Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Công ty Điện lực Duyên Hải, thuộc Tổng công ty Điện lực TP.HCM, chuyên cung cấp dịch vụ điện năng Trong những năm qua, công ty đã hoàn thành nhiệm vụ cung cấp điện ổn định, an toàn và liên tục, đáp ứng nhu cầu sinh hoạt và sản xuất của người dân tại huyện Nhà Bè và Cần Giờ Đặc biệt, 100% các xã, thị trấn ở hai huyện này đã được cấp điện lưới quốc gia, góp phần thực hiện tiêu chí về điện (tiêu chí 4) trong bộ tiêu chí quốc gia xây dựng nông thôn mới.
Để thực hiện “Đề án nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng suất lao động giai đoạn 2016-2020, xét đến năm 2025”, Công ty Điện lực Duyên Hải cần nỗ lực hiện đại hóa hoạt động nhằm phát triển ngang tầm với các Công ty Điện lực tiên tiến trong khu vực Công ty phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, năng suất lao động, chất lượng dịch vụ khách hàng, và quản lý vận hành Hiện tại, khoảng cách trong nhận thức về tầm nhìn và chiến lược giữa ban lãnh đạo và nhân viên, cùng với khó khăn trong việc thực thi chiến lược, đã ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Để phát triển bền vững, Công ty cần áp dụng các công cụ quản trị hiện đại như Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC), được chứng minh là một kỹ thuật hiệu quả trong việc theo dõi và kiểm soát chiến lược, nhằm nâng cao hiệu quả quản trị và hoàn thành các mục tiêu của đề án.
Theo khảo sát của tạp chí Fortune, 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới đã áp dụng BSC trong quản trị chiến lược, được công nhận là một trong 75 phát minh hiệu quả nhất về quản trị công ty Tại Việt Nam, khảo sát của Vietnam Report cho thấy 7% trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất đã áp dụng BSC, trong khi 36% có kế hoạch thực hiện Việc sử dụng BSC giúp nhà quản trị triển khai chiến lược kinh doanh thành các mục tiêu cụ thể cho từng cấp quản lý và nhân viên Đồng thời, công cụ KPI (Key Performance Indicator) hỗ trợ lãnh đạo đánh giá năng lực nhân viên một cách minh bạch và định hướng phát triển nghề nghiệp hợp lý.
Công ty Điện lực Duyên Hải đang trong quá trình triển khai ứng dụng BSC theo chủ trương của cơ quan quản lý cấp trên Tuy nhiên, công ty chưa đáp ứng đủ điều kiện để áp dụng BSC một cách hiệu quả Do đó, cần phải hệ thống hóa và xây dựng các điều kiện phù hợp với đặc điểm của công ty cung cấp dịch vụ điện Từ đó, tác giả quyết định chọn đề tài “Xây dựng các điều kiện để triển khai mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Công ty Điện lực Duyên Hải” cho luận văn thạc sĩ.
Câu hỏi nghiên cứu
Việc triển khai mô hình BSC (Balanced Scorecard) tại Công ty Điện lực Duyên Hải là cần thiết để quản trị chiến lược kinh doanh hiệu quả Để thực hiện BSC thành công, công ty cần đảm bảo các điều kiện như sự cam kết từ lãnh đạo, nguồn lực đầy đủ và sự tham gia của toàn bộ nhân viên Đồng thời, công ty cũng cần xây dựng kế hoạch triển khai phù hợp với đặc thù và điều kiện hiện tại của mình, nhằm tối ưu hóa quá trình áp dụng mô hình BSC và đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu về việc xây dựng các điều kiện tiên quyết để triển khai mô hình BSC áp dụng thành công tại Công ty Điện lực Duyên Hải
Mục tiêu cụ thể của bài viết bao gồm: i) Làm rõ các điều kiện cần thiết để áp dụng mô hình BSC vào quản trị chiến lược kinh doanh của các công ty điện lực ii) Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động của Công ty Điện lực Duyên Hải trong giai đoạn 2011-2017 nhằm xác định hướng đi cho việc triển khai BSC iii) Xây dựng các điều kiện cần thiết để thực hiện mô hình BSC tại Công ty Điện lực.
Duyên Hải áp dụng trong thời gian tới.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Xây dựng các điều kiện tiên quyết để triển khai mô hình BSC tại Công ty Điện lực Duyên Hải
Không gian: Tại Công ty Điện lực Duyên Hải
Bài viết phân tích hiệu quả kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2011-2017, đồng thời dự báo các mục tiêu chiến lược phát triển đến năm 2025.
Phương pháp nghiên cứu
Dựa trên phương pháp luận qui nạp và nghiên cứu định tính, bài viết này áp dụng các phương pháp nghiên cứu để thực hiện đề tài một cách hiệu quả.
Để thu thập thông tin, phương pháp nghiên cứu tại bàn được áp dụng cho thông tin thứ cấp, sử dụng cơ sở dữ liệu của Công ty Điện lực Duyên Hải và các tài liệu liên quan đến chiến lược phát triển ngành điện như Đề án, Chương trình hành động và báo cáo tổng kết của Tổng công ty Điện lực TP.HCM cùng Tập đoàn điện lực Việt Nam Đối với thông tin sơ cấp, các phương pháp phỏng vấn chuyên gia sẽ được sử dụng để thu thập dữ liệu chính xác và đáng tin cậy.
Thời gian thực hiện: Thời lƣợng phỏng vấn: 15 –20 phút/đối tƣợng (Từ tháng
Phương pháp xử lý thông tin trong bài viết này kết hợp giữa các phương pháp thống kê mô tả và lƣợng hoá kết quả phân tích, nhằm đánh giá các yếu tố theo mô hình BSC.
- Công cụ xử lý thông tin: Bảng tính điện tử excel.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Hệ thống lý luận về Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng quản lý chiến lược cho các công ty cung ứng dịch vụ điện, đặc biệt là Công ty Điện lực Duyên Hải Việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng giúp nâng cao hiệu quả quản lý và tối ưu hóa các quy trình hoạt động, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
- Cung cấp cho nhà lãnh đạo một cái nhìn toàn diện về các điều kiện tiên quyết để triển khai BSC tại PCDH thành công
Nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp thông qua việc hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh một cách linh hoạt, giúp ứng phó kịp thời với những biến động từ thị trường, khách hàng và pháp luật Phương pháp mô hình Thẻ điểm cân bằng, bao gồm các yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển, được áp dụng dựa trên phân tích thực tế hoạt động kinh doanh và định hướng tầm nhìn, chiến lược của PCDH.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được bố cục gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về mô hình BSC
Chương 2: Đánh giá thực trạng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Điện lực Duyên Hải giai đoạn 2011-2017
Chương 3: Xây dựng các điều kiện để triển khai mô hình BSC tại Công ty Điện lực Duyên Hải.
Tổng quan về thẻ cân bằng điểm (BSC)
1.1.1 Sự hình thành phát triển BSC
Thẻ cân bằng điểm (BSC) được phát triển bởi Robert S Kaplan và David P Norton, lần đầu tiên xuất hiện trên báo Harvard Business Review vào năm 1992 với bài viết "Thẻ cân bằng điểm – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động" Công trình này bắt nguồn từ nghiên cứu năm 1990 của học viện Nolan Norton, tập trung vào việc đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai, và hiện nay đã trở thành công cụ đo lường hiệu suất được áp dụng bởi 50% các công ty trong danh sách Fortune 1000.
BSC ra đời với nhiều ưu điểm nổi bật, trở thành công cụ đo lường hiệu suất hoạt động hiệu quả cho doanh nghiệp, tổ chức phi lợi nhuận và đơn vị hành chính sự nghiệp BSC không chỉ được ứng dụng rộng rãi mà còn đóng góp lớn cho khoa học quản lý kinh tế, được tạp chí Harvard Business Review công nhận là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất thế kỷ 20.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý giúp tổ chức chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, thông qua việc thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trên bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo phát triển Bốn khía cạnh này giúp tạo ra sự cân bằng cần thiết trong việc đánh giá thành công của tổ chức.
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn;
- Cân bằng giữa kết quả mong đợi (tương lai) với những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó (quá khứ);
- Cân bằng giữa những thước đo khách quan, khó khăn với những thước đo chủ quan, đơn giản hơn;
Cân bằng giữa đánh giá từ khách hàng và đánh giá nội bộ là rất quan trọng Đánh giá bên ngoài giúp hiểu rõ nhu cầu và mong đợi của khách hàng, trong khi đánh giá nội bộ tập trung vào quy trình xử lý, đổi mới và phát triển nhân viên Việc kết hợp cả hai loại đánh giá này sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện chất lượng dịch vụ.
1.1.3 vài trò và ý nghĩa BSC
Thẻ điểm cân bằng (BSC) cho phép đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức từ nhiều góc độ khác nhau, giúp hiểu rõ mối quan hệ giữa các thay đổi nội bộ, sự thành công chiến lược và kết quả tài chính Qua đó, BSC xác định những khía cạnh mà tổ chức cần cải thiện trong tương lai Về cơ bản, BSC đảm nhiệm ba vai trò chính: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.
1.1.3.1 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường
Các phép đo hiệu quả tài chính thường được gọi là "chỉ số trễ" vì chúng phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ mà không tập trung vào việc tạo ra giá trị thực trong hiện tại, như các tài sản vô hình như kiến thức và mạng lưới quan hệ BSC (Bảng điểm cân bằng) bổ sung cho các chỉ số này bằng cách cung cấp định hướng chiến lược cho tổ chức Sự ra đời của BSC giúp tổ chức làm rõ các khía cạnh và chiến lược thông qua một cách tiếp cận mới, chuyển từ việc kiểm soát các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực hiện chiến lược sang việc sử dụng các thước đo để biến chiến lược thành hiện thực.
1.1.3.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lƣợc
Mục đích ban đầu của BSC là cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị tương lai của doanh nghiệp Ngày nay, nhiều tổ chức áp dụng BSC để kết nối hoạt động hàng ngày với chiến lược tổng thể Phương pháp này giúp BSC giải quyết hiệu quả nhiều vấn đề liên quan đến việc thực hiện chiến lược, đặc biệt là vượt qua rào cản tầm nhìn.
BSC được thiết kế nhằm mục đích chuyển giao những hiểu biết và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể, phép đo và chỉ tiêu rõ ràng Để giải thích tầm nhìn chiến lược, cần xác định rõ ràng những yếu tố còn mơ hồ trong tầm nhìn của tổ chức.
Ví dụ: “dịch vụ hoàn hảo” đƣợc hiểu nhƣ thế nào? Nó có thể cụ thể hóa bằng mục tiêu
95% giao hàng đúng hạn cho thấy toàn thể nhân viên có thể tập trung vào việc đạt được "dịch vụ hoàn hảo" BSC đóng vai trò quan trọng trong việc giải thích chiến lược, tạo ra ngôn ngữ chung để đo lường và hướng dẫn mọi người hướng tới tầm nhìn đã công bố Để thực hiện thành công chiến lược, cần phổ biến BSC đến mọi cấp trong tổ chức, giúp nhân viên liên kết công việc hàng ngày với chiến lược chung Mọi cấp độ sẽ nhận ra giá trị từ việc triển khai Thẻ điểm liên kết với mục tiêu cao hơn, tạo ra luồng thông tin hai chiều Nhân viên sẽ phát triển BSC cá nhân, xác định đóng góp của mình cho mục tiêu chung Các nhà quản lý có thể trao thưởng cho các phòng ban dựa trên nỗ lực thực hiện, giúp nhân viên tập trung vào giá trị kinh tế tương lai và đưa ra quyết định cần thiết để đạt kết quả mong muốn.
Hầu hết các công ty thường có quy trình hoạch định chiến lược và ngân sách riêng biệt, nhưng việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng (BSC) tạo cơ hội để kết nối các quy trình quan trọng này Khi triển khai BSC, các tổ chức không chỉ cần xác định mục tiêu chung và chỉ số đo lường cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét kỹ lưỡng các kế hoạch hành động nhằm đạt được những mục tiêu đó Đặt ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường giúp theo dõi sự phát triển trên con đường đến thành công Để đạt được các mục tiêu của BSC, nguồn nhân lực và tài chính cần được xác định rõ ràng, tạo nền tảng cho quy trình lập ngân sách hàng năm Điều này sẽ ngăn chặn tình trạng các bộ phận chuyên môn chỉ trình bày ngân sách dựa trên số liệu năm trước cộng thêm phần trăm Các chi phí cần thiết phải được nêu rõ trong các văn bản và được xem xét cẩn thận để BSC có thể giúp doanh nghiệp vượt qua rào cản về nguồn lực và quản lý.
Nhiều nhà quản lý thường dành quá nhiều thời gian để thảo luận về biến động tài chính và tìm kiếm giải pháp cho những sai lầm này Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ hiệu quả giúp cung cấp các yếu tố cần thiết để vượt qua tình trạng này, biến kết quả đo lường thành đầu vào cho việc xem xét và nghiên cứu chiến lược Việc đo lường hiệu quả của BSC cho phép mô tả chi tiết chiến lược và tạo cơ sở để đặt câu hỏi về việc liệu kết quả đạt được có đưa chúng ta gần hơn tới mục tiêu chiến lược hay không Để thành công, các phép đo trong Thẻ điểm cần liên kết thông tin với nhau, tạo ra bức tranh toàn cảnh về chiến lược của tổ chức Ví dụ, nếu đầu tư vào đào tạo nhân viên được kỳ vọng sẽ rút ngắn thời gian phát triển dịch vụ, cần kiểm tra giả thuyết này qua các phép đo trong Thẻ điểm Nếu việc tăng cường đào tạo không cải thiện thời gian phát triển dịch vụ, có thể giả định này không chính xác và cần tập trung vào cải tiến việc truy cập thông tin quan trọng của nhân viên Như vậy, BSC sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua rào cản trong quản lý.
1.1.3.3 Thẻ điểm cân bằng là công cụ để trao đổi thông tin
Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức tạo cơ hội cho người lao động thảo luận về giả định chiến lược, học hỏi từ kết quả không mong muốn và đề xuất những thay đổi cần thiết Việc hiểu rõ chiến lược công ty mở ra khả năng tiềm tàng, giúp nhân viên nhận thức về vị trí của tổ chức và cách họ có thể đóng góp Một khảo sát tại tổ chức nước ngoài cho thấy trước khi áp dụng BSC, dưới 50% nhân viên hiểu chiến lược, nhưng sau một năm, con số này đã tăng lên 87% Điều này chứng tỏ BSC là công cụ hiệu quả trong việc trao đổi thông tin.
Thẻ điểm cân bằng giúp hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để đạt được sự đột phá, đồng thời hợp nhất các chương trình như chất lượng, cải tiến và sáng kiến khách hàng Phương pháp này phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, cho phép giám đốc, quản lý và nhân viên nhận thức rõ vai trò của mình trong việc thực thi chiến lược chung của tổ chức Tuy nhiên, việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng gặp nhiều khó khăn, đòi hỏi sự đồng lòng của toàn bộ tổ chức và cần nhiều thời gian cũng như nguồn lực.
Sự cần thiết chọn mô hình BSC để đánh giá chiến lƣợc doanh nghiệp
Việc đánh giá hoạt động kinh doanh chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu tài chính, nhưng điều này không phản ánh đầy đủ quá trình hoạt động và bỏ qua các yếu tố phi tài chính quan trọng Sự tập trung quá mức vào chỉ số tài chính có thể khiến nhà quản trị khó khăn trong việc phản ứng với biến động thị trường, dẫn đến quyết định quản lý kém hiệu quả Theo Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng (BSC) ra đời nhằm khắc phục những hạn chế này, bao gồm việc giảm phụ thuộc vào các thước đo tài chính, gia tăng giá trị tài sản vô hình và hỗ trợ thực thi chiến lược Việc phân tích các yếu tố này là cần thiết để triển khai BSC một cách hiệu quả trong tổ chức.
1.2.1 Những hạn chế của thước đo tài chính
Thước đo tài chính là công cụ quan trọng để phân tích sức khỏe doanh nghiệp, nhưng trong thời đại công nghệ thông tin, nó bộc lộ nhiều hạn chế Đầu tiên, thước đo tài chính truyền thống chỉ phản ánh quá khứ, cung cấp thông tin về các sự kiện đã xảy ra mà không có khả năng dự đoán tương lai Kết quả tài chính tốt trong quá khứ không đảm bảo cho sự thành công trong các giai đoạn tiếp theo, khiến nó trở thành chỉ số tụt hậu Thứ hai, việc tập trung vào mục tiêu ngắn hạn có thể dẫn đến việc hy sinh các mục tiêu dài hạn, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai.
Việc quá chú trọng vào kết quả tài chính ngắn hạn có thể dẫn đến sự đầu tư quá mức vào giải quyết các khó khăn tạm thời, bỏ qua việc tạo ra giá trị dài hạn, đặc biệt là đối với tài sản vô hình và tri thức Các nhà quản lý, khi chịu áp lực từ kết quả tài chính ngắn hạn, thường phải hạn chế đầu tư và tìm kiếm cơ hội phát triển mới Hệ quả là họ cắt giảm chi phí cho phát triển sản phẩm, sa thải nhân viên và bỏ qua các chi phí đào tạo và cải tiến hệ thống, dẫn đến sự giảm sút trong sự trung thành của khách hàng và sự phát triển bền vững của công ty Thêm vào đó, việc đánh giá doanh nghiệp chỉ dựa trên kết quả tài chính có thể khiến các nhà quản trị lạm dụng các thủ thuật để "làm đẹp" báo cáo tài chính, từ đó bóp méo thực trạng tài chính và ẩn chứa những rủi ro tiềm tàng, cung cấp thông tin không chính xác cho các bên liên quan.
1.2.2 Sự gia tăng tài sản vô hình
Một nghiên cứu của viện Brookings chỉ ra rằng giá trị tài sản đang chuyển dịch từ hữu hình sang vô hình, với tài sản hữu hình tiếp tục giảm giá trị Các tài sản hữu hình hiện chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng giá trị doanh nghiệp, trong khi khoảng 75% giá trị của các công ty không được ghi nhận hoặc đo lường trong sổ sách kế toán.
Sự chuyển dịch giá trị từ tài sản hữu hình sang vô hình đòi hỏi hệ thống đo lường phải thay đổi Các phép đo tài chính truyền thống, như bảng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập, chủ yếu tập trung vào tài sản hữu hình Tuy nhiên, trong nền kinh tế hiện đại, với sự gia tăng của giá trị vô hình, hệ thống đo lường hiệu suất cần phải có khả năng nhận diện, mô tả và khai thác các tài sản vô hình để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp.
Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là công cụ quản lý chiến lược, phản ánh sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Nó được thể hiện rõ qua bản đồ chiến lược với bốn khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo và phát triển Mỗi khía cạnh này tương ứng với các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến cụ thể, như được minh họa trong hình 1.1.
Hình 1 1 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
Nguồn : Bản đồ chiến lƣợc, Robert S Kaplan & David P Norton (2011)
1.3.1 Sứ mạng – Các giá trị - Tầm nhìn – Chiến lƣợc
Sứ mệnh của một tổ chức là lý do tồn tại của nó, thường được thể hiện qua một "tuyên bố sứ mệnh" ngắn gọn, rõ ràng Tuyên bố này giải thích mục tiêu của tổ chức, những gì tổ chức sẽ thực hiện và đối tượng phục vụ, bao gồm lĩnh vực hoạt động và khách hàng Đồng thời, nó cũng nêu rõ những nguyên tắc và giá trị cốt lõi mà tổ chức tuân thủ trong mọi hoạt động của mình.
Một bản tuyên bố sứ mệnh hiệu quả cần phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn và cô đọng, đồng thời chỉ ra lý do tồn tại của tổ chức Nó cũng phải định hướng cho các hoạt động phù hợp mà không quá hẹp, thể hiện các cơ hội và điều mà xã hội nhớ đến chúng ta Bản tuyên bố này cần phù hợp với khả năng riêng của tổ chức và thể hiện cam kết của chúng ta.
Giá trị cốt lõi là những niềm tin và nguyên tắc hoạt động quan trọng của một tổ chức, đóng vai trò thiết yếu trong việc định hình cách thức thực hiện công việc Chúng không chỉ là những giá trị lâu dài mà còn cung cấp hướng dẫn cho các hành động nhằm thực hiện tầm nhìn của công ty.
Giá trị của tổ chức cần được thể hiện qua các hoạt động và hành vi của nhân viên Để xây dựng hệ thống giá trị cốt lõi, doanh nghiệp cần trả lời hai câu hỏi quan trọng: thứ nhất, "Chúng tôi tin tưởng vào điều gì?" và thứ hai, "Niềm tin của tổ chức được thể hiện qua hành động như thế nào?"
Hệ thống giá trị cốt lõi của một tổ chức thể hiện niềm tin nội tại của nó Không tồn tại niềm tin nào là hoàn toàn Đúng hay Sai, cũng như không có giá trị cốt lõi nào phù hợp cho mọi tình huống Mỗi tổ chức cần khám phá và xác định giá trị cốt lõi riêng của mình, điều này mang lại ý nghĩa và giá trị độc nhất cho tổ chức đó.
Tầm nhìn là bản đồ chỉ dẫn lộ trình phát triển và tăng cường hoạt động kinh doanh của công ty, vẽ ra bức tranh về mục tiêu tương lai và cung cấp hướng đi hợp lý Việc phát triển tuyên bố tầm nhìn là bước đầu tiên quan trọng trong quản trị chiến lược Để xây dựng một tầm nhìn hiệu quả, cần thực hiện ba bước chính.
Bước đầu tiên trong việc xây dựng tầm nhìn cho công ty là tập hợp một nhóm gồm Ban giám đốc, quản lý các Phòng/Ban và nhân viên Tất cả nhân viên cần hiểu rõ tuyên bố tầm nhìn để đảm bảo sự tham gia và cam kết mạnh mẽ Cố gắng quy tụ càng nhiều người càng tốt trong quá trình này, vì sự tham gia sẽ gia tăng sự gắn bó với tầm nhìn của tổ chức Sau khi lựa chọn người tham dự, cần phân phát tài liệu liên quan đến tầm nhìn của tổ chức và yêu cầu mọi người ghi nhớ những ý tưởng nền tảng đó.
Bước 2 yêu cầu mọi người viết tuyên bố tầm nhìn cá nhân và nộp cho nhóm phụ trách Sau khi nhận được các mẫu tuyên bố, nhóm sẽ kết nối chúng thành một phiên bản nháp Đây là cơ hội để giải quyết các quan điểm xung đột về mục tiêu cuối cùng của công ty.
Bước 3: Sửa đổi và trình bày tuyên bố cuối cùng Tuyên bố nháp cần được gửi lại cho các thành viên để chỉnh sửa lần cuối Sau khi nhận phản hồi, tuyên bố tầm nhìn cuối cùng sẽ được hoàn thiện và trình bày cho toàn bộ nhân viên.
Theo Paul R Niven (2009), một tuyên bố tầm nhìn hiệu quả cần có những đặc điểm như: ngắn gọn và xúc tích, thu hút sự chú ý của tất cả các bên liên quan, phù hợp với sứ mệnh và các giá trị của tổ chức, khả thi và có khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên và cộng đồng.
Chiến lược là quá trình tạo dựng một vị thế độc đáo và giá trị thông qua việc triển khai một hệ thống hoạt động khác biệt so với đối thủ Để doanh nghiệp có thể thiết lập vị thế trên thị trường, một chiến lược kinh doanh cần có bốn yếu tố quan trọng: mục tiêu chiến lược, phạm vi chiến lược, lợi thế cạnh tranh, và các hoạt động chiến lược cùng năng lực cốt lõi Sự nhất quán và hài hòa giữa bốn yếu tố này là điều kiện tiên quyết cho thành công của chiến lược.
Mục tiêu chiến lược là yếu tố quan trọng trong việc xác định các kết quả kỳ vọng của chiến lược kinh doanh Chúng không chỉ hướng dẫn các hoạt động của doanh nghiệp trong một thời gian dài mà còn giúp đảm bảo rằng mọi nỗ lực đều hướng tới việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Phạm vi chiến lược của một doanh nghiệp hiệu quả không nên cố gắng thỏa mãn tất cả các nhu cầu của mọi phân khúc thị trường, vì điều này có thể dẫn đến sự phân tán nguồn lực và nỗ lực Thay vào đó, doanh nghiệp cần xác định rõ ràng giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị trong ngành để tập trung và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Lợi thế cạnh tranh là yếu tố quyết định để doanh nghiệp giành chiến thắng trong phân khúc thị trường đã chọn Để đạt được điều này, sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp cần phải có những đặc điểm độc đáo hoặc vượt trội hơn so với đối thủ Do đó, xác định và phát triển lợi thế cạnh tranh là vấn đề cốt lõi trong chiến lược kinh doanh.
Các nghiêm cứu về BSC trước đây
Để triển khai BSC hiệu quả trong đánh giá hoạt động và quản trị chiến lược của tổ chức, tác giả đã tham khảo các nghiên cứu ứng dụng BSC ở nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau Qua đó, tác giả rút ra kinh nghiệm quý báu cho việc áp dụng BSC tại Công ty Điện lực Duyên Hải.
Nguyễn Thị Thu Nhuần (2015) trong bài viết “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp vừa và nhỏ - nhìn từ kinh nghiệm của thế giới” khẳng định rằng việc áp dụng BSC cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam là khả thi Với quy mô nhỏ, việc phổ biến kiến thức về BSC và xây dựng các báo cáo phù hợp với chiến lược là hoàn toàn hợp lý Tuy nhiên, nhà quản lý cần có kiến thức sâu về BSC và khả năng tùy biến nó cho doanh nghiệp, đặc biệt trong việc phát triển các chỉ tiêu phi tài chính Kinh nghiệm áp dụng BSC ở các tổ chức khác hoặc tham gia vào quá trình xây dựng BSC ban đầu sẽ là lợi thế cho nhà quản lý.
Trần Thị Hà (2013) trong bài viết “Hoàn thiện phương pháp thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần quảng cáo trực tuyến 24h” đã trình bày tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan, lý luận chung về phương pháp thẻ điểm cân bằng và cách triển khai nó trong doanh nghiệp Bài viết cũng phân tích thực trạng xây dựng và triển khai phương pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần quảng cáo trực tuyến 24H, đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện phương pháp này, nêu rõ các hạn chế và nguyên nhân gây ra những hạn chế đó.
+Với công tác chuẩn bị: Điểm hạn chế chính là việc tổ chức thành lập ban dự án và cách thức hoạt động của Ban này;
Công ty hiện chưa có chiến lược phát triển kinh doanh rõ ràng trong lĩnh vực xây dựng, dẫn đến việc các mục tiêu ngắn hạn không phản ánh đúng mục tiêu chiến lược dài hạn Sự thiếu thống nhất giữa các mục tiêu hàng năm và mục tiêu dài hạn của toàn bộ giai đoạn cũng là một vấn đề cần được khắc phục.
Việc lựa chọn thước đo, xây dựng chỉ tiêu đánh giá và thiết lập các chỉ số KPIs cần được thực hiện cẩn thận, vì một số thước đo hiện tại chưa phù hợp với mục tiêu đề ra Đồng thời, nhiều chỉ tiêu đánh giá gặp khó khăn trong việc đo lường hoặc không thể đo được, dẫn đến việc các chỉ số KPIs có thể không phù hợp, thậm chí là quá cao hoặc quá thấp.
Hà Nam Khánh Giao và Trần Đông Duy (2016) đã nghiên cứu việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) nhằm hoàn thiện quản trị chiến lược tại công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) Quy trình thực hiện BSC tại PNJ bao gồm năm giai đoạn chính: (1) Ban lãnh đạo cao cấp tham gia các khóa tư vấn về BSC và xây dựng chiến lược; (2) Thống nhất chủ trương và hoạch định lộ trình thực hiện; (3) Truyền thông và đào tạo cho cán bộ quản lý chủ chốt, quản lý trung gian và toàn bộ nhân viên; (4) Triển khai thực hiện thí điểm, điều chỉnh và quản trị khủng hoảng trong quá trình thay đổi; (5) Áp dụng và vận hành BSC trong thực tiễn.
Hoàng Kim Dung (2015) đã nghiên cứu việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lược tại ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank), khái quát quá trình xây dựng, thực thi và đánh giá chiến lược Tác giả đã chỉ ra quy trình gồm 5 bước: xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược; xây dựng mục tiêu chiến lược và chỉ tiêu trên các phương diện của BSC; phát triển chương trình giải pháp chiến lược; phân bổ ngân sách cho các chương trình; và theo dõi, duy trì BSC Việc áp dụng BSC đã giúp TPBank chuyển mình từ một ngân hàng yếu kém sang một ngân hàng có lợi nhuận cao và tiềm năng, trở thành điển hình trong tái cấu trúc Tuy nhiên, vẫn tồn tại nhiều hạn chế trong việc áp dụng BSC tại TPBank, bao gồm vấn đề ứng dụng công nghệ thông tin, quy trình xây dựng chiến lược chỉ diễn ra tại một đơn vị đầu mối, và sự tập trung chủ yếu vào các chỉ số tài chính mà chưa chú trọng đúng mức đến các chỉ tiêu phi tài chính.
Dựa trên kinh nghiệm từ các nghiên cứu trước, tác giả nhận thấy rằng việc thiết lập các điều kiện cần thiết để triển khai BSC tại Công ty PCDH cần tập trung vào một số vấn đề quan trọng.
Về mặt chủ trương: Thống nhất chủ trương, cam kết và hoạch định lộ trình thực hiện;
Các nhà quản lý trong công ty cần được đào tạo chuyên sâu về phương pháp luận BSC và cách áp dụng BSC hiệu quả vào doanh nghiệp Đặc biệt, việc xây dựng và phát triển các chỉ tiêu phi tài chính là một yếu tố quan trọng trong quá trình này.
Để triển khai công tác BSC hiệu quả, cần thành lập ban chỉ đạo BSC nhằm xác định các mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu đánh giá và thiết lập các chỉ số KPIs Quá trình này bao gồm thực hiện thí điểm, điều chỉnh và quản trị khủng hoảng trong giai đoạn thay đổi, sau đó áp dụng và vận hành các giải pháp đã được xây dựng.
Điều kiện tiên quyết và Quy trình triển khai BSC
1.5.1 Các điều kiện tiên quyết để triển khai BSC thành công
Sau khi nghiên cứu lý thuyết về BSC và rút ra bài học từ kinh nghiệm triển khai BSC trong các doanh nghiệp, cùng với việc tham khảo hơn 20 năm ứng dụng BSC toàn cầu, Hiệp hội BSC Hoa Kỳ đã đề xuất 05 điều kiện tiên quyết để đảm bảo thành công trong việc triển khai BSC.
Mô thức lãnh đạo và quản lý (Leadership Mindset) là yếu tố then chốt khi quyết định áp dụng một mô hình quản trị mới trong tổ chức, phản ánh mong muốn thay đổi thực sự của công ty Điều này có thể xuất phát từ áp lực cạnh tranh gay gắt, nhu cầu phát triển bền vững trong bối cảnh tăng trưởng nhanh, hoặc yêu cầu tái cấu trúc do quản trị kém hiệu quả Sự thay đổi cần bắt đầu từ nhận thức của Ban lãnh đạo về tính cấp thiết của việc chuyển mình, nhưng chỉ có lãnh đạo cấp cao thì chưa đủ; sự hỗ trợ và vai trò của đội ngũ quản lý cấp trung là vô cùng quan trọng "Tầm" của đội ngũ lãnh đạo và quản lý sẽ quyết định "tầm" của tổ chức Nếu không thay đổi "tầm" mà chỉ áp dụng công cụ quản trị hiện đại, công cụ đó sẽ trở nên kém hiệu quả Khi đã đồng thuận về sự cần thiết phải thay đổi, đội ngũ lãnh đạo và quản lý cần có cái nhìn chung về tương lai của công ty, lúc này “nút khởi động” cho sự chuyển mình mới thật sự bắt đầu.
Cam kết của Ban lãnh đạo là yếu tố quan trọng trong quá trình thay đổi, bắt nguồn từ nhận thức về tính cấp thiết của sự chuyển mình Để khẳng định cam kết này, công ty cần sử dụng nhiều công cụ truyền thông nội bộ nhằm truyền tải tinh thần và tạo sự đồng lòng giữa các nhân viên Mọi quá trình chuyển đổi đều đòi hỏi thời gian và nguồn lực, và sự nhất quán cùng kiên trì trong chỉ đạo sẽ quyết định thành công của quá trình này.
Để triển khai BSC hiệu quả, Ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý cấp trung cần hiểu rõ vai trò của BSC và thống nhất về phương pháp luận, cách thức cũng như lộ trình thực hiện Việc áp dụng mô hình 9 bước được đề xuất sẽ giúp đảm bảo sự đồng nhất trong quá trình triển khai.
Năng lực thực thi của đội ngũ quản lý cấp trung là yếu tố quan trọng trong việc triển khai BSC, liên quan đến chuỗi giải pháp chiến lược trọng tâm (KSI) nhằm đạt được tầm nhìn tổ chức Các dự án trọng điểm cần những "vị tướng" có trách nhiệm cao, thường là quản lý cấp trung, được hỗ trợ bởi ban chiến lược và lãnh đạo Để triển khai BSC thành công, đội ngũ quản lý cần có năng lực thực thi, kỹ năng giải quyết vấn đề, tính kỷ luật, sự linh hoạt và khả năng động viên đội ngũ.
Văn hóa tổ chức hướng đến kết quả (Productivity Culture) là yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc của đội ngũ, nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức Công cụ BSC (Balanced Scorecard) cũng nhằm mục tiêu này, nhưng nếu vai trò của nó không được hiểu rõ và truyền thông nội bộ không hiệu quả, sẽ dẫn đến những hiểu lầm và cảm giác BSC như một công cụ “xiềng xích” Do đó, việc ban lãnh đạo xây dựng và truyền đạt văn hóa làm việc hướng đến kết quả đến tất cả nhân viên, từ khối kinh doanh đến khối hỗ trợ, là điều cần thiết Khi tư tưởng được thông suốt, mọi việc sẽ trở nên dễ dàng hơn.
1.5.2 Quy trình triển khai BSC
Theo Howard Rohm & ctg (2015), trong cuốn sách với tựa đề “9 Bước triển khai
Mô hình 9 bước trong việc xây dựng Balanced Scorecard (BSC) đã được giới thiệu nhằm tối giản hóa quá trình hoạch định và quản trị chiến lược Đây là một trong những mô hình bài bản nhất hiện nay, đang được áp dụng thành công trong mạng lưới chuyên gia BSC của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ (Balanced Scorecard Institute - BSI) trên toàn cầu.
Bước 1: Đánh giá tổng thể
Quá trình triển khai BSC bắt đầu bằng việc phân tích tổng thể và đánh giá thực trạng công ty, bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, năng lực lõi, chiến lược, hệ thống, quy trình, con người và văn hóa Công ty cần xây dựng một kế hoạch quản trị sự thay đổi tổng thể, thành lập ban chỉ đạo chiến lược và chuyển đổi, đồng thời khẳng định cam kết từ ban lãnh đạo với các thông điệp truyền thông rõ ràng Ngoài ra, cần có sự đào tạo hoặc tư vấn về phương pháp luận triển khai BSC cho tất cả các vị trí then chốt.
Bước 2: Xây dựng chiến lược
Dựa trên phân tích tổng thể, công ty lựa chọn 3-4 chiến lược nhằm đạt được tầm nhìn đã đề ra Những chiến lược này cần tuân thủ nguyên tắc tối ưu hóa và phát triển năng lực cốt lõi của công ty.
Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược là quá trình quan trọng, trong đó công ty thiết lập các mục tiêu cần đạt được dựa trên bốn khía cạnh của BSC: tài chính, khách hàng, quy trình, và đào tạo và phát triển Những mục tiêu này được kết nối chặt chẽ với nhau theo mối quan hệ nhân - quả, tạo thành một sơ đồ chiến lược thành phần từ khía cạnh đào tạo và phát triển Bước 4: Tiến hành xây dựng sơ đồ chiến lược cấp công ty để cụ thể hóa các mục tiêu này.
Các sơ đồ chiến lược thành phần sẽ được hợp nhất thành sơ đồ chiến lược cấp công ty dựa trên 4 khía cạnh của BSC Trong thực tiễn triển khai, danh mục mục tiêu chiến lược cấp công ty không nên vượt quá 16 mục tiêu để đảm bảo tính tập trung nguồn lực trong việc hiện thực hóa các mục tiêu này.
Bước 5: Xây dựng chỉ tiêu đo lường
Chỉ tiêu đo lường là công cụ quan trọng giúp xác định sự thành công của các mục tiêu chiến lược trong công ty Để đạt được điều này, mỗi mục tiêu chiến lược cần được gắn liền với các tiêu chí đo lường cụ thể Công ty cần xác định rõ ràng các chỉ tiêu cụ thể cho từng tiêu chí, đồng thời đảm bảo rằng các tiêu chí này có khả năng thống kê dữ liệu một cách khách quan, chính xác và kịp thời.
Để đạt được các mục tiêu chiến lược, công ty cần xây dựng danh mục các giải pháp chiến lược trọng tâm với sự phối hợp giữa ban chỉ đạo chiến lược và các đơn vị liên quan Cần có kế hoạch tổng thể với phân công rõ ràng, đảm bảo có người chịu trách nhiệm 100% cho từng giải pháp chiến lược Công tác truyền thông nội bộ đóng vai trò quan trọng, giúp các bộ phận và vị trí then chốt nhận thức rõ tầm quan trọng và sự gắn kết giữa các giải pháp trọng tâm, từ đó liên kết chiến lược với các hành động cụ thể hàng ngày.
Bước 7: Ứng dụng phần mềm quản trị chiến lược
Để theo dõi hiệu quả việc triển khai các mục tiêu chiến lược và giải pháp trọng tâm, việc ứng dụng phần mềm đo lường là cần thiết Phần mềm này giúp hợp nhất thông tin từ nhiều bộ phận, tạo ra cái nhìn tổng thể, từ đó hỗ trợ ban lãnh đạo trong công tác điều hành và chỉ đạo kịp thời thông qua việc hiển thị các thông số cụ thể.
Bước 8: Phân bổ BSC và KSI
Các mục tiêu chiến lược của công ty được phân bổ xuống từng cấp, từ phòng ban đến cá nhân, với các giải pháp cụ thể cho từng bộ phận Mỗi thành viên đều có trách nhiệm và thời hạn thực hiện rõ ràng, giúp họ nhận thức được vai trò của mình trong việc đạt được mục tiêu chung Điều này không chỉ tạo động lực mà còn nâng cao tinh thần làm việc tập thể trong tổ chức.
Bước 9: Triển khai và đánh giá
