II. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA
1.6. Kiểm tra đánhgiá chiến lược
Vấn đề kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược được Công ty rất coi trọng , cụ thể công ty có xây dựng các tiêu chí để kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp với những biến động của thị trường và các thay đổi của các chính sách nhằm đạt được những mục tiêu đề ra.
2. Đánh giá thực trạng chiến lược phát triển thị trường của công ty
2.1.Đánh giá qua các chỉ tiêu định tính
2.2.1. Tính nhất quán của chiến lược
Chiến lược phát triển thị trường của công ty đã có sự nhất quán với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.Cụ thểcơ bản chiến lược phát triển thị trường đã xác định đúng khách hàng mục tiêu là trẻ em tuổi từ 2 -14 nhất quán với mục tiêu tổng thể của công ty. Tiếp đó về sản phẩm và thị trường: nhất quán ở chỗ đã lựa chọn đúng sản phẩm vì sữa tươi thanh/tiệt trùng và sữa chua ăn là những sản phẩm có thị trường lớn, tốc độ tăng trưởng tiêu thụ hàng năm cao nhất và đã xác định đúng khu vực thị trường có tiềm năng tiêu thụ lớn và tiếp tục phát triển thị trường mạnh mẽ ở miền Bắc và miền Trung song song với xâm nhập phát triển thị trường miền Nam.
Ngoài ra tính nhất quán còn thể hiện giữa các mục tiêu và giải pháp của chiến lược.Chiến lược của công ty được thực hiên dưới sự phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban chức năng và giữa các cá nhân.Ví dụ như:Phòng Marketing có trách nhiệm tham mưu, đề xuất, thực thi, quản lý, giám sát, đánhgiátoàn bộ chiến lược, chương trình, kế hoạch, hoạt động….. marketing của Công ty; cótrách nhiệm thu nhận các thông tin từ thị trường trên cơ sở đó đưa ra các kế hoạch kinh doanhcụ thể cùng các đề nghị, khuyến cáo đối với các bộ phận thuộc các khối khác.Phòng Bán hàng chịu trách nhiệm tham mưu, đề xuất chính sách bán hàng thích hợp, thực thi các dịch vụ và hoạt động bán hàng theo chính sách của Công ty; quản lý và hỗ trợ các nhà phân phối độc quyền, các đại lý cấp 2; thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng như: tư vấn, hướng dẫn về sản phẩm(bảo quản, sử dụng…); tiếp nhận và giải đáp các kiến nghị, thắc mắc, khiếu nại cho khách hàng. Ngoài ra còn kết hợp với các phòng ban khác dưới sự chỉ đạo của ban lãnh đạo cho nên tính nhất quán trong chiến lược phát triển thị trường luôn được đảm bảo và các hoạt động hướng tới mục tiêu được thực hiên một cách đồng bộ và có những điều chỉnh kịp thời.
2.2.2. Sự phù hợp của chiến lược
Chiến lược phát triển thị trường của công ty trong thời gian vừa qua có thể được đánh giá là phù hợp với tình hình thực tế trên cơ sở phân tích những
biến động của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp.Khi hoạch định chiến lược công ty đã nắm bắt được các thay đổi của môi trường bên ngoài và nội bộ công ty cũng như lường trước được sự biến động của chúng trong tương lai.Do đó chiến lược của công ty luôn bắt kịp với xu thế của thị trường cụ thể như chiến lược thị trường “Nam tiến” của công ty. Ngoài ra sự phù hợp của chiến lược còn thể hiện qua thời gian thực hiện chiến lược thì Công ty cơ bản đã định vị thương hiệu của mình trên thị trường sữa dù là một công ty gia nhập ngành sữa khá muộn và về chất lượng và uy tín sản phẩm, đã thực sự có tên trong nhóm các sản phẩm tốt nhất và cơ bản không thua kém các sản phẩm tương tự của các đối thủ hàng đầu trên thị trường. “ Sảnphẩm sữa tươi BA VÌ – Nổi bật với cân bằng dinh dưỡng & công nghệ tiên tiến”( Theo Báo cáo Nghiên cứu Phân khúc & Định vị thị trường Sữa tươi). Đó cũng là một kết quả tích cực đáng biểu dương thể hiện sự phù hợp trong chiến lược phát triển thị trường của công ty trong thời gian qua.
2.2.3. Tính khả thi của chiến lược
Tính khả thi của chiến lược phát triển thị trường chưa cao do chiến lược được xây dựng quá dài, còn thiếu sự linh hoạt trong điều chỉnh chiến lược phù hợp với tình hình thực tế. Tuy đã có sự nhất quán giữa các mục tiêu và giải pháp của chiến lược nhưng trong quá trình thực hiện chiến lược Công ty đã chưa dự báo được hết sự thay đổi của thị trường và chưa có sự chuẩn bị về các yếu tố nguồn lực cũng như chưa linh hoạt trong công tác điều chỉnh, chính vì vậy một số chiến lược của Công ty chưa có tính khả thi cao. Cụ thể những năm mới đi vào hoạt động và gần đây nhận thấy được thị trường miền Nam là “miếng bánh thị trường béo bở” và quyết định chen chân tuy nhiên chiến lược “Nam tiến” vẫn còn dang dở và chưa mang lại dấu hiệu tích cực cho Công ty. Điều này chỉ có thể lý giải là do Công ty chưa đánh giá hết được mức độ phát triển thị trường hiện tại cũng như khả năng thâm nhập thị trường mới còn kém do vị thế của Công ty trong ngành sữa vẫn còn ở mức khiêm tốn.
2.2.4. Đánh giá qua các chỉ tiêu định lượng
Doanh thu
+ Doanh thu đã liên tục tăng nhanh với tốc độ rất ấn tượng Cụ thể được thể hiện trong bảng sau:
Bảng 4: Doanh thu của công ty qua các năm 2008-2011 Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 Doanh thu bán hàng (tỷ đồng) 165,176 476,818 1031,037 1956,63 4 Lợi nhuận thuầntừ hoạt độngSXKD( tỷ đồng) 16,712 30,438 90,821 204,503 Tốc độ tăng doanh thu(%) 96,769 188,673 116,232 89,773
Nguồn: Báo cáo tài chính của công ty năm 2008-2011
Theo đánh giá chung tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ta thấy: Về giá trị tuyệt đối, doanh thu của công ty tăng lên theo thời gian. Doanh thu năm 2012 gấp 44,884 lần so với năm 2007. Doanh thu tăng điều đó chứng tỏ rằng mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng tăng lên theo thời gian, thị trường cũng ngày càng có xu hướng mở rộng, niềm tin của người tiêu dùng với công ty cũng theo đó mà tăng lên.
Cuối năm 2007, cuộc khủng hoảng kinh tế bắt đầu diễn ra, mở đầu là việc sụp đổ của hệ thống tài chính ngân hàng ở Mỹ. Điều này đã kéo theo sự khủng hoảng của nhiều ngành nghề và ảnh hưởng tới toàn bộ nền kinh tế thế giới. Có rất nhiều doanh nghiệp đã phải chịu sự tổn thương lớn, không ít doanh nghiệp hoàn toàn đã chết do không đủ sức chống đỡ với cơn bão khắc nghiệt từ thị trường. Nhưng công ty cổ phần sữa Quốc Tế vẫn phát triển ổn định, với mức tăng doanh thu đều đặn hàng năm và đây là một tín hiệu tốt cho doanh nghiệp nói riêng và cho ngành sữa nói chung. Vì cho dù có khủng hoảng thì cũng chỉ làm cho doanh thu tăng nhẹ hơn chứ không gây những tổn thương quá lớn. Năm 2010 và 2011 là hai năm khó khăn của nền kinh tế Việt Nam, nhất là ngành tài chính.Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Lạm phát tăng cao, chính phủ áp dụng biện pháp thắt chặt chính sách tiền tệ kiến các doanh nghiệp không tìm đâu ra nguồn vốn hoạt động. Điều đó lý giải cho việc suy giảm trong tốc độ tăng doanh thu của doanh nghiệp. Đây cũng chính là công cụ cho thấy được sự hiệu
quả của việc thực hiện một chiến lược phát triển tốt trên cơ sở phân tích điểm mạnh yếu trong nội bộ doanh nghiệp.
Thị phần
Về thị phần của công ty qua các năm có sự thay đổi rất khiêm tốn và dè dặt. Phải chăng do chiến lược phát triển thị trường trong thời gian này chưa thực sự phát huy như kì vọng của các nhà lãnh đạo khi đưa ra chiến lược. Mói đây khi công ty mới tung ra sản phẩm chất lượng Love’in Farm và nó được định vị là thương hiệu cao cấp hơn so với thương hiệu Ba Vì hiện tại của IDP. Ba Vì bình dân hơn, đi sâu vào thị trường nông thôn, còn Love’in Farm cao cấp hơn. Với những nỗ lực không ngừng thì IDP hiện chiếm 5% thị trường sữa phía Bắc với doanh số cỡ 20 tỷ đồng/năm. Tuy là một con số khá khiêm tốn nhưng lại là một thành công vượt trội vì Công ty là một doanh nghiệp gia nhập ngành sữa khá muộn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành giàu kinh nghiệm như Vinamilk hay Dutch Lady. Tuy nhiên nhìn đi cũng phải nhìn lại trong tương lại sức cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng gia tăng cả về mức độ và phậm vi chính vì vậy với sự gia tăng thị phần khá khiêm tốn như vậy liệu rằng Công ty có thể đứng vững và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Qua con số 5% ta cũng thấy kết quả mang lại từ chiến lược phát triển thị trường nâng cao thị phần cho Công ty tuy đã có nhưng còn rất nhỏ bé. Ván đề đặt ra là làm thế nào để có thể hoàn thiện hơnn về các giải pháp thực hiện chiến lược.
2.2. Đánh giá qua quy trình xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty
Quy trình xây dựng chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp khá chi tiết và rõ ràng tuy nhiên tại sao kết quả mang lại vẫn chưa thực sự cao. Điều này có thể giải thích qua một số lí do như một số phương pháp xây dựng chủ yếu dựa vào những nhận định chủ quan, kinh nghiệm của các cán bộ phát triển thị trường chứ chưa áp dụng kết hợp lôgic các kĩ thuật phân tích và lựa chọn chiến lược. Do đó chiến lược phát triển thị trường của công ty còn có nhiều thiếu sót trong quá trình xây dựng chiến lược dẫn đến chiến lược còn mang tính chủ quan chưa thực sự thích hợp đối với tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của công ty .Công ty cần áp dụng kết hợp những kĩ thuật phân tích chiến lược ngoài việc xây dựng ma trận SWOT như mô hình Delta Project, mô hình I – E,…để có một chiến lược tốt hơn.
Ngoài ra trong quá trình thực hiện chiến lược, bên cạnh những điểm đáng biểu dương thì việc triển khai các giải pháp chiến lược bao gồm chính
sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến khuếch trương còn chưa thực sự hiệu quả.
- Về chính sách sản phẩm:
Công ty luôn chú trọng tới uy tín cũng như chất lượng của sản phẩm cụ thể như lời phát biểu trên một tờ tạp chí ông Nguyễn Tuấn Dũng, Tổng giám đốc IDP cho biết: “Mỗi nhân viên trong số cả ngàn người đang làm việc cho chúng tôi trong suốt 8 năm qua liên tục được chia sẻ về chiến lược quan trọng của công ty, đó là cần tạo ra thương hiệu gắn với chất lượng. Dù là sữa tươi Ba Vì, sữa chua ăn Ba Vì…, những gì đã gắn bó với IDP đều cần có chất lượng cao”. Tuy nhiên các danh mục sản phẩm của Công ty còn chưa nhiều. Đây chính là một trong những điểm hạn chế mà các sản phẩm của Công ty chưa thực sự thu hút được sự quan tâm của người tiêu dùng.Căn cứ vào nhu cầu thị trường, công ty tổ chức nghiên cứu, sản xuất và đưa vào thử nghiệm các mặt hàng mới phù hợp với thị hiếu tiêu dùng trong và ngoài nước.Bên cạnh đó cũng triển khai các hoạt động xúc tiến thương mại như quảng cáo, tham gia các chương trình tài trợ cho các hoạt động xã hội… để người tiêu dùng biết đến sản phẩm của công ty cũng như tên tuổi thương hiệu của công ty.
- Về chính sách giá cả:
Đã có chính sách giá bán hợp lý để bảo đảm có lãi, khách hàng chấp nhận và khẳng định là sản phẩm chất lượng cao cấp. Tuy nhiên giá thu mua sữa vẫn khá thấp(8000 VND/1kg). Do vậy, IDP thì đang rất thành công nhưng những người nông dân thì chưa. Điều này cho thấy hạn chế của Công ty trong quá trình tạo dựng mối quan hệ với các nhà cung cấp nguyên vật liệu.
- Về chính sách phân phối:
Qua kết quả điều tra phỏng vấn, hiện tại công ty đang thực hiện phân phối sản phẩm sữa theo các kiểu kênh sau:
Công ty cổ phần sữa Quốc tế Trung gian bán buôn (nhà phân phối) Cửa hàng bán lẻ Khách hàng cuối cùng
Sơ đồ 4 : Các kiểu kênh phân phối sản phẩm sữa của công ty IDP
IDP xây dựng được mối quan hệ khá tốt đối với các trung gian phân phối. Mục tiêu tăng thị phần trong những năm qua cũng được thực hiện thông qua các chính sách phát triển kênh phân phối. Các trung gian phân phối của công ty từ trung gian bán buôn đến trung gian bán lẻ có thể nói đã có mặt tương đối.Các chương trình hỗ trợ của công ty đối với các trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ tạo ra được động lực kích thích mạnh mẽ đối với các trung gian phân phối.
Theo kết quả điều tra khách hàng, chính sách đặt hàng theo kế hoạch chỉ đạt mức 26,7% ở mức độ dịch vụ cao nhất tức là các trung gian phân phối thấy rất hài lòng, 33,7% đạt dịch vụ yêu cầu là trung gian hài lòng với kế hoạch đặt ra. Lí do được đưa ra nhiều nhất khi trung gian đánh giá ở mức chấp nhận và không hài lòng về chính sách đặt hàng là do nhu cầu thị trường biến động mạnh kế hoạch đặt hàng không linh động gây ra hiện tượng tồn kho lâu và không đạt chỉ tiêu đơn đặt hàng. Việc thực hiện chính sách giao hàng vẫn còn 17,8% các trung gian cho là không tốt. Thậm chí có đến 4,4% các trung gian phân phối đánh giá là rất tồi. Lí do khách hàng không hài lòng là vì trong những dịp tiêu thụ mạnh thường xảy ra việc giao hàng chậm trễ hay những đơn hàng lớn bị tách thành những đơn hàng nhỏ hơn khiến nhà phân phối phải nhập kho nhiều lần. Về các loại thưởng và các mức thưởng 20% các trung gian
Công ty cổ phần sữa Quốc tế Siêu thị Khách hàng cuối cùng Công ty cổ phần sữa Quốc tế Trường học, bệnh viện
đánh giá là rất tốt, 28,9% đánh giá tốt, 33,3% đánh giá là bình thường. 17,7% các trung gian phân phối không hài lòng với những mức thưởng của công ty. Lí do mức thưởng mà IDP đưa ra là hơi thấp so với TH true milk và Mộc Châu, tuy nhiên mức thưởng của IDP vẫn cao hơn so với Dutch Lady và Vinamilk, chính sách hỗ trợ cũng được đánh giá là kém so với TH true milk. Về chiết khấu và thưởng kinh doanh mà công ty đang áp dụng đối với nhà phân phối được các nhà phân phối khá hài lòng chỉ có 13,3% không hài lòng và 8,9% rất không hài lòng. Việc hợp tác giữa nhân viên giao hàng đa số đánh giá tốt. 22,2% các nhà phân phối cho là bình thường 17,8% nhà phân phối không hài lòng và phản ánh thái độ của giám sát và nhân viên giao hàng là không tích cực.
Theo điều tra thì khó khăn chủ yếu của các đai lí hiện nay là phải đối mặt với tình trạng bán phá giá lấn vùng. Nguyên nhân này khiến việc phát triển thị trường tăng trưởng doanh số gặp nhiều khó khăn.Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn nữa chiến lược phân phối để khắc phục những tồn tại và tiếp tục phát huy những ưu thế.Không ít các trung gian bán lẻ của IDP phàn nàn về chính sách trả thưởng của công ty đối với họ.Đó là việc trả thưởng chậm trễ hoặc trả thưởng sai lệch, hoặc không trả thưởng cho các cửa hàng bán lẻ đạt chỉ tiêu về các chương trình trưng bày mà công ty đưa ra. Việc này do nhân viên giao hàng phụ trách ít nhiều gây ảnh hưởng đến uy tín của công ty, tạo sự thiếu hợp tác từ các trung gian bán lẻ, do đó ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm trên thị trường.
Vào thời điểm hàng tiêu thụ mạnh, không ít lần xảy ra việc giao hàng chậm trễ gây khó khăn, ảnh hưởng đến các nhà phân phối.Thêm nữa việc công ty áp chỉ tiêu doanh số hàng tháng đối với các nhà phân phối đã gây ra những