CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
2.1. Cơ sở lý luận
2.1.4. Một số cơng trình nghiên cứu tại Việt Nam
2.1.4.1. Luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng việc của nhân viên văn phịng ở TP.HCM” - Châu Văn Toàn (2018) - Đại học Kinh tế TP.HCM.
Khái qt nội dung chính: tìm hiểu sự hài lịng cơng việc nói chung và sự hài lịng theo từng yếu tố, khía cạnh của sự hài lịng cơng việc của nhân viên văn phòng
hài lịng cơng việc và thang đo sự thỏa mãn công việc chung. So sánh sự thỏa mãn công việc giữa nhân viên văn phịng có sự khác nhau về giới tính, độ tuổi, thời gian cơng tác, trình độ học vấn, vị trí cơng việc và loại hình doanh nghiệp họ đang công tác.
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để xác định sự hài lịng
cơng việc của nhân viên khối văn phịng tại thành phố Hồ Chí Minh và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng này. Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu này được thu thập từ bảng câu hỏi gửi cho các nhân viên khối văn phòng ở TP.HCM. Từ các lý thuyết về sự hài lịng cơng việc và các nghiên cứu thực tiễn của các nhà nghiên cứu
trong vấn đề này thang đo các yếu tố của sự hài lịng cơng việc đã được xây dựng với thang đo likert năm mức độ. Độ tin cậy của thang đo đã được kiểm định bởi hệ số Cronbach’s alpha và phân tích yếu tố. Mơ hình hồi quy tuyến tính cũng được xây dựng ban đầu với biến phụ thuộc là sự hài lịng cơng việc của nhân viên và bảy biến độc lập gồm sự thỏa mãn đối với thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc và phúc lợi Trung tâm. Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, mơ hình được điều chỉnh lại với sáu biến độc lập gồm sự thỏa mãn đối với thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đặc điểm công việc, phúc lợi cơ bản và phúc lơi tăng thêm.
Kết quả phân tích thống kê cho thấy với độ tin cậy 95% khơng có sự khác
nhau về sự hài lịng cơng việc giữa nhân viên nam và nữ, giữa những nhân viên thuộc các độ tuổi khác nhau, giữa những nhân viên có trình độ học vấn khác nhau, giữa những nhân viên có chức danh vị trí cơng việc khác nhau và giữa những nhân
viên làm việc ở những Trung tâm thuộc loại hình doanh nghiệp khác nhau. Tuy
nhiên, nhân viên có thời gian cơng tác từ 3 năm trở lên có sự hài lịng cơng việc thấp hơn những nhân viên có thời gian công tác ngắn hơn. Đây là điều người sử dụng lao động cần lưu ý.
2.1.4.2. Luận văn “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến năm 2025” - Phạm Thị Thúy Mai (2018) - Đại học Kinh tế TP.HCM.
Khái quát nội dung chính: Đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp hồn thiện
cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến năm 2025”
đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Viễn thông liên tỉnh thơng qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực, tình
hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và các kết quả
thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo... Từ thực trạng này tác giả đã đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt được và những mặt cịn yếu kém
trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực của Trung tâm. Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Trung tâm một cách hữu hiệu và cụ thể nhất. Đồng thời nó có tác dụng như là một bản nghiên cứu tiền khả thi hỗ trợ và giúp
Trung tâm sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, góp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực và giúp Trung tâm có thể cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại Trung tâm Viễn thông liên tỉnh.
Kết quả bản luận văn đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm: Phân tích cơng việc một cách cụ thể, xây
dựng các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực; Thường xuyên hoạch định nguồn nhân lực nhằm đánh giá đúng tình hình hiện tại, dự báo cho tương lai để hỗ trợ cho các giải pháp quản trị nguồn nhân lực đi đúng hướng; Đánh giá nhân viên một cách bài bản nhằm khuyến
khích nhân viên và làm cơ sở để phát triển nhân viên theo đúng hướng mục tiêu, chiến lược của Trung tâm; Cải tiến chế độ đãi ngộ để nó trở thành một cơng cụ mạnh mẽ kích thích động viên nhân viên làm việc và giữ chân được những nhân
2.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến Sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên
Quản lý trực tiếp (Cấp trên)
Là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới. Sự thỏa mãn công việc mang lại
từ những yếu tố mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley &
Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ
nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weiss et al,1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xứ công bằng đối với cấp dưới
(Warren, 2008)
Thu nhập và phúc lợi (Lương)
- Thu nhập
Là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có được từ việc làm, từ
việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v... Trong ngữ nghĩa của đề tài nghiên cứu này thì
thu nhập là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm cơng cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc
khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê). Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu
có), các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng
(nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ cơng việc chính hiện tại.
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả
cơng, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương.
Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính cơng bằng trong nội bộ
doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không
công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị
trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ
thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ khơng cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ì, thụ động trong tất cả cơng việc của doanh nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên
quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động....
- Phúc Lợi
Là những lợi ích mà một người có được từ cơng ty của mình ngồi khoản tiền mà người đó kiếm được. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trị quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả
cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn cơng việc. Thứ hai, phúc lợi đơi lúc có tác dụng thay thế tiền lương.
Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn
bó với doanh nghiệp. Tùy theo đặc thù của mỗi cơng ty mà có nhiều sáng kiến về
các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm cơng tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn
Mơi trường làm việc (Đồng nghiệp và thời gian làm việc)
làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là yếu tố giúp
họ hồn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động khơng thích những mơi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp.
Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể.
Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc cơng việc quan trọng hơn trong một công ty. Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên.
Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của
các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)
Đào tạo đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong
cơng ty. Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào tạo trong cơng việc có quan hệ rõ rệt với sự thỏa mãn cơng việc nói chung.
Cơng việc thú vị và thách thức (Bản chất công việc)
Theo như mơ hình đặc điểm cơng việc của R. Hackman và G. Oldman (1974) thì một cơng việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả
cơng việc tốt nếu thiết kế cơng việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ
năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và cơng việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp;
cơng việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất cơng
việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình;
cơng việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên
đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngồi ra, để có được sự thỏa mãn người
nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al.,
1967; Bellingham, 2004).
Chính sách khen thưởng, cơng nhận
Trước tiên, bạn phải trả một mức lương mà các nhân viên cảm thấy hợp lý. Thứ hai, bạn phải trả thêm cho các cơng việc ngồi giờ. Điều này có nghĩa là bạn thiết lập những kỳ vọng cho mức lương cơ bản trong khi cũng có các khoản tiền thưởng và xác định rõ mục tiêu. Điều này sẽ buộc nhân viên phấn đấu để đạt được
các mục tiêu mà bạn đã vạch ra.
Ghi nhận là một động lực tuyệt vời. Adrian Gostick và Chester Elton - tác giả
cuốn sách “Nguyên tắc Cà rốt”, trong đó là một nghiên cứu hơn 200.000 nhân viên tiến hành trong khoảng thời gian 10 năm. Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà quản lý
thành công nhất cho nhân viên của họ sự công nhận thường xuyên và hiệu quả.
Trong thực tế, họ thấy rằng các nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh tốt lên đáng
kể khi họ công nhận nhân viên trong các hình thức khen ngợi mang tính xây dựng chứ khơng phải là tiền thưởng
Được tham gia và lập kế hoạch
Một cuộc khảo sát gần đây của BNET với câu hỏi, "Điều gì thúc đẩy bạn làm việc?". Kết quả cho thấy làm một điều gì đó có ý nghĩa quan trọng hơn tiền bạc hoặc sự ghi nhận đối với nhân viên của bạn. Hai mươi chín phần trăm số người được hỏi cho biết rằng làm một điều gì có ý nghĩa là động lực thúc đẩy nhất trong
công việc. Tiền bạc chiếm 25%, và sự cơng nhận là 17%.
Vì vậy, cách đầu tiên để khuyến khích nhân viên của bạn là làm cho họ cảm thấy rằng họ đang làm một điều gì đó có ý nghĩa. Xây dựng tầm nhìn và mục tiêu của công ty, đặc biệt kéo theo sự tham gia của nhân viên trong việc tạo lập chúng - sẽ thúc đẩy họ đạt được những mục tiêu và giúp họ cảm thấy rằng họ đang làm một
cái gì đó có ý nghĩa.
Thương hiệu và văn hóa cơng ty
Thương hiệu của doanh nghiệp đại diện cho hình ảnh những con người ở bên
trong và bên ngồi doanh nghiệp. Nó bao gồm những nhân viên, đối tác, những cổ đông, cộng đồng địa phương chứ không chỉ là khách hàng. Nhân viên của doanh nghiệp là đại diện thương hiệu của doanh nghiệp, thương hiệu của doanh nghiệp thể hiện văn hóa của doanh nghiệp và khách hàng sẽ là người tiếp nhận nền văn hóa đó. Đối với khách hàng, nhân viên của doanh nghiệp sẽ là người thể hiện và định hình thương hiệu của doanh nghiệp, có thể sẽ là hình ảnh tích cực hoặc tiêu cực. Nhiều
nghiên cứu đã khám phá ra những ảnh hưởng của thương hiệu và văn hóa đến kỹ năng giao tiếp của cá nhân (Ozgenel & B uyukol, 2018), Hành vi của nhân viên (Jo
& Joo, 2011; Mohanty & Rath, 2012), Hiệu suất làm việc (Lee & Yu, 2004;
Shahzad, Luqman, Khan, & Shabbir, 2012), Sự hài lịng trong cơng việc (Egan,
Yang, & Bartlett, 2004; MacIntosh & Doherty, 2010; Akbıyık, 2019), Ý định rời khỏi một tổ chức / công việc (Carmeli, 2005; MacIntosh & Doherty, 2010; Yılmaz,
2014).
2.2. Mơ hình nghiên cứu đề xuất
2.2.1. Quá trình hình thành mơ hình nghiên cứu
STT Yếu tố Tác giả
1 Chính sách khen thưởng, cơng nhận Adrian Gostick và Chester Elton
2 Được tham gia lập kế hoạch BNET
3 Thương hiệu và văn hóa cơng ty Egan, Yang, & Bartlett, 2004; MacIntosh & Doherty, 2010; Akbıyık, 2019
4 Quản lý trực tiếp (Cấp trên)
Weiss et al (1967); Smith, Kendall và Hulin (1969); Linden & Maslyn (1998); Ehlers (2003); Bellingham (2004); Wesley & Muthuswamy (2008); Warren (2008)
5 Đào tạo và thăng tiến Smith, Kendall và Hulin (1969); Alamdar H Khan (2011); Trần Kim Dung (2003), Schmidt (2007)
6 Thu nhập và phúc lợi (Lương)
Smith, Kendall và Hulin (1969);