Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lượng sản phẩm và doanh thu...
Là Công ty kinh doanh hoạt động có tính ổn định cao, sử dụng lao động đòi hỏi nhiều kỹ năng và đòi hỏi tính chuyên nghiệp, là một trong những Công ty kinh doanh ngành nghề mang tính đặc thù. Công ty nên lập kế hoạch hóa nguồn nhân lực dài hạn (5 năm)
3.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng và phương pháp dự tính nhu cầu nguồn nhu cầu.
3.2.2.1. Các yếu tố bên trong ảnh hưởng và phương pháp dự tính nhu cầu nguồn nhân lực.
+ Tỷ lệ nam nữ trong tổng số nguồn nhân lực:
Công ty THIBIDI là Công ty kinh doanh thương mại nên biến động nhân sự chủ yếu ở các phòng Kinh doanh và kỹ thuật mà đại đa số các nhân viên phòng kinh doanh và kỹ thuật là nam. Số lượng nhân viên nữ chiếm 30% trên tổng số nhân lực tại Công ty nên việc nghĩ thai sản cũng không đáng kể do đó không ảnh hưởng lớn đến cầu nhân lực mặt khác do mức độ công việc của các phòng ban cũng tương đối ổn định và có quy trình cụ thể (theo chỉ tiêu ISO) cũng rất thuận lợi cho việc các nhân viên có thể chia sẽ việc cho nhau trong thời gian có nhân viên tạm nghĩ thai sản hay lý do khác.
+ Tỷ lệ cơ cấu theo độ tuổi :
Do đặc thù Công ty đòi hỏi người lao động có trình độ lành nghề, kỹ năng lao động đại đa số lao động gián tiếp ở độ tuổi năng động nhanh nhẹn ( 26- 35 tuổi) chiếm 37.5 %. Ở lứa tuổi mà đại đa số đã xác định đúng chổ của mình do ảnh hưởng của mội trường làm việc , các chính sách chế độ tương đối cao của Công ty so với các đơn vị khác đồng thời họ đã được cơ hội phát huy thế mạnh do tính chuyên nghiệp và kỹ thuật cao của Công ty nên việc thuyên chuyển công tác rất ít xảy ra.
Bên cạnh đó, độ tuổi trên 45 chủ yếu là cấp lảnh đạo chỉ chiếm gần 10% trên tổng số nhân sự mất cân đối cung cầu do về hưu hay đề bạt trong kế hoạch 5 năm nằm trong mức độ an toàn có thể kiểm soát được.
+ Thâm niên lao động:
Công ty THIBIDI tiền thân là Công ty nhà nước, đại đa số cán bộ công nhân viên rất gắn bó với Công Ty do tình hình kinh doanh của Công ty rất khả quan và là một trong những ngành gần như độc quyền của nhà nước theo ngành dọc, các chính sách chế độ, môi trường làm việc năng động thoãi mái, cá nhân có thể phát huy năng lực nên đại đa số nhân viên rất nhiệt tâm cống hiến vì mục đích chung phát triển và mở rộng tiềm năng của Công ty cụ thể mức độ thâm niên từ 3-5 năm chiếm tỷ lệ 85%. Cũng như đã phân tích ở phần cơ cấu độ tuổi, đại đa số đã xác định vị trí của mình tại Công ty là đúng chổ của họ minh chứng điều này qua độ thâm niên lao động cũng là một trong yếu tố xác định được cầu nhân lực Công ty sẻ biến động không đáng kể
+ Loại Sản phẩm dịch vụ:
Về sản phẩm vật tư thiết bị dùng để sản xuất máy biến áp (bán thành phẩm): dây điện từ, dây đồng dẹp, dầu biến thế, tole các loại....
Về sản phẩm hoàn chỉnh: máy biến áp, dây cáp điện, công tơ điện, động cơ bơm nước, tủ bảng điện, tủ phân phối.
Do loại hình sản phẩm dịch vụ của Công ty cung cấp ra thị trường yêu cầu chất lượng lao động, trình độ lành nghề, kỹ năng lao động rất cao bên cạnh số lượng Công ty kinh doanh cùng ngành nghề tương đối hạn chế do dó việc nhân viên thôi việc hay chuyển sang các đơn vị bạn củng rất hạn hẹp nên độ biến dộng lao động rong tổ chức cũng không cao, mức độ lao động thâm niên và yêu nghề tương đối ổn định. Điều này cũng là một trong yếu tố an toàn trong việc thiếu hụt nhân lực đột biến.
Bảng 3.1: Doanh thu bán hàng năm 2011 – 2012 Đơn vị tính: đồng STT QUI CÁCH NĂM Tỷ lệ Giá trị 2011 Giá trị 2012 1 Máy biến áp 38.115.045.843 64.259.037.325 168.59% 2 Dây điện từ 284.453.898.380 340.790.751.74 1 119.81% 3 Đồng các loại 124.304.255.986 165.592.239.174 133.22% 4 Tole silic 154.310.761.984 167.257.745.767 108.39% 5 Dầu biến thế 65.759.170.200 88.984.102.675 135.32% 6 Công-tơ 39.496.735.010 48.852.436.255 123.69% 7 Dây cáp các loại 15.867.814.416 9.042.420.189 56.99% 8 Bơm các loại 964.242.210 4.180.366.256 433.54% 9 Bi phun 1.119.200.000 2.270.084.800 202.83% 10 Khác 9.073.741.423 17.641.018.836 194.42% Tổng cộng 733.464.865.452 908.870.203.01 8 123.91%
(Nguồn: P. Kinh doanh)
Nguồn: nhóm xử ly bằng phần mềm excel
Nhận xét: Qua bảng doanh thu so sánh giữa năm 2011 và 2012 ta thấy
doanh thu của các mặt hàng trong năm 2012 đều tăng trưởng khá cao và doanh thu của năm 2012 tăng hơn 23% so với năm 2011. Điều này cho thấy công ty cổ phần kinh doanh vật tư thibidi có sự bố trí và phân bổ nguồn lực hợp lý. Bên cạnh đó nguồn nhân lực đa phần đang ở độ chín nên năng suất lao động của nguồn nhân lực này đạt được năng suất cao nhất.
STT QUI CÁCH NĂM 2012 Tỷ lệ Kế hoạch Thực hiện 1 Máy biến áp 60.000.000.000 64.259.037.325 107.10% 2 Dây điện từ 320.000.000.000 340.790.751.74 1 106.50% 3 Đồng các loại 160.000.000.000 165.592.239.174 103.50% 4 Tole silic 150.000.000.000 167.257.745.767 111.51% 5 Dầu biến thế 75.000.000.000 88.984.102.675 118.65% 6 Công-tơ 45.000.000.000 48.852.436.255 108.56% 7 Dây cáp các loại 20.000.000.000 9.042.420.189 45.21% 8 Bơm các loại 3.000.000.000 4.180.366.256 139.35% 9 Bi phun 2.000.000.000 2.270.084.800 113.50% 10 Khác 15.000.000.000 17.641.018.836 117.61% Tổng cộng 850.000.000.000 908.870.203.01 8 106.93%
Nguồn: báo cáo tình hình hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2012
Bảng 3.3. Tình hình lao động của công ty qua các năm từ 2008 đến 2012
NĂM 2008 2009 2010 2011 2012
NGƯỜI 149 157 162 168 165
Nguồn phòng hành chánh nhân sự
Căn cứ vào tình hình hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012 so với kế hoạch ta thấy giá trị sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012 thực hiện vượt mức 7% tương ứng với 58.870.203.018 tỷ đồng. Mặc dù nguồn nhân lực trong năm 2012 có giảm đi 3 người (1 điều chuyển, 2 xin nghỉ
hiệu đáng mừng phản ánh khả năng hoàn thành kế hoạch của doanh nghiệp, cũng như phương hướng, nhiệm vụ mà doanh nghiệp đặt ra là hợp lý. Bên cạnh đó cũng khẳng định sự chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần là hoàn toàn đúng đắn đáp ứng được yêu cầu của công ty trong giai doạn mới.
3.2.2.2 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng Cầu Nhân Lực
Tình hình kinh tế, pháp luật: Công ty THIBIDI trực thuộc Tổng Công ty Thiết Bị điện Việt Nam (GELEX), là một trong những Công ty gần như độc quyền phân phối các thiết bị, vật tư điện cho cả nước và cũng rất được nhà nước bão trợ cung cấp cho thị trường nội địa và khuyến khích xuất khầu bằng các công cụ thuế quan như tăng thuế NK và miễn thuế XK. Bên cạnh đó các chính sách khác liên quan cũng không gây ảnh hưởng nhiều cho ngành nghề. Đây cũng la những yếu tố thuận lợi không làm biến động cấu nhân lực của Công Ty.
Bên cạnh đó, tình hình chung của kinh tế thị rường đang phát triển ì ạch, nhất là bất động sản, các công trình xây dựng cũng làm giảm lượng cầu sản phẩm của Công ty từ đó làm doanh số Công ty ở mức ổn định.
3.2.3. Dự kiến kế hoạch kinh doanh trong 5 năm tới.
Với mức tăng trưởng đều qua hàng năm (mức tăng trưởng tứ 10% đến 20%) và đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, nguồn lao động tương đối ổn định . và sự phân bổ nguồn lực hợp lý nên căn cứ vào điều này công ty cổ phần kinh doanh vật tư thường dự đoán kế hoạch dài hạn (khoảng 5 năm). Căn cứ vào mức tăng trưởng đều hằng năm và mục tiêu phấn đấu tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước 10% nên công ty đã đưa ra kế hoạch doanh thu cho 5 năm tới (từ năm 2013 đến năm 2017) như sau:
Bảng 3.4. Doanh thu dự kiến đến 2017
NĂM 2013 2014 2015 2016 2017
Doanh thu (tỷ đồng) 1.000 1.100 1.200 1.300 1.400
Dựa vào doanh thu kế hoạch trong các năm tới đã được đề ra. Kết hợp với việc dự đoán về những thay đổi của thị trường cũng như các yêu tố khác tác động trực tiếp hoặc giáng tiếp nguồn nhân lực ... công ty cũng đưa ra kế hoạch cầu nhân lực dài hạn cho các năm kế hoạch trên.
Để xác định được cầu nhân lực để phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh trong 5 năm tới. Công ty đã sử dụng phương pháp ước lượng trung bình để tính số nhân lực cho các năm tới. Phương pháp này được xác định như sau:
Nguồn nhân lực cho năm kế hoạch (Dkh) = tổng công số lao động của các năm đã qua/ tổng số năm tương ứng
Nguồn nhân lực cho năm 2013 của công ty. D2013 =(149+157+162+168+165)/5 =160 người D2014 =(149+157+162+168+165+160)/6 =160 người ...
D2017 =(149+157+162+168+165+160+160+160+160+160)/10 =160 người Như vậy kế hoạch nhân lực cho 5 năm tới như sau:
Bảng 3.5: Dự kiến lao động đến 2017
NĂM 2013 2014 2015 2016 2017
NGƯỜI 160 160 160 160 160
Nguồn: nhóm xử ly
Nhìn vào bảng trên ta thấy sử dụng phương pháp ước lượng trung bình dài hạn nhanh chóng thuận tiện ít tốn kém nhưng hiệu quả không cao, tổng cán bộ công nhân viên đã giảm so với năm 2012, số cán bộ công nhân viên giảm từ năm 2013 qua các năm là: 165-160=5 (người) nhưng kế hoạch doanh số tăng trưởng đều 10- 20% sau mỗi năm thì nguồn nhân lực hiện tại rất thích hợp để duy trì số lượng nhân lực như hiện tại Ngoài phương pháp ước lượng trung
pháp này phù hợp với ngành kinh doanh thương mại. Với chức năng, nhiệm vụ qui định được đối với từng phòng ban. Công ty xác định tổng khối lượng công việc, nhiệm vụ phải hoàn thành. Từ đó xây dựng định biên lao động cho từng phòng ban trong đó bao gồm qui định về số lượng lao động, loại lao động cho từng phòng ban. Sau đó Trưỏng bộ phận sẽ phân công nhiệm vụ cho các cá nhân trong phòng sao cho hợp lý. Khi thiếu một vị trí nào đó hoặc khi công việc đôi khi quá nhiều thì Trưởng bộ phận sẽ phân công lại nhiệm vụ cho các nhân viên khác (mỗi nhân viên kiêm nhiệm thêm một số nhiệm vụ khác) hoặc thực hiện làm thêm giờ. Nếu khối lượng công việc trong phòng quá nhiều và kéo dài liên tục mà mọi người không thể đảm nhận được thì Trưởng bộ phận sẽ viết tờ trình đề nghị phòng hành chính nhân sự cho tuyển thêm người thuộc chuyên môn đang cần.
3.2.4 Dự đoán nguồn cung nhân lực cho công ty.
+ Nguồn nội bộ
Từ các phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng nguồn Cầu nhân lực ở phần trên. Ta nhận thấy Cầu nhân lực trong kế hoạch 05 năm tới biến động ỡ mức vừa phải dể kiểm soát ( tăng giãm ở mức 3%). Từ đó ta thấy có thể sữ dụng nguồn cung nội bộ để bổ sung vào nguồn cầu khi có biến động đột biến . Bằng phương pháp dựa vào phân tích tình hình lao động thực tế của công ty, dựa vào chức năng và nhiệm vụ trình độ( như bằng cấp đạt được.,kinh nghiệm thực tiển..)của mỗi thành viên trong các bộ phận công ty . Công ty có thể dùng phương pháp so sánh số lao động cần có theo nhu cầu sản xuất, kinh doanh với số lao động thực tế hiện có theo từng ngành nghề để xác định số nhân lực cần thiết của các phòng ban. Từ đó có kế hoạch phân bổ lai nguồn lực hơp lý. Đào tào huấn luyện các nghiệp vụ chuyên môn, quản lý chất lượng theo quy trình sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thuyên chuyên công tác vào những vị trí thiếu hụt do được đề bạt thăng chức hay tạm nghĩ hoặc thôi việc.
Bên cạnh đó với việc hiên nay nền kinh tế thế giới nói rie6ng và nền kinh tế việt nam đang trong thời kỳ suy thoái vì thế một số công ty đang có xu hương thu hẹp quy mô sản xuất hoặc giải thể. Do đó tỉ lệ thất nghiệp gia tăng lớn hơn. Mặt khác một số lớn lực lượng lao động tại nước ngoài cũng trở về nước do thời gian lưu trú tại nước sở tại cũng đã hết hạn. Các yếu tố cũng chính là nguồn cung nhân lực cho công ty.
3.2.5. Những mặt được và chưa được trong việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty và các giải pháp khắc phục.
- Do Công ty THIBIDI vẫn còn mặt hạn chế về số nhân lực được gửi gấm từ các quan chức, sự quen biết cả nể nên cũng ảnh hưởng không nhỏ cho việc mất cân đối cung nhiều hơn cầu.
- Ngành nghề kinh doanh đòi hỏi có tính chuyên môn, trình độ cao nên khi có điều kiện tuyển dụng nguồn từ bên ngoài cũng gặp không ít khó khăn trong trường hợp cấp bách.
KẾT LUẬN
Nhóm đã hoàn thành một số nhiệm vụ sau:
1. Hệ thống được những kiến thức đã học về quản trị nhân lực nói chung, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng và mối quan hệ giữa chức năng kế hoạch hoá nguồn nhân lực với các chức năng khác.
2. Làm rõ tổng quan về công ty, đặc điểm nguồn nhân lực của công ty bao gồm cơ cấu tổ chức theo phòng ban chức năng, cơ cấu theo ngành nghề đào tạo và một số đặc điểm trong ngành xây dựng.
3. Dự báo nguồn nhân lực của công ty thông qua: Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh qua các năm, sự biến động cán bộ công nhân viên qua các năm, dự đoán nguồn nhân lực đến năm 2020 và xây dựng qui trình kế hoạch hoá NNL ở công ty Cổ Phần Kinh Doanh Vật Tư THIBIDI
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Quản trị nhân lực (Ths Nguyễn Vân Điềm & Pgs.ts Nguyễn Ngọc Quân, đồng chủ biên, Nhà Xuất Bản Lao Động – Xã hội)
2. Quản trị nhân sự (Phạm Đức Thành-NXB Thống Kê, 1998) 3. Quản trị nhân sự (Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống Kê 1996)
4. Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân giáo trình Hành Vi Tổ Chức (Chủ biên: Ts Bùi Anh Tuấn - Nhà Xuất Bản Thống Kê Hà Nội 2003)
5. Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân giáo trình Phân tích lao động xã hội (Chủ biên: Ts Trần Xuân Cầu, Nhà Xuất Bản Lao Động - Xã Hội Hà Nội 2002)
6. Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân giáo trình Tổ Chức Lao Động Khoa Học (Đồng chủ biên: Pgs.Ts Lê Minh Thạch, Nguyễn Ngọc Quân; Ths Nguyễn Vân Điềm… Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội)
7. Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân giáo trình Kinh Tế Lao Động (Chủ biên: Ts Trần Xuân Cầu, Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội)
8. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, đặc điểm nguồn nhân lực của công ty, sự biến động lao động qua các năm (Lấy tại phòng Hành Chánh Nhân sự, phòng Kinh Doanh công ty Cổ Phần Kinh Doanh Vật Tư THIBIDI)
PHẦN MỘT: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC...1
1.1. Các khái niệm cơ bản... 1
1.1.1. Kế hoạch hoá...1
1.2.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực...2
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực...3
1.3.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức...3
1.3.2. Tính không ổn định của môi trường...4
PHẦN HAI: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH VẬT TƯ THIBIDI VÀ ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY...25
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần kinh doanh vật tư THIBIDI...25
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển...25 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ...25 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh...26 2.1.4. Sản phẩm chính...26 2.1.5. Quy mô...26 2.1.6. Cơ cấu tổ chức...28
PHẦN 3 : KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH VẬT TƯ THIBIDI... 35
3.1. Nguyên nhân và ý nghĩa của kế hoạch hoá nguồn nhân lực công ty...35