1
LÝ DO NGHIÊN CỨU
Ngày nay, các doanh nghiệp kỳ vọng nhân viên thể hiện sự chủ động trong công việc bằng cách tự sửa chữa sai sót, đưa ra quyết định dựa trên thông tin sẵn có và phản ứng kịp thời với tình huống bất ngờ (Erdogan và Bauer, 2005) Sự chủ động này được coi là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, gia tăng doanh thu (Crant, 1995), nâng cao giá trị cốt lõi (Thompson, 2005) và cải thiện hiệu quả hoạt động nhóm (Kirkman và Rosen, 1999) Đối với nhân viên, việc chủ động trong công việc không chỉ giúp họ phát triển khả năng sáng tạo mà còn nâng cao năng lực cá nhân (Seibert và các cộng sự).
Tính cách chủ động của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ tích cực và định hướng phát triển nghề nghiệp Mặc dù có thể gây ra một số tác động tiêu cực như căng thẳng và xung đột giữa công việc và gia đình, nhưng nhìn chung, tính cách chủ động mang lại nhiều lợi ích hơn cho cả cá nhân và tổ chức Do đó, nghiên cứu về tính cách chủ động không chỉ có ý nghĩa đối với sự phát triển của cá nhân mà còn rất quan trọng đối với các tổ chức và doanh nghiệp.
Từ đầu những năm 1990, vấn đề làm việc chủ động của nhân viên đã thu hút sự chú ý của cả nhà nghiên cứu và nhà quản trị trên toàn cầu Nghiên cứu năm 1995 của Crant đã chỉ ra mối liên hệ giữa tính cách chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên trong ngành bất động sản Ngoài ra, nhiều nghiên cứu khác cũng đã khám phá sự tương thích giữa nhân viên với tổ chức (Person-Organization Fit) và giữa nhân viên với quản lý trực tiếp (Person-Supervisor Fit), góp phần làm rõ vai trò của các yếu tố này trong môi trường làm việc.
Nghiên cứu về sự phù hợp giữa nhân viên với công việc (Person-Job Fit) và giữa nhân viên với cấp dưới (Person-Subordinate Fit) đã được thực hiện bởi nhiều tác giả (Johnson, 2005; Zhang & Wang & Shi, 2012; Edwards, 1991; Werbel & Gilliland, 1999; Lau & Liu & Fu, 2007; Nguyễn Thế Khải, 2013) Tuy nhiên, vẫn còn rất ít nghiên cứu tập trung vào tác động của tính cách chủ động đến các loại hình tương thích này, và phần lớn các nghiên cứu hiện có chỉ xem giá trị tương thích như một yếu tố trung gian giữa tính cách chủ động và các yếu tố khác.
Mặc dù trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về tính cách chủ động và sự tương thích, nhưng ở Việt Nam, nghiên cứu về mối quan hệ này còn hạn chế, đặc biệt là chưa có nghiên cứu nào chỉ ra tác động tích cực của tính cách chủ động đến các giá trị tương thích của nhân viên trong các tổ chức và doanh nghiệp Do đó, nhóm tác giả đề xuất nghiên cứu đề tài “Ảnh hưởng của tính cách chủ động đến sự tương thích với tổ chức, quản lý trực tiếp, cấp dưới và công việc của nhân viên văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh”.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này đánh giá tác động của yếu tố tính cách chủ động đến sự tương thích của nhân viên văn phòng với tổ chức, quản lý trực tiếp và cấp dưới tại thành phố Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy rằng tính cách chủ động không chỉ ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức mà còn góp phần nâng cao hiệu suất công việc và sự hài lòng trong môi trường làm việc.
Nghiên cứu này phân tích và đánh giá ảnh hưởng của tính cách chủ động đối với sự tương thích của nhân viên văn phòng với tổ chức, quản lý trực tiếp và cấp dưới tại thành phố Hồ Chí Minh Tính cách chủ động đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện mối quan hệ làm việc và sự hài lòng trong công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Kết quả cho thấy rằng những nhân viên có tính cách chủ động thường dễ dàng thích nghi với môi trường làm việc và có khả năng giao tiếp hiệu quả hơn với cấp trên và đồng nghiệp.
Đề xuất một số kiến nghị nhằm tăng cường và nâng cao tính cách chủ động ở nhân viên để tạo ra cảm nhận về tương thích trong họ.
CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Đề tài tập trung trả lời 3 câu hỏi nghiên cứu đã được mục tiêu đề ra:
Tính cách chủ động có ảnh hưởng đáng kể đến sự tương thích của nhân viên với tổ chức, quản lý trực tiếp và cấp dưới, cũng như mối quan hệ với công việc của họ Sự chủ động giúp nhân viên dễ dàng thích nghi với văn hóa tổ chức, tăng cường sự giao tiếp hiệu quả với cấp trên và đồng nghiệp, đồng thời nâng cao hiệu suất làm việc Việc phát triển tính cách này có thể tạo ra môi trường làm việc tích cực và thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Tính cách chủ động đóng vai trò quan trọng trong sự tương thích của nhân viên văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh với tổ chức, cấp trên và cấp dưới Những nhân viên có tính cách chủ động thường dễ dàng thích nghi với môi trường làm việc, tạo mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và cấp quản lý Họ cũng có khả năng giải quyết vấn đề hiệu quả hơn, góp phần nâng cao năng suất công việc Sự chủ động không chỉ giúp cải thiện sự giao tiếp trong nhóm mà còn thúc đẩy sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của nhân viên, từ đó mang lại lợi ích cho toàn bộ tổ chức.
Cần làm gì để nâng cao tính chủ động để nhân viên tự tạo ra cảm giác tương thích với môi trường?
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này tập trung vào tính cách chủ động của nhân viên, đồng thời xem xét sự tương thích giữa nhân viên với tổ chức, quản lý trực tiếp, cấp dưới và công việc của họ Việc hiểu rõ những yếu tố này sẽ giúp cải thiện môi trường làm việc và tăng cường hiệu suất làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu này tập trung vào các nhân viên văn phòng làm việc tại các công ty thuộc nhiều hình thức sở hữu, bao gồm công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhân, công ty Nhà Nước và công ty 100% vốn nước ngoài Đối tượng nghiên cứu được tiến hành tại thành phố Hồ Chí Minh trong tháng 1 năm 2016.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Giai đoạn thăm dò sử dụng phương pháp nghiên cứu dựa trên tài liệu có sẵn về ảnh hưởng của tính cách chủ động đến kết quả làm việc của nhân viên, đồng thời tham vấn ý kiến chuyên gia để điều chỉnh thang đo và thiết lập bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức Trong giai đoạn chính thức, nghiên cứu áp dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn qua email với bảng câu hỏi điều tra Phương pháp định lượng được sử dụng để kiểm tra giả thuyết về tác động của yếu tố tính cách chủ động đến sự tương thích của nhân viên với tổ chức, quản lý trực tiếp, cấp dưới và công việc.
Việc định lượng của đề tài này được tiến hành qua 4 bước:
Bước 1: Sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha để kiểm định mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau
Bước 2: Áp dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm kiểm tra ảnh hưởng của nhân tố tính cách chủ động đến sự tương thích của nhân viên.
Bước 3: Áp dụng mô hình hồi quy tuyến tính bội để xác định ảnh hưởng của tính cách chủ động đến sự tương thích của nhân viên với tổ chức, quản lý, cấp dưới và công việc, đồng thời đảm bảo các kết quả đạt ý nghĩa thống kê.
Bước 4: Kiểm tra sự khác biệt về giá trị trung bình giữa các tổng thể con để xác định mức độ tương thích giữa các nhóm nhân viên Cụ thể, cần phân tích theo các tiêu chí như độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, vị trí công việc, thâm niên công tác và ngành nghề.
KẾT CẤU NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu có kết cấu gồm 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Trình bày các cơ sở lý thuyết về tính cách chủ động và sự tương thích giữa các cá nhân với tổ chức, quản lý trực tiếp, cấp dưới và công việc
Chương 3: Xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu từ đó trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết đã đề ra và cách thức xử lý số liệu
Chương 4: Phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu
Chương 5: Đề xuất các kiến nghị, những đóng góp của nghiên cứu này, cũng như trình bày những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo
Chương này thiết lập nền tảng nghiên cứu với các yếu tố quan trọng như lý do chọn đề tài, mục tiêu, phạm vi, đối tượng, phương pháp, ý nghĩa nghiên cứu và kết cấu bài nghiên cứu Dựa trên những yếu tố này, nhóm tác giả sẽ tiến hành xem xét các cơ sở lý thuyết và trình bày trong chương 2.
5
ĐỊNH NGHĨA TÍNH CÁCH CHỦ ĐỘNG
Thuật ngữ "tính cách tương tác" hay "tính cách chủ động" được Swietlik đưa ra vào năm 1968, tổng hợp các quan điểm của nhiều tác giả nổi tiếng như Allport, Freud, Maslow và Murray Tuy nhiên, khái niệm này chỉ thực sự thu hút sự chú ý nghiên cứu vào những năm 1990, theo nghiên cứu của Grant và Ashford (2008).
Tính cách chủ động được xây dựng dựa trên thuyết tương tác và thuyết nhận thức xã hội, cho thấy hành vi của con người bị ảnh hưởng bởi cả yếu tố nội tại và ngoại tại Theo thuyết tương tác, mọi người có khả năng tác động đến môi trường xung quanh, và ngược lại, môi trường cũng ảnh hưởng đến hành vi của họ Tương tự, thuyết nhận thức xã hội nhấn mạnh mối quan hệ tương tác liên tục giữa con người, môi trường và hành vi, với các liên kết nhân quả rõ ràng Do đó, khái niệm tính cách chủ động phản ánh quan điểm rằng cá nhân có quyền kiểm soát trong việc tạo ra và hình thành môi trường sống của chính mình.
Tính cách chủ động, theo Bateman và Crant (1993), được định nghĩa là xu hướng ổn định để thực hiện thay đổi môi trường, phân biệt cá nhân qua mức độ ảnh hưởng đến môi trường Crant (2000) mô tả tính cách này như hành động xác định cơ hội thay đổi hoàn cảnh công việc và chủ động ứng phó với những thôi thúc đó Nhân viên chủ động luôn tìm kiếm cải tiến trong phương pháp làm việc và kết quả công việc (Parker và cộng sự, 2006) Tính cách chủ động cũng là động lực quan trọng thúc đẩy hành vi chủ động tại nơi làm việc (Erdogan và Bauer, 2005; Parker và Collins, 2010; Zhang, Wang và Shi, 2012).
Người có tính chủ động cao trong công việc luôn tìm cách cải thiện hoàn cảnh xung quanh, thể hiện sự sáng kiến và kiên trì để tạo ra những thay đổi tích cực Họ chủ động xác định và nắm bắt cơ hội hành động, đồng thời cố gắng giải quyết vấn đề khi gặp trở ngại Ngược lại, những cá nhân không chủ động thường thiếu sáng kiến, phụ thuộc vào hoàn cảnh và chấp nhận tình hình hiện tại thay vì tìm cách thay đổi Kết quả là, họ dễ dàng thích ứng với hoàn cảnh hơn là chủ động cải thiện nó.
Con người không chỉ đơn thuần bị động trước áp lực môi trường mà còn có khả năng chủ động thay đổi hoàn cảnh hiện tại Những cá nhân có tính cách chủ động thường tích cực tìm kiếm cơ hội, thể hiện sáng kiến và kiên trì hành động để tạo ra những thay đổi nhất định Sự sáng tạo của họ không chỉ ảnh hưởng đến nhận thức mà còn làm cho hành động trở nên tích cực hơn, như việc đề xuất ý tưởng mới để cải tiến phương pháp làm việc, nâng cao kỹ năng cá nhân và liên tục tìm kiếm thông tin để hiểu rõ hơn về chính sách công ty.
Tính cách chủ động của cá nhân ảnh hưởng đáng kể đến kết quả cá nhân và tổ chức, bao gồm thành công trong sự nghiệp và hiệu suất công việc Nghiên cứu của Seibert, Crant và Kraimer (1999), Van Dyne và LePine (1998), cùng với Van Scotter, Motowidlo và Cross (2000) chỉ ra rằng những cá nhân có tính cách chủ động thường đạt được thành công cao hơn trong sự nghiệp Bên cạnh đó, các nghiên cứu của Erdogan và Bauer (2005) cũng như Fuller và Marler (2009) khẳng định rằng tính cách chủ động góp phần quan trọng vào hiệu suất công việc.
2005), sự đổi mới và sáng tạo (Kickul và Gundy, 2002; Parker và cộng sự, 2006), sự biến đổi (Bateman và Crant, 1993), phong cách lãnh đạo thu hút (Crant và Bateman,
Chủ động đã trở thành một kỹ năng quan trọng và được mong đợi trong nhiều lĩnh vực công việc, như đã được chứng minh qua nghiên cứu của Brown và các cộng sự (2006) Nhiều tác giả như Frese và Fay (2001), Erdogan và Bauer (2005), Chan (2006), cũng như Parker, Bindl và Strauss (2010) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự chủ động trong việc tìm kiếm và đạt được thành công trong sự nghiệp.
ĐỊNH NGHĨA VỀ SỰ TƯƠNG THÍCH
Mô hình ASA (Attraction–Selection–Attrition) của Schneider (1987) là nền tảng của lý thuyết về sự tương thích, cho rằng cá nhân tìm kiếm môi trường làm việc thu hút họ Họ sẽ chọn vị trí công việc nếu cảm thấy phù hợp với tổ chức, và sẽ rời bỏ nếu không hài lòng Quá trình ASA diễn ra hàng năm trong từng nhóm và tổ chức, phản ánh đặc điểm tương đồng của mỗi cá nhân (Schneider, Goldstein và Smith, 1995).
Muchinsky và Monohan (1987) là những người đầu tiên nhận rằng tương thích là một khái niệm đa chiều (Law, Wong và Mobley, 1998; Kristof-Brown và cộng sự,
Sự phù hợp trong tổ chức có hai khái niệm chính: sự phù hợp bổ trợ và sự phù hợp bổ sung Sự phù hợp bổ trợ (Supplementary fit) yêu cầu sự tương đồng giữa các đặc điểm cá nhân như mục tiêu, giá trị, tính cách và thái độ với các đặc điểm của tổ chức (Kristof-Brown et al., 2005) Ngược lại, sự phù hợp bổ sung (Complementary fit) xảy ra khi các đặc tính cá nhân bổ sung vào những thiếu sót của tổ chức (Kristof, 1996).
Tương thích (fit) là sự phù hợp của cá nhân với các yếu tố như công việc, giám sát, đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới, nhóm và tổ chức (Schoon, 2008) Theo Kristof (1996), tương thích giữa con người và tổ chức xảy ra khi ít nhất một bên đáp ứng các nhu cầu của bên còn lại, hoặc khi cả hai bên chia sẻ những điểm tương đồng cơ bản.
Trong những nghiên cứu ban đầu, sự phân biệt giữa các hình thức tương thích khác nhau chưa được rõ ràng (Kristof-Brown, Zimmerman và Johnson, 2005) Tuy nhiên, các nghiên cứu sau này đã chuyển hướng tập trung vào tương thích giữa cá nhân và môi trường (Person-Environment fit) (Peltokangas, 2014) Tương thích giữa cá nhân và môi trường (PE fit) được định nghĩa là khả năng tương thích giữa một cá nhân và môi trường làm việc khi các đặc tính của họ phù hợp với nhau (French, Caplan và Harrison, 1982).
Nghiên cứu về sự tương thích giữa cá nhân và môi trường đã được thực hiện trong nhiều lĩnh vực, bao gồm tương thích giữa cá nhân với công việc (Person-Job fit), với đội nhóm (Person-Group fit), và với nghề nghiệp (Person-Vocation fit) Trong đó, tương thích giữa con người với tổ chức (Person-Organization fit) là lĩnh vực được nghiên cứu nhiều nhất (Kristof, 1996).
Theo Kristof-Brown, Zimmerman và Johnson (2005), sự tương thích trong tổ chức có thể được hiểu dưới hai góc độ: sự phù hợp chủ quan, tức là nhận thức của một người về sự hòa hợp với những người khác trong tổ chức, và sự phù hợp khách quan, là sự so sánh từ quan điểm của người khác như cấp trên hoặc đồng nghiệp (Kristof, 1996).
Nghiên cứu về hành vi tổ chức cho thấy cá nhân thường hành động dựa trên nhận thức của họ về thực tại hơn là thực tế khách quan (Jones, 1990) Phân tích của Krtistof-Brown và cộng sự (2005) chỉ ra rằng nhận thức sự phù hợp là yếu tố quan trọng trong việc xác định thái độ và hành vi của nhân viên Đặc biệt, phương pháp đo lường trực tiếp sự phù hợp (nhận thức phù hợp) mang lại kết quả tốt hơn so với phương pháp gián tiếp (sự phù hợp khách quan) Do đó, trong nghiên cứu này, sự tương thích được hiểu là nhận thức sự phù hợp và được đánh giá dựa trên cảm nhận của nhân viên về sự phù hợp (Perceived fit), thay vì dựa vào nhận thức khách quan từ cấp trên và đồng nghiệp (Objective fit).
2.2.1 Sự tương thích giữa cá nhân với tổ chức (Person-Organization Fit)
Tom (1971) được coi là người đầu tiên đề xuất rằng cá nhân sẽ đạt được kết quả tốt nhất trong tổ chức có đặc điểm phù hợp với họ, nhấn mạnh sự tương đồng giữa cá nhân và tổ chức, từ đó hình thành khái niệm về sự tương thích giữa cá nhân với tổ chức (PO fit) Các nghiên cứu tiếp theo, như của Christiansen, Villanova và Mikulay (1997) cũng như Ryan và Schmitt (1996), đã mở rộng khái niệm này, trong khi Chatman (1989), Kristof (1996) và Verquer cùng các cộng sự (2003) tập trung vào lý thuyết tương thích giá trị (value congruence) Bên cạnh đó, một số nghiên cứu khác cũng xem xét sự tương thích mục tiêu giữa cá nhân và tổ chức (PO goal congruence) (Vancouver và Schmitt, 1991; Witt và Nye, 1992) Tất cả những nghiên cứu này đều nhấn mạnh sự phù hợp về các đặc trưng riêng giữa cá nhân và tổ chức.
Chatman (1989) định nghĩa sự tương thích giữa cá nhân với tổ chức (PO fit) là
“phù hợp giữa các quy tắc với các giá trị của các tổ chức và của mỗi cá nhân” (trang
Sự tương thích giữa cá nhân và tổ chức, theo Kristof (1996), là khi cá nhân và tổ chức chia sẻ những đặc điểm tương đồng và đáp ứng nhu cầu của nhau, tạo nên sự hòa hợp trong môi trường làm việc.
Theo Schneider (1987), mọi người không ngẫu nhiên được phân công vào một tổ chức mà họ tự mình lựa chọn ở lại hoặc rời bỏ Điều này nhấn mạnh vai trò chủ động của cá nhân trong việc quyết định nơi làm việc Những cá nhân chủ động thường cảm thấy không thành công khi có sự tương thích thấp với tổ chức (low PO fit) Ngược lại, những người không thể hòa hợp với tổ chức sẽ gặp nhiều bất lợi khi bắt đầu thay đổi Nếu họ đi ngược lại với giá trị cốt lõi của tổ chức, họ sẽ cảm thấy nỗ lực của mình bị cản trở (Erdogan và Bauer).
Nhận thức về sự tương thích giữa cá nhân với tổ chức (PO fit) là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn công việc của người tìm việc, theo Cable và Judge (1996) Người tìm việc thường bị thu hút và chọn những tổ chức có môi trường làm việc phù hợp với giá trị và đặc điểm cá nhân của họ Hơn nữa, nghiên cứu của Brown và cộng sự (2006) cho thấy những người có tính cách chủ động cao có khả năng tìm kiếm việc làm thành công hơn, sau khi trải qua nhiều cuộc phỏng vấn và nhận được nhiều lời mời làm việc.
2.2.2 Sự tương thích giữa cá nhân với quản lý trực tiếp (Person-Supervior Fit)
Kristof (1996) là người đầu tiên phân loại sự tương thích giữa cá nhân với môi trường (PE fit) thành bốn loại: sự tương thích giữa cá nhân với nghề nghiệp (PV fit), công việc (PJ fit), tổ chức (PO fit) và đội nhóm (PG fit) Kristof-Brown và các cộng sự (2005) đã bổ sung thêm loại tương thích giữa cá nhân với quản lý trực tiếp (SP fit), định nghĩa sự tương thích này là mối quan hệ giữa cá nhân và cấp trên trực tiếp trong môi trường làm việc.
Khả năng tương thích giữa giá trị của nhân viên và quản lý trực tiếp là rất quan trọng Sự tương thích này có thể đạt được thông qua việc chia sẻ thông tin, hoạch định chiến lược nghề nghiệp, và cung cấp thông tin phản hồi công việc liên quan (Kram và Isabella).
Nghiên cứu cho thấy nhân viên có tính chủ động cao thường sở hữu kỹ năng quản lý tốt hơn và nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của việc xây dựng mạng lưới để kiểm soát nguồn tài nguyên tổ chức hiệu quả (Seibert et al., 2001; Thompson, 2005) Họ liên tục tìm kiếm cách cải thiện công việc và tạo ra môi trường thuận lợi để đạt thành công (Thompson, 2005) Khi đối mặt với môi trường bất lợi do sự không tương thích trong tính chủ động, những nhân viên này sẽ nỗ lực tìm ra giải pháp sáng tạo nhằm giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực từ mối quan hệ không hòa hợp với cấp trên (Zhang, Wang & Shi, 2012).
Những người chủ động trong tìm kiếm việc làm thường bỏ ra nhiều công sức để đánh giá các cơ hội nghề nghiệp Họ tích cực liên lạc với các thành viên trong tổ chức để thu thập thông tin, từ đó có thể tiếp xúc với các nhà tuyển dụng qua phỏng vấn Nhờ vào sự chủ động này, họ không chỉ có quyền lựa chọn công ty mà còn phát triển mối quan hệ tích cực với người quản lý trực tiếp, tạo điều kiện thuận lợi cho hiệu quả công việc Quan hệ này phù hợp với thuyết Trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, cho thấy rằng các nhà lãnh đạo thường xây dựng mối quan hệ đặc biệt với một số nhân viên, từ đó cung cấp cho họ quyền tự chủ và lợi ích, khuyến khích sự trung thành và gắn bó hơn.
CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ TÍNH CÁCH CHỦ ĐỘNG VÀ SỰ TƯƠNG THÍCH
Frese và các cộng sự (1996) chỉ ra rằng sự khác biệt trong tính chủ động của nhân viên giữa Đông Đức và Tây Đức xuất phát từ môi trường kinh tế - xã hội khác nhau của hai nước Nghiên cứu nhấn mạnh rằng khả năng kiểm soát công việc và tính linh hoạt là những yếu tố quan trọng dẫn đến sự chủ động của nhân viên.
Frese và Fay (2001) chỉ ra rằng sự chủ động được hình thành từ hai nguyên nhân chính: nguyên nhân trực tiếp và gián tiếp Nguyên nhân gián tiếp bao gồm các yếu tố cá nhân như tính cách, kiến thức, kỹ năng, cũng như ảnh hưởng từ môi trường làm việc như sự kiểm soát công việc, mức độ linh hoạt, áp lực, và sự hỗ trợ từ cấp trên Trong khi đó, sự định hướng là nguyên nhân trực tiếp của sự chủ động cá nhân, bao gồm quyền kiểm soát, sự tự tin, nguyện vọng kiểm soát và chịu trách nhiệm, định hướng thay đổi, xử lý lỗi, và khả năng ứng phó chủ động Các nguyên nhân gián tiếp tác động đến sự chủ động cá nhân thông qua các biến định lượng.
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Fesh và Fay (2001)
Unsworth và Parker (2003) đã nghiên cứu sự chủ động và sáng tạo của lực lượng lao động, đề xuất một mô hình gồm ba yếu tố ảnh hưởng đến sự chủ động và sáng tạo: sự khác biệt cá nhân, động cơ thúc đẩy và các yếu tố hoàn cảnh Kiến thức và khả năng của nhân viên là yếu tố then chốt giúp họ tự tin tham gia vào công việc một cách chủ động Bên cạnh đó, quyền tự chủ, áp lực công việc, phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự chủ động của nhân viên.
Nghiên cứu của Westerman và Cyr (2004) chỉ ra rằng sự tương thích giữa con người và tổ chức có ba yếu tố chính: giá trị tương thích, tính cách tương thích và môi trường làm việc tương thích Trong đó, giá trị tương thích và môi trường làm việc tương thích có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc và cam kết của nhân viên đối với tổ chức, trong khi tính cách tương thích không có ảnh hưởng tương tự Tất cả ba yếu tố này đều góp phần vào ý định ở lại làm việc của nhân viên với cấp trên trực tiếp.
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Westerman và Cyr (2004)
Dựa trên các lý thuyết như thuyết mong đợi của Vroom (1964), thuyết động lực, thuyết thiết lập mục tiêu của Locke và Latham (1990), và thuyết nhận thức xã hội của Bandura (1986), Parker, Williams và Turner (2006) đã đề xuất một mô hình các yếu tố cá nhân và hoàn cảnh ảnh hưởng đến làm việc chủ động Mô hình này xác định bốn biến trung gian: sự tự tin, thẩm quyền kiểm soát, định hướng thay đổi và công việc định hướng linh hoạt Kết quả nghiên cứu cho thấy sự tự chủ trong công việc có mối liên hệ tích cực với làm việc chủ động của nhân viên, thông qua các biến trung gian như định hướng vai trò và sự tự tin Đặc biệt, sự tin tưởng từ đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến làm việc chủ động thông qua định hướng vai trò Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ ra rằng không có mối liên hệ giữa sự hỗ trợ từ cấp trên và làm việc chủ động của nhân viên.
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Parker, Williams và Turner (2006)
Nghiên cứu của Lau, Liu và Fu (2007) chỉ ra rằng sự tin tưởng lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên cho phép nhân viên chấp nhận rủi ro cao hơn trong quyết định và hoàn thành dự án Các giá trị và ưu tiên tương đồng là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng lòng tin Sự tin tưởng này giúp mỗi cá nhân nhận ra những điểm chung, và có thể được củng cố qua thời gian và các cuộc trao đổi giữa họ.
Hình 2.4: Mô hình của Lau, Liu và Fu (2007)
Nghiên cứu của Ning Li, Liang và Crant (2010) chỉ ra rằng nhân viên có tính cách chủ động có khả năng tự xây dựng chất lượng mối quan hệ trao đổi với lãnh đạo (LMX) Chất lượng cuộc trao đổi này gắn liền với sự hài lòng trong công việc và hành vi công dân tổ chức (OCB) của nhân viên.
Nguyễn Thế Khải (2013) đã đề xuất mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của tính cách chủ động đến hai dạng hành vi làm việc chủ động: chủ động đóng góp ý kiến (voice) và chủ động đảm nhiệm (taking charge), từ đó tác động đến hiệu quả làm việc Tác giả nhấn mạnh rằng giá trị tương thích giữa cá nhân với tổ chức (organization value congruence) và với người quản lý trực tiếp (supervisor value congruence) là những yếu tố trung gian thúc đẩy hành vi làm việc chủ động Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng tính cách chủ động ảnh hưởng đến cả hai hành vi chủ động thông qua các giá trị tương thích này Hơn nữa, tính cách chủ động của người quản lý và sự đánh giá công bằng từ họ cũng đóng vai trò điều tiết mối quan hệ giữa tính cách chủ động của nhân viên và giá trị tương thích với người quản lý Cuối cùng, giá trị tương thích với nhân viên cấp dưới cũng ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa hành vi chủ động và hiệu quả làm việc.
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thế Khải (2013)
Nghiên cứu của Zhang, Wang và Shi (2014) đã chỉ ra rằng sự tương thích giữa tính cách chủ động của lãnh đạo và nhân viên ảnh hưởng đến chất lượng mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (LMX), từ đó tác động đến sự hài lòng trong công việc, gắn kết tình cảm và hiệu quả công việc Cụ thể, khi tính chủ động của lãnh đạo và nhân viên tương thích cao, chất lượng trao đổi giữa họ sẽ tốt hơn Ngược lại, sự không tương thích, đặc biệt khi lãnh đạo có tính chủ động thấp hơn nhân viên, sẽ dẫn đến những bất lợi trong mối quan hệ này.
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Zhang, Wang và Shi (2014)
Bảng 2.3.1 Tóm tắt các nghiên cứu trước đây có liên quan
(Năm) Vấn đề nghiên cứu Phân loại nghiên cứu Mẫu khảo sát Kết quả
Nghiên cứu này xem xét ảnh hưởng của sự tương thích đến tính cách chủ động của lãnh đạo và nhân viên, từ đó tác động đến mối quan hệ trao đổi giữa họ (LMX) Kết quả cho thấy rằng sự tương thích này có vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng trong công việc, gắn kết tình cảm và cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên.
Nghiên cứu tại một thời điểm (Cross
Khảo sát 33 nhà lãnh đạo và 203 người từ 39 ngân hàng thuộc chi nhánh ở Thượng Hải, Trung Quốc
Khi tính chủ động giữa lãnh đạo và nhân viên tương thích cao, chất lượng trao đổi giữa hai bên sẽ được nâng cao Ngược lại, khi lãnh đạo có tính chủ động vượt trội hơn nhân viên, sự không tương thích này có thể làm giảm hiệu quả giao tiếp Đặc biệt, nếu nhân viên có tính chủ động cao hơn lãnh đạo, điều này sẽ gây bất lợi nghiêm trọng cho quá trình trao đổi thông tin.
Nghiên cứu này khám phá ảnh hưởng của tính cách chủ động đến hai dạng hành vi làm việc chủ động: chủ động đóng góp ý kiến và chủ động đảm nhiệm Tác giả đặt ra câu hỏi liệu tính cách chủ động có tác động đến hai dạng hành vi này hay không, và nếu có, thì điều này xảy ra trong bối cảnh nào và vì lý do gì Qua đó, nghiên cứu nhằm làm sáng tỏ mối liên hệ giữa tính cách và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu tại một thời điểm (Cross
Phát bảng câu hỏi khảo sát cho 125 thực tập sinh tại Việt Nam
Nghiên cứu chính thức: Phát bảng câu hỏi khảo sát cho 309 thực tập sinh tại Việt Nam
Tính cách chủ động ảnh hưởng đến hai hình thức hành vi chủ động: đảm nhận trách nhiệm và đóng góp ý kiến Sự tác động này được trung gian hóa bởi giá trị tương thích, bao gồm sự phù hợp với tổ chức và với người quản lý.
Tính cách chủ động của người quản lý và sự đánh giá công bằng từ họ đóng vai trò quan trọng trong việc điều tiết mối quan hệ giữa tính cách của nhân viên và giá trị tương thích giữa nhân viên và người quản lý Sự tương tác này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực và bền vững.
-Giá trị tương thích với nhân viên cấp dưới cũng đóng vai trò điều tiết mối quan hệ giữa hành vi chủ động với hiệu quả làm việc
Nghiên cứu về sự tin tưởng lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên cho thấy rằng nhân viên được lãnh đạo tin tưởng có khả năng chấp nhận rủi ro cao hơn trong việc ra quyết định và hoàn thành nhiệm vụ Câu hỏi đặt ra là mức độ tin tưởng của các cấp dưới đối với lãnh đạo là bao nhiêu? Những yếu tố nào dẫn đến sự tin tưởng này và kết quả của nó là gì?
Nghiên cứu tại một thời điểm (Cross
Khảo sát 97 nhà lãnh đạo và 370 nhân viên dưới quyền trong 95 công ty nằm ở năm thành phố: Bắc Kinh, Thượng Hải,
Tô Châu ở miền Nam Trung Quốc, Trùng Khánh ở miền Trung Trung Quốc, Đại Liên ở Đông Bắc Trung Quốc
23
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết và nghiên cứu trước đây đã được trình bày ở trên
Mô hình nghiên cứu được hình thành gồm:
- Biến tính cách chủ động là biến độc lập
Biến sự tương thích với tổ chức, sự tương thích với người quản lý trực tiếp, sự tương thích với cấp dưới và sự tương thích với công việc đóng vai trò là biến phụ thuộc trong mô hình.
Hình 3.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất
GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này nhằm xác định mối quan hệ giữa tính cách chủ động và sự tương thích với tổ chức, quản lý trực tiếp, cấp dưới cũng như công việc của nhân viên văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh Các giả thuyết được trình bày trong mô hình nghiên cứu sẽ giúp làm rõ những yếu tố ảnh hưởng đến sự tương thích này.
3.2.1 Mối quan hệ giữa tính cách chủ động với sự tương thích giữa cá nhân với tổ chức
Mọi người thường chọn tổ chức có giá trị tương thích với bản thân, và những người chủ động sẽ thành công hơn trong việc này nhờ tìm hiểu thông tin trước khi nhận lời mời làm việc Những cá nhân có tính cách chủ động thường có nhận thức chính xác về giá trị tương thích với tổ chức họ làm việc Nghiên cứu xã hội học cho thấy sự chủ động của sinh viên trong giai đoạn đầu làm việc giúp họ học hỏi và tăng cường mức độ phù hợp với tổ chức thông qua việc làm chủ tình huống, hiểu rõ vai trò và chấp nhận xã hội tốt hơn.
Sự phù hợp giữa nhân viên và tổ chức là yếu tố quyết định để duy trì những nhân viên chủ động, đồng thời cam kết với tổ chức là cần thiết trong môi trường kinh doanh và thị trường lao động cạnh tranh Những nhân viên có tính chủ động sẽ phát triển nhận thức về sự tương thích giữa cá nhân và tổ chức, từ đó dẫn đến giả thuyết rằng sự phù hợp này ảnh hưởng đến mức độ cam kết của họ.
Giả thuyết H1: Tính cách chủ động có tác động tích cực đến sự tương thích giữa cá nhân với tổ chức
3.2.2 Mối quan hệ giữa tính cách chủ động với sự tương thích giữa cá nhân với quản lý trực tiếp
Người quản lý trực tiếp thường đánh giá cao những nhân viên có tính cách chủ động, vì điều này phù hợp với các giá trị cốt lõi của họ Khi nhân viên thể hiện tính chủ động, họ sẽ nhận được động lực để hành xử tích cực hơn nhằm được công nhận và đánh giá cao từ người quản lý Giả định này cũng tương thích với thuyết kỳ vọng của Vroom.
Dựa trên lý thuyết năm 1964, những người chủ động sẽ hình thành nhận thức về giá trị tương thích với cấp bậc của họ trong tổ chức Do đó, giả thuyết được đề xuất là:
Giả thuyết H2: Tính cách chủ động có tác động tích cực đến sự tương thích giữa cá nhân với quản lý trực tiếp
3.2.3 Mối quan hệ giữa tính cách chủ động với sự tương thích giữa cá nhân với tổ cấp dưới
Khi cá nhân và cấp dưới cùng có tính chủ động cao, sự tương thích trong mối quan hệ giữa họ sẽ được nâng cao Ngược lại, khi tính chủ động thấp hoặc không tồn tại, nhận thức về sự tương thích sẽ giảm, dẫn đến việc người quản lý nghi ngờ động cơ của cấp dưới và ít chấp nhận hành vi chủ động Do đó, giả thuyết được đưa ra là sự tương thích cao giữa quản lý và cấp dưới sẽ thúc đẩy sự chấp nhận các hành vi chủ động.
Giả thuyết H3: Tính cách chủ động có tác động tích cực đến sự tương thích giữa cá nhân với cấp dưới
3.2.4 Mối quan hệ giữa tính cách chủ động với sự tương thích giữa cá nhân với công việc
Khi lựa chọn nhân viên, tổ chức cần tập trung vào những ứng cử viên có kinh nghiệm làm việc hoặc sở hữu kiến thức, kỹ năng và năng lực cần thiết Theo phương pháp truyền thống, sự phù hợp giữa con người và công việc được đánh giá thông qua phân tích công việc, xác định các nhiệm vụ thiết yếu và các kỹ năng cần có Nghiên cứu của Lauver và Kristof-Brown (2001) chỉ ra rằng sự tương thích này có liên quan tích cực đến hiệu suất cá nhân, khả năng điều chỉnh trong công việc và thái độ đối với tổ chức (Caldwell và O'Reilly, 1990) Hơn nữa, các nghiên cứu gần đây cũng cho thấy sự tương thích giữa con người và công việc có mối quan hệ tích cực với cam kết tổ chức và sự hài lòng trong công việc (Lauver và Kristof-Brown, 2001; Kristof-Brown và cộng sự).
2005) Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề xuất:
Giả thuyết H4: Tính cách chủ động có tác động tích cực đến giá trị tương thích giữa con người với công việc
Các giả thuyết đề nghị được trình bày tóm tắt trong bảng 3.2.1
Bảng 3.2.1 Tóm tắt các giả thuyết được đề nghị
Giả thuyết Phát biểu Kỳ vọng
Sự tương thích với tổ chức
H1 Tính cách chủ động có tác động tích cực đến sự tương thích giữa con người với tổ chức (+)
Sự tương thích với quản lý trực tiếp
Tính cách chủ động có tác động tích cực đến sự tương thích giữa con người với người quản lý trực tiếp
Sự tương thích với cấp dưới
H3 Tính cách chủ động có tác động tích cực đến sự tương thích giữa con người với cấp dưới (+)
Sự tương thích với công việc
H4 Tính cách chủ động có tác động tích cực đến sự tương thích giữa con người với công việc (+)
XÂY DỰNG CÁC THANG ĐO
Nghiên cứu này sử dụng các thang đo được xây dựng dựa trên lý thuyết và các nghiên cứu trước đó trên thế giới, đã được điều chỉnh để phù hợp với môi trường Việt Nam thông qua kết quả nghiên cứu sơ bộ định tính Mô hình nghiên cứu bao gồm năm thang đo nhằm đánh giá năm khái niệm chính, bao gồm: (1) Tính cách chủ động, (2) Sự tương thích giữa cá nhân và tổ chức, (3) Sự tương thích giữa cá nhân và người quản lý trực tiếp, (4) Sự tương thích giữa cá nhân và cấp dưới, và (5) Sự tương thích giữa cá nhân và công việc.
3.3.1 Thang đo tính cách chủ động
Thang đo tính cách chủ động, được phát triển từ nghiên cứu của Bateman và Crant (1993), bao gồm 5 biến quan sát và đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều nghiên cứu, như của Seibert và cộng sự (2009) cũng như Fuller và Marler (2009) Công cụ này đánh giá khả năng chủ động của cá nhân trong việc thay đổi bản thân, môi trường xung quanh và công việc, như được trình bày trong Bảng 3.3.1 Thang đo sử dụng thang Likert 5 mức độ, từ 1 (Rất không đồng ý) đến 5 (Rất đồng ý).
Bảng 3.3.1 Thang đo tính cách chủ động
1 Tôi luôn tìm những cách mới hơn để cải thiện cuộc sống
2 Tôi luôn thúc đẩy sự thay đổi tích cực để tiến bộ
3 Tôi luôn tìm cách tốt hơn để giải quyết công việc
4 Tôi có khả năng nhận thấy cơ hội trước người khác
5 Tôi luôn hành động để biến ý tưởng của tôi thành hiện thực
3.3.2 Thang đo sự tương thích
(2) Sự tương thích giữa cá nhân với tổ chức
Thang đo sự tương thích giữa cá nhân và tổ chức được phát triển và kiểm định bởi Nguyễn Thế Khải (2013), bao gồm 5 biến quan sát nhằm đánh giá mức độ tương thích giữa nhân viên và tổ chức/công ty về các nguyên tắc chung trong công việc Thang đo này được trình bày trong Bảng 3.3.2 và sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, trong đó 1 là "Rất không đồng ý" và 5 là "Rất đồng ý".
Bảng 3.3.2 Thang đo sự tương thích giữa cá nhân với tổ chức
1 Công ty và tôi có cùng quan điểm về những vấn đề quan trọng trong công việc
2 Công ty và tôi có cùng quan điểm về những nguyên tắc cơ bản trong công việc
3 Các giá trị mà công ty hướng đến phù hợp với những gì tôi mong muốn
4 Công ty và tôi có đồng quan điểm về những vấn đề cần được ưu tiên trong công việc
5 Nhìn chung, các nguyên tắc công việc được nhấn mạnh trong công ty là quan trọng với tôi
(3) Sự tương thích giữa cá nhân với quản lý trực tiếp
Thang đo sự tương thích giữa cá nhân và quản lý trực tiếp, được xây dựng và kiểm định bởi Nguyễn Thế Khải (2013), bao gồm 6 biến quan sát nhằm đo lường mức độ phù hợp giữa nhân viên và người quản lý về các nguyên tắc chung trong công việc Thang đo này sử dụng thang Likert 5 mức độ, với 1 biểu thị "Rất không đồng ý" và 5 là "Rất đồng ý", được trình bày chi tiết trong Bảng 3.3.3.
Bảng 3.3.3 Thang đo sự tương thích giữa cá nhân với người quản lý trực tiếp
1 Người quản lý (Sếp) trực tiếp và tôi có cùng quan điểm về những vấn đề quan trọng trong công việc
2 Người quản lý (Sếp) trực tiếp và tôi có cùng quan điểm về những nguyên tắc cơ bản trong trong công việc
3 Các giá trị mà người quản lý (Sếp) trực tiếp hướng đến phù hợp với những gì tôi mong muốn
4 Chính sách và nội quy làm việc mà người quản lý (Sếp) trực tiếp đề ra cho phòng/ban phù hợp với tôi
5 Người quản lý (Sếp) trực tiếp và tôi có đồng quan điểm về những vấn đề cần được ưu tiên trong công việc
6 Nhìn chung, các nguyên tắc trong công việc được người quản lý (Sếp) trực tiếp nhấn mạnh là quan trọng với tôi
(4) Sự tương thích giữa cá nhân với cấp dưới
Thang đo sự tương thích giữa cá nhân với người cấp dưới được xây dựng và kiểm định trong nghiên cứu của Nguyễn Thế Khải (2013), tương tự như thang đo sự tương thích với người quản lý trực tiếp Thang đo này bao gồm 6 biến quan sát, nhằm đo lường mức độ tương thích về các nguyên tắc chung trong công việc, được trình bày trong Bảng 3.3.4, và được đánh giá theo thang đo Likert.
5 mức độ, trong đó: 1: Rất không đồng ý và 5: Rất đồng ý
Bảng 3.3.4 Thang đo sự tương thích giữa cá nhân với cấp dưới
1 Tôi và nhân viên (cấp dưới) chia sẻ những giá trị công việc liên quan tương tự nhau
Tôi và nhân viên (cấp dưới) có sự giống nhau về nguyên tắc làm việc trong công việc
3 Các giá trị công việc của nhân viên này là phù hợp với các giá trị của tôi
4 Tôi có thể dựa vào nhân viên (cấp dưới) để đưa ra quyết định đúng trong công việc
5 Những gì quan trọng trong công việc, nhân viên (cấp dưới) và tôi đều xem trọng như nhau
6 Nhìn chung, giá trị quan trọng đối với nhân viên này rất quan trọng với tôi
(5) Sự tương thích giữa cá nhân với công việc
Thang đo sự tương thích giữa cá nhân và công việc được phát triển và kiểm định trong các nghiên cứu của Saks và Ashforth (1997) cũng như Harris và Fink (1987) Thang đo này bao gồm 5 biến quan sát, nhằm đánh giá mức độ tương thích giữa cá nhân và công việc dựa trên các nguyên tắc chung trong công việc, được trình bày trong Bảng 3.3.5 Đo lường được thực hiện theo thang Likert 5 mức độ, trong đó 1 là "Rất không đồng ý" và 5 là "Rất đồng ý".
Bảng 3.3.5 Thang đo sự tương thích giữa cá nhân với công việc
1 Tôi luôn nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng để phù hợp với yêu cầu công việc
2 Tôi muốn gắn bó lâu dài với công việc mà tôi yêu thích
3 Môi trường làm việc hiện tại hỗ trợ cho tôi phát huy khả năng sáng tạo trong công việc
Các yêu cầu về kỹ năng và kiến thức của công việc hiện tại phù hợp với khả năng của tôi
QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này bao gồm hai bước chính: (1) nghiên sơ bộ và (2) nghiên cứu định lượng chính thức
Nghiên cứu sơ bộ được tiến hành thông qua việc trao đổi với các chuyên gia nhằm đánh giá và điều chỉnh thang đo cho phù hợp với các tổ chức và công ty tại Việt Nam Thảo luận sẽ tiếp tục diễn ra cho đến khi không còn thu thập được ý kiến mới.
Nghiên cứu định lượng chính thức được thực hiện thông qua phương pháp lấy mẫu thuận tiện, với bảng câu hỏi được gửi qua email và sử dụng công cụ khảo sát trực tuyến Google.docs Để đo lường các biến, thang đo Likert năm cấp độ từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý) đã được áp dụng Độ tin cậy của các biến quan sát được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, cùng với phân tích nhân tố EFA, phân tích tương quan và mô hình hồi quy được thực hiện bằng phần mềm SPSS 20.
Quy trình nghiên cứu được thực hiện như các bước theo Hình 3.8
Hình 3.8 Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện để kiểm định thang đo thông qua thảo luận tay đôi với 10 nhân viên và nhà quản lý tại các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh Quá trình nghiên cứu định tính diễn ra từ giữa tháng 1/2015 đến cuối tháng 1/2015, trải qua 3 giai đoạn.
Nghiên cứu sơ bộ Thiết kế phiếu khảo sát Định lượng sơ bộ Hiệu chỉnh thang đo
Loại bỏ phiếu khảo sát không hợp lệ
Thang đo chính thức Khảo sát chính thức
Tương quan -Hồi quy tuyến tính
Kiểm định mô hình
Phân tích nhân tố Kiểm tra trọng số EFA, nhân tố và phương sai trích
Cronbach’s Alpha Kiểm tra tương quan biến
Kiểm định sự khác biệt
Giai đoạn 1 bao gồm việc chọn một nhóm gồm 1 nhà quản lý cấp cao, 1 nhà quản lý cấp trung và 2 nhân viên Các ứng viên sẽ gặp trực tiếp để thảo luận ý kiến, từ đó tổng hợp và điều chỉnh các thang đo dựa trên ý kiến của họ.
- Chỉnh sửa những từ ngữ chưa phù hợp với bối cảnh Việt Nam
- Gợi ý thêm vào 1 biến “Chính sách và nội quy của công ty phù hợp với tôi” cho thang đo giá trị tương thích giữa cá nhân với tổ chức
- Kết quả: Thang đo lúc này có 26 biến quan sát
Giai đoạn 2 bao gồm việc sử dụng thang đo đã hoàn thành ở giai đoạn 1 để thảo luận với một nhà quản lý cấp trung và một nhân viên Sau khi tổng hợp ý kiến từ họ, thang đo sẽ được điều chỉnh một lần nữa để đảm bảo tính chính xác và phù hợp.
- Thay đổi thứ tự câu hỏi
- Kết quả: Thang đo có 26 biến quan sát
Giai đoạn 3 bao gồm việc sử dụng thang đo đã hoàn thiện từ giai đoạn 2 để thảo luận với một nhà quản lý cấp trung và ba nhân viên Ở giai đoạn này, thang đo gần như hoàn chỉnh, do đó không nhận thêm phản hồi nào Bảng câu hỏi cũng được chỉnh sửa về mặt hình thức, giúp người đọc cảm thấy thoải mái hơn khi thực hiện khảo sát.
Kết quả: Thang đo có tất cả 26 biến quan sát
Nghiên cứu định lượng được thực hiện trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, thông qua việc thu thập thông tin qua phỏng vấn trực tiếp và gửi bảng câu hỏi qua email đến nhân viên làm việc tại các công ty khác nhau tại thành phố Hồ Chí Minh Dữ liệu thu thập trong nghiên cứu này sẽ được sử dụng để kiểm định giả thuyết trong mô hình.
CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU VÀ MÃ HÓA THANG ĐO
Như đã đề cập ở phần trên, mô hình nghiên cứu bao gồm năm thang đo dùng để đo lường năm khái niệm nghiên cứu đó là:
(1) Tính cách chủ động (Proactive Personality – PP)
(2) Sự tương thích giữa cá nhân với tổ chức (Person Organization Fit – PO)
(3) Sự tương thích giữa cá nhân với người quản lý trực tiếp (Person-Supervisor Fit – SP)
(4) Sự tương thích giữa cá nhân với cấp dưới (Person Subordinate Fit – PS)
(5) Sự tương thích giữa cá nhân với công việc (Person Job Fit – PJ)
Các thang đo được trình bày từ Bảng 3.5.1 đến Bảng 3.5.5
Bảng 3.5.1 Thang đo tính cách chủ động (PP)
Mục Mô tả Mã hóa
1 Tôi luôn tìm những cách mới hơn để cải thiện cuộc sống PP1
2 Tôi luôn thúc đẩy sự thay đổi tích cực để tiến bộ PP2
3 Khi tôi tin vào điều gì, tôi sẽ thực hiện nó PP3
4 Tôi luôn tìm cách tốt hơn để giải quyết công việc PP4
5 Tôi thích những công việc mang tính mới mẻ và thử thách PP5
Bảng 3.5.2 Thang đo sự tương thích giữa cá nhân với tổ chức (PO)
Mục Mô tả Mã hóa
Công ty và tôi có cùng quan điểm về những vấn đề quan trọng trong công việc PO1
2 Công ty và tôi có cùng quan điểm về những nguyên tắc cơ bản trong công việc PO2
Các giá trị mà công ty hướng đến phù hợp với những gì tôi mong muốn PO3
4 Chính sách và nội quy làm việc của công ty phù hợp với tôi PO4
5 Công ty và tôi có đồng quan điểm về những vấn đề cần được ưu tiên trong công việc PO5
6 Nhìn chung, các nguyên tắc công việc được nhấn mạnh trong công ty là quan trọng với tôi PO6
Bảng 3.5.3 Thang đo sự tương thích giữa cá nhân với người quản lý trực tiếp (SP)
Mục Mô tả Mã hóa
1 Người quản lý (Sếp) trực tiếp và tôi có cùng quan điểm về những vấn đề quan trọng trong công việc SP1
2 Người quản lý (Sếp) trực tiếp và tôi có cùng quan điểm về những nguyên tắc cơ bản trong công việc SP2
3 Các giá trị mà người quản lý (Sếp) trực tiếp hướng đến phù hợp với những gì tôi mong muốn SP3
4 Chính sách và nội quy làm việc mà người quản lý (Sếp) trực tiếp đề ra cho phòng/ban phù hợp với tôi SP4
5 Người quản lý (Sếp) trực tiếp và tôi có đồng quan điểm về những vấn đề cần được ưu tiên trong công việc SP5
6 Nhìn chung, các nguyên tắc trong công việc được người quản lý
(Sếp) trực tiếp nhấn mạnh là quan trọng với tôi SP6
Bảng 3.5.4 Thang đo sự tương thích giữa cá nhân với cấp dưới (PS)
Mục Mô tả Mã hóa
1 Tôi và nhân viên (cấp dưới) chia sẻ những giá trị công việc liên quan tương tự nhau PS1
2 Tôi và nhân viên (cấp dưới) có sự giống nhau về nguyên tắc làm việc trong công việc PS2
3 Các giá trị công việc của nhân viên (cấp dưới) này là phù hợp với các giá trị của tôi PS3
4 Tôi có thể dựa vào nhân viên (cấp dưới) để đưa ra quyết định đúng trong công việc PS4
5 Những gì quan trọng trong công việc, nhân viên (cấp dưới) và tôi đều xem trọng như nhau PS5
6 Nhìn chung, giá trị quan trọng đối với nhân viên (cấp dưới) này rất quan trọng với tôi PS6
Bảng 3.5.5 Thang đo sự tương thích giữa cá nhân với công việc (PJ)
Mục Mô tả Mã hóa
1 Các yêu cầu về kỹ năng và kiến thức của công việc hiện tại phù hợp với khả năng của tôi PJ1
2 Tôi luôn nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng để phù hợp với yêu cầu công việc PJ2
3 Môi trường làm việc hiện tại hỗ trợ cho tôi phát huy khả năng sáng tạo trong công việc PJ3
4 Tôi sẵn sàng chuyển đổi công tác khi có một công việc đem lại gía trị cao hơn PJ4
PHƯƠNG PHÁP CHỌN MẪU
Theo nghiên cứu của Hair và các cộng sự (2006), để thực hiện phân tích nhân tố EFA, số lượng mẫu tối thiểu cần có là N ≥ 5*x, trong đó x là tổng số biến quan sát Với tổng số biến quan sát dự kiến là 27, số mẫu tối thiểu cần thiết sẽ là 135 (27*5).
Kích thước mẫu dự kiến cho nghiên cứu chính thức là 250, vượt qua yêu cầu tối thiểu 135, do đó đáp ứng đầy đủ tiêu chí về kích thước mẫu.
3.6.2 Phương pháp thu thập thông tin
Sử dụng phương pháp thu thập thông tin thuận tiện, dữ liệu được thu thập thông qua việc điền vào bảng khảo sát Có 2 phương thức thu thập:
Bảng khảo sát giấy: In bảng câu hỏi ra giấy và phát cho các ứng viên trả lời
Đối tượng khảo sát là nhân viên văn phòng làm việc tại các công ty ở TP.HCM Bảng trả lời khảo sát được thu thập, loại bỏ những bảng không hợp lệ và sau đó nhập dữ liệu vào phần mềm SPSS.
Bảng khảo sát online được tạo ra bằng công cụ Google Docs và có thể được gửi qua email hoặc đăng tải trên mạng xã hội Facebook Các câu trả lời của người tham gia sẽ được xuất ra dưới định dạng tương thích với phần mềm SPSS.
CÁCH THỨC XỬ LÝ SỐ LIỆU
Quá trình xử lý dữ liệu được thực hiện trên chương trình xử lý dữ liệu SPSS 20 theo 4 bước sau:
Bước 1: Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Trong nghiên cứu này, các thang đo được kiểm định bằng công cụ Cronbach’s Alpha để loại bỏ những biến không phù hợp Cụ thể, các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 và Cronbach's Alpha nếu loại biến (Cronbach's Alpha If Item Deleted) lớn hơn hệ số Cronbach's Alpha hiện tại sẽ được xem xét loại bỏ Thêm vào đó, các thành phần của thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0,6 cũng sẽ bị loại.
Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi thực hiện đánh giá sơ bộ thang đo, nghiên cứu tiếp tục với phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm xác định cấu trúc và khái niệm nghiên cứu, đồng thời loại bỏ các biến đo lường không đạt yêu cầu Mục tiêu là kiểm tra và xác định lại các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu, trong đó các biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại Phương pháp trích hệ số được sử dụng là phương pháp Principal Component, với phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue lớn hơn hoặc bằng 1 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích đạt 50% trở lên.
Bước 3: Phân tích hồi qui
Phân tích hồi quy tuyến tính giúp xác định mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc, đồng thời kiểm tra độ phù hợp của mô hình và xây dựng mô hình hồi quy bội để kiểm tra giả thuyết Trước hết, cần phân tích hệ số tương quan giữa các nhân tố cảm nhận giá trị, tạo nền tảng cho phân tích hồi quy Mục tiêu của phân tích tương quan là tính toán độ nhạy và mức độ liên hệ tuyến tính giữa hai biến số Mặc dù phân tích tương quan không tập trung vào mối liên hệ nhân quả như phân tích hồi quy, nhưng hai phương pháp này có mối liên hệ chặt chẽ và phân tích tương quan được xem là công cụ hỗ trợ hữu ích cho phân tích hồi quy (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Nếu hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập lớn, điều này cho thấy chúng có quan hệ với nhau, và phân tích hồi quy tuyến tính có thể được áp dụng.
Tiếp theo, phân tích hồi qui tuyến tính đa biến bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất thông thường (Ordinal Least Squares - OLS)
Phương pháp chọn biến Enter được thực hiện để xác định các yếu tố quan trọng trong mô hình Hệ số xác định R² hiệu chỉnh giúp đánh giá độ phù hợp của mô hình, trong khi kiểm định F khẳng định khả năng mở rộng của mô hình cho toàn bộ dữ liệu Đồng thời, kiểm định t được sử dụng để bác bỏ giả thuyết rằng các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0.
Cuối cùng, cần kiểm tra xem các giả định trong hồi quy tuyến tính có bị vi phạm hay không Các giả định cần kiểm định bao gồm phương sai của phần dư không đổi, phần dư có phân phối chuẩn và không có sự tương quan giữa các phần dư.
Bước 4: Kiểm định sự khác biệt
Kiểm tra sự khác biệt về giá trị trung bình giữa các tổng thể con nhằm xác định xem có sự khác nhau giữa các nhóm nhân viên hay không Các nhóm này được phân chia dựa trên độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, vị trí công việc, thâm niên công tác và nhóm ngành nghề.
Phương pháp kiểm định giả thuyết về trị trung bình của hai tổng thể, cụ thể là mẫu độc lập (Independent samples T-Test), được áp dụng để kiểm tra sự khác biệt về mức độ bằng nhau giữa nam và nữ nhân viên.
Để kiểm tra sự tương đồng giữa các tổng thể con dựa trên loại hình công ty, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, vị trí công tác và nhóm ngành nghề, chúng ta áp dụng phương pháp kiểm định ANOVA.
Trước khi tiến hành kiểm định sự bằng nhau của giá trị trung bình, kiểm định Levene được thực hiện để xác định tính phân phối chuẩn của phương sai trong các tổng thể con.
Chương này trình bày mô hình nghiên cứu và giả thuyết liên quan đến tính cách chủ động, cùng với thang đo sự tương thích Ngoài ra, phương pháp xử lý số liệu, thiết kế nghiên cứu, lựa chọn mẫu và quy trình khảo sát cũng được trình bày một cách cụ thể.
