MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Phân tích, đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Bibica
- Xây dựng các chiến lược kinh doanh từ thực trạng của Công ty cổ phần Bibica giai đoạn 2015 – 2020
- Đưa ra các giải pháp cụ thể cho từng chiến lược kinh doanh dựa trên các nguồn lực của Công ty cổ phần Bibica giai đoạn 2015 – 2020.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu của đề tài sử dụng phương pháp định tính, kết hợp với việc thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo nội bộ của công ty cổ phần Bibica trong giai đoạn từ năm 2012 đến 2014.
Ngoài ra đề tài còn sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, phương pháp khảo sát chuyên gia.
KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Bibica
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Bibica giai đoạn 2015 - 2020
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 7 1 Khái niệm chiến lược
Chiến lược, ban đầu được áp dụng trong quân sự, đề cập đến các kế hoạch dài hạn dựa trên sự hiểu biết về khả năng và giới hạn của đối phương Nó thường được coi là một sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật trong việc chỉ huy quân sự, nhằm xây dựng kế hoạch tổng thể và thực hiện các chiến dịch quy mô lớn.
Chiến lược có thể được hiểu đơn giản là các kế hoạch và hành động được triển khai nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Theo Fred R David (2006), chiến lược kinh doanh là những phương tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn.
Theo Michael Porter, chiến lược kinh doanh là việc tạo ra một vị thế độc đáo và có giá trị thông qua các hoạt động riêng biệt Nó thể hiện sự lựa chọn và đánh đổi trong môi trường cạnh tranh, đồng thời tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
Theo Alfred Chandler (2008), chiến lược kinh doanh bao gồm việc xác định các mục tiêu và mục đích lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời đề ra các hành động cụ thể và phân bổ nguồn nhân lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Theo Fred R.David (2006): “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.”
Chiến lược kinh doanh là sự kết hợp các phương thức hành động nhằm tối ưu hóa nguồn lực hiện có của công ty Mục tiêu của chiến lược này là phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh, từ đó đạt được mục tiêu đã đề ra.
Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức
Xác định mục tiêu chiến lược
Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên trong
Cấu trúc tổ chức và kiểm soát Đưa chiến lược vào hành động và đạt tới sự hội nhập
Hoạch định và phân bổ các nguồn lực
Quản trị chiến lược là quá trình thiết lập và tổ chức thực hiện hiệu quả các chiến lược đã được định hình, nhằm tìm ra phương pháp tối ưu để thực thi những kế hoạch đó.
Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được chia thành ba giai đoạn chính: đầu tiên là hoạch định chiến lược, tiếp theo là tổ chức thực hiện và cuối cùng là kiểm tra, đánh giá để hoàn thiện chiến lược.
Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn quan trọng nhất trong ba giai đoạn, đóng vai trò nền tảng trong việc xác định những mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp.
Để đạt được mục tiêu, doanh nghiệp cần thực hiện 9 hành động quan trọng Đầu tiên, xác định rõ mục tiêu và nhiệm vụ hiện tại, phân tích các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài, cũng như điểm mạnh và điểm yếu từ nội bộ Kết hợp những yếu tố này với các mục tiêu dài hạn để xây dựng chiến lược phù hợp Giai đoạn tiếp theo là tổ chức thực hiện chiến lược, trong đó cần đề ra các mục tiêu ngắn hạn và xây dựng kế hoạch, chính sách nhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và tài nguyên để đạt được những mục tiêu ngắn hạn đã đặt ra.
Giai đoạn đánh giá hoàn chỉnh chiến lược là quá trình xem xét hiệu quả của chiến lược đã thực hiện, nhằm xác định xem có đạt được mục tiêu đề ra hay không Trong giai đoạn này, cần nhận diện những thiếu sót và rút ra bài học kinh nghiệm để điều chỉnh các chiến lược hiện tại cũng như xây dựng các chiến lược trong tương lai.
1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, với việc hoạch định chiến lược đóng vai trò trung tâm Đồng thời, quản trị chiến lược cũng bao gồm việc tổ chức và thực hiện toàn diện các hoạt động sản xuất - kinh doanh phù hợp với tầm nhìn chiến lược đã đề ra.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu và định hướng phát triển Trong môi trường kinh doanh luôn biến động, việc xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn cho những thay đổi và phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận chức năng trong tổ chức.
Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược hiệu quả hơn bằng cách áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, từ đó tăng cường sự liên kết giữa nhân viên và nhà quản trị trong việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một
Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến lược kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng
1.1.4 Phân loại theo các cấp chiến lược của doanh nghiệp
1.1.4.1 Phân loại theo cấp độ quản trị chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Xác định mục đích và các mục tiêu kinh doanh là rất quan trọng cho sự phát triển của công ty Công ty cần xây dựng các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được những mục tiêu này Chiến lược này thường được áp dụng cho toàn bộ công ty, phù hợp với quy mô và mức độ đa dạng của nó (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013, trang 25).
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh là phương pháp được thiết lập để lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp Nó không chỉ xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh thực hiện mục tiêu riêng mà còn đảm bảo đóng góp vào việc đạt được mục tiêu tổng thể của công ty (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013, trang 26).
Chiến lược cấp chức năng
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU, SỨ MẠNG CỦA DOANH NGHIỆP
Mục tiêu trong quản trị chiến lược là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được, bao gồm hai loại chính: mục tiêu tài chính, như lợi nhuận, tăng trưởng doanh số bán hàng, thị phần và tính rủi ro; và mục tiêu chiến lược, bao gồm vị thế cạnh tranh, quan hệ nội bộ và phát triển.
Xác định mục tiêu chiến lược
Phân tích các yếu tố môi trường
Xây dựng các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, đánh giá các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu
Xây dựng chiến lược (SWOT)
Lựa chọn chiến lược (QSPM)
Giải pháp cụ thể cho các chiến lược
14 việc làm, trách nhiệm xã hội…Việc ưu tiên xác định mục tiêu nào là tùy thuộc vào từng công ty
Trong quản trị chiến lược, việc xác định các mục tiêu như tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ổn định và suy giảm là rất quan trọng Để xây dựng mục tiêu khả thi, cần đảm bảo rằng các mục tiêu này phải cụ thể, linh hoạt và có thể định lượng được.
Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng riêng, giúp xác định bản sắc và mục tiêu của tổ chức Sứ mạng không chỉ phản ánh tổ chức là ai và mục đích hoạt động mà còn nêu rõ các sản phẩm, dịch vụ cung cấp và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng Đặc điểm nổi bật của sứ mạng là xác định giới hạn hoạt động hiện tại, từ đó tập trung nguồn lực để đảm bảo thực hiện đúng cam kết của doanh nghiệp.
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác
Sứ mạng của tổ chức chính là mục tiêu quan trọng mà các nhà quản trị cấp cao hướng đến, đánh dấu điểm đến mà họ mong muốn dẫn dắt tổ chức đạt được trong tương lai.
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
Các doanh nghiệp luôn bị tác động bởi các yếu tố môi trường bên ngoài, dù mức độ ảnh hưởng có thể khác nhau Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và toàn cầu hóa hiện nay, những yếu tố này trở nên phức tạp và khó dự đoán hơn bao giờ hết.
Các nhà quản trị cần phân tích và đánh giá để xác định cơ hội và giảm thiểu nguy cơ cho doanh nghiệp Họ cũng cần có giải pháp kịp thời ứng phó với các tình huống bất lợi khi môi trường thay đổi Thông thường, môi trường bên ngoài được chia thành hai loại chính: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
- Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế như thu nhập bình quân đầu người, tốc độ tăng trưởng kinh tế, chính sách tiền tệ, lãi suất ngân hàng và lạm phát có vai trò quyết định trong việc hình thành môi trường kinh doanh và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Những yếu tố này tác động trực tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ cấu nhu cầu thị trường Do đó, doanh nghiệp cần xác định các yếu tố kinh tế phù hợp với lĩnh vực hoạt động của mình để tối ưu hóa hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong hiện tại và tương lai.
- Các yếu tố chính trị, pháp luật
Một doanh nghiệp không thể hoạt động hiệu quả trong môi trường chính trị bất ổn và pháp luật chưa hoàn thiện Do đó, sự ổn định chính trị và chính sách rõ ràng là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển và thúc đẩy nền kinh tế.
Pháp luật quy định các yêu cầu bắt buộc mà doanh nghiệp phải tuân thủ, ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh và hoạt động của công ty Những tác động từ nhà nước có thể mang lại thuận lợi hoặc tạo ra khó khăn cho doanh nghiệp.
- Các yếu tố văn hoá xã hội
Môi trường văn hóa xã hội đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Các yếu tố như phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng và quan niệm thẩm mỹ đều có tác động sâu sắc đến doanh nghiệp Cụ thể, kết cấu dân cư và trình độ dân trí ảnh hưởng trực tiếp đến thẩm mỹ và thị hiếu của người tiêu dùng.
Do vậy, để nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng nhóm này để có chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp
- Các yếu tố dân số
Tổng dân số, cấu trúc độ tuổi, phân bố dân số và phân bổ thu nhập đều ảnh hưởng đến lực lượng lao động và lượng khách hàng của doanh nghiệp Dân số không chỉ liên quan đến đội ngũ nhân sự mà còn tác động đến sản phẩm, chiến lược thị trường, phân phối và quảng cáo của công ty.
- Các yếu tố kỹ thuật công nghệ
Các yếu tố kỹ thuật công nghệ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và giá bán sản phẩm, từ đó quyết định khả năng tiêu thụ trên thị trường.
Việc cập nhật và đổi mới công nghệ là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận và nhanh chóng giới thiệu sản phẩm thay thế Điều này không chỉ giúp duy trì vị thế trên thị trường mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter xác định bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh, bao gồm: (1) Đe dọa từ những người nhập ngành mới, (2) Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, (3) Sức mạnh đàm phán của người mua, (4) Đe dọa từ sản phẩm thay thế, và (5) Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
Hình 1.3: Mô hình 5 áp l ực cạnh tranh
( Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011, trang 35)
- Đối thủ cạnh tranh Đe dọa của những người nhập ngành Sức mạnh trả giá của nhà cung cấp
Sức mạnh trả giá của người mua Đe dọa của sản phẩm thay thế
Những nhà cạnh tranh trong ngành Mật độ của các nhà cạnh tranh
Những sản phẩm thay thế
Những người mới gia nhập ngành thường quyết định tham gia dựa trên các yếu tố như mức tăng trưởng của ngành, số lượng doanh nghiệp cạnh tranh, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Những yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến cách thức và mức độ cạnh tranh mà các đối thủ áp dụng để đạt được thành công trong lĩnh vực mà họ muốn tham gia.
Theo Joe Bain, có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập vào ngành: sự trung thành của khách hàng với sản phẩm hiện tại, lợi thế chi phí tuyệt đối của các công ty đang hoạt động và lợi thế kinh tế theo quy mô mà họ đạt được.
Theo Michael Porter, có sáu rào cản chính cản trở sự thâm nhập vào thị trường, bao gồm: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt về sản phẩm, yêu cầu về vốn đầu tư, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận các kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô.
Các doanh nghiệp cần phân tích kỹ lưỡng từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt các biện pháp phản ứng và hành động của họ, từ đó xây dựng các chiến lược đối phó hiệu quả nhất.
Khi mua sắm, khách hàng thường gây áp lực bằng cách yêu cầu giảm giá hoặc mặc cả để nhận được dịch vụ tốt hơn Điều này dẫn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ và làm giảm lợi nhuận trong ngành.
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.4.1 Các yếu tố môi trường bên trong
Phân tích các yếu tố môi trường bên trong giúp nhà quản trị nhận diện rõ ràng điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Điều này cho phép công ty tối ưu hóa nguồn lực, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Yếu tố nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp Do đó, việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo sự thành công bền vững của tổ chức.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, phát triển, trả lương, thăng cấp, và sa thải nhân viên Việc phát triển năng lực của người lao động là yếu tố quan trọng trong sự phát triển của công ty Do đó, cần xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực nhân sự để nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Yếu tố nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp Trong khi nhiều công ty không đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, thì một số khác lại phụ thuộc vào thành công của các hoạt động này Đặc biệt, các công ty theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm cần chú trọng vào nghiên cứu và phát triển do sự thay đổi nhanh chóng về nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng, công nghệ mới, cũng như sự gia tăng cạnh tranh cả trong nước và quốc tế Do đó, tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển là điều hết sức cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Các yếu tố sản xuất
Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh bao gồm việc chuyển đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ, ảnh hưởng trực tiếp đến thành công của doanh nghiệp Sản xuất sản phẩm chất lượng cao với giá thành thấp mang lại nhiều lợi ích và tạo lợi thế cạnh tranh Chi phí sản xuất thường chiếm tỷ lệ lớn trong quá trình tạo ra sản phẩm, do đó, sản xuất là yếu tố quan trọng trong chiến lược của công ty Doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố như nguyên vật liệu thô, lao động, vốn, máy móc và mức độ quay vòng hàng tồn kho khi phân tích quy trình sản xuất.
- Các yếu tố tài chính kế toán
Tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá vị trí cạnh tranh và thu hút nhà đầu tư Để xây dựng chiến lược hiệu quả, cần xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức, đồng thời phân tích khả năng thanh toán, huy động vốn ngắn hạn và dài hạn, quản lý vốn luân chuyển, đòn cân nợ, sử dụng tiền mặt, tổng nguồn vốn và hiệu quả của hệ thống kế toán trong lập kế hoạch giá thành và tài chính.
Marketing là quá trình thiết lập và dự báo nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Theo Joel Evans và Barry Berman, marketing bao gồm chín chức năng chính: phân tích khách hàng, mua hàng, bán hàng, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội Nắm vững những chức năng này giúp các nhà quản trị chiến lược xác định và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động marketing, từ đó đạt được các mục tiêu doanh nghiệp.
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) là công cụ hữu ích để phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Công cụ này xem xét các yếu tố như nhân sự, tài chính, công nghệ, hoạt động marketing và văn hóa tổ chức, giúp doanh nghiệp nhận diện và tối ưu hóa các khía cạnh quan trọng trong hoạt động của mình.
Bảng 1.3: Định dạng của ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2013, trang 103)
Ma trận EFE được xây dựng theo các bước sau:
Để đánh giá ảnh hưởng đến doanh nghiệp, bước đầu tiên là lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu Tiếp theo, phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng), tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của chúng đối với lĩnh vực kinh doanh của công ty Tổng điểm tầm quan trọng của các yếu tố cần phải bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Trong đó
1 là rất yếu, 2 là khá yếu, 3 là khá mạnh và 4 là rất mạnh
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của ma trận
Tổng số điểm trong ma trận dao động từ 1 đến 4, với điểm trung bình là 2.5 Nếu tổng số điểm vượt quá 2.5, công ty thể hiện sức mạnh trong các yếu tố nội bộ; ngược lại, nếu tổng số điểm dưới 2.5, công ty cho thấy sự yếu kém trong các yếu tố nội bộ.
( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2013, trang 101).
XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC BẰNG MA TRẬN SWOT
Ma trận SWOT là công cụ giúp nhà quản trị liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty Dựa trên ma trận này, nhà quản trị có thể xây dựng các chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp Thông thường, có bốn loại chiến lược chính được phát triển từ phân tích SWOT.
Chiến lược kết hợp S-O: Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài
Bảng 1.4: Định dạng ma trận SWOT
Ma trận SWOT O: Những cơ hội
1 Liệt kê những cơ hội
1 Liệt kê những nguy cơ
1.liệt kê những điểm mạnh
Các chiến lược kết hợp S-O
Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Các chiến lược kết hợp S-T
Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa
1 Liệt kê những điểm yếu
Các chiến lược kết hợp W-O
Vượt qua điểm yếu bằng vận dụng các cơ hội
Các chiến lược kết hợp W-T
Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa
( Nguồn: Đào Duy Huân, 2013, trang 52)
Chiến lược kết hợp S-T là phương pháp tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm giảm thiểu hoặc né tránh những mối đe dọa từ bên ngoài.
Chiến lược kết hợp W-O: Là chiến lược nhằm cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
Chiến lược kết hợp W-T là một phương pháp phòng thủ hiệu quả, nhằm giảm thiểu các điểm yếu nội bộ và bảo vệ tổ chức khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC B ẰNG MA TRẬN QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM là một công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định cuối cùng trong việc lựa chọn chiến lược.
Bảng 1.5: Định dạng ma trận có thể định lượng QSPM
Các chiến lược có thể lựa chọn Phân loại
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên ngoài
Trong đó: AS: Điểm hấp dẫn, TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2013, trang 203)
Các bước lập ma trận QSPM như sau:
Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng ma trận QSPM là liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu và các mối đe dọa từ bên ngoài ở cột bên trái của ma trận Những thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận EFE (External Factor Evaluation) và IFE (Internal Factor Evaluation) để đảm bảo tính chính xác và phù hợp.
Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài tương tự như trong ma trận EFE và IFE
Bước 3: Tiến hành nghiên cứu trong ma trận SWOT để xác định các chiến lược thay thế mà tổ chức cần xem xét áp dụng, sau đó ghi lại những chiến lược này vào hàng đầu tiên của ma trận QSPM.
Bước 4 là xác định số điểm hấp dẫn tương đối của từng chiến lược trong nhóm các chiến lược thay thế Điểm hấp dẫn được phân loại từ 1 (không hấp dẫn) đến 4 (rất hấp dẫn), với 2 là có hấp dẫn đôi chút và 3 là khá hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn ở bước 4 cho mỗi hàng Tổng số điểm càng cao cho thấy chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong một cột chiến lược của ma trận QSPM
Các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến quyết định chiến lược, với điểm số cao biểu thị tính hấp dẫn của chiến lược Mức chênh lệch tổng số điểm hấp dẫn giữa các chiến lược cho thấy sự hấp dẫn tương đối của từng chiến lược trong nhóm.
Và chiến lược có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất trong một nhóm chiến lược kết hợp sẽ được lựa chọn làm chiến lược cho doanh nghiệp
( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2013, trang 205)
Chương 1 cung cấp các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh và tầm quan trọng của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Nó phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược, đồng thời trình bày các bước tổng quát để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh Bài viết cũng nhấn mạnh việc hiểu và áp dụng các ma trận hỗ trợ như ma trận đánh giá yếu tố bên trong và bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và QSPM, làm cơ sở lý luận cho việc phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong các chương tiếp theo.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA
GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN BIB ICA
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty cổ phần Bibica
Công ty cổ phần Bibica, trước đây là Công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hòa, được thành lập theo quyết định số 234/198/QĐ-TTg ngày 01/12/1998 của Thủ tướng Chính phủ Vào ngày 17/01/2007, công ty chính thức đổi tên và hoạt động cổ phần hóa từ ba phân xưởng: bánh, kẹo và mạch nha thuộc Công ty đường Biên Hòa.
Giấy phép kinh doanh số 059167 được cấp bởi Sở Kế hoạch Đầu tư tỉnh Đồng Nai vào ngày 16 tháng 01 năm 1999, cho phép hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm như đường, bánh, kẹo, mạch nha và rượu (nước uống có cồn).
Công ty đã trải qua nhiều giai đoạn hình thành và phát triển, không ngừng mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm Hiện nay, công ty trở thành một trong những nhà sản xuất bánh kẹo lớn nhất tại Việt Nam.
Tên giao dịch: Công ty cổ phần Bibica
Tên giao dịch quốc tế: Bibica corporation
Giấy chứng nhận doanh nghiệp số: 4103010755
Vốn điều lệ: 154.207.820.000 đồng Địa chỉ: 443 Lý Thường Kiệt, Phường 8, Quận Tân bình, TPHCM Điện thoại: (84.8) 39717920 – 39717921, Fax: (84.8) 39717922
Website: www.bibica.com.vn
Email: bibica@bibica.com.vn
Hình 2.1 : Logo của công ty cổ phần Bibica
- Các giai đoạn phát triển:
Giai đoạn 1999 – 2000: Thành l ập công ty
Vào ngày 16 tháng 1 năm 1999, Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa, mang thương hiệu Bibica, được thành lập thông qua việc cổ phần hóa ba phân xưởng: bánh, kẹo và mạch nha thuộc Công ty Đường Biên Hòa.
Trụ sở công ty đặt tại khu công nghiệp Biên hòa 1, Đồng Nai
Ngành nghề chính của Công ty là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm: bánh kẹo, mạch nha, rượu
Vốn điều lệ Công ty vào thời điểm ban đầu là 25 tỉ đồng
Năm 1999, công ty đã đầu tư vào dây chuyền sản xuất thùng carton và khay nhựa để phục vụ cho quá trình sản xuất Bên cạnh đó, dây chuyền sản xuất kẹo mềm cũng được mở rộng, nâng công suất lên 11 tấn mỗi ngày.
Giai đoạn 2000 – 2005: Tăng vốn điều lệ để chủ động sản xuất, thành lập thêm nhà máy thứ 2 tại Hà Nội
Bắt đầu từ năm 2000, Công ty đã phát triển hệ thống phân phối theo mô hình mới, thành lập các chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh và Cần Thơ để đáp ứng kịp thời nhu cầu tiêu thụ sản phẩm trên toàn quốc Đồng thời, Công ty cũng đầu tư dây chuyền sản xuất snack với công suất 2 tấn/ngày, sử dụng thiết bị nhập khẩu từ Indonesia.
Tháng 2 năm 2000, Công ty vinh dự là Công ty đầu tiên trong ngành hàng bánh kẹo Việt Nam được cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002 của tổ chức BVQI Anh Quốc
Tháng 3 năm 2001, Đại hội cổ đông nhất trí tăng vốn điều lệ từ 25 tỉ đồng lên 35 tỷ đồng từ nguồn vốn tích lũy có được sau 2 năm hoạt động dưới pháp nhân Công Ty
Tháng 7 năm 2001, Công ty kêu gọi thêm vốn cổ đông, nâng vốn điều lệ lên 56 tỉ đồng
Tháng 9 năm 2001, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh trung thu và cookies nhân với công suất 2 tấn/ngày và tổng mức đầu tư 5 tỉ đồng
Vào ngày 16 tháng 11 năm 2001, Công ty đã nhận được giấy phép niêm yết từ Ủy Ban Chứng Khoán Nhà Nước và chính thức bắt đầu giao dịch tại Trung Tâm Giao Dịch Chứng Khoán Thành Phố Hồ Chí Minh từ đầu tháng 12 cùng năm.
Cuối năm 2001, Bibica đã đầu tư 19.7 tỷ đồng để lắp đặt dây chuyền sản xuất bánh Bông Lan kem cao cấp với công suất 1,500 tấn/năm Sản phẩm bánh bông lan kem Hura nổi bật với hương vị thơm ngon, bao bì bắt mắt và thời gian sử dụng lên đến 12 tháng Nhờ những ưu điểm này, bánh Hura nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường nội địa và trở thành lựa chọn phổ biến cho quà biếu tặng và thăm viếng người thân.
Tháng 4 năm 2002, nhà máy Bánh Kẹo Biên Hoà II được khánh thành tại khu công nghiệp Sài Đồng, Gia Lâm, Hà Nội
Tháng 10 năm 2002, Công ty chính thức đưa vào vận hành dây chuyền chocolate với công nghệ hiện đại của Anh Quốc Sản phẩm Chocobella của Bibica nhanh chóng trở nên thân thiết với người tiêu dùng trong nước và được xuất khẩu sang các thị trường như: Nhật Bản, Bangladesh, Singapore…
Cuối năm 2002, Bibica triển khai thực hiện dự án mở rộng dây chuyền Snack với công suất 4 tấn/ ngày
Năm 2004, Công ty Bibica đã đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống quản trị doanh nghiệp ERP, đánh dấu bước chuyển mình cho hệ thống sản phẩm trong tương lai Công ty cũng đã ký hợp đồng với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để nghiên cứu và sản xuất các sản phẩm dinh dưỡng, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng về sức khỏe.
Vào đầu năm 2005, Công ty đã hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để giới thiệu sản phẩm dinh dưỡng mới, bao gồm Bánh dinh dưỡng Mumsure cho phụ nữ mang thai và cho con bú, cùng với bột dinh dưỡng dạng bánh Growsure cho trẻ em ở độ tuổi ăn dặm Hiểu được tâm lý thèm ăn bánh kẹo ngọt của người ăn kiêng, Bibica trở thành nhà sản xuất đầu tiên tại Việt Nam phát triển dòng sản phẩm “Light” với nguyên liệu cao cấp, phù hợp cho người ăn kiêng và bệnh tiểu đường, bao gồm các sản phẩm như bánh trung thu, bánh bông lan kem, chocolate và mứt Tết.
Sản phẩm "light" là lựa chọn đặc biệt cho người ăn kiêng và người bệnh tiểu đường, được phát triển dựa trên nghiên cứu công phu Các sản phẩm này đã được Viện Dinh Dưỡng Việt Nam tư vấn và thử nghiệm lâm sàng, đảm bảo chất lượng và hiệu quả, được ghi rõ trên bao bì.
Sản phẩm “Light” được chứng nhận bởi Viện Dinh Dưỡng, không có nghĩa là không ngọt hay kém hấp dẫn Thay vào đó, đường trong sản phẩm này được thay thế bằng Isomalt, một nguyên liệu cao cấp Bên cạnh đó, sản phẩm còn được bổ sung nhiều loại Vitamin và khoáng chất, đảm bảo tính thơm ngon và bổ dưỡng.
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
Trong giai đoạn 2012 - 2014, công ty cổ phần Bibica ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 9.9% mỗi năm Đặc biệt, năm 2014, công ty đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu 6.9% và lợi nhuận sau thuế tăng mạnh 28.8%.
Doanh thu của Bibica đã liên tục tăng trưởng từ năm 2012 nhờ vào việc mở rộng sản xuất, cơ cấu lại sản phẩm và phát triển hệ thống phân phối Thành công này có sự hỗ trợ từ đối tác chiến lược Lotte, giúp nâng cao khả năng bán hàng và thương hiệu Hiện tại, Lotte sở hữu 43% cổ phần của Bibica, với sản phẩm tiêu biểu là bánh Lottepie, nhằm cạnh tranh trực tiếp với bánh chocopie của Orion.
Hiện tại, Bibica đang nắm giữ khoảng 11% thị phần bánh kẹo trong nước, với bánh bông lan Hura chiếm 30% thị phần trong phân khúc này Ngoài ra, các sản phẩm bánh quy của công ty cũng chiếm khoảng 20% thị phần.
Trong giai đoạn 2012 - 2014, lợi nhuận sau thuế của công ty cổ phần Bibica liên tục tăng với tốc độ 51.1% mỗi năm, nhờ vào chính sách bán hàng hiệu quả và việc dự trữ nguyên liệu hợp lý Công ty cũng đã tận dụng sự giảm giá của xăng dầu trong quá trình sản xuất Lãi trung bình trên mỗi cổ phiếu đạt tỷ lệ tăng trưởng 51.4% mỗi năm trong cùng giai đoạn.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Bibica năm 2012 – 2014 ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu 2012 2013 2014 Tốc độ phát triển (%)
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 9,317 6,296 5,955 67.6 94.6 81.1
3 Doanh thu thuần bán hàng 929,653 1,052,962 1,126,714 113.3 107 110.2
6 Doanh thu hoạt động tài chính 1,780 3,235 8,886 181.7 274.7 228.2
9 Chi phí quản lý DN 45,909 42,881 71,584 93.4 166.9 130.2
10 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 28,952 58,505 91,759 202.1 156.8 179.5
14 Tổng lợi nhuận trước thuế 32,464 57,304 76,095 176.5 132.8 154.7
17 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 0.001672 0.002910 0.003748 174 128.8 151.4
Theo báo cáo thường niên của Bibica trong các năm 2012, 2013 và 2014, sản lượng tiêu thụ của nhóm bánh chiếm tỉ trọng cao nhất trong các sản phẩm của công ty Sản lượng nhóm bánh liên tục tăng trưởng, cho thấy sự ưa chuộng của người tiêu dùng đối với các sản phẩm bánh của Bibica.
Tốc độ tăng trưởng của ngành sản phẩm kẹo đang ở mức cao, với sản lượng tiêu thụ ngày càng gia tăng qua từng năm Nhóm sản phẩm kẹo hiện đang chiếm tỉ trọng lớn thứ hai trong tổng sản lượng tiêu thụ, cho thấy xu hướng phát triển mạnh mẽ và ổn định trong thị trường này.
Bảng 2.2: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Bibica năm 2012 – 2014
Bánh tươi, mạch nha, socola 2,600 18.4% 3,080 15.9% 3,710 14%
Theo báo cáo thường niên của Bibica từ năm 2012 đến 2014, nhóm sản phẩm bánh và kẹo là hai mảng chủ lực của công ty Các sản phẩm bánh tươi, socola và sản phẩm dinh dưỡng ngày càng được khách hàng ưa chuộng và có xu hướng gia tăng Trong bối cảnh nền kinh tế vừa hồi phục, người tiêu dùng có xu hướng tiết kiệm chi tiêu, vì vậy Bibica đã nỗ lực đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến mẫu mã và nâng cao chất lượng để đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA BIBICA
Giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008 – 2009 đã ảnh hưởng sâu sắc đến nền kinh tế Việt Nam, tác động đến xuất nhập khẩu, đầu tư nước ngoài, sản xuất công nghiệp và nông nghiệp, cũng như các lĩnh vực tài chính, tiền tệ, thương mại, du lịch và an sinh xã hội Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam đã giảm từ 8.46% vào năm 2007 xuống còn 6.31% vào năm 2008 và 5.32% vào năm 2009, trước khi bắt đầu phục hồi và tăng trưởng ổn định trở lại cho đến nay.
Nhờ vào các chính sách phù hợp của chính phủ nhằm giảm thiểu tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế, nền kinh tế Việt Nam đã duy trì mức tăng trưởng ổn định, mặc dù không cao, so với nhiều quốc gia trong khu vực.
Bảng 2.4: Tăng trưởng GDP hằng năm của Việt Nam
(Nguồn: Báo cáo số liệu của tổng cục thống kê)
GDP của Việt Nam đã có sự tăng trưởng ổn định trong nhiều năm và đang có xu hướng phục hồi mạnh mẽ, cho thấy dấu hiệu rõ nét của sự hồi phục kinh tế Sự cải thiện trong đời sống nhân dân đã dẫn đến nhu cầu tiêu dùng sản phẩm bánh kẹo ngày càng gia tăng Trong những năm gần đây, sự tăng trưởng GDP cao cũng đã kéo theo mức tăng trưởng GDP bình quân đầu người liên tục, điều này được thể hiện rõ qua các số liệu thống kê.
Bảng 2.5: GDP bình quân đầu người của Việt Nam
GDP bình quân đầu người (USD)
(Nguồn: Báo cáo số liệu của tổng cục thống kê)
Sự gia tăng liên tục của GDP bình quân đầu người là tín hiệu tích cực cho ngành bánh kẹo và thực phẩm, đặc biệt là đối với Bibica Khi nền kinh tế phát triển, thu nhập của người dân tăng lên, kéo theo nhu cầu về chất lượng và thành phần dinh dưỡng trong sản phẩm cũng tăng cao Do đó, các doanh nghiệp cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, bao gồm cả các sản phẩm bánh kẹo cao cấp.
Ngoài ra khi Việt Nam tham gia một loạt các tổ chức quốc tế như AFTA, APEC,
Việc tham gia WTO, AEC và TPP buộc Việt Nam phải cắt giảm thuế dần về 0% cho nhiều ngành hàng, ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất trong nước và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nội địa với các công ty nước ngoài có lợi thế xuất khẩu Sự hội nhập sâu rộng vào cộng đồng kinh tế toàn cầu sẽ mở ra cơ hội cho doanh nghiệp trong nước mở rộng thị trường và nâng cao trình độ khoa học kỹ thuật cũng như quản lý Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra áp lực cạnh tranh, yêu cầu doanh nghiệp phải hạ giá thành sản phẩm, điều chỉnh cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh để thích ứng với xu hướng toàn cầu hóa.
2.3.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật
Dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam, đất nước đã đạt được sự ổn định chính trị vượt trội, điều này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy phát triển kinh tế và nâng cao thu nhập cho người lao động Sự ổn định này không chỉ tăng cường tiêu dùng xã hội mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp, bao gồm Bibica, trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, chính sách pháp luật của
Việt Nam đang ngày càng hoàn thiện để thích ứng với xu hướng toàn cầu hóa, với nhiều chính sách của Nhà nước khuyến khích các thành phần kinh tế và doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực hợp pháp Sự gia tăng số lượng doanh nghiệp tham gia thị trường đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt, buộc mỗi doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển hiệu quả hơn.
Bánh kẹo là một sản phẩm thiết yếu trong cuộc sống hàng ngày, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của con người Các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo không ngừng đổi mới và cải tiến để thu hút khách hàng và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Các chính sách của nhà nước nên ưu đãi cho lao động và nguyên vật liệu sản xuất trong nước, bao gồm việc giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, hỗ trợ trong việc nhập khẩu máy móc thiết bị, và giảm tiền thuê đất, nhằm khuyến khích đầu tư trong nước.
Các doanh nghiệp kinh doanh bánh kẹo cần chú ý đến vệ sinh an toàn thực phẩm và quyền lợi người tiêu dùng Công ty Bibica đã luôn quan tâm đến những vấn đề này từ khi thành lập và xem đây là một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh lâu dài của mình.
2.3.1.3 Yếu tố văn hóa – xã hội
Việt Nam, với truyền thống lịch sử và nền văn hóa lâu đời, đã tiếp thu ảnh hưởng từ nhiều nền văn hóa khác nhau, đặc biệt là văn hóa Trung Quốc, Pháp và Mỹ Vào ngày rằm tháng 8 âm lịch hàng năm, việc tặng bánh trung thu trở thành một phong tục phổ biến, thể hiện sự giao lưu văn hóa và tình cảm giữa mọi người Bên cạnh đó, quan niệm sính hàng ngoại vẫn còn tồn tại, phản ánh địa vị và phong cách sống của người Việt.
Văn hóa phương Tây đã ảnh hưởng đến nhiều phong tục của chúng ta, trong đó việc tặng bánh kem vào dịp sinh nhật và cưới hỏi trở nên phổ biến Ngày Tết cổ truyền, mọi người thường tặng quà như bánh mứt, cúng tổ tiên và mời khách đến nhà, thể hiện lòng hiếu khách và sự trân trọng những giá trị văn hóa truyền thống.
Văn hóa xã hội có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc hình thành cơ cấu cầu trên thị trường Các yếu tố như phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí và tôn giáo tác động trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng Đặc biệt trong ngành sản xuất bánh, thị hiếu của người dân ở các miền Bắc, Trung, Nam khác nhau dẫn đến sự khác biệt trong khả năng đáp ứng của doanh nghiệp Do đó, Công ty Bibica cần xây dựng các chính sách sản phẩm và tiêu thụ phù hợp cho từng khu vực để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.
Văn hóa Á Đông thường dẫn đến việc người tiêu dùng ngại chia sẻ thông tin thật về thu nhập và sở thích, gây khó khăn cho các nhà nghiên cứu trong việc phân tích thị trường Điều này ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược và xác định khách hàng mục tiêu một cách chính xác.
Người Việt Nam nổi tiếng với sự thân thiện và thường xuyên thăm hỏi, tặng quà cho nhau, trong đó bánh là món quà được ưa chuộng Văn hóa tiếp khách của người Việt rất được coi trọng, thể hiện qua câu nói “Khách đến nhà không trà cũng bánh”, cho thấy sự hiếu khách và tôn trọng đối với người đến thăm.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA BIBICA
2.4.1 Yếu tố nguồn nhân lực
Công ty cổ phần Bibica sở hữu đội ngũ nhân viên đông đảo và ban lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, giúp quản lý rủi ro và điều hành sản xuất kinh doanh hiệu quả Với phần lớn nhân viên có trình độ chuyên môn và tay nghề cao, Bibica gia tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Bảng 2.10: Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc của Công ty Bibica
Stt Phân loại Số người Tỷ trọng (%)
Trên Đại học 4 0.23% Đại học 248 14.53%
Trung cấp, công nhân kĩ thuật lành nghề 541 31.69%
2 Theo tính chất công việc
Lao động trực tiếp sản xuất 665 38.96%
Lao động gián tiếp, phục vụ sản xuất 430 25.19%
Lao động lực lượng bán hàng toàn quốc 612 33.28%
( Nguồn: Báo cáo thường niên công ty Bibica)
Để nâng cao năng suất lao động và đáp ứng nguyện vọng của người lao động, công ty thường xuyên tổ chức các đợt thi đua và khen thưởng hàng quý, hàng tháng nhằm tôn vinh những cá nhân có thành tích xuất sắc Những người vượt chỉ tiêu sẽ được thăng chức hoặc tăng lương Bên cạnh đó, công ty cũng áp dụng các hình thức phạt đối với những cá nhân và tập thể có thành tích yếu kém, như giảm lương và các chế độ khác.
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong sản xuất kinh doanh và cạnh tranh, công ty thường xuyên tổ chức các lớp bồi dưỡng tay nghề cho kỹ sư và người lao động Công ty thực hiện điều này bằng cách cử cán bộ tham gia các khóa học tại các trung tâm đào tạo uy tín hoặc thuê giảng viên có chuyên môn cao để giảng dạy trực tiếp tại công ty.
Công ty cần cải thiện nghiệp vụ quản lý nhân sự để giảm tỷ lệ nhân viên bỏ việc, đồng thời nâng cao chế độ đãi ngộ và lương thưởng Việc chú trọng đến quản lý nhân sự sẽ giúp tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài và cùng công ty đạt được những thành công bền vững trong tương lai.
2.4.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển
Trong những năm qua, công ty Bibica đã không ngừng phát triển trong nghiên cứu và sản xuất, mở rộng quy mô và nâng cao năng lực của các nhà máy Công ty đã đầu tư vào dây chuyền sản xuất mới, cải thiện chất lượng sản phẩm bánh kẹo truyền thống và gia tăng tính cạnh tranh trên thị trường Bibica chú trọng đến việc thu thập ý kiến người tiêu dùng thông qua đội ngũ tiếp thị và nhà phân phối, từ đó nhận được phản hồi để cải tiến sản phẩm và phát triển dòng sản phẩm mới Để nắm bắt tâm lý và xu hướng tiêu dùng, công ty đã tổ chức khảo sát nhu cầu thị trường và hiệu quả quảng cáo với sự hỗ trợ từ các công ty tư vấn chuyên nghiệp, đồng thời hợp tác với viện dinh dưỡng Việt Nam để ra mắt nhiều sản phẩm mới.
50 phẩm dinh dưỡng dành cho người ăn kiêng, béo phì, rối loạn mỡ máu, tiểu đường, bánh dinh dưỡng cho trẻ em, phụ nữ có thai…
Thị trường bánh kẹo đang phát triển mạnh mẽ, vì vậy Bibica cần tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển Đầu tư nhiều hơn vào lĩnh vực này sẽ giúp công ty nắm bắt xu hướng tiêu dùng và cho ra mắt các sản phẩm mới, chất lượng tốt hơn trong tương lai.
Các hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường đã ảnh hưởng tích cực đến chiến lược sản phẩm và chiến lược kinh doanh của công ty, góp phần quan trọng vào sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận.
2.4.3 Yếu tố sản xuất Đối với một công ty chuyên kinh doanh sản xuất các mặt hàng bánh kẹo như Bibica thì yếu tố sản xuất hết sức quan trọng, cần phải có những quy định chặt chẽ trong quá trình sản xuất, vệ sinh an toàn thực phẩm Đồng thời trang bị những kiến thức về vệ sinh an toàn thực phẩm cho các công nhân trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm Các dụng cụ sản xuất và chứa nguyên liệu phải được vệ sinh thường xuyên và định kỳ theo chế độ riêng cho từng bộ phận trên dầy chuyền sản xuất Luôn có một đội ngũ nhân viên kiểm soát chất lượng đảm nhận việc theo dõi, giám sát việc chấp hành các quy định về vệ sinh trong quá trình sản xuất Đối với những công ty như Bibica thì yếu tố sản xuất đóng vai trò then chốt có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại của doanh nghiệp Chính vì vậy ngày từ những năm đầu mới thành lập công ty đã nhận thức rõ được điều đó Những năm qua công ty không ngừng đầu tư nâng cao nâng suất, nhập các dây chuyền sản xuất hiện đại như:
Công ty đã đầu tư 3 triệu USD để nhập khẩu dây chuyền sản xuất bánh biscuits và cookies từ Mỹ và Anh, sử dụng công nghệ hoàn toàn tự động cho tất cả các công đoạn từ trộn bột, tạo hình, nướng đến đóng gói, đảm bảo chất lượng sản phẩm Năm 2009, công ty đã hợp tác với đối tác chiến lược Lotte của Hàn Quốc để đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Chocopie cao cấp tại Bibica Miền Đông, với dây chuyền sản xuất hiện đại và đồng bộ hàng đầu Châu Á.
Công ty đã đầu tư vào các dây chuyền sản xuất kẹo hàng đầu từ Châu Âu, với công nghệ nấu kẹo chân không nổi bật, giúp hạn chế sự chuyển hóa và đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Trong quá trình nấu, việc tạo ra các sản phẩm bánh kẹo chất lượng cao được thực hiện một cách tỉ mỉ Các khâu sản xuất và đóng gói hoàn toàn tự động, giúp đảm bảo chất lượng tối ưu cho từng sản phẩm.
Cần khẩn trương thúc đẩy tiến độ xây dựng các dự án đang bị chậm tại Bibica Miền Bắc để nhanh chóng đưa các dây chuyền sản xuất bánh vào hoạt động và sử dụng hiệu quả.
Khách hàng ngày càng chú trọng đến vệ sinh an toàn thực phẩm, vì vậy công ty đã chủ động áp dụng hệ thống HACCP cho dây chuyền sản xuất bánh bông lan kem Hura, được chứng nhận bởi tổ chức QUACERT vào ngày 16/12/2005 Bibica là công ty sản xuất bánh kẹo đầu tiên tại Việt Nam đạt tiêu chuẩn ISO 9001:1994 vào ngày 22/1/2000 và đã chuyển đổi sang ISO 9001:2000 vào ngày 24/09/2002 Quá trình quản lý chất lượng sản phẩm được thực hiện đồng bộ từ khâu nhập nguyên liệu, sản xuất đến lưu kho Công ty có bộ phận quản lý chuyên trách kiểm tra và kiểm soát quy trình sản xuất, đảm bảo tất cả các thao tác kỹ thuật đều tuân thủ đúng quy trình và sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất trước khi đến tay người tiêu dùng.
Công ty giao cho bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm nhiệm vụ kiểm nghiệm trong suốt quá trình lưu kho Định kỳ hàng tháng, bộ phận này phải lập báo cáo về các sản phẩm đã kiểm nghiệm và đưa ra biện pháp xử lý cho những trường hợp bất thường liên quan đến sản phẩm không đảm bảo chất lượng.
2.4.4 Yếu tố tài chính kế toán
Công ty Bibica chú trọng vào công tác tài chính kế toán, đảm bảo cân đối thu chi và phát triển các giải pháp tài chính hiệu quả Công ty tập trung huy động vốn và giảm thiểu chi phí tài chính thông qua việc điều chuyển vốn giữa các nhà máy Đồng thời, Bibica thực hiện kiểm tra việc sử dụng vật tư, tài sản và vốn, phân tích tình hình tài chính, dự toán ngân sách và cơ cấu tài chính cho từng giai đoạn.
