Chính sách phân phối
Các tổ chức xuất khẩu cần tổ chức phân phối sản phẩm hiệu quả tại quốc gia tiêu thụ Một quyết định quan trọng mà mọi tổ chức xuất khẩu phải đối mặt là xác định phạm vi sử dụng đại diện thị trường trực tiếp thay vì phụ thuộc vào các trung gian độc lập.
Sử dụng đại diện thị trường trực tiếp mang lại hai lợi ích chính: sự kiểm soát và khả năng liên lạc hiệu quả Khi nhà marketing muốn triển khai một chương trình đặc biệt, họ có thể đưa ra quyết định một cách độc lập về các hoạt động như quảng cáo hoặc điều chỉnh giá Đặc biệt là khi sản phẩm chưa được thiết lập trên thị trường, việc đầu tư vào các nỗ lực bán hàng là rất cần thiết Hơn nữa, đại diện trực tiếp cho phép thu thập thông tin phản hồi từ thị trường, giúp cải thiện đáng kể các quyết định marketing xuất khẩu liên quan đến sản phẩm, giá cả, truyền thông và phân phối.
Đại diện trực tiếp không đồng nghĩa với việc người xuất khẩu bán hàng trực tiếp cho khách hàng Thực tế, trong nhiều trường hợp, đại diện trực tiếp chủ yếu liên quan đến việc bán hàng cho các nhà bán buôn và bán lẻ.
Đại diện gián tiếp là giải pháp hiệu quả cho các thị trường nhỏ, nơi việc thiết lập đại diện trực tiếp không khả thi do doanh số bán không đủ để bù đắp chi phí Ngay cả ở những thị trường lớn, các nhà sản xuất nhỏ cũng thường gặp khó khăn trong việc đạt doanh số cần thiết cho việc giới thiệu trực tiếp Do đó, việc sử dụng nhà phân phối độc lập trong trường hợp doanh số thấp là một lựa chọn hợp lý Tìm kiếm những nhà phân phối tốt có thể là chìa khóa để đạt được thành công trong xuất khẩu.
Marketing qua kênh của người khác (Piggyback Marketing) là một phương pháp phân phối quốc tế sáng tạo, cho phép nhà sản xuất tiếp cận thị trường nước ngoài thông qua các kênh phân phối của bên thứ ba Phương pháp này giúp giảm chi phí so với phân phối trực tiếp Để thành công, sản phẩm cần có tính bổ sung lẫn nhau, cùng thu hút một đối tượng khách hàng mà không cạnh tranh Khi đáp ứng những yêu cầu này, Piggyback Marketing trở thành một giải pháp hiệu quả, tận dụng lợi thế của cả hai bên trong hệ thống kênh phân phối quốc tế.
Chính sách xúc tiến
Trong marketing quốc tế, các công cụ xúc tiến hỗn hợp như quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền và bán hàng cá nhân đều có thể được áp dụng Tuy nhiên, do sự biến đổi của thị trường và môi trường kinh doanh giữa các quốc gia, các công cụ này cần phải được điều chỉnh để phù hợp với từng quốc gia cụ thể.
Để thực hiện quảng cáo quốc tế thành công, cần chú trọng ba yếu tố chính: xây dựng chiến lược quảng cáo phù hợp với thị trường toàn cầu, xác định và lựa chọn các phương tiện truyền thông hiệu quả để truyền tải thông điệp, và chọn hoặc hợp tác với một hãng quảng cáo có năng lực để thực hiện các chiến dịch quảng cáo quốc tế.
- Quan hệ công chúng quốc tế: Những mối quan hệ công chúng- PR (Public Relations) có ảnh hưởng đến việc tạo ra và duy trì danh tiếng.
Marketing quốc tế trực tiếp bao gồm các hình thức như thư trực tiếp, bán hàng qua điện thoại, và các bản giới thiệu sản phẩm Đây là một phương thức bán hàng ngày càng phổ biến, đặc biệt ở Tây Âu và Mỹ, và các công ty cần chú trọng vào sự phát triển của nó Thư trực tiếp là một công cụ linh hoạt, có khả năng đạt hiệu quả cao trong việc tiếp cận khách hàng nước ngoài Nó cho phép gửi thông điệp đến các thị trường mục tiêu, giúp tối ưu hóa ngân sách quảng cáo vào những đoạn thị trường hứa hẹn nhất Hơn nữa, thư trực tiếp mang tính cá nhân và hữu ích, cung cấp thông tin cần thiết cho khách hàng, đặc biệt là các khách hàng tổ chức.
Marketing quan hệ quốc tế (RM) là một chiến lược nhằm xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng dựa trên lòng tin và hợp tác RM không chỉ tập trung vào việc bán hàng mà còn tạo ra mối liên kết cá nhân giữa khách hàng và doanh nghiệp, từ đó hình thành trách nhiệm và mục tiêu chung Đối với các doanh nghiệp xuất khẩu, khách hàng được xem như những thành viên trong quá trình marketing, với lợi ích từ việc tái mua hàng cao hơn so với khách hàng mới Các kỹ thuật RM bao gồm cung cấp thông tin chi tiết về sản phẩm, cá nhân hóa truyền thông, tặng quà và quản lý mối quan hệ với khách hàng một cách cẩn thận Sự phát triển của công nghệ thông tin đã giúp doanh nghiệp dễ dàng thu thập thông tin về khách hàng, cho phép tổ chức các hoạt động tiếp thị phù hợp với từng đối tượng mục tiêu.
Khuyến mại quốc tế là các hoạt động xúc tiến bán hàng có thể trở thành công cụ hiệu quả cho marketing ở nước ngoài nếu được sử dụng cẩn thận Chúng giúp kích thích mua sắm, khuyến khích khách hàng trung thành, điều hòa nhu cầu theo mùa vụ, tăng tần suất mua lại và tạo sự chú ý đến doanh nghiệp cùng sản phẩm Chi phí cho xúc tiến bán hàng đang gia tăng nhanh chóng trên toàn cầu.
Hội chợ thương mại là một trong những hình thức xúc tiến bán hàng lâu đời nhất, giúp doanh nghiệp tiếp cận nhanh chóng nhóm khách hàng tiềm năng trong thời gian ngắn Trong vài ngày, các công ty có thể giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường và nhận phản hồi từ khách hàng, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, và các đại lý tiềm năng Điều này giúp doanh nghiệp nắm bắt được ý kiến và nhu cầu của thị trường, từ đó tối ưu hóa chiến lược kinh doanh của mình.
Lý thuyết về phát triển sản phẩm mới
Khái niệm sản phẩm mới
Sản phẩm là yếu tố quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng, mang lại lợi ích và thu hút sự chú ý trong mua sắm Một sản phẩm bao gồm hai yếu tố chính: vật chất và phi vật chất Nó không chỉ là cái "đã có" mà còn là cái "đang và tiếp tục phát sinh" để thích ứng với nhu cầu thay đổi Ngày nay, người tiêu dùng không chỉ quan tâm đến khía cạnh vật chất mà còn đến nhiều yếu tố phi vật chất, bao gồm cả hữu hình và vô hình của sản phẩm.
Sản phẩm mới được phân loại thành hai loại: sản phẩm mới tương đối và sản phẩm mới tuyệt đối Đối với sản phẩm mới tuyệt đối, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược marketing chi tiết hơn, yêu cầu thông tin sâu sắc về khách hàng và thị trường.
Sản phẩm mới tương đối là sản phẩm đầu tiên mà doanh nghiệp giới thiệu ra thị trường, nhưng đã tồn tại ở những doanh nghiệp khác Loại sản phẩm này giúp doanh nghiệp mở rộng dòng sản phẩm và tạo ra cơ hội kinh doanh mới Chi phí phát triển thường thấp, tuy nhiên, việc định vị sản phẩm trên thị trường có thể gặp khó khăn do người tiêu dùng vẫn có thể ưa chuộng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hơn.
Sản phẩm mới tuyệt đối là sản phẩm lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường và được doanh nghiệp sản xuất như một "người tiên phong" Quá trình ra mắt sản phẩm này đối với người tiêu dùng thường phức tạp và tốn kém, bao gồm các giai đoạn nghiên cứu, thiết kế, sản xuất thử và thử nghiệm Để được coi là sản phẩm mới, nó cần phải được thị trường mục tiêu nhận thức là khác biệt đáng kể so với các sản phẩm cạnh tranh, có thể là về hình thức bên ngoài hoặc chất lượng.
Tại sao cần nghiên cứu sản phẩm mới?
Một thực tế khách quan hiện nay các doanh nghiệp đang phải đương đầu với điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khắt khe hơn:
- Sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học và công nghệ làm nảy sinh thêm những nhu cầu mới;
- Sự đòi hỏi và lựa chọn ngày càng khắt khe của khách hàng với các loại sản phẩm khác nhau;
- Khả năng thay thế nhau của các sản phẩm;
- Tình trạng cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn.
Trong bối cảnh hiện nay, các doanh nghiệp cần liên tục đổi mới và hoàn thiện bản thân trên mọi khía cạnh, bao gồm nguồn lực sản xuất, quản lý hoạt động kinh doanh và khả năng thích ứng nhanh chóng với những biến động của môi trường kinh doanh.
Doanh nghiệp thường sản xuất và kinh doanh một số sản phẩm nhất định, tạo thành danh mục sản phẩm của mình Các sản phẩm trong danh mục có thể có mối quan hệ khác nhau, như quan hệ trong sản xuất và tiêu dùng, hoặc có thể thay thế lẫn nhau Số lượng và chủng loại sản phẩm phụ thuộc vào chính sách sản phẩm mà doanh nghiệp theo đuổi, có thể là chuyên môn hóa hoặc đa dạng hóa Danh mục sản phẩm không cố định mà thay đổi để thích ứng với môi trường, nhu cầu thị trường và điều kiện kinh doanh Sự linh hoạt này thể hiện tính năng động của doanh nghiệp, giúp nâng cao khả năng cạnh tranh trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Sự biến đổi danh mục sản phẩm gắn liền với sự phát triển sản phẩm theo nhiều hướng khác nhau.
- Hoàn thiện các sản phẩm hiện có;
- Phát triển sản phẩm mới tương đối;
Để tối ưu hóa danh mục sản phẩm, doanh nghiệp cần phát triển sản phẩm mới một cách triệt để và loại bỏ những sản phẩm không mang lại lợi nhuận Phát triển theo chiều sâu bao gồm việc đa dạng hóa kiểu dáng, mẫu mã và kích cỡ của sản phẩm để phục vụ nhu cầu đa dạng của các nhóm khách hàng khác nhau Trong khi đó, phát triển theo chiều rộng tập trung vào việc bổ sung thêm các loại sản phẩm mới nhằm đáp ứng đồng bộ nhu cầu của khách hàng.
Quy trình phát triển sản phẩm mới
Phát triển sản phẩm mới là quá trình đưa sản phẩm mới vào thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng, theo kịp công nghệ và duy trì vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, đây là một thách thức lớn do rủi ro cao và khả năng thất bại Để giảm thiểu rủi ro, việc xây dựng các bước phát triển sản phẩm trong chiến lược là rất cần thiết Đổi mới sản phẩm không chỉ giúp doanh nghiệp khác biệt với đối thủ mà còn tăng lợi nhuận và giảm chi phí Quá trình phát triển sản phẩm mới bao gồm 8 bước cơ bản: phát ý tưởng, lựa chọn ý tưởng, đánh giá và phát triển ý tưởng, xây dựng chiến lược tiếp thị, phân tích kinh doanh, hoàn thiện sản phẩm, kiểm nghiệm thị trường và thương mại hoá sản phẩm.
Hình 2.2: Quy trình phát triển sản phẩm mới Nguồn: Giáo trình quản trị Marketing – PGS-TS Lê Thế Giới
2.2.2.1 Giai đoạn 1 – Phát triển ý tưởng
Doanh nghiệp có nhiều ý tưởng sẽ tăng khả năng chọn lựa ý tưởng tốt Nguồn ý tưởng có thể đến từ nội bộ như nhân viên và nhà quản lý, cũng như từ bên ngoài như nhượng quyền kinh doanh, mua lại tổ chức, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các trường, viện nghiên cứu.
Doanh nghiệp nhỏ nên chủ động khai thác ý tưởng từ nội bộ vì nguồn này dễ dàng tiếp cận, tiết kiệm chi phí và thời gian Hơn nữa, những ý tưởng này thường khả thi và sát với thực tế, được hình thành từ trải nghiệm thực tế, giao tiếp với khách hàng và quan sát đối thủ cạnh tranh.
Không phải mọi ý tưởng đều khả thi, vì vậy doanh nghiệp cần sàng lọc để chọn ra những ý tưởng phù hợp với nguồn lực hiện có Những ý tưởng táo bạo thường đòi hỏi nhiều thời gian và công sức để nghiên cứu và triển khai Một ý tưởng tốt sẽ hỗ trợ chiến lược kinh doanh, nhắm đến khách hàng mục tiêu, đáp ứng nhu cầu lớn, tối ưu hóa kênh phân phối, giảm chi phí không cần thiết, và tận dụng nguồn lực sẵn có một cách hiệu quả.
Bước 3: Phản biện và phát triển ý tưởng
Sau khi lựa chọn những ý tưởng xuất sắc, doanh nghiệp nên thành lập một ban phản biện đa dạng để đánh giá và phản biện các ý tưởng này Đối với doanh nghiệp siêu nhỏ, chủ doanh nghiệp thường đảm nhận nhiều vai trò trong ban phản biện, do đó cần tư duy và phân tích ý tưởng từ nhiều góc độ khác nhau, bao gồm tiếp thị, nhân lực, nguồn vốn, thời gian và phản ứng của các bên liên quan.
Quá trình phân tích và đánh giá giúp làm rõ và cụ thể hóa ý tưởng, đồng thời hạn chế những thử nghiệm không cần thiết và sai sót không đáng có Sau bước này, ý tưởng về sản phẩm mới sẽ được hoàn thiện với đầy đủ các yếu tố như tính năng chính, thiết kế, giá trị gia tăng, và quan trọng nhất là xác định vai trò, ý nghĩa và mục đích phát triển sản phẩm.
2.2.2.2 Giai đoạn 2 – Đề ra chiến lược
Để đảm bảo thành công cho sản phẩm mới trên thị trường, doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược tiếp thị rõ ràng, bao gồm việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường kinh doanh và năng lực nội tại như nhân sự, tài chính và trang thiết bị Bản kế hoạch tiếp thị này cũng cần dự đoán doanh thu, lợi nhuận và thị phần trong cả ngắn hạn và dài hạn.
Xây dựng kế hoạch tiếp thị sơ lược là cần thiết để tránh phát triển sản phẩm mới thiếu tiềm năng, từ đó tiết kiệm thời gian và công sức Đồng thời, kế hoạch này giúp định hướng rõ ràng về mẫu mã, kiểu dáng, tính năng và đặc tính cần thiết của sản phẩm, đảm bảo sự phát triển phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Bước 5: Phân tích kinh doanh
Phân tích kinh doanh cung cấp cái nhìn sâu sắc về mục tiêu lợi nhuận và lợi ích của sản phẩm, đồng thời đánh giá chi tiết các mục tiêu của sản phẩm mới Nó cũng dự báo xu hướng thị trường và xem xét tác động của sản phẩm mới đối với các sản phẩm hiện có, nhằm xác định liệu sản phẩm mới có gây ảnh hưởng tiêu cực đến những sản phẩm đã có trên thị trường hay không.
Trong thực tế, việc đánh giá khả năng thị trường sản phẩm không phải lúc nào cũng chính xác, đặc biệt đối với các doanh nghiệp nhỏ, thường phải áp dụng phương pháp thử nghiệm và điều chỉnh để rút ra kinh nghiệm Do đó, ở những doanh nghiệp này, vai trò lãnh đạo, khả năng cảm nhận và quyết tâm triển khai thường có ý nghĩa quan trọng hơn so với các phân tích lý thuyết.
2.2.2.3 Giai đoạn 3 – Tiếp cận thị trường
Bước 6: Phát triển sản phẩm
Bước phát triển sản phẩm bao gồm việc tạo ra mẫu vật lý và đầu tư vào chế tạo thử nghiệm Để tối ưu hóa thời gian và chi phí nghiên cứu, doanh nghiệp cần chú trọng tìm kiếm thông tin và thu thập các nghiên cứu liên quan, nhằm tránh lặp lại công việc đã được thực hiện trước đó.
Bước 7: Kiểm nghiệm thị trường là quá trình quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá các yếu tố tiếp thị như giá cả, kênh phân phối, thị trường, thông điệp quảng cáo và định vị sản phẩm Để thực hiện, doanh nghiệp có thể triển khai thử nghiệm ở những vùng thị trường nhỏ, từ đó thu thập dữ liệu và phân tích hiệu quả trước khi mở rộng ra quy mô lớn hơn.
Bước 8: Thương mại hoá sản phẩm
Thương mại hoá sản phẩm là quá trình đưa sản phẩm ra thị trường, trong đó doanh nghiệp cần xác định thị trường mục tiêu, phương thức triển khai, và các bộ phận liên quan như bán hàng, quảng cáo, kế toán, chăm sóc khách hàng và giao nhận.
Phát triển sản phẩm mới không phải là một nhiệm vụ tách biệt, mà là một phần quan trọng trong chiến lược và chính sách tổng thể của doanh nghiệp Quy trình này cần phải liên kết chặt chẽ với cơ sở hạ tầng và nguồn lực hiện có, nhằm đảm bảo tính thống nhất và hỗ trợ cho tất cả các hoạt động của doanh nghiệp.
Để đảm bảo sự thành công của ý tưởng và sản phẩm, cần đánh giá toàn diện các khía cạnh, đặc biệt là nhu cầu của thị trường Việc sáng tạo và đổi mới cần có phương pháp rõ ràng và mục tiêu cụ thể, nếu không sẽ dẫn đến những tổn thất không đáng có.
Lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu
2.2.3.1 Các chiến lược phân khúc thị trường
Có nhiều chiến lược lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu khác nhau. Doanh nghiệp có thể tham khảo các chiến lược sau:
Một phân khúc thị trường (Single Segment) đề cập đến việc tập trung hoạt động vào một phân khúc duy nhất với một phối thức tiếp thị nhất quán Chiến lược này thường được áp dụng bởi các công ty nhỏ có nguồn lực hạn chế, giúp họ tối ưu hóa hiệu quả và tăng cường sự cạnh tranh trong thị trường.
Chọn lọc một số phân khúc thị trường (Selective Specialization) cho phép doanh nghiệp tập trung vào những lĩnh vực cụ thể, sử dụng các phương pháp tiếp thị khác nhau cho từng phân khúc Sản phẩm có thể giống nhau hoặc chỉ khác biệt một chút, trong khi kênh phân phối và thông điệp tiếp thị sẽ được điều chỉnh để phù hợp với từng nhóm khách hàng.
Chuyên môn hóa sản phẩm là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung vào một sản phẩm duy nhất, điều chỉnh các tính năng của sản phẩm để phù hợp với từng phân khúc thị trường mục tiêu.
Chuyên môn hóa thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung vào một thị trường cụ thể để phục vụ, đồng thời phát triển nhiều sản phẩm khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Bao phủ toàn thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung phục vụ toàn bộ thị trường Doanh nghiệp có thể áp dụng marketing đại trà để tiếp cận tất cả khách hàng hoặc sử dụng các phối thức tiếp thị khác nhau cho từng phân khúc thị trường, nhằm tối ưu hóa hiệu quả tiếp cận và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
2.2.3.2 Phân khúc theo hành vi
Phân khúc theo hành vi là phương pháp chia thị trường dựa trên cách khách hàng tương tác, sử dụng và nhận thức về sản phẩm Đây là một chủ đề thu hút sự chú ý của các nhà tiếp thị, bởi vì hành vi của khách hàng rất phức tạp và liên tục thay đổi theo thời gian.
Quyết định mua sắm chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố xung quanh, dẫn đến sự phức tạp trong hành vi tiêu dùng Để phát triển các chiến lược tiếp thị hiệu quả, việc phân khúc theo hành vi là cần thiết Các loại phân khúc theo hành vi bao gồm: (1) Phân khúc theo dịp mua; (2) Phân khúc theo lợi ích tìm kiếm; (3) Phân khúc theo mức độ trung thành; và (4) Phân khúc theo mức độ sử dụng.
Các mô hình nghiên cứu
Mô hình các yếu tố ảnh hưởng hành vi người tiêu dùng
Hình 2.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi người tiêu dùng
Nguồn: Giáo trình Quản trị Marketing – PGS-TS Lê Thế Giới
Các yếu tố văn hóa
Văn hóa là yếu tố cơ bản nhất quyết định ý muốn và hành vi của một người.
Con người, khác với những loài động vật khác, thường hành xử dựa trên sự hiểu biết hơn là bản năng Khi mua sắm, người Việt Nam thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố văn hóa và bản sắc dân tộc, điều này tác động mạnh mẽ đến quyết định lựa chọn của họ Do đó, những người làm marketing cần chú ý đến các yếu tố văn hóa này khi xây dựng chiến lược marketing, thiết kế thông điệp quảng cáo, lựa chọn màu sắc và kiểu dáng sản phẩm, cũng như thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng.
Văn hóa đặc thù là những nhóm văn hóa nhỏ hơn trong mỗi nền văn hóa lớn, tạo nên những nét riêng biệt và mức độ hòa nhập của các thành viên Các nhóm này bao gồm dân tộc, chủng tộc, tôn giáo và vùng địa lý Ví dụ, dân tộc Việt Nam, bao gồm người Việt trong nước và cộng đồng người Việt ở nước ngoài, thể hiện những thiên hướng văn hóa đặc trưng Các nhóm chủng tộc như người da đen và người da màu có phong cách và quan điểm tiêu dùng riêng Tương tự, các tôn giáo như Công giáo và Phật giáo cũng đại diện cho những văn hóa đặc thù với sở thích và cấm kỵ riêng Cuối cùng, các vùng địa lý như miền Bắc và miền Nam Việt Nam mang đến những nét văn hóa và phong cách sống độc đáo của từng khu vực.
Tầng lớp xã hội là một yếu tố quan trọng trong mọi xã hội loài người, thường được thể hiện qua hệ thống đẳng cấp hoặc các tầng lớp xã hội Sự phân tầng này không chỉ dựa vào thu nhập mà còn bao gồm nghề nghiệp, học vấn, và tài sản Mặc dù có thể thay đổi tầng lớp xã hội trong suốt cuộc đời, nhưng những người thuộc cùng một tầng lớp thường có hành vi và thói quen mua sắm tương đối giống nhau Do đó, việc nghiên cứu tầng lớp xã hội là cần thiết cho các chuyên gia marketing để hiểu rõ hơn về hành vi tiêu dùng của từng nhóm.
Các yếu tố xã hội
Các nhóm tham khảo đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành hành vi tiêu dùng, khi chúng ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến quan điểm và hành động của cá nhân Những nhóm này có thể là bạn bè, gia đình hoặc đồng nghiệp, và sự tác động của chúng có thể định hình cách mà người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm và dịch vụ.
Gia đình có vai trò quan trọng trong việc hình thành hành vi mua sắm của người tiêu dùng, với ảnh hưởng mạnh mẽ từ các thành viên trong gia đình Có thể phân loại gia đình của người mua thành hai nhóm chính, mỗi nhóm đều có tác động riêng đến quyết định mua hàng.
Gia đình định hướng, đặc biệt là sự ảnh hưởng từ cha mẹ, đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành quan điểm chính trị, kinh tế và giá trị cá nhân của mỗi người Dù một số người có thể không còn mối liên hệ chặt chẽ với cha mẹ, nhưng tác động của họ vẫn rất lớn đối với hành vi tiêu dùng Trong những gia đình mà cha mẹ sống cùng con cái đã trưởng thành, sự ảnh hưởng này càng trở nên quyết định hơn.
Gia đình riêng, bao gồm vợ hoặc chồng và con cái, có tác động mạnh mẽ đến hành vi mua sắm hàng ngày Là tổ chức tiêu dùng quan trọng nhất trong xã hội, gia đình đã được nghiên cứu sâu rộng Các nhà tiếp thị cần chú ý đến vai trò và ảnh hưởng của từng thành viên trong gia đình đối với việc lựa chọn hàng hóa và dịch vụ khác nhau.
Mỗi cá nhân thường tham gia vào nhiều nhóm khác nhau như gia đình, câu lạc bộ và tổ chức, và vị trí của họ trong từng nhóm này được xác định bởi vai trò và địa vị Những vai trò này không chỉ ảnh hưởng đến cách mà họ tương tác với người khác mà còn tác động đến hành vi mua sắm của họ.
Các yếu tố cá nhân
Tuổi tác: Người tiêu dùng thay đổi hàng hóa và dịch vụ mà họ mua qua các giai đoạn của cuộc đời họ.
Nghề nghiệp: Nghề nghiệp của một người cũng ảnh hưởng đến việc mua sắm và tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ.
Hoàn cảnh kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sản phẩm mà một người tiêu dùng lựa chọn Nó bao gồm thu nhập dành cho tiêu dùng, tính ổn định và cấu trúc thời gian của thu nhập, cùng với số tiền tiết kiệm, tài sản và khả năng vay mượn Thái độ của người tiêu dùng đối với chi tiêu và tiết kiệm cũng ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của họ.
Phong cách sống là sự tự biểu hiện của mỗi cá nhân, phản ánh qua các hoạt động, sở thích và quan điểm trong cuộc sống Dù thuộc cùng một nhóm văn hóa, tầng lớp xã hội hay nghề nghiệp, người tiêu dùng vẫn có thể thể hiện sự khác biệt trong phong cách sống của mình.
Nhân cách và ý niệm về bản thân đóng vai trò quan trọng trong hành vi và cách cư xử của mỗi cá nhân Mỗi người sở hữu một nhân cách riêng biệt, phản ánh những đặc điểm tâm lý đặc trưng, từ đó hình thành những phản ứng nhất quán và bền vững đối với môi trường xung quanh.
Các yếu tố tâm lý đóng vai trò quan trọng trong động cơ hành động của con người Mỗi cá nhân có thể trải qua nhiều nhu cầu khác nhau trong suốt cuộc đời, bao gồm cả nhu cầu bản năng như đói, khát và mệt mỏi, lẫn nhu cầu tâm lý như sự công nhận và tôn trọng Tuy nhiên, không phải tất cả các nhu cầu đều đủ mạnh để thúc đẩy hành động ngay lập tức; chỉ khi nhu cầu đạt đến một cường độ nhất định, nó mới trở thành động cơ Động cơ là áp lực từ nhu cầu, buộc con người phải tìm cách thỏa mãn, và việc này giúp giảm bớt căng thẳng tâm lý.
Nhận thức đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành động của con người, vì một người có động cơ sẽ sẵn sàng hành động Hành động này chịu ảnh hưởng từ nhận thức về hoàn cảnh xung quanh, không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân mà còn vào các yếu tố tác động khác Mối tương quan giữa các yếu tố này và hoàn cảnh chung quanh cũng như đặc điểm cá nhân sẽ quyết định cách mà nhận thức hình thành và ảnh hưởng đến hành động.
Khi con người hành động, họ không chỉ thực hiện mà còn tiếp thu kiến thức từ những trải nghiệm của mình Kiến thức này phản ánh những thay đổi trong hành vi, giúp cá nhân phát triển và cải thiện qua thời gian.
Niềm tin và quan điểm của mỗi người được hình thành từ những hoạt động và kiến thức mà họ tích lũy Những niềm tin này ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi mua sắm của họ, quyết định cách mà họ lựa chọn sản phẩm và dịch vụ.
Ma trận SWOT đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược chính: Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) và Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT).
Hình 2.4: Mô hình ma trận SWOT Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – GS Đoàn Thị Hồng Vân
Mô hình phân tích SWOT, được phát triển bởi Albert Humphrey vào những năm 1960-1970, là kết quả của một dự án nghiên cứu tại Đại học Stanford, Mỹ.
Chiến lược SO là phương pháp tối ưu hóa điểm mạnh nội tại của doanh nghiệp nhằm khai thác các cơ hội bên ngoài Các nhà quản trị luôn mong muốn tổ chức của họ có thể tận dụng những lợi thế này để nắm bắt xu hướng và biến động từ môi trường xung quanh Để đạt được điều này, các tổ chức thường áp dụng các chiến lược WO, ST hoặc WT, nhằm củng cố vị thế của mình Khi đối mặt với những điểm yếu lớn, doanh nghiệp sẽ nỗ lực chuyển hóa chúng thành điểm mạnh Đồng thời, khi gặp phải các mối đe dọa nghiêm trọng, tổ chức sẽ tìm cách né tránh để tập trung vào việc khai thác các cơ hội sẵn có.
Chiến lược WO là phương pháp nhằm khắc phục những điểm yếu nội tại của doanh nghiệp bằng cách khai thác các cơ hội từ bên ngoài Trong nhiều trường hợp, mặc dù có những cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài, nhưng các điểm yếu bên trong lại cản trở doanh nghiệp tận dụng hiệu quả những cơ hội này.
Chiến lược ST là phương pháp tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm giảm thiểu hoặc tránh những mối đe dọa từ bên ngoài Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là một tổ chức mạnh mẽ sẽ luôn phải đối mặt với các mối đe dọa từ môi trường xung quanh.
Chiến lược WT là các biện pháp phòng thủ nhằm giảm thiểu điểm yếu nội tại và tránh các mối đe dọa từ bên ngoài Tổ chức phải đối mặt với nhiều nguy cơ bên ngoài, trong khi những điểm yếu bên trong có thể dẫn đến tình huống không an toàn Thực tế, những tổ chức như vậy thường phải vật lộn để tồn tại, quản lý chi phí, đối mặt với khả năng phá sản hoặc vỡ nợ.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM
Thiết lập ma trận cạnh tranh giúp đánh giá so sánh công ty với các đối thủ chính trong ngành, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh Qua đó, nhà quản trị có thể nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của công ty, xác định lợi thế cạnh tranh cũng như những khía cạnh cần cải thiện Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, cần thực hiện qua 5 bước cụ thể.
Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọngđến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) Tầm quan trọng này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần đạt tổng cộng bằng 1,0.
Bước 3: Đánh giá và xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó trọng số phản ánh khả năng của công ty đối với từng yếu tố Cụ thể, 4 thể hiện mức độ tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác địnhđiểm số của các yếu tố.
Bước 5: Tính tổng điểm của tất cả các yếu tố để xác định điểm số tổng thể của ma trận Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty bằng cách so sánh tổng số điểm với các đối thủ chính trong ngành.
Ma trận ANSOFF mở rộng sản phẩm/ thị trường
Hình 2.5: Mô hình ma trận ANSOFF Nguồn: Marketingchienluoc.com
Ma trận Ansoff, lần đầu tiên xuất hiện trên tạp chí Harvard Business Review vào năm 1957, là một công cụ đơn giản nhưng hiệu quả cho các nhà Marketing và doanh nhân trong việc hoạch định chiến lược phát triển Ansoff xác định bốn khả năng mà doanh nghiệp có thể xem xét để đặt ra mục tiêu thị trường.
1 Thâm nhập thị trường (market penetration): Giới thiệu sản phẩm hiện có vào thị trường hiện hữu tức là thâm nhập thị trường một cách hữu hiệu hơn, sâu hơn Chẳng hạn như mở thêm nhiều điểm bán hàng.
2 Mở rộng thị trường (new market development): Mở rộng sản phẩm hiện có ra thị trường mới tức là khai phá thêm thị trường mới nhưng cũng chỉ với sản phẩm hiện có.
3 Phát triển sản phẩm (new product development): Phát triển sản phẩm mới vào thị trường hiện hữu có nghĩa là bổ sung thêm sản phẩm mới vào danh mục sản phẩm hiện có để phục vụ cho thị trường hiện đang có.
4 Đa dạng hóa (diversification): Phát triển sản phẩm mới để mở thị trường mới Tức là đa dạng hoá hoạt động kinh doanh Khả năng nầy tạo ra nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển kinh doanh, nhưng cũng hàm chứa nhiều rủi ro do doanh nghiệp nhảy vào một lĩnh vực hoàn toàn mới.
Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM
Sau khi áp dụng ma trận SWOT để phát triển các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ tạo ra danh sách các chiến lược khả thi cho doanh nghiệp Để lựa chọn chiến lược hiệu quả, có thể sử dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) Quy trình phát triển ma trận QSPM bao gồm 6 bước.
Trong quá trình phân tích chiến lược, việc liệt kê các cơ hội và mối đe dọa lớn bên ngoài, cũng như các điểm mạnh và yếu quan trọng bên trong là rất cần thiết Những thông tin này thường được tổ chức trong cột (1) của ma trận, giúp xác định rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) và EFE (External Factor Evaluation) thường được sử dụng để xác định các chiến lược thay thế phù hợp, từ đó hỗ trợ việc ra quyết định hiệu quả hơn.
Trong khóa luận này, tác giả tập trung vào việc đề xuất các chiến lược thay thế dựa trên định hướng của công ty, do đó không thiết lập ma trận EFE và IFE.
- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng trọng số của các yếu tố đã được tính toán.
Nghiên cứu các ma trận khác và xác định các chiến lược thay thế mà tổ chức cần xem xét để triển khai Ghi lại những chiến lược này vào hàng đầu tiên của ma trận QSPM, đồng thời phân nhóm các chiến lược thành những nhóm riêng biệt nếu cần thiết.
Để đánh giá tính hấp dẫn của các chiến lược, chúng ta xác định số điểm hấp dẫn theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 1 là rất không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn, 3 là hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn Các trị số này giúp biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các lựa chọn thay thế.
Để tính tổng số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược, cần xem xét từng yếu tố thành công quan trọng được liệt kê trong cột (1) Cách thực hiện là nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn tương ứng trong mỗi hàng.
Để xác định sự phù hợp của mỗi chiến lược, cần cộng dồn các số điểm hấp dẫn, xem xét tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng đến quyết định chiến lược Tổng số điểm càng cao, chiến lược càng trở nên thích hợp và đáng được lựa chọn để thực hiện.
Các yếu tố quan trọng (1)
Hình 2.6: Mô hình ma trận QSPMNguồn: Marketingchienluoc.com
THỰC TRẠNG XUẤT KHẨU SẢN PHẨM MAY MẶC SANG THỊ TRƯỜNG NHẬT BẢN CỦA DOVITEC
Phân tích cơ hội và thách thức của DOVITEC khi xuất khẩu sản phẩm
3.1 Phân tích cơ hội và thách thức của DOVITEC khi xuất khẩu sản phẩm may mặc sang thị trường Nhật Bản
Kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng ổn định, thuộc khu vực phát triển năng động nhất thế giới nhờ vào các biện pháp của Chính phủ nhằm ổn định tài chính và tiền tệ, chống lạm phát và phá giá Chính phủ đã áp dụng cơ chế thị trường trong giá cả, tỷ giá và lãi suất, đồng thời tự do hóa thương mại và chuyển đổi từ chế độ độc quyền sang nền kinh tế nhiều thành phần Những yếu tố này đã tạo ra môi trường cạnh tranh, giúp phát huy hiệu quả các nguồn lực xã hội cho tăng trưởng kinh tế Quan hệ kinh tế đối ngoại cũng trở nên thông thoáng, thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) tăng từ 14,3 tỷ USD lên 23,7 tỷ USD trong giai đoạn 2011-2015, mở rộng thị trường xuất khẩu và phát triển các nguồn thu ngoại tệ như du lịch và kiều hối Theo Tổng cục Thống kê, GDP quý IV/2016 tăng 6,68% so với cùng kỳ năm trước và 6,56% so với quý III/2016, đưa tổng mức tăng trưởng kinh tế năm 2016 đạt 6,21%.
Hình 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam (2012 – 2016)
Việt Nam có lợi thế nổi bật so với các quốc gia khác nhờ vào sự ổn định chính trị Theo Chỉ số Hòa bình Toàn cầu (GPI) năm 2015 do Viện Kinh tế và Hòa bình tại Australia công bố, Việt Nam xếp hạng 34 trong tổng số các quốc gia được đánh giá.
In a survey covering 158 countries and territories, the Economist Intelligence Unit's 2016 report highlighted Vietnam as the leader in political stability within ASEAN, ranking 26th globally, while Singapore and Laos followed in 35th and other positions, respectively.
Trong khu vực ASEAN, Việt Nam đã thu hút nhiều thương hiệu quốc tế đầu tư, dẫn đến sự hình thành của các công ty vệ tinh tại các khu công nghiệp Sự ổn định chính trị tại Việt Nam tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục, đảm bảo đáp ứng đầy đủ các đơn hàng từ đối tác Nhật Bản.
Nhà nước đang tích cực hỗ trợ và ưu đãi đầu tư cho ngành Dệt may, coi đây là một trong những mặt hàng xuất khẩu chủ lực Các chính sách được triển khai nhằm tạo ra nhiều cơ hội cho ngành dệt may phát triển và nâng cao khả năng xuất khẩu Điều này bao gồm việc mở rộng sản xuất hàng xuất khẩu với chi phí thấp, giúp người xuất khẩu có thể cạnh tranh hiệu quả trên thị trường quốc tế.
Chính sách phát triển ngành dệt - may Việt Nam bao gồm các nhóm biện pháp như tổ chức nguồn hàng, cải biến cơ cấu xuất khẩu, và các biện pháp tài chính cùng thể chế Chính phủ đã đề ra các biện pháp hỗ trợ từ ngân sách và vốn ODA cho các dự án quan trọng, như quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu và xử lý nước thải Đồng thời, toàn bộ nguồn thu từ phí hạn ngạch và đấu thầu hạn ngạch dệt - may sẽ được sử dụng để mở rộng thị trường xuất khẩu, nhằm tăng kim ngạch xuất khẩu của ngành.
2016 ước đạt 28,5 tỷ đôla (Theo Hiệp hội dệt may Việt Nam) Trong đó, Nhật Bản là một trong những nước nhập khẩu hàng may mặc Việt Nam nhiều nhất.
Hình 3.2: Biểu đồ thể hiện tỷ trọng các thị trường xuất khẩu dệt may chủ lực của
Việt Nam năm 2015 Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam
Việt Nam đã ký kết các hiệp định thương mại quan trọng như AJCEP và VJEPA, giúp quốc gia này nhận được ưu đãi thuế Năm 2014, Việt Nam cùng với các nước ASEAN và Nhật Bản đã chính thức ký kết các thỏa thuận này.
Hiệp định Đối tác kinh tế toàn diện ASEAN – Nhật Bản (AJCEP) là một hiệp định quan trọng, bao gồm các quy tắc về thương mại hàng hóa, dịch vụ, đầu tư và hợp tác kinh tế Cam kết nổi bật của hiệp định là lộ trình giảm thuế, nhằm loại bỏ phần lớn thuế nhập khẩu giữa các nước ASEAN và Nhật Bản Nhật Bản cam kết loại bỏ thuế quan đối với gần 94% giá trị nhập khẩu từ Việt Nam trong vòng 10 năm, với việc ngay lập tức xóa bỏ thuế quan cho 7.287 dòng thuế, tương đương 80% biểu thuế Đến nay, đã có 3.718 thương vụ xuất nhập khẩu diễn ra thông qua Hiệp định AJCEP, góp phần thúc đẩy kim ngạch thương mại giữa các quốc gia.
17 tỷ USD, đứng đầu trong số các Hiệp định Thương mại tự do (FTA) và Hiệp định Thương mại khu vực (RTA) mà Nhật Bản đã ký kết.
Hiệp định đối tác kinh tế Việt Nam - Nhật Bản (VJEPA) được ký kết vào tháng 12/2008 đã giúp nhiều dòng thuế đối với hàng hóa xuất khẩu của Việt Nam, đặc biệt là hàng dệt may, được miễn thuế khi vào thị trường Nhật Bản Nhật Bản cũng áp dụng quy chế ưu đãi thuế quan phổ cập (GSP) cho Việt Nam Do đó, thuế nhập khẩu của Nhật Bản đối với hàng dệt may Việt Nam là sự kết hợp của các biểu thuế ưu đãi theo VJEPA, GSP và WTO.
Bảng 3.1 trình bày thuế suất áp dụng tại Nhật Bản đối với hàng dệt may nhập khẩu từ Việt Nam Thông tin này được trích dẫn từ báo cáo về tác động của việc Việt Nam gia nhập WTO và các hiệp định thương mại tự do (FTA) đối với ngành hàng dệt may.
Năm 2016, Việt Nam đã ký Hiệp định TPP, mở ra cơ hội xuất khẩu hàng dệt may với thuế suất 0% vào các nước thành viên, bao gồm Nhật Bản Điều này sẽ dẫn đến sự gia tăng cả về số lượng và chất lượng lao động trong ngành dệt may, khi nhu cầu về lực lượng lao động tăng cao do hàng hóa xuất khẩu gia tăng Sự gia tăng này không chỉ tạo ra nhiều việc làm mà còn nâng cao chất lượng lao động trong ngành.
Việt Nam sở hữu nguồn lao động dồi dào và giá nhân công thấp, tạo lợi thế trong xuất khẩu hàng may mặc sang Nhật Bản Với 63% dân số dưới 35 tuổi, lực lượng lao động trẻ này đáp ứng nhu cầu thị trường Theo Cục Xúc tiến Thương mại Nhật Bản (Jetro), mức lương lao động phổ thông tại Việt Nam chỉ khoảng 100 USD/tháng, thấp hơn nhiều so với các quốc gia như Indonesia, Philippines, Thái Lan và Malaysia Năm 2014, mức lương bình quân tại Trung Quốc là 8.300 USD/năm, trong khi Việt Nam chỉ đạt 3.000 USD/năm Do đó, Việt Nam đang trở thành lựa chọn hàng đầu về giá nhân công trong khu vực.
Schweisshelm, Trưởng đại diện Viện Friedrich – Ebert – Stiftung tại Việt Nam).
Môi trường kinh doanh Nhật Bản
(O6) - Thị trường nhập khẩu hàng may mặc của Nhật Bản liên tục tăng trưởng.
Nhật Bản, với cán cân thương mại dư thừa và dự trữ ngoại tệ lớn nhất thế giới, là quốc gia hàng đầu về đầu tư ra nước ngoài, cho vay và viện trợ phát triển Theo báo cáo của Bộ Tài chính Nhật Bản, trong nửa đầu năm 2013, kim ngạch nhập khẩu tăng 9,2% so với cùng kỳ năm trước, đạt hơn 38.800 tỷ Yên Với dân số 126,9 triệu người và thu nhập bình quân khoảng 30.039 USD/người, Nhật Bản là một thị trường mở lớn cho các nhà xuất khẩu hàng may mặc và hiện đang đứng thứ hai thế giới về nhập khẩu hàng may mặc.
Trong hơn 10 năm qua, ngành sản xuất dệt may tại Nhật Bản đã giảm sút đáng kể, với tỷ lệ nhập khẩu hàng may mặc đạt hơn 95% vào năm 2015 (theo VITAS) Các công ty dệt may nội địa chỉ có thể duy trì hoạt động nhờ vào việc tập trung sản xuất các sản phẩm cao cấp và chất lượng.
Bảng 3.2: Tình hình sản xuất và XNK hàng dệt may Nhật Bản (2009 -2015) Nguồn: Báo cáo “Thị trường dệt may Nhật Bản và hàng nhập khẩu năm 2015” của
Hàng may mặc Việt Nam ngày càng khẳng định vị thế trên thị trường Nhật Bản, đặc biệt từ khi hai nước thiết lập quan hệ ngoại giao vào năm 2017 Với tình hữu nghị bền vững, Việt Nam và Nhật Bản cùng hướng tới mục tiêu hợp tác xuất nhập khẩu, đặc biệt là những sản phẩm mà mỗi nước không có khả năng sản xuất hoặc không có lợi thế Trong nửa đầu năm 2013, Việt Nam là nhà cung cấp hàng dệt may lớn nhất cho Nhật Bản, với mức tăng trưởng xuất khẩu ấn tượng Cụ thể, nhập khẩu hàng dệt may từ Việt Nam vào Nhật Bản tăng 15,8% về lượng và 31,73% về trị giá, đạt 62 triệu kg và 115,7 tỷ Yên (1,13 tỷ USD).
Hàn Quốc Đài Loan Thái Lan Mỹ Ấn Độ
Bảng 3.3: Kim ngạch và thị trường nhập khẩu chính hàng dệt may của Nhật
Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam
Về nhu cầu khách hàng
Thực trạng xuất khẩu sản phẩm may mặc của DOVITEC sang thị trường Nhật Bản
3.2.1 Các chính sách xuất khẩu sản phẩm sang Nhật của DOVITEC (S)
Theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam, xuất nhập khẩu hàng may mặc của các công ty tại thị trường Nhật Bản đang phát triển theo hai xu hướng chính.
- Xu hướng thứ nhất: Người tiêu dùng các sản phẩm may mặc đang tìm kiếm các loại hàng không đắt tiền.
Xu hướng thứ hai trên thị trường Nhật Bản là sự thành công của các sản phẩm giá trị cao như áo sơ mi và trang phục công sở, cho phép người tiêu dùng mặc ngay mà không cần phải là ủi sau khi giặt và phơi khô.
Thị trường hàng may mặc Nhật Bản đang phát triển theo hai xu hướng chính, dẫn đến sự phân chia rõ rệt trong nhu cầu tiêu dùng Các nhà sản xuất Nhật Bản vẫn giữ ưu thế trong lĩnh vực hàng may mặc công nghệ cao và giá trị cao Ngược lại, hàng may mặc thông thường chủ yếu phụ thuộc vào việc nhập khẩu từ các quốc gia Châu Á, bao gồm cả sản phẩm của các công ty Nhật Bản và các nhà sản xuất nước ngoài.
DOVITEC đang tận dụng hai xu hướng tiêu dùng tại Nhật Bản bằng cách xuất khẩu áo khoác và áo jacket, sản phẩm có độ bền cao và giá cả cạnh tranh hơn so với hàng nội địa Điều này phù hợp với lối sống tiết kiệm của người Nhật Công ty cũng đang hướng tới việc xuất khẩu áo sơ mi nam, sản phẩm yêu cầu tính thẩm mỹ và sự sang trọng, vì vậy cần chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi thâm nhập thị trường DOVITEC hiện áp dụng các chính sách marketing xuất khẩu hiệu quả tại Nhật Bản để hỗ trợ cho chiến lược này.
(S1) – DOVITEC có thế mạnh trong sản xuất sản phẩm từ vải dệt kim.
Người Nhật rất ưa chuộng vải dệt kim, đặc biệt là áo khoác và áo jacket, vì vậy DOVITEC đã liên tục xuất khẩu các sản phẩm này sang Nhật trong nhiều năm qua Thành công của công ty đến từ việc duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp trung thành từ Thái Lan và Indonesia Kim ngạch xuất khẩu áo khoác và áo jacket của DOVITEC luôn chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng kim ngạch xuất khẩu, với áo khoác đạt 37.3% và áo jacket 21.93% vào năm 2016.
Tại Nhật Bản, màu sắc được xác định bởi nhiều tiêu chuẩn khác nhau, kết hợp giữa các truyền thống lâu đời và ảnh hưởng từ phương Tây.
Người tiêu dùng ưa chuộng màu sắc ôn hòa, trang nhã và đơn sắc trong thời trang Ngành may mặc có tính mùa vụ và thời trang cao, vì vậy mẫu mã đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sức tiêu thụ sản phẩm Bên cạnh chất lượng may và chất liệu vải, kiểu dáng cũng rất cần thiết Nghiên cứu thị trường cung cấp thông tin về nhu cầu, thị hiếu và xu hướng thời trang theo từng mùa tại Nhật Bản Dựa trên những dữ liệu này, bộ phận thiết kế sẽ phát triển các sản phẩm phù hợp với các yêu cầu và thông số từ Nhật Bản.
Về chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm của DOVITEC ngày càng được nâng cao, tạo dựng uy tín với khách hàng thông qua quy trình sản xuất được quản lý nghiêm ngặt Từ việc kiểm soát và phân loại nguyên vật liệu đầu vào, DOVITEC đảm bảo chỉ sử dụng những nguyên liệu đạt tiêu chuẩn Đội ngũ quản lý chất lượng kiểm tra và ghi nhận báo cáo gửi đến các nhà cung cấp, đồng thời thực hiện việc trả hàng không đạt yêu cầu và thay thế bằng nguyên liệu từ nhà cung cấp khác Các báo cáo này được lưu giữ để đánh giá chất lượng dịch vụ của nhà cung cấp, và định kỳ, công ty thực hiện đánh giá chất lượng dựa trên tiêu chuẩn đã đặt ra Bộ phận mua hàng phối hợp với các bộ phận khác để đảm bảo chất lượng và đề ra các tiêu chuẩn cho từng loại hàng hóa và nhà cung cấp.
Công tác quản lý hàng tồn kho tại DOVITEC được thực hiện một cách khoa học và an toàn, với hàng hoá được sắp xếp gọn gàng trong kho bãi riêng, đảm bảo tiêu chuẩn PCCC và vệ sinh Hệ thống sổ sách quản lý vật tư và hàng hoá luôn được cập nhật đầy đủ, thông tin được trao đổi kịp thời và đáng tin cậy Việc vận chuyển hàng hoá được cơ giới hoá, giúp tiết kiệm thời gian và nhân lực trong quá trình sản xuất Sản phẩm sau khi kiểm tra chất lượng sẽ được đưa thẳng vào kho theo chế độ bảo quản quy định Chính quy trình quản lý chất lượng nghiêm ngặt này đã giúp DOVITEC duy trì sản phẩm ổn định và nhận được sự đánh giá cao từ khách hàng.
DOVITEC coi việc nâng cao chất lượng sản phẩm là ưu tiên hàng đầu, đầu tư tối đa vào quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14000, được BVQI của Vương quốc Anh chứng nhận Công ty áp dụng hệ thống trách nhiệm xã hội SA8000 nhằm đáp ứng yêu cầu khắt khe của thị trường Nhật Bản Mỗi 5 năm, DOVITEC thực hiện hồ sơ xin giấy phép JIS tại Nhật Công ty cũng khai thác hiệu quả công nghệ hiện đại với các máy trợ giúp vẽ sơ đồ và thiết kế.
Công ty Việt Tiến CAD đã ký hợp đồng bổ sung 10 máy cắt rập mẫu và bìa cứng để mở rộng Xí nghiệp 4, nhằm nâng cao sản xuất các mặt hàng với giá bán hợp lý và chất lượng cao.
(S3) – DOVITEC không bị phụ thuộc vào nhà cung ứng Trung Quốc.
Nhật Bản yêu cầu hàng dệt may Việt Nam xuất khẩu phải đáp ứng tiêu chí xuất xứ “hai công đoạn”, nghĩa là sản phẩm phải được sản xuất từ nguyên liệu trong nước, Nhật Bản hoặc các nước ASEAN Theo Hiệp định Đối tác Kinh tế (EPA), hàng dệt may Việt Nam xuất khẩu sang Nhật Bản sẽ được miễn thuế xuất khẩu 0% Tuy nhiên, nếu Hiệp định Đối tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP) được thông qua, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc tận dụng lợi ích từ TPP nếu nhập nguyên liệu từ Trung Quốc.
Kim ngạch nhập khẩu nguyên phụ liệu dệt may từ Trung Quốc của Công ty CP Đồng Tiến đạt 48% vào năm 2015 Tuy nhiên, công ty chủ yếu sử dụng nguyên liệu từ các nhà cung cấp như Erauan Textile Co Ltd (Thái Lan), P.T Gistex Nisshinbo (Indonesia), Thai Textile Industry Public Company Limited (Thái Lan), và PT.Unilon Textile Industries (Indonesia) Ngoài ra, Đồng Tiến cũng hợp tác với một số nhà cung cấp nguyên liệu nội địa như Công ty TNHH Dệt Choongnam Việt Nam và Công ty Phong Phú Do đó, công ty không bị phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu từ Trung Quốc.
Về bao bì, nhãn mác
Khi xuất khẩu hàng dệt may sang Nhật, việc tuân thủ các yêu cầu về nhãn mác và bao bì là rất quan trọng Nhãn mác phải cung cấp đầy đủ thông tin về thành phần sợi vải, cách giặt sản phẩm tại nhà, biện pháp xử lý, và loại da sử dụng Đối với sản phẩm có lớp bọc bên ngoài đặc biệt, cần dán nhãn ghi rõ tính năng không thấm nước Ngoài ra, sản phẩm cần có hướng dẫn bảo quản chuyên nghiệp nếu cần giặt khô Hiện tại, DOVITEC thuê công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đoài Phú (TP HCM) để cung cấp nhãn mác theo hình thức outsourcing Công ty cũng sử dụng bao bì túi giấy đồng nhất cho cả thị trường trong và ngoài nước, với logo, màu sắc đặc trưng và thông tin công ty, nhưng chưa có hoa văn hay hình ảnh thu hút khách hàng.
Nhật Bản đã ký kết hiệp định "Bộ tiêu chuẩn" của GATT, cho phép các nhà sản xuất nước ngoài có thể nhận giấy phép chứng nhận tiêu chuẩn JIS nếu sản phẩm của họ đáp ứng yêu cầu chất lượng Hiện tại, DOVITEC đang hoàn tất hồ sơ xin giấy phép chứng nhận JIS mới cho sản phẩm của mình.
Chi tiết sản phẩm áo khoác nam mùa thu xuất khẩu sang Nhật của công ty
- Áo khoác 3 lớp, lớp ngoài cùng áo được làm bằng chất liệu vải Gore-Tex chống thấm nước, có tính năng cản gió
- Lớp thứ hai áo được dệt từ tơ polytester dạng nỉ
- Lớp trong cùng áo được dệt từ tơ polytester dạng lưới
- Áo có mũ có thể tách rời
- Dây kéo áo dây kéo YKK bảo đảm 10,000 lượt kéo
- Cổ áo cao giúp giữ ấm tốt trong khí hậu lạnh và mưa
- Áo Chống thấm nước dưới trời mưa trong nhiều giờ
- Áo giữ ấm tốt dưới nhiệt độ 10 độ C
- Chất liệu vải không nhăn, không nhàu
- Kiểu dáng áo suôn, phía dưới phần eo của áo có dây rút có thể điều chỉnh ôm vừa với cơ thể
- Phía dưới cánh tay áo có dây kéo điều chỉnh được giúp áo kín hơn và có khả năng giữ ấm tốt hơn khi nhiêt độ xuống thấp.
Hình 3.3: Mẫu áo khoác nam mùa thu xuất khẩu sang Nhật của DOVITEC
Nguồn: Phòng Kỹ thuật DOVITEC
Giải pháp hỗ trợ công ty thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm mới
4.9.1 Giải pháp quản lý tài chính
Lô hàng áo sơ mi nam xuất khẩu sang Nhật Bản đánh dấu bước tiến đầu tiên của DOVITEC trong xuất khẩu theo hình thức FOB cấp III Để thực hiện điều này, DOVITEC cần đầu tư vào thiết bị máy móc chuyên dụng, đặc biệt là hệ thống CAD/CAM cho thiết kế, máy kiểm tra vải MANSANG, máy thêu TAJIMA, máy cắt vải tự động HASHIMA và máy trải vải BOM Bên cạnh đó, công ty cũng cần tăng cường nghiên cứu thị trường và tổ chức các hoạt động xúc tiến bán hàng, dẫn đến nhu cầu vốn lưu động gia tăng Để giải quyết vấn đề về vốn, DOVITEC nên triển khai các giải pháp hợp lý.
Phòng Kế toán và phòng KHXNK-KD phối hợp chặt chẽ để xây dựng kế hoạch tài chính cụ thể, đáp ứng ngân sách cho từng giai đoạn Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của công ty tăng, cho thấy hiệu quả sử dụng vốn, tạo điều kiện thuận lợi để thuyết phục cổ đông đầu tư thêm Đặc biệt, dự án xuất khẩu áo sơ mi nam sang Nhật giúp công ty tiếp cận nguồn vốn ưu đãi.
VINATEX, VITAS, từ Chính phủ và các tổ chức tài chính khác.
Quản lý chặt chẽ tài sản cố định hữu hình và vô hình là điều cần thiết để ngăn chặn mất mát, xâm phạm và tranh chấp tài sản, từ đó giảm thiểu chi phí phát sinh không cần thiết và nâng cao hiệu quả sản xuất sản phẩm mới Việc tối ưu hóa sử dụng tài sản hiện có sẽ góp phần tăng cường hiệu suất trong quy trình sản xuất.
Để duy trì tiềm lực tài chính cho chiến lược phát triển sản phẩm áo sơ mi nam tại Nhật, công ty cần đẩy mạnh thanh toán và thu hồi nợ hiệu quả Việc áp dụng chính sách bán chịu hợp lý sẽ giúp đảm bảo thu hồi đủ nợ và giảm thiểu rủi ro từ các khoản nợ khó đòi Công ty nên lựa chọn khách hàng cẩn thận trước khi quyết định bán chịu, đồng thời thiết lập nguyên tắc khống chế nợ linh hoạt để không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Đối với lô hàng này, hình thức bán chịu net 30 được khuyến nghị để đảm bảo an toàn tài chính, và chính sách bán chịu cũng nên quy định rõ thời hạn trả nợ để khách hàng có thể hưởng chiết khấu.
Khách hàng sẽ nhận được chiết khấu thanh toán 1% giá trị hóa đơn nếu thực hiện trong vòng 10 ngày kể từ ngày mua hàng Nếu không, thời hạn thanh toán tối đa là 30 ngày, theo chính sách bán chịu hiện tại là 1/10 net 30.
Rút ngắn thời gian thu hồi công nợ là rất quan trọng, vì việc chiếm dụng vốn trong thanh toán tiền hàng của khách hàng trong thời gian dài đã ảnh hưởng tiêu cực đến nguồn vốn lưu động của công ty Đồng thời, công ty cũng cần kéo dài thời hạn trả nợ cho nhà cung cấp nhằm tận dụng nguồn vốn cho các hoạt động kinh doanh.
Trong bối cảnh biến động tỷ giá ngoại tệ tại Việt Nam, việc xây dựng cơ chế phòng ngừa rủi ro là vô cùng cần thiết, đặc biệt khi nguyên liệu sản xuất của công ty chủ yếu nhập khẩu Công ty nên áp dụng các biện pháp như quyền lựa chọn (Option) để bảo vệ kế hoạch chi phí sản xuất, vì đây là công cụ hiệu quả trong giao dịch ngoại hối nhằm hạn chế rủi ro tài chính Hợp đồng quyền chọn hoạt động tương tự như bảo hiểm, giúp người mua có sự bảo vệ khi tỷ giá thị trường diễn biến không thuận lợi trong tương lai.
Công ty tập trung vào việc sử dụng hiệu quả vốn vay, chỉ đầu tư vào những lĩnh vực thiết yếu như phát triển sản phẩm mới, đặc biệt là trong chiến lược phát triển áo sơ mi tại Nhật Để nhanh chóng thu hồi vốn vay, công ty thực hiện chính sách tiết kiệm nhằm giảm chi phí sản xuất và quản lý Đồng thời, công ty phấn đấu nâng cao vòng quay vốn cho từng hoạt động sản xuất kinh doanh và chỉ duy trì tồn kho ở mức tối thiểu cho phép.
4.9.2 Giải pháp quản lý nhà cung ứng
4.9.2.1 Đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng
Việc ứng dụng CNTT trong quản lý chuỗi cung ứng giúp doanh nghiệp trao đổi thông tin hiệu quả với đối tác và khách hàng, từ đó giảm thời gian làm việc của nhân viên và cải tiến tổ chức hoạt động công ty Để quản lý toàn diện, doanh nghiệp nên đầu tư vào module quản lý nhà cung cấp trong phần mềm quản lý doanh nghiệp, như module của BOS'ERP Module này cho phép lưu trữ và kê khai thông tin chi tiết doanh nghiệp của nhà cung cấp, cũng như khai báo danh mục sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ của nhà cung cấp có thể đáp ứng, bao gồm cả điểm đánh giá, lịch sử đặt mua, tình trạng hợp tác và cung cấp hàng hóa, dịch vụ.
Để quyết định có nên tiếp tục hợp tác với nhà cung cấp hiện tại hay tìm kiếm nhà cung cấp mới, việc xây dựng bảng đánh giá nhà cung cấp là rất quan trọng Bảng đánh giá này sẽ có thang điểm chung cho cả hai phòng ban, bao gồm các tiêu chí đánh giá chi tiết và phù hợp với thực tiễn của nhà cung cấp hiện tại trong công ty.
Bảng 4.8 trình bày đánh giá nhà cung cấp, được trích từ nghiên cứu về quy trình lựa chọn và quản lý nhà cung cấp tại Công ty TNHH Scancom Việt Nam của Bùi Thị Yến Thư.
4.9.2.2 Quản lý mối quan hệ với nhà cung ứng Để giúp công ty lựa chọn nhà cung cấp tốt nhanh chóng, tiết kiệm thời gian tác giả đã xây dựng quy trình lựa chọn và quản lý nhà cung cấp cho công ty Gồm các bước sau:
- Bước 1: Tìm kiếm nhà cung cấp
- Bước 2: Khảo sát nhà cung cấp
- Bước 3: Đánh giá tại nhà cung cấp
- Bước 4: Gửi bảng yêu cầu các tiêu chuẩn chất lượng, kĩ thuật của công ty cho nhà cung cấp
- Bước 5: Đánh giá kết quả thử nghiệm mẫu của nhà cung cấp
- Bước 6: Cung cấp mẫu đối chiếu và mẫu màu cho nhà cung cấp
- Bước 7: Kiểm tra vật tư đầu vào cho sản xuất hàng loạt
- Bước 8: Theo dõi quá trình
- Bước 9: Kiểm tra hàng năm và khắc phục phòng ngừa
- Bước 10: Cải tiến chất lượng nhà cung cấp
Quản lý nhà cung cấp
- Đánh giá, xếp hạng nhà cung cấp
Để đảm bảo nguồn cung nguyên liệu ổn định về chất lượng và giá cả, công ty cần triển khai các chính sách hỗ trợ nhà cung cấp nâng cao chất lượng sản phẩm Việc này không chỉ giúp xây dựng mối quan hệ hợp tác bền vững mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty Dưới đây là các bước trong quy trình cải tiến dành cho nhà cung cấp.
- Bước 1: Phòng chất lượng lập kế hoạch thực hiện cải tiến chất lượng nhà cung cấp sau đó gởi đến phòng mua hàng
- Bước 2: Phòng mua hàng gởi tài liệu và thông báo đến nhà cung cấp
- Bước 3: Phòng chất lượng hướng dẫn nhà cung cấp xây dựng, quản lý hệ thống
- kiểm tra chất lượng, các tài liệu biểu mẫu liên quan
- Bước 4: Nhà cung cấp thực hiện cải tiến và gửi đến công ty DOVITEC
- Bước 5: Phòng chất lượng tiến hành kiểm tra lại hiệu quả việc cải tiến nhà cung cấp, nếu chưa đạt tiếp tục hướng dẫn nhà cung cấp cải tiến
- Bước 6: Nếu nhà cung cấp hoàn thành việc cải tiến đạt yêu cầu của
DOVITEC phòng chất lượng sẽ lưu hồ sơ hoàn tất.
4.9.3 Giải pháp quản lý nhân sự
Để xuất khẩu áo sơ mi theo hình thức FOB cấp III, việc thu hút nhân tài là yếu tố quan trọng, đặc biệt trong các lĩnh vực quản lý, kinh doanh và R&D Công ty có thể tổ chức các hội thảo tuyển dụng tại các trường đại học, nơi ban lãnh đạo chia sẻ kinh nghiệm làm việc và giới thiệu chính sách đãi ngộ nhằm thu hút sinh viên tốt nghiệp Bên cạnh đó, cử đại diện tham gia các hội chợ việc làm cũng là một cách hiệu quả để tuyển dụng nhân viên.
Để giữ chân lao động có tay nghề, công ty cần ưu tiên các chính sách đãi ngộ vật chất và tinh thần Việc tạo ra môi trường làm việc thoải mái và khuyến khích tâm lý tích cực cho nhân viên là rất quan trọng Công ty nên thường xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề, khen thưởng những nhân viên xuất sắc và tổ chức các chương trình ca nhạc, du lịch để nâng cao tinh thần làm việc và gắn kết đội ngũ.
