Sự cần thiết
Trong bối cảnh hiện nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể để đạt hiệu quả cao trong sản xuất Đặc biệt, trong thời kỳ dịch Covid-19, môi trường kinh doanh luôn biến động, mang đến nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức, điều này đặt ra câu hỏi về tính hiệu quả của các chiến lược kinh doanh hiện tại.
Tổng công ty Viễn thông Mobifone, được thành lập vào ngày 1/12/2014, hoạt động dưới hình thức công ty TNHH một thành viên do nhà nước sở hữu 100% vốn, chuyên đầu tư, xây dựng, vận hành mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, phát thanh truyền hình và truyền thông đa phương tiện Ngày 10/6/2014, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt đề án tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam, chuyển giao Mobifone về Bộ Thông tin và Truyền thông quản lý Sự chuyển giao này giúp Mobifone có cơ hội chủ động hơn trong chiến lược kinh doanh và tăng cường động lực phát triển, tuy nhiên, để đạt được điều này, Mobifone cần điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp với tình hình mới.
Câu hỏi của sinh viên đối với vấn đề trong bài tập lớn lần này:
Câu hỏi đầu tiên: Chiến lược kinh doanh hiện tại của Tổng công ty Viễn thông Mobifone là gì? Những ưu nhược điểm của chiến lược hiện tại?
Câu hỏi thứ hai: Chiến lược kinh doanh mang lại hiệu quả cao nhất choTổng công ty Viễn Thông trong tương lai là gì?
Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện đề tài đã sử dụng các phương pháp:
Phương pháp phân tích thống kê sử dụng tài liệu thực tế của công ty kết hợp với các số liệu và biểu bảng để đánh giá và làm rõ vấn đề kinh doanh Phương pháp này giúp xây dựng các chỉ tiêu kinh tế, từ đó đánh giá thực trạng và tình hình hoạt động của doanh nghiệp Các số liệu thống kê được thu thập từ nguồn thứ cấp từ các phòng ban của công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất và kinh doanh Mobifone, phản ánh tình hình kinh doanh của công ty trong suốt thời gian hoạt động.
Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp liên quan đến việc sử dụng các thông tin và dữ liệu đã được công bố, bao gồm sách báo, tạp chí, trang web, báo cáo, luận văn và luận án Những nguồn tài liệu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về chiến lược kinh doanh của công ty.
Phương pháp so sánh là một công cụ quan trọng trong nghiên cứu kinh tế, giúp xây dựng các chỉ tiêu kinh tế và thực hiện so sánh tuyệt đối hoặc tương đối Qua đó, người nghiên cứu có thể rút ra các kết luận về tình hình phát triển của đối tượng kinh tế, xác định xem nó đang phát triển tốt, ở mức trung bình hay thụt lùi, cũng như đánh giá tình trạng hoạt động có cải thiện hay xấu đi.
Cấu trúc của bài tập lớn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, cấu trúc bài tập lớn bao gồm 03 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của tổng công ty Viễn thông Mobifone
Chương 3: Một số giải pháp thực thi chiến lược tại tổng công ty Viễn thông
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Các khái niệm cơ bản về chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược kinh doanh có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự và đã trở thành một nghệ thuật quan trọng Sau Chiến tranh Thế giới thứ 2, môi trường kinh doanh biến động mạnh mẽ do sự phát triển khoa học kỹ thuật, dẫn đến sự thay đổi nhanh chóng trong cách thức hoạt động của các doanh nghiệp Tài nguyên thiên nhiên ngày càng cạn kiệt và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên khốc liệt Phương pháp quản lý trước những năm 50 không còn phù hợp, buộc các doanh nghiệp phải thay đổi cách tiếp cận Họ nhận ra rằng khả năng thích ứng với môi trường là yếu tố quyết định thành công, vì vậy xu hướng quản lý chuyển từ kế hoạch hóa sang hoạt động chiến lược Đầu những năm 60 của thế kỷ 20, các mô hình chiến lược bắt đầu ra đời.
Có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Có quan niệm cho rằng: “Chiến lược của công ty là một nghệ thuật giành thắng lợi trong cạnh tranh”.
Chiến lược được định nghĩa bởi Theo M Porter là "nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh", trong khi A Thietart mô tả chiến lược là "nghệ thuật mà doanh nghiệp sử dụng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi" Những quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển chiến lược hiệu quả để đạt được thành công trong môi trường kinh doanh cạnh tranh.
Chiến lược cạnh tranh là sự hội tụ của ba yếu tố : môi trường, doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp (Enviroment, Enterprise, Entrepreuneur).
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một hệ thống các mục tiêu dài hạn, chính sách và giải pháp lớn liên quan đến sản xuất, tài chính và yếu tố con người, nhằm nâng cao hoạt động kinh doanh Nó được coi là nguyên tắc cốt lõi trong kinh doanh, do đó, để đạt được thành công, doanh nghiệp cần phải có một chiến lược kinh doanh rõ ràng và tổ chức thực hiện hiệu quả.
Hiện nay, thuật ngữ "chiến lược" đã trở thành một phần quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh Các quan điểm về chiến lược kinh doanh ngày càng đa dạng, phản ánh nhiều cách tiếp cận khác nhau trong việc xây dựng và triển khai chiến lược hiệu quả.
Theo Chandler (1962), chiến lược được hiểu là quá trình xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, cùng với việc thực hiện một chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Johnson và Scholes (1999) định nghĩa chiến lược như là định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc phân bổ các nguồn lực phù hợp trong một môi trường luôn thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn các bên liên quan.
Các quan điểm truyền thống về chiến lược kinh doanh nhấn mạnh rằng chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, giúp doanh nghiệp xây dựng chương trình và hành động để đạt được mục tiêu Phương pháp này mang lại lợi ích trong việc định hướng công việc và lợi ích dài hạn Tuy nhiên, nó cũng có những hạn chế, như khó khăn trong việc thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường.
Chiến lược kinh doanh hiện đại không chỉ là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính, mà còn phải xem xét bối cảnh, cơ hội và mối đe dọa trong môi trường kinh doanh, như Kenneth Andrews (2018) đã đề cập Phương pháp này giúp doanh nghiệp ứng phó linh hoạt với những thay đổi, tuy nhiên, yêu cầu các nhà lãnh đạo và quản lý phải có trình độ, khả năng quản trị và trực giác nhạy bén để thực hiện và đánh giá hiệu quả của các chiến lược.
Chiến lược, bất kể phương thức truyền thống hay hiện đại, đều là chương trình giúp doanh nghiệp thực hiện các hành động nhằm đạt được những mục tiêu đã được xác định Nó đóng vai trò như một giải pháp định hướng, hỗ trợ doanh nghiệp trong việc đạt được các mục tiêu dài hạn.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thường có những đặc trưng:
Phân tích chiến lược
1.2.1 Môi trường bên ngoài Để phân tích môi trường vĩ mô, bài luận sẽ dụng lý thuyết PEST bao gồm các yếu tố chính trị (P), Kinh tế (E), Văn hóa xã hội (S), Khoa học công nghệ (T) nhằm phân tích đánh giá để tìm ra những cơ hội, nguy cơ có thể xảy ra cho doanh nghiệp trong tương lai.
Chính trị là yếu tố quan trọng mà các nhà đầu tư và quản trị doanh nghiệp cần phân tích để đánh giá mức độ an toàn và rủi ro trong các hoạt động kinh doanh Để phát triển doanh nghiệp hiệu quả, các nhà đầu tư chiến lược cần chú ý đến tình hình chính trị ở từng khu vực địa lý, đồng thời dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực và toàn cầu nhằm xây dựng các chiến lược phù hợp và kịp thời.
Luật pháp đóng vai trò quyết định trong việc hình thành môi trường kinh doanh, ảnh hưởng đến sự phát triển lành mạnh hay không của các doanh nghiệp Các quy định pháp lý xác định những gì được phép, không được phép và các yêu cầu mà doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ cần một thay đổi nhỏ trong các quy định như thuế hay đầu tư cũng có thể tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các công ty.
Doanh nghiệp cần nắm vững luật pháp tại khu vực hoạt động để tuân thủ các quy định, đồng thời nghiên cứu tận dụng cơ hội từ các điều khoản pháp luật Việc chuẩn bị đối sách kịp thời trước những nguy cơ từ quy định pháp lý sẽ giúp doanh nghiệp tránh được thiệt hại do thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
Chính phủ đóng vai trò quan trọng trong việc điều tiết nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và thuế Trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa là người kiểm soát, hỗ trợ, vừa là khách hàng quan trọng Ngoài ra, chính phủ cung cấp thông tin vĩ mô và các dịch vụ công cộng cho doanh nghiệp Để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, doanh nghiệp cần nắm rõ các quy định, quan điểm và chương trình chi tiêu của chính phủ nhằm tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi cho sự phát triển.
1.2.1.2 Môi trường kinh tế Đây là yếu tố quan trọng trong việc thu hút nhà đầu tư, quản trị Sự tác động của các yếu tố môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp và chủ động hơn so với các yêu khác của môi trường bên ngoài Những diễn biến của môi trường kinh tế luôn được sự quan tâm của các nhà quản trị doanh nghiệp, vì các yếu tố của kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội song song với đó chính là các rủi ro, đe dọa khác nhau đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Có rất nhiều yếu tố của môi trường kinh tế như:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế.
- Chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế
1.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội
Các chuẩn mực và giá trị văn hóa xã hội được chấp nhận và tôn trọng bởi một quốc gia cụ thể có sự thay đổi chậm rãi, do ảnh hưởng lâu dài từ các yếu tố khác Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành môi trường văn hóa xã hội, tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh, bao gồm quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp Các phong tục, tập quán, truyền thống, cùng với mức độ nhận thức và học vấn của xã hội cũng là những yếu tố cần được xem xét.
1.2.1.4 Môi trường khoa học công nghệ
Mức độ tăng trưởng kinh tế của các nước phát triển bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi công nghệ hiện đại, trong khi Việt Nam vẫn đối mặt với nguy cơ tụt hậu do trình độ khoa học kỹ thuật còn yếu kém Các công nghệ mới không chỉ mang lại phương pháp chế tạo tiên tiến mà còn giúp giảm chi phí sản xuất Sự thay đổi công nghệ nhanh chóng làm rút ngắn vòng đời sản phẩm, nhưng thành công không chỉ đến từ việc lắp đặt máy móc hiện đại mà còn từ việc tiếp thu kiến thức công nghệ, quản lý hiệu quả và phát huy tiềm năng chất xám Điều này sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp Việt Nam triển khai các chiến lược hiệu quả trong tương lai.
Quá trình phát triển chiến lược của tổ chức tập trung vào việc xác định và phát triển lợi thế cạnh tranh Khi các yếu tố bên ngoài tác động đồng đều lên các doanh nghiệp, thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố nội bộ như nguồn lực, chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi Phân tích môi trường nội bộ giúp doanh nghiệp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh để phát huy lợi thế và khắc phục nhược điểm Bối cảnh này bao gồm chuỗi giá trị, tình hình tài chính, văn hóa, tổ chức và lãnh đạo của doanh nghiệp.
Việc đánh giá điểm mạnh và yếu là bước quan trọng trong phân tích môi trường nội bộ, giúp hình thành nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp Để xác định chính xác, cần xem xét các yếu tố của doanh nghiệp như các hoạt động trong chuỗi giá trị Theo Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động liên kết với nhau để tạo ra giá trị cho khách hàng.
Trong mô hình chuỗi giá trị gia tăng của Porter, các hoạt động của công ty được chia thành hai nhóm chính
- Các hoạt động bổ trợ
Các hoạt động chính của doanh nghiệp bao gồm cung ứng, sản xuất, marketing, bán hàng và chăm sóc khách hàng, đều có liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh sản phẩm và dịch vụ Khi các hoạt động này được thực hiện hiệu quả, doanh nghiệp sẽ tối ưu hóa nguồn lực, giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Các hoạt động cung ứng đầu vào bao gồm việc nhận, quản lý, vận chuyển và lưu trữ các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư và kiểm soát hàng tồn kho Hoàn thiện hiệu quả những hoạt động này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao năng suất.
Hoạt động sản xuất là quá trình chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm vận hành máy móc, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị và kiểm tra chất lượng Việc tối ưu hóa các hoạt động này không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà còn tăng hiệu suất và khả năng phản ứng nhanh chóng với sự biến động của thị trường.
Các hoạt động cung ứng đầu ra là quá trình đưa sản phẩm đến tay khách hàng, bao gồm lưu trữ, quản lý hàng hóa, vận hành phân phối, xử lý đơn đặt hàng và hàng trả lại Việc tối ưu hóa những hoạt động này giúp nâng cao hiệu suất và cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng.
Marketing và bán hàng của công ty được liên kết chặt chẽ, tập trung vào các yếu tố quan trọng như giá cả, thúc đẩy doanh số, đa dạng hóa sản phẩm, kênh phân phối và yếu tố con người.
Mô hình SWOT phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, đe dọa
Mô hình phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho mọi tổ chức SWOT bao gồm bốn yếu tố: Điểm mạnh (Strength), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Nguy cơ (Threats), giúp đánh giá vị trí và định hướng của một công ty Phân tích SWOT được áp dụng trong lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ, tiếp thị và phát triển sản phẩm Để thực hiện phân tích SWOT, cần đặt ra các câu hỏi như: Điểm mạnh của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Có thể cải thiện điều gì? và Tại sao đối thủ có thể làm tốt hơn mình? Việc nhận thức thực tế về điểm mạnh và điểm yếu là cần thiết để xác định vị thế cạnh tranh hiệu quả.
Cơ hội tốt có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm sự thay đổi công nghệ, thị trường, chính sách nhà nước, cấu trúc xã hội và các sự kiện khu vực Để khám phá cơ hội, hãy rà soát các ưu thế của bản thân và tự hỏi liệu những ưu thế đó có thể mở ra cơ hội mới hay không Đồng thời, việc xem xét các yếu điểm cũng quan trọng, bởi việc khắc phục chúng có thể tạo ra những cơ hội tiềm năng.
Thách thức mà công ty đang đối mặt bao gồm những trở ngại từ đối thủ cạnh tranh, yêu cầu thay đổi về sản phẩm và dịch vụ, cũng như sự biến động trong công nghệ Cần xem xét các vấn đề nợ quá hạn và dòng tiền có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Đồng thời, việc xác định các yếu điểm có thể trở thành mối đe dọa là rất quan trọng Các phân tích này không chỉ giúp nhận diện những khó khăn mà còn mở ra cơ hội để chuyển hóa yếu điểm thành triển vọng phát triển.
Các giải pháp chiến lược
Để phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược ở ba cấp độ: chiến lược tổng quát cho toàn công ty, chiến lược kinh doanh cho từng đơn vị chiến lược cơ sở và chiến lược cho các bộ phận chức năng.
1.4.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát
1.4.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược xâm nhập thị trường nhằm mục tiêu tăng trưởng trong thị trường hiện tại bằng cách sử dụng các sản phẩm hiện có Các phương hướng thực hiện có thể bao gồm việc tăng cường quảng bá, mở rộng kênh phân phối và cải thiện dịch vụ khách hàng để thu hút thêm người tiêu dùng.
Tăng sức mua của sản phẩm phản ánh mối quan hệ giữa tần suất mua và khối lượng hàng hóa trong mỗi lần giao dịch Để nâng cao sức mua, doanh nghiệp cần khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn hoặc tăng cường số lượng mua mỗi lần.
Để thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần áp dụng chiến lược Marketing hiệu quả, bao gồm việc điều chỉnh chính sách sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, khuyến mãi và dịch vụ sau bán hàng.
Để tăng thị phần, doanh nghiệp có thể xem xét việc mua lại hoặc sát nhập với một trong những đối thủ cạnh tranh trực tiếp nếu các cơ hội khác không đủ hấp dẫn.
Để mở rộng quy mô thị trường, các doanh nghiệp cần thu hút những người chưa từng tiêu dùng sản phẩm của họ, tức là thị trường chưa tiêu dùng tương đối Điều này có thể đạt được thông qua các biện pháp marketing hiệu quả và các chiến lược kích cầu sáng tạo, nhằm khuyến khích khách hàng mới tìm đến sản phẩm.
-Chiến lược phát triển thị trường
Tìm kiếm thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm là rất quan trọng, giúp mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa của công ty.
Khám phá thị trường mới là một chiến lược quan trọng, bao gồm việc tìm kiếm nhà phân phối mới, mở rộng đội ngũ bán hàng và phát triển các mạng lưới tiêu thụ mới Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể xem xét hội nhập ngang với các công ty khác đang cần tiếp cận thị trường mục tiêu khác.
Tìm kiếm các thị trường mục tiêu mới là một chiến lược quan trọng để mở rộng đối tượng khách hàng Doanh nghiệp nên xác định các nhóm khách hàng tiềm năng chưa được khai thác trong thị trường hiện tại Đồng thời, việc phát triển các kênh tiêu thụ mới và áp dụng các phương tiện quảng cáo hiện đại sẽ giúp nâng cao hiệu quả tiếp cận và tăng trưởng doanh thu.
Khám phá các giá trị sử dụng mới của sản phẩm là một cách hiệu quả để khai thác tiềm năng của nó Mỗi công dụng mới có thể mở ra một thị trường hoàn toàn mới, từ đó tạo ra chu kỳ sống mới cho sản phẩm Chiến lược này không chỉ gia tăng giá trị cho sản phẩm mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững trong kinh doanh.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm mới nhằm tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc phục vụ khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể áp dụng cho từng sản phẩm cụ thể hoặc toàn bộ danh mục hàng hóa của doanh nghiệp.
- Phát triển sản phẩm riêng biệt:
+ Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán đổi bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ
+ Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản phẩm
+ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm
- Phát triển cơ cấu ngành hàng:
Phương án chính là mở rộng danh mục sản phẩm bằng cách bổ sung các mặt hàng mới hoặc cải tiến những sản phẩm hiện có, thực hiện theo ba phương thức phát triển khác nhau.
Để mở rộng cơ cấu mặt hàng, doanh nghiệp cần xem xét việc bổ sung các sản phẩm có tính năng kém hơn và giá cả hợp lý, nhằm lấp đầy khoảng trống ở phân khúc thị trường dưới Khi ngành hàng đang ở đỉnh cao, việc này sẽ giúp phục vụ nhu cầu của khách hàng ở phân khúc thấp hơn, từ đó tăng cường vị thế cạnh tranh và doanh thu.
+ Kéo dán lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn
Kéo dãn hai chiều là chiến lược mà doanh nghiệp có thể áp dụng khi đang chiếm vị trí trung gian trên thị trường Bằng cách giới thiệu các sản phẩm mới, doanh nghiệp có thể phục vụ cả phân khúc thị trường phía trên và phía dưới, từ đó mở rộng khả năng tiếp cận khách hàng và tăng trưởng doanh thu.
+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu hiện tại
Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng là cần thiết để điều chỉnh và đổi mới kiểu dáng, cũng như áp dụng công nghệ mới, mặc dù chiều dài của cơ cấu mặt hàng vẫn còn trong giới hạn chấp nhận được.
1.4.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY MOBIFONE
Giới thiệu về Công ty
Tổng công ty Viễn thông MobiFone được thành lập theo quyết định số 1798/QĐ - BTTTT ngày 1/12/2014 của Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông, dựa trên việc tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên thông tin di động.
Tên gọi đầy đủ: Tổng công ty Viễn thông Mobifone;
Tên giao dịch: Tổng công ty Viễn thông Mobifone;
Tên giao dịch quốc tế: MobiFone Corporation;
Năm 1993: Thành lập Công ty Thông tin di động
Năm 1994: Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực I & II
- Công ty Thông tin di động ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển).
- Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực III
- Công ty Thông tin di động ký thanh lý Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập đoàn Kinnevik/Comvik.
Nhà nước và Bộ Thông tin và Truyền thông đã chính thức quyết định cổ phần hóa Công ty Thông tin di động.
Năm 2006: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực IV
- Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực V
- Thành lập Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng.
- Tính đến tháng 04/2008, MobiFone đang chiếm lĩnh vị trí số 1 về thị phần thuê bao di động tại Việt Nam.
- Nhận giải Mạng di động xuất sắc nhất năm 2008 do Bộ Thông tin và Truyền thông trao tặng;
- VMS - MobiFone chính thức cung cấp dịch vụ 3G;
- Thành lập Trung tâm Tính cước và Thanh khoản.
Năm 2010: Chuyển đổi thành Công ty TNHH 1 thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu.
- Kỷ niệm 20 năm thành lập Công ty Thông tin di động và đón nhận Huân chương Độc lập Hạng Ba
MobiFone, nhà cung cấp mạng thông tin di động đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam, đã được khách hàng yêu mến và bình chọn giải thưởng mạng thông tin di động tốt nhất trong năm tại Lễ trao giải Vietnam Mobile Awards từ 2005 đến 2008 Năm 2009, MobiFone vinh dự nhận giải thưởng Mạng di động xuất sắc nhất năm 2008 từ Bộ Thông tin và Truyền thông Việt Nam.
- Ngày 10/07: Bàn giao quyền đại diện chủ sở hữu Nhà nước tại Công ty VMS từ Tập đoàn VNPT về Bộ TT&TT.
- Ngày 01/12: Nhận quyết định thành lập Tổng công ty Viễn Thông MobiFone trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên Thông tin di động.
Tổng công ty Viễn thông MobiFone đã được Bộ Thông tin và Truyền thông chuyển giao cho Ủy ban Quản lý vốn Nhà nước tại Doanh nghiệp, với vai trò là đại diện chủ sở hữu.
Mobifone hiện tại đang cung cấp dịch vụ thuộc lĩnh vực thông tin di động bao gồm:
- Các dịch vụ trả trước/ trả sau: Bao gồm các gói dịch vụ như MobiGold, MobiCard…
- Các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền 3G-5G: Dịch vụ nhắn tin SMS, dịch vụ tin nhắn đa phương tiện MMS, dịch vụ hộp thư thoại
- Các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền mạng dữ liệu di động: Các dịch vụ Video call, Mobile Internet, Mobile TV …
Tổng công ty Viễn thông Mobifone hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, với cơ cấu tổ chức nhân sự được quy định rõ ràng tính đến ngày 14/09/2015.
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức nhân sự của Mobifone
Mobifone hiện có hơn 50 phòng ban chức năng, bao gồm 12 công ty và trung tâm thuộc khối ngành, 5 trung tâm thuộc khối mạng lưới, cùng 3 trung tâm thuộc lĩnh vực khác, theo cơ cấu tổ chức đã được ban hành.
Giai đoạn 2018-2020 đánh dấu sự phát triển của MobiFone, mặc dù phải đối mặt với suy thoái kinh tế chung, tác động của đại dịch Covid-19 và sự cạnh tranh gay gắt từ Viettel và Vinaphone Tuy nhiên, MobiFone vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng ổn định qua các năm.
Bảng 2.1 Doanh thu và lợi nhuận của Mobifon từ năm 2018 đến năm 2020 Đơn vị tính: Tỷ đồng
Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính công ty.
Phân tích chiến lược tại công ty Mobifone
Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đều bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài, điều này tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh Mobifone cũng không phải là ngoại lệ; doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong việc dự đoán các biến cố từ môi trường bên ngoài Tuy nhiên, họ có thể sử dụng thông tin hiện có để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, nhằm tối ưu hóa cơ hội và giảm thiểu rủi ro cho công ty.
Việt Nam có chính trị ổn định, tạo cảm giác an toàn cho người dân trong sinh sống và làm việc, điều này hỗ trợ tích cực cho hoạt động kinh doanh Sự ổn định về chính trị và pháp luật giúp doanh nghiệp tin tưởng vào việc triển khai kế hoạch dài hạn, mang lại lợi thế cạnh tranh so với các quốc gia có tình hình bạo động và tội phạm Chính sách kinh tế thông thoáng khuyến khích phát triển các thành phần kinh tế, tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi và ổn định Trong bối cảnh hội nhập, Việt Nam đã ban hành nhiều đạo luật quan trọng nhằm cải thiện môi trường kinh doanh và thu hút đầu tư.
Trong những năm gần đây, hệ thống thể chế chính trị đã có những chuyển biến tích cực, góp phần thực thi triệt để Hiến pháp và pháp luật Cải cách hành chính công diễn ra công khai, minh bạch, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, thu hút sự ủng hộ từ nhiều nhà đầu tư Các thủ tục hải quan, thu thuế và thanh tra đã được cải thiện, giảm bớt gánh nặng hành chính Đồng thời, công tác phòng chống tham nhũng cũng được đẩy mạnh.
Mặc dù có những nỗ lực trong việc triển khai và chấp hành pháp luật, nhưng vẫn tồn tại nhiều hạn chế Nguyên nhân chủ yếu là do các điều luật chưa rõ ràng, hợp lý và thiếu sự nhất quán giữa các điều khoản Hơn nữa, việc thiếu hướng dẫn thi hành luật đã dẫn đến sự khác biệt trong thực thi ở các địa phương Điều này khiến cho các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc nắm bắt kịp thời những thay đổi của pháp luật, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của họ.
Các thay đổi trong quản lý mạng viễn thông, bao gồm chính sách giá trần cho cước phí, hạn chế các hình thức khuyến mãi và yêu cầu đăng ký thông tin cá nhân, đã tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Mobifone.
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý IV/2020 ước tính tăng 4,48% so với cùng kỳ năm trước, mức tăng thấp nhất trong giai đoạn 2011-2020 Dịch Covid-19 được kiểm soát, nền kinh tế dần phục hồi trong điều kiện bình thường mới, cùng với Hiệp định thương mại tự do Việt Nam - EU có hiệu lực từ 01/8/2020 đã thúc đẩy tăng trưởng GDP Cụ thể, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 4,69%, khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 5,60%, khu vực dịch vụ tăng 4,29%, và thuế sản phẩm trừ trợ cấp tăng 1,07% Nhìn chung, kinh tế Việt Nam duy trì lạm phát thấp, chỉ số giá tiêu dùng CPI giảm vào cuối năm, và tỷ lệ thất nghiệp tăng nhẹ nhưng vẫn thấp hơn năm 2019.
Tình hình kinh tế hiện nay đang diễn biến khó lường, đặc biệt do tác động mạnh mẽ của quá trình toàn cầu hóa, khiến các nền kinh tế quốc gia liên kết chặt chẽ với nhau Dịch Covid-19 đã gây ra ảnh hưởng sâu rộng, làm suy giảm nền kinh tế của hầu hết các quốc gia trên thế giới.
Sự biến động tỷ giá của đồng Việt Nam so với các đồng tiền như EUR và USD ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
Diễn biến phức tạp của lạm phát và lãi suất, cùng với sự thay đổi trong chính sách tài khóa và tiền tệ, có thể tác động đến khả năng tiếp cận nguồn vốn và chi phí sản xuất của các doanh nghiệp, đặc biệt là tổng công ty viễn thông MobiFone.
Thu nhập bình quân đầu người nhìn chung trong năm 2020 có xu hướng tăng nhưng vấn ở mức thấp so với thế giới.
Trong bối cảnh kinh tế vĩ mô ổn định và tăng trưởng nhanh, MobiFone đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức lớn Để thích ứng, công ty cần áp dụng các phương pháp quản lý và công nghệ mới, đồng thời cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng Việc nắm bắt kịp thời tình hình kinh tế và điều chỉnh chiến lược phát triển là yếu tố then chốt để MobiFone phát triển bền vững.
2.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội
Theo Tổng cục thống kê, dân số Việt Nam hiện đạt 97 triệu người, với khoảng 50% trong độ tuổi 25, tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực Người lao động Việt Nam nổi bật với sự chăm chỉ và khả năng tiếp thu nhanh, giúp thời gian đào tạo tại các doanh nghiệp thường ngắn hơn so với khu vực Điều này thu hút đầu tư trong và ngoài nước, đồng thời nguồn nhân lực dồi dào và tay nghề ngày càng cao cũng giảm bớt chi phí đào tạo cho doanh nghiệp.
Với sự phát triển kinh tế, lối sống của người Việt Nam đang dần thay đổi theo hướng tích cực Số lượng cư dân nông thôn chuyển đến thành phố ngày càng gia tăng, trong khi khoảng 60-70% dân số vẫn chủ yếu sống dựa vào nông nghiệp.
Các yếu tố văn hóa xã hội tác động chậm và từ từ, khiến cho các doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong việc nhận diện và dự đoán ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh, từ đó cần xây dựng chiến lược phù hợp.
2.2.1.4 Môi trường khoa học công nghệ
Khoa học và công nghệ đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của quốc gia và doanh nghiệp, đặc biệt trong thế kỷ XXI, thời đại của tri thức và cuộc cách mạng công nghệ 4.0 Sự thay đổi công nghệ diễn ra nhanh chóng, ảnh hưởng quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chất lượng và chi phí sản phẩm Ngoài ra, công nghệ cũng tác động lớn đến chu kỳ sống của sản phẩm viễn thông Để thích ứng với những thay đổi này, doanh nghiệp cần có trình độ lao động cao, tiềm lực tài chính vững mạnh và chính sách phát triển hợp lý.
Trong giai đoạn 2015-2020, Mobifone đã tiên phong trong việc phát triển công nghệ 5G, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường Tuy nhiên, công ty cũng đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ Viettel và Vinaphone, cùng với áp lực giảm giá từ các nhà mạng khác Để thành công, Mobifone cần cung cấp đa dạng dịch vụ 5G với chất lượng cao và xây dựng chiến lược giá cạnh tranh hiệu quả.
Xây dựng ma trận SWOT
- O1: cơ chế chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng hoàn chỉnh -O2: được khách hàng ủng hộ tại khu vực miền Nam.
-O3: được tiếp cận với các công nghệ tiên tiến với giá cạnh tranh.
Cơ hội mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang bán lẻ và truyền hình đang gia tăng, nhờ vào sự phát triển mạnh mẽ của thiết bị đầu cuối, hỗ trợ nhiều ứng dụng và tương tác đa dạng Đồng thời, việc duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp thiết bị cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.
-T1: mở cửa thị trường viễn thông tạo cơ hội cho các đối thủ nước ngoài tham
-T2: thị trường nội địa bão hòa
-T3: áp lực cạnh tranh từ quy định chuyển mạng giữ nguyên số
-T4: yêu cầu về việc cải tiến khoa học công nghệ -T5: các sản phẩm thay thế
-T6: suy thoái kinh tế thế giới Điểm mạnh (S) Phối hợp S/0 Phối hợp S/T
-S1: thương hiệu mạnh, uy tín
-S2: lợi thế tại thị trường miền Nam
-S3: hệ thống chăm sóc khách hàng tốt
-S4: đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm và trình độ cao dùng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội
S1,2,3,4+O1,2,3,4,6 -> chiến lược ổn định thị phần di động, thâm động thị trường bán lẻ, truyền hình -> SO1
Chiến lược ổn định thị dùng điểm mạnh để hạn chế các nguy cơ
S1,2,3,4 + T1,2,3 -> chiến lược ổn định thị phần, gia tăng lượng khách hàng trung thành -> ST1
S1,2,3,4 + T4,5,6 -> chiến lược nâng cấp phần miền Nam, mở rộng thị phần toàn quốc -> SO2 công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ -> ST2 Điểm yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T
-W1: hệ thống quản lý cồng kềnh.
-W3: thiếu hạ tầng truyền dẫn.
Để khắc phục những điểm yếu trong việc thu hút nhân lực chất lượng cao, cần thiết phải xây dựng cơ chế đãi ngộ hợp lý Chiến lược phát triển phương thức bán hàng đa dạng dựa trên nhu cầu về các dịch vụ giải trí sẽ giúp tối ưu hóa cơ hội và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
W2,3 + O1,2,3,4 -> chiến lược đầu tư hạ tầng, nghiên cứu tạo ra sản phẩm khác biệt ->
WO2 tập trung vào việc khắc phục các điểm yếu, nguy cơ và hạn chế của doanh nghiệp Để giữ vững thị phần, chiến lược WT1 được áp dụng với sự kết hợp của W1, 4, 5 và T1, 2, 3, 4, 5 Đồng thời, chiến lược WT2 hướng đến việc củng cố vị thế và tăng cường mối quan hệ bền vững với khách hàng thông qua việc kết hợp W1, 2, 3, 6 và T1, 6.
Tổng hợp các giải pháp chiến lược
Theo như ma trận SWOT, ta có bốn nhóm chiến lược chính và tám chiến lược bộ phận tương ứng để lựa chọn cụ thể là:
Nhóm chiến lược dùng điểm mạnh nắm bắt cơ hội (S-O)
+ SO1: Chiến lược ổn định thị phần di động, thâm nhập thị trường bán lẻ, truyền hình.
+ SO2: Chiến lược ổn định thị phần miền Nam, mở rộng thị phần toàn quốc.
Nhóm chiến lược dùng điểm mạnh khắc phục các nguy cơ (S-T)
+ ST1: Chiến lược ổn định thị phần, gia tăng lượng khách hàng trung thành.
+ ST2: Chiến lược nâng cấp công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ
Nhóm chiến lược dùng cơ hội khắc phục những điểm yếu (0-0)
+ WOl: chiến lược xây dựng phương thức bán hàng đa dạng dựa trên nhu cầu về các dịch vụ giải trí cao.
+ WO2: chiến lược đầu tư hạ tầng, nghiên cứu tạo ra sản phẩm khác biệt.
Nhóm chiến lược khắc phục điểm yếu, hạn chế các nguy cơ (W-T)
+ WTl: chiến lược tập trung giữ vững thị phần
+ WT2: chiến lược củng cố vị thế, tăng cường quan hệ bền vững với khách hàng
Các chiến lược kinh doanh luôn có sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau, không thể tồn tại độc lập Mỗi chiến lược yêu cầu nguồn lực khác nhau, trong khi doanh nghiệp chỉ có nguồn lực hạn chế Do đó, doanh nghiệp cần phải lựa chọn và quyết định chiến lược nào sẽ mang lại hiệu quả tối ưu trong khuôn khổ nguồn lực hiện có.
