CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.2.3. Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là giai đoạn thứ ba của một tiến trình quản trị thành tích hiệu quả. Về cơ bản, đánh giá thành tích bao gồm việc đánh giá nhƣ thế nào cho tốt một công việc mà cá nhân đã thực hiện và điền vào các mẫu đánh giá.
Đây là quá trình đánh giá nhân viên thực hiện công việc của họ hiệu quả nhƣ thế
nào khi so sánh với tiêu chuẩn và truyền đạt thông tin cho các nhân viên.
Đánh giá thành tích là tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đã đạt đƣợc các tiêu chuẩn đánh giá đƣợc hoạch định từ ban đầu hay chƣa. Đây là một công việc khó khăn, phức tạp, hầu hết các tổ chức không tiến hành nó một cách hoàn hảo. Các nhà quản lý thường cho rằng đánh giá thành tích của ai đó là khó khăn. Lý do mà họ nhận thấy khó khăn thường là họ đã không là tốt việc hoạch định thành tích đầu năm. Nếu nhà quản trị không tổ chức tốt cuộc thảo luận kế hoạch tại thời điểm đó, họ sẽ gặp khó khăn khi đánh giá thành tích cuối năm.
Đánh giá thành tích phi chính thức và hệ thống:
- Đánh giá thành tích phi chính thức: Được tiến hành khi người giám sát cảm thấy cần thiết, qua quan hệ trong công việc hàng ngày với nhân viên, đƣợc truyền đạt qua đối thoại trong công việc.
- Đánh giá hệ thống: Đƣợc dùng khi sự tiếp xúc giữa nhà quản trị và nhân viên có tính hình thức.
a. Phương pháp đánh giá thành tích
Các tổ chức có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau đây, hoặc đối với cấp quản trị thì áp dụng phương pháp này, đối với nhân viên thì áp dụng phương pháp khác.
- Phương pháp mức thang điểm
Theo phương pháp này, việc đánh giá thành tích được ghi lại trên một bảng thang điểm. Thang điểm này đƣợc chia ra thành 4 hay 5 khung đƣợc xác định bởi các tính từ như xuất sắc, giỏi, trung bình, yếu, kém,… tương ứng là các điểm số quy đổi. Nếu một vài tiêu thức quan trọng hơn thì dùng trọng số.
Các yếu tố lựa chọn để đánh giá gồm hai loại: các đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân. Các yếu tố liên quan đến công việc gồm có khối lƣợng và chất lƣợng công việc, các yếu tố liên quan
đến cá nhân gồm các đặc tính nhƣ sự đáng tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi, sự phối hợp. Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ mỗi yếu tố. Đây là kỹ thuật đánh giá đƣợc sử dụng rộng rãi nhất.
Ƣu điểm:
Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này có kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng đƣợc so sánh và đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp.Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá nhƣ nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản nhƣ nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp.
Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy đƣợc logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Chính vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi.
Nhƣợc điểm: các lỗi nhƣ tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, lỗi thiên kiến, lỗi định kiến, xu hướng trung bình chủ nghĩa, xu hướng thái quá.
- Phương pháp so sánh
Phương pháp này gồm có các cách xếp hạng, so sánh theo từng cặp, phân phối bắt buộc, và cho điểm. Nội dung mỗi phương pháp này như sau:
+ Phương pháp xếp hạng
Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau. Ưu điểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử dụng, đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật khác, gồm có:
Xếp hạng thẳng: Đơn giản nhất, người đánh giá xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên. Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định, rồi đến người thứ hai, và tiếp tục cho đến
người kém nhất.
Xếp hạng luân phiên: Trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế đến là nhân viên kém nhất; Sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo. Trong thực tế người đánh giá làm một bảng danh sách tất cả những người được đánh giá. Chia danh sách làm hai cột, xem xét và ghi tên người có thành tích cao nhất và kém nhất vào đầu và cuối danh sách rồi loại họ khỏi danh sách; Rồi tiếp đến xem xét và ghi tên người có thành tích cao nhất và kém nhất trong danh sách còn lại vào vị trí thứ hai và áp chót; Công việc cứ nhƣ thế cho đến hết danh sách.
Phương pháp này gặp khó khăn khi số lượng đánh giá lớn, và không được áp dụng khi so sánh các nhóm với nhau. Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải biết rõ mọi thành viên trong đơn vị, nhiều trường hợp điều này khó thực hiện. Một vấn đề khác của xếp hạng là không giúp ích cho sự phát triển nhân viên: nhân viên biết được thứ hạng của họ với người khác nhưng thông tin phản hồi không chỉ ra làm thế nào để cải thiện thành tích.
+ Phương pháp so sánh cặp
Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành. Người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia. Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp.
Nhân viên đƣợc lựa chọn nhiều nhất đƣợc xếp hạng cao nhất. Sử dụng phương pháp này đòi hỏi phải so sánh rất nhiều cặp, bằng n.(n-2)/2 cặp với n là số nhân viên. Phương pháp này phức tạp hơn xếp hạng, nhưng cho kết quả tin cậy hơn.
+ Phương pháp phân phối bắt buộc
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Chẳng hạn:10%
tốt; 10% kém; 20% khá; 20% yếu; 40% trung bình.
Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên phân phối chuẩn, vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu đƣợc xếp vào trong các thứ loại ở giữa. Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc.
+ Phương pháp cho điểm
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận. Phương pháp này cho thấy khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất.
- Phương pháp sự kiện điển hình
Người đánh giá phải ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích hiệu quả hay không hiệu quả. Khi nhân viên có việc rất tốt hoặc rất xấu thì cấp quản trị ghi vào phiếu rồi lưu trữ thông tin này. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này đƣợc sử dụng để đánh giá nhân viên.
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian và thực sự khó xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện nhƣ thế nào cho đánh giá cuối cùng. Nó rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp nêu trên, nó làm giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn.
- Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật
Người đánh giá viết bản tường thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công tác của nhân viên, chú trọng đến hành vi thật giỏi hay dở hơn là sự hoàn thành công việc. Đánh giá theo loại này phụ thuộc vào khả năng viết của người đánh giá. Phương pháp này có nhược điểm là thiếu khách quan và thiếu chính xác.
- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc
Đối chiếu so sánh thành tích của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra, các tiêu chuẩn này đƣợc xác định bởi nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc. Các tiêu chuẩn phải khách quan, và nhân viên
phải hiểu rõ các tiêu chuẩn đó đã đƣợc thiết lập nhƣ thế nào.
- Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi
Tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép vụ việc điển hình. Các mức độ thành tích khác nhau đƣợc biểu diễn theo mức thang điểm và đƣợc mô tả dựa theo hành vi công tác của nhân viên đó. Nhược điểm của phương pháp này là các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn kết quả.
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng kết quả vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên được xác định dựa trên mức độ đạt đƣợc của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã đƣợc xác định từ trước. Thông thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và chính nhân viên cùng xây dựng. Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân viên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra.
Họ không cần người khác phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của mình để giao nhiệm vụ và phân bổ các nguồn lực (bao gồm cả quyền hạn và trách nhiệm) để có thể hoàn thành công việc. Chính bản thân nhân viên đòi hỏi phải tự giám sát quá trình phát triển của bản thân.
b. Lỗi cần tránh trong đánh giá thành tích
Các lỗi cần khắc phục khi đánh giá thành tích bao gồm:
- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém.
Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần có những kỹ năng nào và làm đƣợc những gì để đƣợc xếp vào loại xuất sắc hoặc khá,…Đôi khi cả người đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại, do đó nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc. Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể, sẽ dẫn đến cùng mức độ thực hiện công
việc, nhƣng nhân viên ở bộ phận này đƣợc đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình, hoặc các thành viên trong hội đồng có đánh giá khác nhau về cùng một nhân viên.
- Lỗi thiên vị: Người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưu thích một người nào đó hơn những người khác.
- Lỗi xu hướng trung bình: những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình.
- Lỗi thái cực: lỗi này xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc dễ dãi trong quá trình đánh giá.
- Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa của bản thân.
- Lỗi thành kiến: người đánh giá có thể không ưu thích một tầng lớp hay một nhóm người nào đó và không khách quan trong đánh giá.
- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: ý kiến của người đánh giá cũng có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của nhân viên.
c. Trách nhiệm của nhà quản lý trong việc đánh giá thành tích
- Xem xét danh sách gốc về năng lực, mục tiêu, trách nhiệm chính của vị trí: đầu năm, nhà quản trị và cá nhân thảo luận năng lực mà cá nhân đƣợc kỳ vọng để biểu thị về trách nhiệm công việc của mình và các mục tiêu đạt được. Lý tưởng nhất, cấp dưới ghi chú nội dung thảo luận vào mẫu trống và sau đó gửi lại một bản sao cho nhà quản trị. Tài liệu này phục vụ nhƣ là bản tuyên bố mà trong đó cấp dưới thực hiện trong suốt cả năm, đảm bảo trong khả năng kiến thức của mình, nhân viên thực hiện công việc nhƣ tổ chức kỳ vọng họ làm và tập trong vào ƣu tiên cao nhất.
Vào cuối năm, bước đầu tiên của nhà quản trị là đưa ra mẫu đánh giá thành tích với các ghi chú trên đó. Lý tưởng nhất là nó được cập nhật và sửa
đổi trong suốt một năm với các ghi chú về các dự án hoàn thành và mục tiêu mới đƣợc thêm vào. Ngay cả khi mẫu đánh giá không đƣợc sửa đổi, việc xem xét mẫu vẫn là cách tốt nhất để bắt đầu quá trình đánh giá – bằng cách nhìn vào những gì mà hai bên đồng ý vào đầu năm.
- Chuẩn bị một đánh giá sơ bộ về thành tích của nhân viên qua cả năm:
Trước khi viết đánh giá chính thức, rất tốt khi lấy một bản sao trống và làm một số ghi chú sơ bộ. Bạn hãy ghi ngắn gọn và sơ bộ những gì bạn nhớ lại về những thành tích của cá nhân cả những điểm mạnh và điểm yếu cụ thể. Xác định những đánh giá này cần những mẫu mà bạn không có thông tin ngay lập tức. Phác thảo một số kết luận sơ bộ để bắt đầu quá trình tƣ duy của bạn về đánh giá toàn bộ.
- Xem xét danh sách công việc hoàn thành của cá nhân và tự đánh giá của họ: Rất tốt khi yêu cầu mỗi cá nhân có thành tích mà bạn sẽ đánh giá gửi cho bạn một danh sách các công việc đã hoàn thành quan trọng nhất và những thành tựu trong năm. Kèm theo danh sách các công việc đã hoàn thành, nhà quản trị cũng có thể yêu cầu cá nhân hoàn thàn một bản đánh giá cá nhân đầy đủ.
Thông thường, người ta cảm giác rằng mục đích của đánh giá thành tích là chỉ ra tất cả những lỗi lầm, sai sót và thất bại qua một năm, nhƣng cách này làm mọi người không thoải mái. Một yêu cầu cho danh sách công việc đã hoàn thành, đặc biệt nhà quản trị yêu cầu cá nhân không đề cập đến những gì mà không phải là niềm tự hào của mình, làm cho mọi người tin rằng nhà quản lý thành thật muốn tập trung vào những điểm mạnh và thành công trong việc xem xét thành tích.
- Chuẩn bị đánh giá cuối cùng của mình đối với thành tích của nhân viên đó và viết đánh giá thành tích chính thức theo mẫu: Đây là hoạt động quan trọng nhất trong giai đoạn đánh giá thành tích.
- Xem xét đánh giá với người quản lý cấp trên để đạt được sự đồng
tình: Cho dù công ty của bạn có yêu cầu bạn nhận ý kiến của ông chủ về việc đánh giá trước khi bạn thảo luận nó với nhân viên hay không. Nhưng sẽ rất tốt khi việc xem xét các đánh giá với cấp trên trực tiếp trước khi bạn hướng dẫn thảo luận đánh giá thành tích.
- Xác định bất kỳ sự điều chỉnh nào cần cho trách nhiệm vị trí, mục tiêu, năng lực cơ bản của nhân viên và phát triển các kế hoạch cho giai đoạn đánh giá tiếp theo: Một phần của cuộc họp đánh giá thành tích sẽ là nhìn lại lịch sử về hoạt động của cá nhân trong 12 tháng qua. Một phần khác sẽ tập trung vào tương lai, những gì cần được làm khác nhau trong 12 tháng tới.
- Chuẩn bị cho cuộc họp xem xét thành tích: Cuộc thảo luận về đánh giá thành tích là một đòi hỏi khắc khe và nhạy cảm nhất của cuộc họp mà nhà quản trị để tâm đến. Công tác chuẩn bị tốt hơn thì cuộc thảo luận sẽ thoải mái và hiệu quả hơn.
d. Trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn đánh giá thành tích - Xem xét thành tích của mình trong năm qua: Đánh giá thành tích không giành riêng cho trách nhiệm của nhà quản trị. Mỗi cá nhân thường cần hỏi mình những câu hỏi: “Tôi đang làm nhƣ thế nào?”. Sự thuận lợi của hệ thống đánh giá thành tích chính thức là nó ảnh hưởng đến việc xem xét về lợi ích trong tối thiểu là một năm.
- Đánh giá thành tích và công việc của mình so với kế hoạch phát triển: Đánh giá của nhà quản trị tập trung vào là cá nhân đã làm tốt nhƣ thế nào trong phạm vi trách nhiệm của mình – mục tiêu, năng lực. Cá nhân cần làm những điều tương tự. Phần khác, cá nhân tập trung hơn vào việc họ đã thực hiện kế hoạch phát triển tốt nhƣ thế nào, mà kế hoạch này đƣợc thiết lập từ đầu năm.
- Chuẩn bị một danh sách các công việc hoàn thành và thành tựu của mình và gửi cho người đánh giá: Dù nhà quản trị có yêu cầu cá nhân viết