nước ta hiện nay
Chương1: Thực trạng công tác đào tạo nhân sự trong các DN nước ta hiện nay
Hầu hết các doanh nghiệp khi nhận học viên từ các trường đại học, cao đẳng, thậm chí là học nghề đều chưa ưng ý với nhân sự mới của mình. Nhưng phải đào tạo lại như thế nào thì không phải doanh nghiệp nào cũng làm được. Nền giáo dục với những "căn bệnh" cố hữu, đang cản trở rất lớn sự phát triển của nền kinh tế. Người ta đã quá sốt ruột khi “cuộc chiến” trong sân chơi WTO đang ngày một gần kề. “Hơn lúc nào hết, cánh cửa DN đang mở rộng, DN khát khao được tiếp nhận những sinh viên có khả năng thích ứng, đảm đương được công việc”
Vấn đề đào tạo nhân viên càng trở nên phức tạp hơn với những doanh nghiệp mới thành lập. Vì hầu hết số lao động đều mới, chưa có tác phong công nghiệp, chưa hiểu được Văn hóa doanh nghiệp và thậm chí còn chưa hiểu lẫn nhau. Tuy thế, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫn nặng suy nghĩ "Trăng đến rằm trăng tròn". Đây là một thiếu sót lớn trong nghiệp vụ quản trị nhân sự. Thiếu sót này dẫn đến tình trạng người lao động không biết cách thực thi công việc hiệu quả. Khi đó người lao động không tin vào khả năng của chính mình, dẫn đến chán nản hoặc bỏ việc. Hơn nữa, thiếu sót này đã ngăn cản dòng chảy tâm huyết, kiến thức, kinh nghiệm của các nhà quản trị trong doanh nghiệp tới toàn thể nhân viên. Cụ thể các nhà quản trị không thấy có trách nhiệm trong việc phải huấn luyện, họ cũng không cần trau dồi các kỹ năng liên nghiệp vụ chuyên môn của họ dành để huấn luyện... hậu quả của nó tạo ra những bức tường ngăn giữa nhân viên và các nhà quản trị.
Sự thiệt hại kép mà doanh nghiệp sẽ chịu lâu dài.
Mục tiêu rõ nhất đào tạo là việc đầu tư ngắn hạn nhưng mang lại lợi ích lâu dài. Thông qua cách gợi ý, hướng dẫn, phản hồi của người huấn luyện mà kết quả của người được huấn luyện được tăng lên rõ rệt. Khi kỹ năng của nhân viên được phát triển thì việc giám sát sẽ ít hơn, tăng thêm thời gian vàng cho các nhà quản trị. Ngoài ra huấn luyện nhằm phát huy tính chủ động của mọi nhân viên, khai thác những khả năng tiềm ẩn của họ. Đây cũng là động lực và cơ sở để tạo cơ hội thăng tiến cho từng cá nhân. Việc đào tạo nhân viên có thể được thực hiện ngay tức thì từ những sai lệch nhỏ nhất hoặc theo biện pháp huấn luyện theo mục tiêu lớn. Trong một doanh nghiệp hàng ngày không thiếu những sai lệch, nếu như bạn chú tâm sẽ phát hiện được ngay và nhanh chóng có giải pháp.Để việc đào tạo đạt hiệu quả cao thì ngay khi nhận thấy cơ hội, nhà quản trị cần phải thực hiện đào tạo ngay với nhân viên. Trước hết, nhà quản trị nên đánh giá chính xác và khách quan các công việc trước, khen ngợi những phần đã làm tốt, đồng thời phải nêu rõ tầm quan trọng của công việc và những thiệt hại khi sai lệch. Nêu rõ hiệu quả của việc làm đúng. Tiếp theo đó cần đưa ra đề nghị cách thức cải thiện và hướng dẫn để nhân viên thực hiện. Đối với biện pháp này chi phí rất thấp nhưng đạt lợi ích cao. Hơn nữa nó diễn ra thường xuyên, hàng ngày, các bộ phận trong doanh nghiệp. Mặt khác, người chịu trách nhiệm đào tạo nhân viên mới cũng cần nhìn thấy những công việc sẽ phát sinh trong thời gian tới. Điều này, sẽ giúp phù hợp với các chiến lược dài hạn của công ty.Thông qua huấn luyện sẽ xây dựng tốt Văn hóa doanh nghiệp - Đó là doanh nghiệp học tập. Mọi thành viên trong doanh nghiệp đều khách quan nhận thấy sự thiếu hụt kiến thức của mình từng ngày, từng giờ. Mặt khác, qua việc huấn luyện sự tương tác giữa các cá nhân thân thiện hơn. Nhân viên
nhận thấy sự tận tâm của nhà quản trị giúp đỡ họ khẳng định vị trí. Còn nhà quản trị cũng thông qua việc huấn luyện trưởng thành hơn, tầm ảnh hưởng lớn hơn. Và, quan trọng hơn là năng suất và chất lượng sản phẩm đều tăng. Đồng thời, khắc phục được những hạn chế năng lực thực hiện và phát triển kỹ năng của nhân viên. Đây cũng là một yếu tố để các đối tác, khách hàng đặt lòng tin với doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp đào tạo
2.1 Huấn luyện trực tiếp (Đẩy)
- Gần giống như việc chỉ đạo. Áp dụng trong giai đoạn đầu phát triển nhân viên khi họ thiếu kinh nghiệm hoặc năng lực cần được cải thiện nhanh chóng. Đối với phương pháp này người huấn luyện nói nhiều để truyền đạt những kiến thức.
2.2 Huấn luyện trợ giúp (Kéo)
- Áp dụng hữu hiệu với những người có tác phong làm việc chuyên nghiệp, mang tính lâu dài. Khi đó người huấn luyện trong vai trò hướng dẫn hoặc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người được huấn luyện. Họ động viên và chỉ ra những điểm mạnh, hạn chế của nhân viên. Đối với phương pháp này người huấn luyện phải đặt nhiều câu hỏi và lắng nghe để hỗ trợ.
2.3 Huấn luyện bằng cách ủy nhiệm
- Mục tiêu sẽ tìm những người kế cận hoặc đảm trách các vị trí cao, quan trọng hơn. Người huấn luyện giao cho họ những nhiệm vụ khó khăn hơn, họ trao quyền hạn và các yếu tố hỗ trợ, đồng thời phải tin tưởng người được huấn luyện và cùng tạo cơ hội để nhân viên đó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ.
2.4 Huấn luyện từ xa
viên cách xa nhau. Các cách huấn luyện linh hoạt và phù hợp: Qua điện thoại, Qua thư điện tử và Quay video.
2.5 Theo dõi
- Trong quá trình huấn luyện, nhà quản trị phải theo dõi để giám sát sự tiến bộ. Kịp thời động viên ngay những kết quả đã đạt được, kể cả những thay đổi nhỏ nhất, cũng như giúp cho nhân viên đi được đúng hướng, qua những hỗ trợ và uốn nắn kịp thời.
Đây cũng là những "Nhân tố tích cực" mà nhà quản trị có thể nhân rộng với tất cả các nhân viên khác.
Huấn luyện là một hoạt động mà thông qua đó sự gắn kết giữa nhân viên và nhà quản trị được tăng cường hơn nữa. Nhân viên có thêm những khả năng để thực hiện công việc tốt hơn, gắn bó với doanh nghiệp và tin tưởng với sự lãnh đạo. Còn đối với các nhà quản trị và lãnh đạo doanh nghiệp đây là cơ hội tốt để thể hiện sự phục vụ của họ thông qua việc tận tâm và hết lòng với nhân viên. Đó là nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp
Về đào tạo và phát triển nhân sự: Dựa trên những mục tiêu và để thực hiện các mục tiêu của DN, DN cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp họ hoàn thành tốt nhất công việc được giao và nâng cao trình độ bản thân. Sau khi phân tích và xác định nhu cầu đào taọ công nhân kỹ thuật và phát triển năng lực cho các nhà quản trị DN thì vấn đề tiếp theo là xác định các hình thức đào tạo với các chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo thích hợp. Đây là vấn đề quan trọng, đòi hỏi bộ phận QTNS DN phải hết sức thận trọng vì tất cả các chi phí đào tạo đều tính vào chi phí sản xuất kinh doanh của DN và phải được hoàn lại. DN có thể áp dụng một trong các hình thức đào tạo với các chương trình và phương pháp đào tạo phổ biến như: đào
tạo tại nơi làm việc, đào tạo ngoài nơi làm, tại các trường, các lớp đào tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề và nâng cao năng lực cho quản trị gia, đào tạo tại các trường đại học.
2.6 Tự đào tạo và phi tập trung
Dấu hiệu đáng mừng là một số DN đã nhìn thấy nguy cơ của việc đào tạo hiện nay, nên đã tự mình giải quyết vấn đề. Cách đây vài năm, phương thức đào tạo theo địa chỉ đã có một số nơi áp dụng. Các cơ quan, tổ chức, DN đưa ra yêu cầu cho các trường ĐH, trung tâm đào tạo. Dệt Phong Phú từ nhiều năm nay đã phối hợp với các trường đại học, cao đẳng xây dựng nội dung đào tạo, bố trí nơi cho sinh viên thực tập. Ngoài ra hàng năm Phong Phú tổ chức từ 15-20 đoàn cán bộ lãnh đạo, nhân viên ra nước ngoài tham quan, học tập, làm việc tại những trường, những phòng thí nghiệm hiện đại trên thế giới, để tăng cường năng lực cho cán bộ nhân viên.Dĩ nhiên là việc làm cục bộ này chưa giải quyết được toàn cục bài toán nhân lực, song ít ra cũng đã le lói lên cách làm mới để các DN nhìn nhau mà theo và sau đó buộc ngành giáo dục, Nhà nước nhìn lại về tình trạng đào tạo còn nhiều bất cập hiện nay.TP.HCM có chương trình 300 thạc sĩ, tiến sĩ, cũng thuộc cách trên. Đến nay chương trình này đã tuyển được 213 ứng viên đang học ở các trường, cơ sở đào tạo trong và ngoài nước, và đang tuyển 80 ứng viên cho đượt cuối. Đây cũng là một cách làm được ghi nhận và hy vọng đáp ứng được nhu cầu về vấn đề nhân lực. Tuy nhiên, việc tuyển người của chương trình này xem ra chưa hẳn đã giúp phát hiện được đầy đủ tài năng, khi thành phố đưa ra quá nhiều tiêu chuẩn chọn lựa, mà trong đó hầu như lại đặt nặng tiêu chuẩn ưu tiên khác hơn là tiêu chí năng lực. Chẳng hạn, các yếu tố: phải có hộ khẩu thành phố, con em gia đình liệt sĩ, có công cách mạng, cán bộ kháng chiến… có thể sẽ chiếm chỗ của những người tài không có đủ các
điều kiện này. Thậm chí chương trình này lại có chỉ tiêu phân bổ cho các cơ quan, tổ chức, e cũng còn phiến diện.
Trong nước, đã có nhiều cơ sở, DN, trung tâm dạy nghề nắm bắt được xu hướng này và đã đưa ra các chương trình đào tạo đáp ứng cho DN. PACE là một ví dụ. PACE liên tục đưa ra những chương trình cung cấp kiến thức quản trị doanh nghiệp cho đội ngũ Giám đốc, hoặc ít ra cũng từ cấp trưởng phó phòng trở lên. Đây là một trong số rất ít DN hoạt động trong lĩnh vực đào tạo ở TP.HCM, được các DN đánh giá là thiết thực và đáp ứng được nhiều yêu cầu trong công tác quản trị và kinh doanh. Ý kiến hiện nay đang được các DN và nhà quản lý đưa ra, là cần phải mềm dẻo hơn nữa trong các chủ trương về loại hình đào tạo, mà cụ thể là cần có một hệ thống giáo dục phi tập trung hơn. Với cách này, các đơn vị đào tạo được độc lập chủ động hơn trong việc hoạch định sản phẩm của mình. DN cũng sẽ có điều kiện tốt hơn để tham gia vào công tác đào tạo khi được ký hợp đồng trực tiếp với nhà trường. Các hợp đồng này sẽ chỉ rõ DN cần gì, và nhà trường có động lực hơn trong việc đổi mới và tiếp thị sản phẩm của mình.