PHẦN I VẤN ĐỀ CỦA THAY ĐỔI VÀ CÁCH GIẢI QUYẾT
CHƯƠNG 2. THAY ĐỒI THÀNH CÔNG VÀ NGUỒN LỰC DẪN DẮT THAY ĐỔI
Những người đã từng trải qua các công cuộc đổi mới nhiều khó khăn, gian khổ và không mấy thành công thường có những kết luận bi quan đầy giận dữ. Họ nghi ngờ mọi động lực dẫn đến thay đổi. Họ lo ngại thay đổi lớn sẽ kèm theo tiêu diệt lẫn nhau. Họ e sợ ông chủ sẽ không thân thiện hoặc ban quản lý không có đủ năng lực. Tuy nhiên, sau khi đã chứng kiến những nỗ lực cải thiện hoạt động của tổ chức thông qua tái cấu trúc, cải tạo kỹ thuật, các chương trình về chất lượng, sáp nhập và tái lập văn hóa công ty, giảm quy mô và định hướng lại chiến lược... tôi có một kết luận khác. Các bằng chứng thực tế cho thấy đa số các tổ chức cả công lẫn tư đều có thể cải tiến một cách hiệu quả, với mức chi phí có thể chấp nhận được. tuy nhiên chúng ta thường hay mắc phải những sai lầm trong quá trình thực hiện bởi đơn giản là lịch sử phát triển công ty chưa hề trải nghiệm qua chuyện đổi thay lớn này.
Dẫn dắt sự thay đổi | John P. Kotter
38 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Sự toàn cầu hóa các thị trường và cạnh tranh
Những người thuộc thế hệ tôi hoặc già hơn không lớn lên trong thời kỳ có nhiều sự thay đổi lớn. Với tính cạnh tranh toàn cầu thấp và môi trường kinh doanh biến đổi chậm, chuẩn mực trước đây là sự ổn định và phương châm chủ đạo là “Nếu chưa hỏng thì đừng sửa chữa gì cả”. Nhưng thế giới ngày càng biến động mạnh mẽ. Nếu bạn nói với các nhà kinh quản lý của thời kỳ 1960 rằng giới kinh doanh ngày nay cố gắng làm tăng năng suất thêm 20 đến 50% trong một thời đoạn từ 18 đến 36 tháng, cải tiến chất lượng 30 - 100%, và giảm thời gian phát triển sản phẩm mới 30 - 80% thì họ chắc sẽ cười vào mũi bạn.
Một sự đổi thay lớn trong một khoảng thời gian quá ngắn như vậy là rất khó chấp nhận theo những kinh nghiệm của họ hồi đó.
Thách thức mà chúng ta phải đối mặt hôm nay rất khác biệt. Nền kinh tế toàn cầu hóa đang tạo nên cả cơ hội lẫn nguy cho tất cả mọi người, buộc các hãng sản xuất phải cải tiến không chỉ để phát triển mà còn
Dẫn dắt sự thay đổi | John P. Kotter
39 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
để tồn tại. Sự toàn cầu hóa, ngược lại, bị chi phối bởi hàng loạt những nguồn lực có liên quan như quá trình đổi mới công nghệ, sự hợp nhất kinh tế quốc tế, sự bão hòa thị trường nội địa ở những nước phát triển, và sự sụp đổ của chủ nghĩa cộng sản khắp thế giới. (xem bảng dưới đây)
Không ai tránh được những yếu tố trên. Ngay cả những công ty chỉ kinh doanh trên một vùng địa lý nhỏ hẹp cũng có thể nghe được hơi thở của toàn cầu hóa đang ở ngay bên cạnh. Cách thức tác động của nó đôi khi là gián tiếp: Toyota đánh bại GM, GM sa thải nhân viên, những người lao động thất nghiệp phải thắt chặt chi tiêu bằng cách tiêu dùng những dịch vụ rẻ tiền hơn. Tương tự như vậy, hệ thống trường học, bệnh viện, tổ chức từ thiện, các cơ quan nhà nước bị buộc phải đổi mới. Vấn đề là đa số các nhà quản lý đều còn thiếu kinh nghiệm lịch sử để có thể dẫn dắt đơn vị mình vượt qua khó khăn.
Dẫn dắt sự thay đổi | John P. Kotter
40 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Bảng 1 - Những nguồn lực kinh tế xã hội dẫn đến nhu cầu đổi mới trong các tổ chức
Theo kinh nghiệm từ nhiều đơn vị trong hai thập kỷ qua, một số người kết luận đơn giản rằng các tổ chức không thể thay đổi quá nhiều và rằng chúng ta phải học cách chấp nhận thực tế đó. Tuy nhiên, đánh giá này không chính xác với những cuộc chuyển đổi có quy mô đã thành công trong thời gian gần đây. Một vài công ty đã khám phá ra những phương pháp rất hiệu quả trong việc xây dựng chiến lược mới, tăng quy mô, đổi mới kỹ thuật, cải tiến chất lượng, và tái cấu trúc tổ chức. Họ đã biết cách giảm thiểu những sai lầm như đã nêu trong chương 1. Trong quá trình đó, họ đã tránh bị phá sản, đi từ vị trí trung trung lên
Dẫn dắt sự thay đổi | John P. Kotter
41 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực của họ, hoặc tiến lên rất xa so với các đối thủ của mình.
Xem xét những trường hợp thành công trên, tôi thấy hai yếu tố quan trọng. Thứ nhất, sự thay đổi hữu ích có khuynh hướng liên quan đến một quá trình gồm nhiều giai đoạn, tạo ra được nguồn lực và động lực cần thiết để chiến thắng mọi sức ì. Thứ hai, quá trình đó không bao giờ thành công nếu không được dẫn dắt bởi những nhà lãnh đạo tài năng, không chỉ biết quản lý giỏi - đây là nét khác biệt rất quan trọng sẽ được lập đi lập lại khi chúng ta bàn về việc thực hiện một quá trình thay đổi tổ chức có hiệu quả.
Tiến trình 8 bước của sự thay đổi
Các phương pháp được sử dụng trong những cuộc chuyển đổi thành công đều dựa trên một nhận thức cơ bản: thay đổi lớn không bao giờ dễ dàng. Ngay cả khi một người ngoài cuộc khách quan vẫn có thể thấy rõ chi phí hiện tại quá cao, chất lượng sản phẩm không tốt, hay sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng chưa được chú trọng đúng mức, sự thay đổicần thiết vẫn
Dẫn dắt sự thay đổi | John P. Kotter
42 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
có thể bị lảng tránh do văn hóa hướng nội, tính bảo thủ, tính thiển cận, lòng tin thấp, tinh thần làm việc nhóm kém, thái độ kiêu căng, thiếu sự lãnh đạo ở tầng quản lý trung gian, và nỗi lo sợ tự nhiên của con người về những điều chưa biết. Để đạt được hiệu quả, các biện pháp thay đổi chiến lược, đổi mới kỹ thuật, hay cải tiến chất lượng phải được thiết lập trên cơ sở xác định cho thật chính xác những rào cản trên.
Tất cả các biểu đồ đều có khuynh hướng đơn giản hóa quá mức sự thật. Vì thế tôi trình bày trong bảng sau nhiều vấn đề hơn. Nó tóm tắt những bước đi nhằm đổi mới thành công và hiệu quả, ở bất kỳ quy mô nào trong một tổ chức. Tiến trình có 8 giai đoạn, mỗi giai đoạn có liên quan đến những loại sai lầm thường gặp riêng trong quá trình thay đổi.
Dẫn dắt sự thay đổi | John P. Kotter
43 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Dẫn dắt sự thay đổi | John P. Kotter
44 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Bốn bước đầu tiên là để “rã đông” thời kỳ đóng băng của hiện trạng cứng nhắc. Tuy nhiên, nếu mọi người đều dễ dàng thay đổi thì bạn sẽ không cần đến những nỗ lực này. Tiếp theo, giai đoạn từ thứ 5 đến thứ 7 bao gồm nhiều nhiệm vụ thực tiễn hơn. Bước cuối cùng là biến những thay đổi đạt được thành văn hóa công ty và làm cho nó bám sâu gốc rễ vào đó.
Những ai phải chịu áp lực phải đạt kết nhanh quả thường cố đốt cháy giai đoạn. Một nhà lãnh đạo thông minh và có năng lực gần đây có nói với tôi rằng những cố gắng của ông nhằm tái tổ chức công ty đã thất bại bởi đa số chính các thành viên trong ban quản lý. Cuộc trao đổi giữa hai chúng tôi có thể tóm tắt ngắn gọn như sau:
“Người của ông có nghĩ rằng tình trạng hiện tại là không thể chấp nhận không?” - Tôi hỏi. “Họ có thật sự nhận thức thấy một sự cấp bách phải thay đổi không?”
“Một số. Nhưng nhiều người khác thì không.”
Dẫn dắt sự thay đổi | John P. Kotter
45 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
“Ai thúc đẩy chuyện thay đổi này?”
“Tôi nghĩ chắc chỉ có mình tôi”, ông thừa nhận.
“Ông có trong tay một tầm nhìn đủ xa và rộng cho tương lai cũng như các chiến lược để đạt đến đó chưa? Đó là lý do giải thích cho việc tại sao phải tái tổ chức”
“Tôi nghĩ là có”, ông trả lời, “tuy nhiên tôi không chắc là chúng có rõ ràng hay không”
“Ông đã bao giờ viết tóm tắt tầm nhìn và các chiến lược đó xuống vài trang giấy chưa?”
“Có lẽ là chưa”
“Các vị ở ban quản lý có hiểu rõ và tin tưởng vào tầm nhìn đó không?”
“Tôi nghĩ 3 hay 4 người quan trọng có hiểu”, ông nói, nhưng rồi thừa nhận “nhưng tôi sẽ không ngạc nhiên nếu những người khác không hiểu hoặc hoàn toàn không đặt niềm tin vào đó”.
Dẫn dắt sự thay đổi | John P. Kotter
46 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Theo hình mẫu 8 bước như trên thì nhà lãnh đạo này đã nhảy thẳng ngay đến bước thứ 5 trong quá trình tái tổ chức công ty. Bởi vì ông ta đã bỏ qua bốn bước đầu tiên nên việc vấp phải rào cản là điều khó tránh khỏi. Ông có thể đã nhồi nhét mô hình, cơ cấu mới vào đầu người khác, nên họ, chắc cũng tìm trăm phương ngàn kế để làm tiêu tan kế hoạch thay đổi của ông. Ông đã nhận ra sự thật, thấy mình rơi vào thế bí và chán nản. Những trường hợp như vậy không phải là hiếm.
Nhiều người thường cố gắng thay đổi công ty chỉ bằng các bước 5, 6, và 7, đặc biệt khi chỉ cần một quyết định đơn lẻ như tái tổ chức, sáp nhập, sa thải nhân viên để dẫn tới những thay đổi cần thiết. Kết quả là người ta sẽ chạy vượt rào qua từng bước mà không hoàn tất một bước nào hoặc thất bại trong việc tạo lập những bước đầu tiên, làm hao mòn nhận thức về sự cấp bách và tan rã nhóm dẫn đường. Sự thật là khi bạn bỏ qua những bước chuẩn bị ban đầu (bước 1 - 4), bạn khó có thể tạo được một nền tảng đủ vững chắc cho những bước tiếp theo. Và một khi
Dẫn dắt sự thay đổi | John P. Kotter
47 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
không tạo được văn hóa thay đổi ở bước 8 chúng ta không bao giờ hoàn tất được công trình.
Tầm quan trọng của việc tuân thủ thứ tự trong 8 bước
Một cuộc thay đổi thành công dù với bất cứ quy mô nào đều đi qua 8 bước, thường theo thứ tự như đã trình bày. Mặc dù ở cùng một thời điểm nhiều bước có thể cùng diễn ra nhưng chỉ cần bỏ qua một bước hoặc tiến quá nhanh mà chưa có cơ sở vững chắc thì bạn cũng rất dễ gặp rắc rối.
Tôi có hỏi chuyện với 12 cán bộ cấp cao tại một chi nhánh của một hãng sản xuất lớn để đánh giá xem họ đang ở điểm nào trong tiến trình thay đổi. Họ cho rằng mình đã làm được khoảng 80% bước 1, 40%
bước 2, 70% bước 3, 60% bước 4, 40% bước 5, 10%
bước 6, và 5% với bước 7 và 8. Họ cũng bảo rằng tiến độ dự án đã diễn ra suôn sẻ trong 18 tháng qua, bây giờ đang chậm lại, làm tăng sự chán nản trong họ. Tôi hỏi họ nghĩ khó khăn là ở đâu. Sau khi bàn luận, họ chĩa mũi dùi về phía “ban lãnh đạo tập
Dẫn dắt sự thay đổi | John P. Kotter
48 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
đoàn”. Những vị lãnh đạo cao cấp ở trung tâm chính của tập đoàn, bao gồm cả tổng giám đốc điều hành, không nhiệt tình tham gia nhóm dẫn đường, và đó là lý do tại sao cả 12 cán bộ chi nhánh đều cho rằng tỷ lệ đạt được ở bước 2 mới có 40%. Do việc quyết định các nguyên tắc từ cấp cao nhất vẫn chưa được thực hiện, người ta cảm thấy khó có thể thực hiện các chi tiết ở bước 3. Họ họ tin rằng sự truyền đạt tầm nhìn ở bước 4 bị hạn chế là vì những thông tin từ ban lãnh đạo tập đoàn khiến nhân viên hiểu không nhất quán với định hướng mới của nhóm. Theo cách đó, sự trao quyền ở bước 5 cũng coi như không có hiệu lực. Rồi từ việc không có một tầm nhìn rõ ràng, người ta khó có thể hướng tới những thành quả ngắn hạn ở bước 6. Do cứ tiếp tục đi tới mà không giải quyết khó khăn từ bước 2 nên trong một thời gian nhất định họ đã ảo tưởng rằng quá trình vẫn tiếp diễn. Tuy nhiên, vì không có nền tảng vững chắc, cả núi công sức cuối cùng trở thành một trò chơi con trẻ.
Thường thì người ta bỏ qua một bước là vì họ cảm thấy áp lực. Cũng có thể họ sẽ sáng tạo ra một thứ tự
Dẫn dắt sự thay đổi | John P. Kotter
49 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
mới cho các bước, bởi cũng có một số lựa chọn khác nghe qua có vẻ hợp lý. Sau khi tạo được một sự cấp bách đáng kể (bước 1), tất cả mọi quá trình thay đổi đều cùng lúc diễn ra ở những bước còn lại; nhưng nếu không theo đúng thứ tự như đã mô tả thì hiếm khi người ta đi đến thành công. Mọi việc sẽ không tiến triển một cách tự nhiên được. Phải có tính toán trước, có áp lực, hoặc phát triển một cách cơ học.
Động lực cần thiết để chiến thắng những lực lượng lớn gây nên sức ì không thể tự nhiên mà có.
Những dự án nhỏ trong dự án lớn
Đa số những kế hoạch thay đổi lớn đều bắt nguồn từ một số dự án nhỏ. Những dự án này cũng có khuynh hướng tuân theo một tiến trình nhiều bước. Do đó ở vào bất cứ thời điểm nào, có thể bạn cũng đã đi được nửa chặng đường tổng thể, đã hoàn tất một vài đoạn nhỏ, và mới bắt đầu những đoạn đường tiếp theo. Cả quá trình giống như một mạng lưới phức tạp.
Lấy ví dụ ở một công ty truyền thông quy mô khá lớn. Cả quá trình thay đổi làm tăng năng lực cạnh
Dẫn dắt sự thay đổi | John P. Kotter
50 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
tranh của công ty kéo dài 6 năm. Vào năm thứ 3, họ đã đi đến bước 5, 6, và 7. Lúc đó, có một dự án cải tạo kỹ thuật nhỏ đang gần kết thúc ở bước 8. Có một cuộc tái cơ cấu các nhóm làm việc chỉ mới bắt đầu bước 1 và 2. Một chương trình chất lượng cũng diễn ra đồng thời, nhưng chậm hơn tiến độ dự kiến; trong khi một số công việc nhỏ khác vẫn được chưa thực hiện. Người ta đã nhận thấy rõ những kết quả ban đầu ngay từ những tháng thứ 6 đến tháng thứ 12.
Tuy nhiên, kết quả lớn nhất vẫn không xuất hiện ngay cả khi cả quá trình tổng thể đã gần như kết thúc.
Khi một tổ chức lâm vào khủng hoảng, dự án thay đổi đầu tiên trong cả một công cuộc thay đổi lớn thường là nỗ lực quan trọng nhất. Trong vòng 6 đến 24 tháng, người ta thực hiện những hành động kiên quyết nhằm chấm dứt những luồng tiền tiêu cực và giữ cho công ty còn tồn tại. Dự án thứ hai có thể liên quan đến việc sắp xếp lại công việc hoặc hoạch định chiến lược mới. Tiếp theo có thể là thay đổi cơ cấu tổ chức và văn hóa công ty. Mỗi sự thay đổi đều đi qua
Dẫn dắt sự thay đổi | John P. Kotter
51 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
đủ 8 bước của tiến trình thay đổi và tất cả đều có vai trò nhất định trong cả công cuộc đổi mới chung.
Câu chuyện đa giai đoạn và đa dự án thường rất phức tạp và dễ gặp nhiều vấn đề rắc rối. Ở giai đoạn bắt đầu, những ai cố tạo ra thay đổi lớn bằng những phương pháp đơn giản, dựa vào phân tích đều rất khó thành công. Vấn đề không phải là phân tích thì không hữu dụng. Cân nhắc cẩn thận luôn luôn cần thiết. Tuy nhiên, có rất nhiều vấn đề khác ngoài việc (a) - thu thập dữ liệu, (b) - xác định các lựa chọn, (c) - phân tích, (d) - chọn.
Câu hỏi đặt ra: “Tại sao đa số người thông minh lại dựa quá nhiều vào các phương pháp đơn giản, tuyến tính và mang nặng tính phân tích?”
Câu trả lời là: “Bởi vì họ đã được dạy để làm quản lý chứ không phải lãnh đạo”.
Quản lý và Lãnh đạo
Quản lý là tập hợp những phương pháp có thể làm cho một hệ thống phức tạp gồm con người và công
Dẫn dắt sự thay đổi | John P. Kotter
52 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
nghệ hoạt động suôn sẻ. Những khía cạnh quan trọng nhất của quản lý là hoạch định, dự thảo ngân sách, tổ chức, bố trí nhân viên, điều khiển và giải quyết vấn đề khó khăn. Lãnh đạo là tập hợp những phương pháp đưa tổ chức đến vị trí dẫn đầu và thích nghi với thay đổi. Người lãnh đạo sẽ xác định bức tranh tương lai, hướng người ta theo tầm nhìn đó, và truyền năng lượng cho họ để đạt được bất chấp mọi rào cản. (xem bảng dưới đây)
Dẫn dắt sự thay đổi | John P. Kotter
53 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Sự khác biệt trên cho thấy một nét hết sức độc đáo:
nhìn lại Bảng 2 và Bảng 3 bạn sẽ thấy quá trình thay đổi thành công chứa 70 đến 90% khả năng lãnh đạo và chỉ khoảng 10 đến 30% khả năng quản lý. Tuy nhiên vì lý do lịch sử, đa phần các công ty ngày nay