gia nhập khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA) vào năm 1995 và Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2007 Những bước đi này mang lại cơ hội lớn cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong việc mở rộng giao thương, hợp tác và phát triển thị trường Đồng thời, Việt Nam cũng có cơ hội tiếp cận công nghệ, kỹ thuật hiện đại và kinh nghiệm quản lý từ các nước tiên tiến Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra thách thức khi các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh từ các tập đoàn bán lẻ lớn nước ngoài.
Để thúc đẩy phát triển kinh tế, Việt Nam đã triển khai các chính sách ưu đãi về thuế và đầu tư cho doanh nghiệp Tuy nhiên, chính sách đất đai và hệ thống pháp luật hiện vẫn còn nhiều hạn chế, chưa thực sự hỗ trợ hiệu quả cho các doanh nghiệp bán lẻ.
Ảnh hưởng từ các yếu tố văn hóa-xã hội, nhân khẩu và địa lý
Năm 2013, dân số trung bình của Việt Nam ước tính đạt 89,71 triệu người, tăng 1,05% so với năm 2012, trong đó dân số nam là 44,38 triệu (49,47%) và dân số nữ là 45,33 triệu (50,53%) Dân số khu vực thành thị là 29,03 triệu người, chiếm 32,36% tổng dân số, tăng 2,38%, trong khi dân số khu vực nông thôn là 60,68 triệu người, chiếm 67,64%, tăng 0,43% Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên ước tính đạt 53,65 triệu người vào ngày 01/01/2014, với lao động nam chiếm 51,5% và lao động nữ chiếm 48,5% Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động ước tính là 47,49 triệu người, tăng 409,2 nghìn người so với năm 2013 Với dân số đông và tỷ lệ dân số trẻ cao, Việt Nam được xem là một thị trường đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp bán lẻ.
Văn hóa tiêu dùng của người Việt Nam đang chuyển mình từ các "Chợ" truyền thống sang các hình thức hiện đại như siêu thị và cửa hàng tiện lợi, nhờ vào tốc độ toàn cầu hóa và tỷ lệ dân số trẻ cao Việt Nam, với vị trí địa lý thuận lợi về giao thông hàng hải, đường bộ và hàng không, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng giao thương và thị trường ra toàn cầu.
Ảnh hưởng từ yếu tố công nghệ-kỹ thuật
Ngành bán lẻ tuy không yêu cầu công nghệ cao cấp nhưng cần tuân thủ các tiêu chí quản lý chất lượng, bao gồm hệ thống kho bãi, hệ thống trữ lạnh, quầy kệ, tính tiền, quản lý thông tin khách hàng, bán hàng online, vận chuyển và bao bì Việc đầu tư vào những hệ thống này với chất lượng tốt sẽ nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp Tuy nhiên, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế so với các doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực này.
Phân tích môi trường ngành
Với sự phát triển của thương mại hiện đại, việc mua sắm tại siêu thị và cửa hàng tiện lợi đang gia tăng nhanh chóng Thị trường bán lẻ Việt Nam được xem là một trong những thị trường năng động nhất trong khu vực, với tốc độ phát triển hàng năm ấn tượng.
Năm 2012, thị trường bán lẻ Việt Nam đã giảm xuống vị trí thứ 32 trong chỉ số thường niên về thị trường bán lẻ toàn cầu (GRDI) do A.T.Kearney công bố.
Từ năm 2011, Việt Nam được xếp hạng 23 trong danh sách các quốc gia có thị trường bán lẻ hấp dẫn Theo tổ chức Nielsen, trong giai đoạn 2013-2015, doanh thu bán lẻ của Việt Nam dự kiến sẽ tăng trung bình khoảng 8,5% mỗi năm, trong đó giá cả đóng góp tới 70% vào mức tăng trưởng này Tuy nhiên, sự tăng trưởng doanh thu chủ yếu phụ thuộc vào thu nhập khả dụng của người dân và sự gia tăng của tầng lớp trung lưu.
Cuối năm 2013, hơn 40% trong số 700 siêu thị tại Việt Nam thuộc sở hữu của các nhà bán lẻ nước ngoài, cùng với 31 trong tổng số 125 trung tâm thương mại có yếu tố đầu tư nước ngoài Điều này phản ánh sự quan tâm và phát triển mạnh mẽ của các nhà bán lẻ quốc tế tại thị trường Việt Nam Dự báo đến năm 2020, cả nước sẽ có khoảng 1.200 - 1.300 siêu thị và 180 trung tâm thương mại, với tỷ trọng bán lẻ qua mạng lưới siêu thị và trung tâm thương mại dự kiến chiếm 45% tổng mức bán lẻ hàng hóa xã hội (theo Bộ Công Thương).
Ngành bán lẻ Việt Nam đang đối mặt với mối đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn do rào cản gia nhập cao, bao gồm chi phí đầu tư lớn và thời gian dài để xây dựng thương hiệu và mạng lưới phân phối Tuy nhiên, với chính sách mở cửa hội nhập kinh tế, những rào cản này sẽ không còn khó khăn đối với các doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh mẽ và công nghệ tiên tiến từ các nước phát triển Các tập đoàn bán lẻ hàng đầu như Wal-Mart, Carrefour, Auchan và Tesco đang chuẩn bị thâm nhập thị trường Việt Nam, với thông tin mới nhất cho thấy Wal-Mart và Auchan đã cử đại diện sang Việt Nam để triển khai kế hoạch kinh doanh.
Quyền lực của Nhà cung cấp
Quyền lực của nhà cung cấp trong ngành bán lẻ đóng vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Nhận thức được điều này, Saigon Co.op đã thiết lập các chính sách nhằm kiểm soát tốt mối quan hệ với nhà cung cấp thông qua sự hợp tác chặt chẽ Hiện tại, Saigon Co.op có hơn 1.000 nhà cung cấp, trong đó hơn 60% là các doanh nghiệp lớn đã đồng hành từ những ngày đầu, như Vissan, Vinamilk, Tường An, Unilever, P&G, và Dutch Lady.
Đánh giá các yếu tố bên trong
Giám đốc hệ thống siêu thị Co.op Mart có trách nhiệm theo dõi và chỉ đạo hoạt động của các Co.op Mart Dưới sự lãnh đạo của Giám đốc hệ thống, các Giám đốc khu vực tại Tp.HCM, miền Nam, miền Trung và miền Bắc không chỉ quản lý mà còn kiêm nhiệm Giám đốc điều hành tại một siêu thị mạnh nhất trong khu vực, nhằm tích lũy kinh nghiệm và hỗ trợ các siêu thị yếu hơn Họ được phân quyền để quyết định và điều hành các hoạt động của các Co.op Mart trong khu vực theo mô hình của Co.op Mart.
Cơ cấu tổ chức của hệ thống siêu thị Co.op Mart hiện vẫn theo dạng nhánh, chưa chuyển sang mô hình phẳng Mặc dù đã có nhiều tiến bộ so với giai đoạn đầu thành lập, nhưng sự chồng chéo trong tổ chức và hạn chế trong việc xử lý thông tin vẫn ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình ra quyết định.
Hệ thống siêu thị Co.op Mart nổi bật với nguồn nhân lực mạnh mẽ trong ngành bán lẻ, hiện có khoảng 7.000 nhân viên Trong đó, 3% là lao động có trình độ sau đại học, 30% có trình độ đại học và cao đẳng, 5% là trung cấp, và 62% là lao động phổ thông (Nguồn: Phòng nhân sự Saigon).
Về tuyển dụng và đào tạo
Co.op Mart không chỉ áp dụng các chính sách tuyển dụng truyền thống như hợp tác với công ty môi giới và đăng tin tuyển dụng công khai, mà còn kết hợp với các trường đại học, cao đẳng và trường dạy nghề để thực hiện chương trình thực tập cho sinh viên Điều này giúp Co.op Mart tìm kiếm và lựa chọn những ứng viên tiềm năng, bổ sung nguồn nhân lực chất lượng cho doanh nghiệp.
Công tác đào tạo và huấn luyện nhân viên tại Co.opMart được đánh giá là khá, nhưng chưa đáp ứng kịp thời với sự phát triển nhanh chóng của hệ thống Hiện tại, chuỗi siêu thị Co.opMart tổ chức định kỳ các lớp tập huấn chuyên môn cho nhân viên cấp dưới và cấp quản lý nhằm phát triển đội ngũ cán bộ kế thừa Tuy nhiên, công tác đào tạo vẫn chưa đồng bộ, đặc biệt là ở các siêu thị nhỏ và xa, nơi chưa được quan tâm nhiều.
Về chính sách lương thưởng ,khuyến khích động viên cho người lao động
Hệ thống tiền lương tại Co.op Mart hiện chưa hiệu quả, do việc tính lương dựa trên thang bậc nhà nước và thâm niên công tác, không tạo động lực cho nhân viên mới có trình độ cao Thêm vào đó, việc khoán lương theo hiệu quả kinh doanh tại các siêu thị dẫn đến tình trạng nhân viên giỏi tại siêu thị doanh số thấp nhận lương thấp hơn nhân viên bình thường ở siêu thị doanh số cao Để khuyến khích nhân viên gắn bó và thu hút nhân tài, Saigon Co.op đã triển khai chính sách ưu đãi cho CBCNV Co.op Mart góp vốn vào Công ty Cổ phần đầu tư Phát triển Saigon Co.op (SCID) với giá gốc.
Hoạt động sản xuất và tác nghiệp
Hệ thống siêu thị Co.opMart là chuỗi siêu thị đầu tiên tại Việt Nam áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001-2000 và chứng chỉ HACCP Siêu thị luôn cập nhật thông tin mới và cải tiến quy trình quản lý, đồng thời sử dụng phần mềm chuyên dụng hiện đại để kiểm soát hiệu quả số lượng hàng bán, doanh thu và hàng tồn kho của từng mặt hàng Nhờ đó, việc kiểm soát được thực hiện một cách nhanh chóng và chính xác.
Hệ thống bàn tính tiền tại siêu thị Co.op Mart vẫn còn lạc hậu với bàn tính nhỏ và không có băng chuyền, nhưng ưu điểm nổi bật là khả năng kết nối mạng, giúp theo dõi sức mua của khách hàng và hỗ trợ chương trình "Khách hàng thân thiết" Hệ thống trữ lạnh của Co.op Mart hoạt động hiệu quả, và mỗi siêu thị đều có kho riêng phù hợp với kích thước Đặc biệt, vào năm 2009, Co.op Mart đã mở rộng kho phân phối lên 25.000m2 với sự hỗ trợ của Cty CP đầu tư và phát triển Saigon Co-op (SCID), đồng thời có kế hoạch thành lập trung tâm phân phối mới cho khu vực miền Tây và kho thực phẩm tươi sống tại TP.HCM.
Hệ thống siêu thị Co.op Mart chiếm hơn 50% thị phần bán lẻ tại Việt Nam, giữ vị trí dẫn đầu so với các doanh nghiệp cùng ngành, theo thống kê của Bộ Công Thương Kể từ khi khai trương siêu thị đầu tiên vào năm 1996, Co.op Mart đã mở rộng lên 69 siêu thị trên toàn quốc và được công nhận là một thương hiệu mạnh Hệ thống này luôn tập trung phục vụ đối tượng khách hàng mục tiêu là tầng lớp nhân dân lao động và người tiêu dùng có thu nhập trung bình Các hoạt động marketing của Co.op Mart đều hướng đến khách hàng này, đồng thời đơn vị cũng đi đầu trong nội địa hóa và đa dạng hóa sản phẩm, cung cấp cả hàng cao cấp lẫn sản phẩm thiết yếu hàng ngày.
Ngoài ra Saigon Co.op còn phối hợp chặt chẽ với các đơn vị sản xuất “Hàng
Chương trình khuyến mãi “Tháng hàng Việt Nam chất lượng cao” được tổ chức tại các Co.op Mart từ năm 1997 nhằm thúc đẩy tiêu dùng hàng Việt Để đảm bảo giá cả phải chăng, Co.op Mart đã hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp, tạo điều kiện cho họ thực hiện các chương trình khuyến mãi thường xuyên Đồng thời, hệ thống siêu thị cũng xúc tiến hoạt động mua hàng tập trung, giúp nâng cao sức mạnh trong đàm phán với nhà cung cấp và mua hàng với khối lượng lớn, từ đó đạt được giá đầu vào thấp hơn.
Chương trình "Khách hàng thân thiết" (KHTT) của siêu thị Co.op Mart, được duy trì và cải tiến từ năm 1997, đã thu hút một lượng khách hàng đáng kể Dịch vụ khách hàng tại Co.op Mart được đánh giá cao, với thái độ phục vụ tận tình của nhân viên Sự kết hợp giữa chất lượng hàng hóa và giá cả hợp lý đã góp phần tạo dựng uy tín cho chuỗi siêu thị này.
Co.op Mart chú trọng đến các hoạt động quảng bá thương hiệu, bao gồm việc quảng cáo hình ảnh và logo trên xe buýt, trạm xe buýt, taxi, xe bán hàng lưu động, báo chí và các kênh truyền hình Đặc biệt, phong trào “Phát huy sáng kiến để quảng bá thương hiệu Co.op Mart” đã được lan rộng trong toàn thể cán bộ, nhân viên, góp phần nâng cao nhận diện thương hiệu.
Tuy nhiên hoạt động marketing hiện vẫn còn các hạn chế sau :
Hiện nay, hệ thống thu thập thông tin thị trường và khách hàng vẫn thuộc trách nhiệm của Phòng Nghiên cứu & Phát triển, trong khi Phòng Marketing chỉ tập trung vào các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi và cập nhật chương trình Khách hàng thân thiết cùng Thành viên Co.op.
Chưa có nhiều chiến lược marketing chủ động, các chương trình quảng cáo khuyến mãi thường được đề xướng bởi nhà cung cấp hoặc lặp lại giống nhau.
Quản lý chuỗi cung ứng chưa hiệu quả dẫn đến tình trạng hàng hóa không đồng đều, với một số mặt hàng dồi dào nhưng không đủ chỗ trưng bày, trong khi những mặt hàng khác lại khan hiếm Hệ thống bảng hướng dẫn và quầy kệ trưng bày cần được thiết kế hợp lý hơn để tối ưu hóa không gian và nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Bộ phận marketing tại Co.op Mart cần nâng cao tính chủ động trong việc thu thập thông tin từ khách hàng và thị trường Điều này sẽ giúp họ đưa ra những kiến nghị kịp thời và hợp lý hơn cho lãnh đạo siêu thị, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Hoạt động tài chính-kế tóan
Với doanh thu của toàn hệ thống năm 2013 đạt mức 22000 tỷ đồng,tăng trưởng bình quân đạt trên 16% giai đọan 2011-2013,giá trị tổng nguồn vốn ước đạt trên
Tầm nhìn, sứ mạng
Trở thành hệ thống siêu thị dẫn đầu tại Việt Nam và khu vực.
Sứ mạng Đem đến cho khách hàng sự hài lòng và những lợi ích thiết thực bằng cung cách phục vụ tốt nhất
Thiết lập mục tiêu dài hạn
- Đạt số lượng 80 siêu thị trên phạm vi toàn quốc vào năm 2018(số lượng siêu thị hiện tại là 69)
- Đạt mức doanh thu 38000 tỷ đồng vào năm 2018(doanh thu hiện tại 22000 tỷ đồng)
3.3 Phân tích và hình thành các chiến lược khả thi
Saigon Co.op chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ, với các lĩnh vực hỗ trợ khác nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh Do đó, chiến lược cấp công ty được áp dụng đồng bộ cho tất cả các đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ.
Dựa trên kết quả phân tích môi trường bên ngoài và bên trong thông qua ma trận SWOT, chúng ta có thể xác định các nhóm chiến lược khả thi.
Những điểm mạnh - S Những điểm yếu - W
Thương hiệu mạnh với hệ thống phân phối chiếm thị phần cao và khả năng quản lý chuỗi cung ứng tốt, tuy nhiên, cơ cấu tổ chức còn chồng chéo và hoạt động marketing trong nước còn yếu Bên cạnh đó, chất lượng dịch vụ cũng cần được cải thiện để nâng cao trải nghiệm khách hàng.
4.Năng lực tài chính mạnh 4.Công nghệ - kỹ thuật còn lạc hậu 5.Nguồn nhân lực mạnh 5.Hệ thống thông tin còn yếu
Các cơ hội - O Các chiến lược SO Các chiến lược ST
1.Việt Nam gia nhập AFTA,WTO
2.Sự ổn định về chính trị và các S1,S3,S4,S5+O1,O2: S1,S2,S4,S5 + T2,T5 chính sách ưu đãi của Nhà Nước đối với doanh nghiệp Chiến lược phát triển thị Chiến lược phát triển sản
3.Dân số đông, tỉ lệ dân số trẻ cao trường phẩm/dịch vụ và thu nhập bình quân trên đầu S1,S2,S3,S4,S5 + O3,O5: S1,S2,S3,S4,S5 + T2,T3,T4: người tăng.
4.Lãi suất cho vay giảm Chiến lược thâm nhập thị Chiến lược kết hợp về phía
5.Xu hướng thương mại hiện đại trường sau tăng, Việt Nam được xem là một trong những thị trường bán lẻ hấp dẫn
Các mối đe dọa - T Các chiến lược WO Các chiến lược WT
1.Kinh tế thế giới và kinh tế trong nước vẫn còn nhiều bất ổn, khó W1,W2,W3,W4,W5 + W1,W2,W3,W4,W5 + khăn O1,O3,O5: T1,T2,T3,T4,T5 :
2.Những đối thủ tiềm ẩn lớn như
Wall Mart,Tesco, Carrefour… Chiến lược liên doanh Chiến lược tái lập
3.Quyền lực của nhà cung cấp cao
4.Hàng rào bảo hộ doanh nghiệp bán lẻ trong nước sẽ bị gỡ bỏ,áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành ngày càng tăng
5.Chợ truyền thống và các cửa hàng tạp hóa ở nhà còn chiếm tỉ trọng cao
Dựa trên phân tích từ ma trận SWOT, Co.op Mart có thể lựa chọn các chiến lược khả thi để phát triển kinh doanh hiệu quả.
S1-Chiến lược phát triển thị trường
S2: Chiến lược thâm nhập thị trường
S3: Chiến lược phát triển sản phẩm/dịch vụ
S4: Chiến lược kết hợp về phía sau
3.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) được sử dụng để đánh giá tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi Bảng 3.2 trình bày ma trận QSPM với các chiến lược từ S1 đến S6, giúp xác định và so sánh hiệu quả của từng chiến lược trong bối cảnh cụ thể.
Các yếu tố quan trọng Chiến lược thay thế
Trọng S1 S2 S3 S4 S5 S6 số AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
2 Là hệ thống siêu thị có số 3 0.45 4 0.6 4 0.6 4 0.6 4 0.6 lượng và thị phần nội địa cao 0.15
3 Chất lượng dịch vụ tốt 0.10 4 0.4 4 0.4 2 0.2 4 0.4
4 Năng lực tài chính mạnh 0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3
6.Cơ cấu tổ chức còn chồng 3 0.15 4 0.2 chéo 0.05
7.Hoạt động marketing còn 1 0.1 1 0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4 4 0.4 yếu 0.10
8.Khả năng quản lý chuỗi cung 4 0.4 4 0.4 4 0.4 ứng còn kém 0.10
9.Công nghệ-kỹ thuật còn lạc 4 0.4 3 0.3 4 0.4 3 0.3 hậu 0.10
10.Hệ thống thông tin còn yếu 0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4
1.00 Các yếu tố bên ngoài
2.Sự ổn định về chính trị và 4 0.4 4 0.4 3 0.3 1 0.1 4 0.4 các chính sách ưu đãi của Nhà 0.10
Nước đối với doanh nghiệp
3.Dân số đông, tỉ lệ dân số trẻ 2 0.3 4 0.6 2 0.3 3 0.45 4 0.6 cao và thu nhập bình quân trên 0.15 đầu người tăng.
4.Lãi suất cho vay giảm 0.05 4 0.2 4 0.2 4 0.2 4 0.2 4 0.2
5.Xu hướng thương mại hiện 4 0.6 4 0.6 4 0.6 3 0.45 4 0.6 đại tăng , Việt Nam được xem 0.15 là một trong những thị trường bán lẻ hấp dẫn
6.Kinh tế thế giới và kinh tế 0.10 4 0.4 4 0.4 3 0.3 trong nước vẫn còn nhiều bất ổn, khó khăn
7.Những đối thủ tiềm ẩn lớn 0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3 như Wall Mart,Tesco,
8.Quyền lực của nhà cung cấp 0.10 4 0.4 4 0.4 3 0.3 cao
9.Hàng rào bảo hộ doanh 0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3 nghiệp bán lẻ trong nước sẽ bị gỡ bỏ,áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành ngày càng tăng
10.Chợ truyền thống và các 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3 cửa hàng tạp hóa ở nhà còn 0.10 chiếm tỉ trọng cao
Tổng số điểm hấp dẫn 4.65 5.1 5.7 5.8 7.95 3.8
Dựa trên kết quả phân tích từ ma trận QSPM, chiến lược liên doanh với tổng điểm hấp dẫn cao nhất là 7.95 sẽ được ưu tiên lựa chọn Bên cạnh đó, Saigon Co.op/Co.op Mart cũng có thể xem xét các chiến lược khác như chiến lược kết hợp về phía sau và chiến lược phát triển sản phẩm/dịch vụ, những chiến lược này phù hợp trong giai đoạn 2014-2018.
Để phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty, các đơn vị kinh doanh (SBU) của Saigon Co.op nên áp dụng chiến lược hỗn hợp, kết hợp giữa việc dẫn đầu về chi phí và sự khác biệt hóa, nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh với các đối thủ.
3.5 Thực hiện chiến lược & các giải pháp cụ thể
Thiết lập các mục tiêu hàng năm
Căn cứ vào việc thiết lập những mục tiêu dài hạn chúng ta có thể thiết lập các mục tiêu hàng năm như sau:
- Phát triển mới từ 2-3 siêu thị
- Tăng trưởng doanh thu bình quân 3200 tỷ đồng
Những điểm cần lưu ý khi thực hiện chiến lược Về chiến lược liên doanh
Tiêu chí lựa chọn đối tác liên doanh
- Đối tác phải là doanh nghiệp cùng ngành có kinh nghiệm quản lý tiên tiến và công nghệ-kỹ thuật hiện đại.
- Có năng lực tài chính hùng mạnh
- Có ý muốn hợp tác lâu dài
Saigon Co.op cần lựa chọn đối tác liên doanh từ những tập đoàn bán lẻ hàng đầu ở Châu Á, như Nhật Bản và Hàn Quốc, để hiểu rõ hơn về thị trường và văn hóa Việt Nam.
Hình thức liên doanh giữa Saigon Co.op và các đối tác có thể thực hiện thông qua hợp đồng hợp tác góp vốn, trong đó Saigon Co.op nên giữ tỷ lệ góp vốn tối thiểu là 60%.
Lĩnh vực liên doanh tập trung chủ yếu vào hoạt động bán lẻ, với mục tiêu mở rộng mạng lưới bán hàng và phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, mà không đầu tư vào các lĩnh vực khác.
Saigon Co.op cần đảm bảo rằng số nhân sự tham gia điều hành liên doanh đạt trên 50% tổng số thành viên của ban điều hành Tất cả các quyết định liên quan đến hoạt động của liên doanh phải dựa trên nguyên tắc mang lại lợi ích cho cả hai bên, đảm bảo sự đồng thuận cao trong ban điều hành và được thông qua bằng hình thức biểu quyết đa số.
Về chiến lược kết hợp về phía sau
Tăng cao quyền kiểm soát với nhà cung cấp bằng việc bao tiêu sản phẩm,tài trợ vốn hoặc góp vốn với nhà cung cấp.
Duy trì mối quan hệ hợp tác lâu dài và chặt chẽ với các nhà cung cấp, đặc biệt là nhà cung cấp nội địa, là rất quan trọng Quan hệ này nên được xây dựng trên nền tảng bình đẳng và lợi ích chung, nhằm tạo ra sức mạnh tổng hợp để đối phó hiệu quả với các đối thủ lớn hơn trên thị trường.
Về chiến lược phát triển sản phẩm/dịch vụ
Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển là yếu tố then chốt để tạo ra sản phẩm và dịch vụ độc đáo, mang lại lợi ích thiết thực cho khách hàng, đồng thời tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm/dịch vụ nhằm đáp ứng được thị hiếu và nhu cầu của khách hàng
Cần tăng cường nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ hướng tới phục vụ các khu vực nông thôn, thay vì chỉ tập trung vào các thành phố lớn như hiện nay.
Các giải pháp cụ thể
Giải pháp 1: Hoàn thiện về cơ cấu tổ chức
Tái cấu trúc cơ cấu tổ chức theo mô hình hiện đại nhằm tạo sự độc lập trong việc bố trí nhân sự, đặc biệt là ở cấp cao, giúp tránh tình trạng gởi gắm và giới thiệu nội bộ thường thấy trong các doanh nghiệp nhà nước.
Mini MBA for Senior Managers Page 47
Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) là công cụ hữu ích để đánh giá tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi Bảng 3.2 trình bày ma trận QSPM với các chiến lược từ S1 đến S6, giúp các nhà quản lý lựa chọn chiến lược tối ưu dựa trên các tiêu chí định lượng Việc sử dụng QSPM không chỉ hỗ trợ trong việc phân tích mà còn tăng cường khả năng ra quyết định hiệu quả.
Các yếu tố quan trọng Chiến lược thay thế
Trọng S1 S2 S3 S4 S5 S6 số AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
2 Là hệ thống siêu thị có số 3 0.45 4 0.6 4 0.6 4 0.6 4 0.6 lượng và thị phần nội địa cao 0.15
3 Chất lượng dịch vụ tốt 0.10 4 0.4 4 0.4 2 0.2 4 0.4
4 Năng lực tài chính mạnh 0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3
6.Cơ cấu tổ chức còn chồng 3 0.15 4 0.2 chéo 0.05
7.Hoạt động marketing còn 1 0.1 1 0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4 4 0.4 yếu 0.10
8.Khả năng quản lý chuỗi cung 4 0.4 4 0.4 4 0.4 ứng còn kém 0.10
9.Công nghệ-kỹ thuật còn lạc 4 0.4 3 0.3 4 0.4 3 0.3 hậu 0.10
10.Hệ thống thông tin còn yếu 0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4
1.00 Các yếu tố bên ngoài
2.Sự ổn định về chính trị và 4 0.4 4 0.4 3 0.3 1 0.1 4 0.4 các chính sách ưu đãi của Nhà 0.10
Nước đối với doanh nghiệp
3.Dân số đông, tỉ lệ dân số trẻ 2 0.3 4 0.6 2 0.3 3 0.45 4 0.6 cao và thu nhập bình quân trên 0.15 đầu người tăng.
4.Lãi suất cho vay giảm 0.05 4 0.2 4 0.2 4 0.2 4 0.2 4 0.2
5.Xu hướng thương mại hiện 4 0.6 4 0.6 4 0.6 3 0.45 4 0.6 đại tăng , Việt Nam được xem 0.15 là một trong những thị trường bán lẻ hấp dẫn
6.Kinh tế thế giới và kinh tế 0.10 4 0.4 4 0.4 3 0.3 trong nước vẫn còn nhiều bất ổn, khó khăn
7.Những đối thủ tiềm ẩn lớn 0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3 như Wall Mart,Tesco,
8.Quyền lực của nhà cung cấp 0.10 4 0.4 4 0.4 3 0.3 cao
9.Hàng rào bảo hộ doanh 0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3 nghiệp bán lẻ trong nước sẽ bị gỡ bỏ,áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành ngày càng tăng
10.Chợ truyền thống và các 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3 cửa hàng tạp hóa ở nhà còn 0.10 chiếm tỉ trọng cao
Tổng số điểm hấp dẫn 4.65 5.1 5.7 5.8 7.95 3.8
Dựa trên kết quả phân tích từ ma trận QSPM, chiến lược liên doanh với tổng điểm hấp dẫn cao nhất (7.95) sẽ được ưu tiên lựa chọn Bên cạnh đó, Saigon Co.op/Co.op Mart còn có thể cân nhắc các chiến lược khác như chiến lược kết hợp về phía sau và chiến lược phát triển sản phẩm/dịch vụ, phù hợp cho giai đoạn 2014-2018.
Để đảm bảo sự phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty, các đơn vị kinh doanh (SBU) của Saigon Co.op cần áp dụng chiến lược hỗn hợp, kết hợp giữa việc dẫn đầu về chi phí và sự khác biệt hóa, nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh với các đối thủ.
3.5 Thực hiện chiến lược & các giải pháp cụ thể
Thiết lập các mục tiêu hàng năm
Căn cứ vào việc thiết lập những mục tiêu dài hạn chúng ta có thể thiết lập các mục tiêu hàng năm như sau:
- Phát triển mới từ 2-3 siêu thị
- Tăng trưởng doanh thu bình quân 3200 tỷ đồng
Những điểm cần lưu ý khi thực hiện chiến lược Về chiến lược liên doanh
Tiêu chí lựa chọn đối tác liên doanh
- Đối tác phải là doanh nghiệp cùng ngành có kinh nghiệm quản lý tiên tiến và công nghệ-kỹ thuật hiện đại.
- Có năng lực tài chính hùng mạnh
- Có ý muốn hợp tác lâu dài
Để thành công trong thị trường Việt Nam, Saigon Co.op cần hiểu rõ thị trường và văn hóa địa phương Do đó, việc lựa chọn đối tác liên doanh nên tập trung vào các tập đoàn bán lẻ hàng đầu tại Châu Á, như Nhật Bản và Hàn Quốc, nhằm tận dụng kinh nghiệm và chiến lược kinh doanh hiệu quả từ những thị trường phát triển.
Hình thức liên doanh được thực hiện thông qua hợp đồng hợp tác góp vốn, trong đó Saigon Co.op cần nắm giữ tối thiểu 60% tỉ lệ góp vốn.
Lĩnh vực liên doanh chỉ tập trung vào đầu tư cho hoạt động bán lẻ, bao gồm việc mở rộng mạng lưới bán lẻ và phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới, mà không đầu tư vào các lĩnh vực khác.
Saigon Co.op phải đảm bảo rằng số nhân sự tham gia điều hành liên doanh chiếm hơn 50% tổng số nhân sự của ban điều hành Tất cả các quyết định liên quan đến hoạt động của liên doanh cần dựa trên nguyên tắc mang lại lợi ích cho cả hai bên, với sự đồng thuận cao trong ban điều hành và được biểu quyết dựa trên đa số.
Về chiến lược kết hợp về phía sau
Tăng cao quyền kiểm soát với nhà cung cấp bằng việc bao tiêu sản phẩm,tài trợ vốn hoặc góp vốn với nhà cung cấp.
Duy trì mối quan hệ hợp tác lâu dài và chặt chẽ với các nhà cung cấp, đặc biệt là nhà cung cấp nội địa, là rất quan trọng Quan hệ này nên dựa trên nguyên tắc hợp tác bình đẳng, đảm bảo lợi ích cho cả hai bên Điều này sẽ giúp tạo ra sức mạnh tổng hợp, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh khi đối mặt với những đối thủ lớn hơn.
Về chiến lược phát triển sản phẩm/dịch vụ
Đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển là chìa khóa để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ không chỉ mang lại lợi ích thiết thực cho khách hàng mà còn nổi bật so với đối thủ cạnh tranh.
Không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm/dịch vụ nhằm đáp ứng được thị hiếu và nhu cầu của khách hàng
Cần tăng cường nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ nhằm phục vụ cho các khu vực nông thôn, thay vì chỉ chú trọng vào các thành phố lớn như hiện tại.
Các giải pháp cụ thể
Giải pháp 1: Hoàn thiện về cơ cấu tổ chức
Tái cấu trúc cơ cấu tổ chức theo mô hình hiện đại giúp tăng cường tính độc lập trong việc bố trí nhân sự, đặc biệt là ở cấp cao, nhằm hạn chế tình trạng gởi gắm và giới thiệu nội bộ thường gặp trong các doanh nghiệp nhà nước.
Mini MBA for Senior Managers Page 47
Hiện nay, quy tắc chung yêu cầu các Giám đốc khu vực kiêm nhiệm Giám đốc điều hành tại siêu thị mạnh nhất trong khu vực, dẫn đến tình trạng quá tải công việc và xung đột lợi ích Mặc dù thuộc cùng một chuỗi, mỗi siêu thị lại có thu nhập riêng dựa trên doanh số, khiến họ tập trung vào việc tăng trưởng doanh thu cho siêu thị của mình, có thể gây xao nhãng công việc khu vực Điều này dẫn đến sự chồng chéo trong bộ máy tổ chức Vì vậy, cần tránh việc kiêm nhiệm ở các vị trí lãnh đạo và phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi của từng cá nhân để tạo ra một môi trường làm việc bình đẳng, khoa học và hiệu quả.
Tái cấu trúc tổ chức là quá trình liên tục, không chỉ diễn ra một lần mà cần được theo dõi và điều chỉnh thường xuyên để phù hợp với các tình huống thực tế Việc này giúp đảm bảo kết quả đạt được không chỉ lớn mà còn bền vững theo thời gian.
Giải pháp 2: Phát triển nguồn nhân lực
Việc tuyển chọn nhân sự tại Saigon Co.op cần được thực hiện một cách minh bạch, tránh tình trạng ưu ái cá nhân Cần ưu tiên tuyển dụng lao động nữ do tỷ lệ hiện tại còn thấp, mặc dù ngành nghề này phù hợp hơn với nữ giới Đồng thời, cần nâng cao tỷ lệ cán bộ quản lý có trình độ cao và tăng cường công tác đào tạo cho các cán bộ quản lý hiện tại.
Bố trí nhân sự hợp lý là yếu tố then chốt để đảm bảo hiệu quả công việc, đặc biệt là ở cấp cao, cần tránh tình trạng kiêm nhiệm gây quá tải Việc phân quyền nên dựa trên khả năng và tình huống cụ thể của từng nhân viên, thay vì áp dụng một cách đồng loạt như hiện nay Đào tạo cũng cần được chú trọng để nâng cao năng lực cho từng cá nhân trong tổ chức.
Kiến nghị
Chúng tôi đã áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược để phát triển chiến lược cho Saigon Co.op và hệ thống siêu thị Co.op Mart trong giai đoạn 2014-2018 Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong, đánh giá hiệu quả các chiến lược hiện tại, phân tích các chiến lược khả thi, lựa chọn chiến lược thay thế tối ưu và đề xuất giải pháp thực hiện.
Dựa trên các kết quả phân tích, chúng tôi đề xuất chiến lược ưu tiên cho Saigon Co.op/Co.op Mart trong giai đoạn 2014-2018 là chiến lược liên doanh Liên doanh sẽ giúp Saigon Co.op/Co.op Mart đối phó hiệu quả với áp lực cạnh tranh khi Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ Chiến lược này không chỉ khắc phục những điểm yếu bên trong mà còn hạn chế những ảnh hưởng tiêu cực từ bên ngoài thông qua việc tăng cường nguồn vốn, cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ, nâng cao năng lực quản lý, đổi mới công nghệ-kỹ thuật, hỗ trợ phát triển thị trường, và tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty.
Chúng tôi đề xuất các chiến lược thay thế cho công ty trong giai đoạn 2014-2018, bao gồm chiến lược kết hợp về phía sau và chiến lược phát triển sản phẩm/dịch vụ.
Chúng tôi hy vọng rằng nghiên cứu này sẽ góp phần vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Saigon Co.op và hệ thống siêu thị Co.op Mart trong giai đoạn 2014-2018, nhằm giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững trong tương lai.
