Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Các khái niệm về năng lực cạnh tranh của DN
Chúng ta có thể xem xét một vài khái niệm về năng lực cạnh tranh DN như sau:
Năng lực cạnh tranh của một công ty không chỉ liên quan đến khả năng tạo ra lợi nhuận bền vững mà còn ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động và mức sinh lời cho các chủ doanh nghiệp Điều này được nhấn mạnh trong báo cáo về hoạt động thương mại quốc tế của một số chi nhánh của Loyds, cho thấy tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh trong việc đảm bảo sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của DN có thể được định nghĩa như là “khả năng của
D'Cruz nhấn mạnh rằng DN cần tập trung vào việc thiết kế, sản xuất và Marketing các sản phẩm vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, không chỉ về giá cả mà còn ở các yếu tố phi giá khác.
(1992, trích trong Ambastha & Momaya, 2004, tr 47)
Năng lực cạnh tranh được định nghĩa là khả năng của doanh nghiệp hoặc ngành trong việc đạt được và duy trì năng suất tương đương hoặc vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh, theo Markusen.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, theo Uỷ ban Cộng đồng châu Âu, được định nghĩa là khả năng đối phó với sự cạnh tranh nhằm đảm bảo thu nhập tương đối cho các yếu tố đầu vào và duy trì mức việc làm tương đối cao trên nền tảng bền vững.
Một công ty được coi là có năng lực cạnh tranh khi nó cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội hơn và chi phí thấp hơn so với các đối thủ, cả trong nước lẫn quốc tế.
- Sách trắng về cạnh tranh của Anh (1994, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr
Năng lực cạnh tranh của công ty được xác định bởi khả năng nhận diện và thích ứng với những thay đổi từ môi trường bên ngoài và bên trong Điều này không chỉ giúp công ty duy trì sự linh hoạt mà còn tạo ra lợi nhuận bền vững trong dài hạn.
Năng lực cạnh tranh của một công ty được định nghĩa là khả năng duy trì vị thế trong kinh doanh và đạt được các kết quả mong muốn về lợi nhuận, giá cả, tỷ suất sinh lời và chất lượng sản phẩm Điều này cũng bao gồm khả năng khai thác các thị trường hiện tại và phát triển thị trường mới, theo Asian Development Outlook (2003, tr 219).
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua việc tạo dựng, duy trì, sử dụng và đổi mới các lợi thế cạnh tranh nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với các đối thủ, đồng thời đạt được các mục tiêu trong môi trường cạnh tranh cả trong nước lẫn quốc tế.
Khái niệm năng lực cạnh tranh có tính đa cấp, và các định nghĩa khác nhau về nó đã chỉ ra sự phong phú trong cách hiểu và áp dụng.
+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa nghĩa
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có hai trường phái khái niệm chính Trường phái thứ nhất coi năng lực cạnh tranh là những yếu tố quyết định hiệu quả hoạt động, bao gồm thiết kế tốt, chất lượng đảm bảo, chi phí thấp và thương hiệu nổi bật Ngược lại, trường phái thứ hai cho rằng năng lực cạnh tranh được thể hiện qua kết quả đạt được từ lợi thế cạnh tranh, như tăng trưởng lợi nhuận, thị phần và hiệu quả sử dụng vốn.
+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa trị
Khác nhau trong cách quan niệm dẫn đến việc có nhiều phương pháp đo lường năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh có thể được đánh giá qua các chỉ tiêu như thị phần và lợi nhuận, hoặc thông qua năng suất, giá sản phẩm và chi phí sản xuất.
+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính phụ thuộc
Năng lực cạnh tranh được hiểu khác nhau tùy thuộc vào góc nhìn của các chủ thể khác nhau, như doanh nghiệp và người lao động theo EU, trong khi Asian Development Outlook 2003 lại xem xét từ quan điểm của doanh nghiệp và khách hàng Điều này cho thấy rằng ý nghĩa của khái niệm năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào các giá trị của những đối tượng liên quan.
+ Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính tương đối
Mọi đo lường năng lực cạnh tranh đều mang tính tương đối, phụ thuộc vào hệ quy chiếu mà người hoặc tổ chức sử dụng để đánh giá Hệ quy chiếu này bao gồm các chỉ tiêu đánh giá trong một không gian và thời gian xác định Một doanh nghiệp có thể được xem là có năng lực cạnh tranh cao hơn khi so sánh với một nhóm doanh nghiệp trong một phạm vi không gian nhất định, nhưng lại có thể thấp hơn trong một phạm vi khác Do đó, việc xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá cùng với phạm vi không gian và thời gian là yếu tố quan trọng trong quá trình đánh giá năng lực cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh là khái niệm động, chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như vĩ mô, vi mô, cũng như các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Những yếu tố này không ngừng thay đổi theo thời gian và không gian, và tác động của chúng đến năng lực cạnh tranh sẽ khác nhau ở từng giai đoạn, từng quốc gia và trên quy mô toàn cầu.
Khái niệm năng lực cạnh tranh DN của luận án
Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên hiệu quả hoạt động, kế thừa tư tưởng của các nhà nghiên cứu trước, khái niệm này trong luận án được hiểu là khả năng của doanh nghiệp trong việc đối phó với thách thức và cạnh tranh trên thị trường.
4 các đối thủ cạnh tranh nhằm duy trì và nâng cao giá trị của DN cho các bên liên quan
Khái niệm này bao hàm những ý nghĩa sau:
Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cần đạt được giá trị cao hơn hoặc ít nhất là duy trì giá trị của mình Do đó, năng lực cạnh tranh luôn liên quan đến sự so sánh giữa các doanh nghiệp.
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có liên quan đến nhiều bên, do đó, giá trị của doanh nghiệp được nhìn nhận khác nhau từ các góc độ của các bên liên quan.
Có 3 bên liên quan thường được tính đến khi xem xét giá trị của DN: nhà đầu tư, khách hàng và người lao động Trên quan điểm của nhà đầu tư, giá trị của DN thể hiện rõ ràng nhất ở những gì họ nhận được từ những khoản đầu tư vào DN Từ phía người lao động, giá trị DN thể hiện ở những gì mà DN mang lại cho họ sau khi họ đã cống hiến cho DN Trong con mắt của khách hàng, giá trị của DN thể hiện ở sự thoả mãn mà DN đem lại cho họ từ nhiều yếu tố khác nhau và đáp lại, khách hàng sẽ mua sản phẩm của DN một cách trung thành
Năng lực cạnh tranh luôn liên quan đến sự so sánh, do đó, trạng thái của nó phụ thuộc vào đối thủ được chọn làm tham chiếu Khi đánh giá năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp có thể so sánh với chính mình theo thời gian, với các đối thủ trong các thị trường cụ thể và đối với những sản phẩm nhất định Trong bối cảnh toàn cầu hóa, các doanh nghiệp, dù tham gia xuất khẩu hay không, vẫn phải đối mặt với cả đối thủ trong nước lẫn quốc tế.
Năng lực cạnh tranh cần được đánh giá từ nhiều góc độ khác nhau của các bên liên quan, do đó việc đo lường năng lực cạnh tranh phải dựa trên nhiều chỉ tiêu khác nhau.
Các mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Tổng quát về các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh
Có nhiều mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh đã được giới thiệu và áp dụng Tùy theo cấp độ nghiên cứu, các mô hình này có thể được sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh ở cấp quốc gia, ngành hoặc doanh nghiệp Ngoài ra, về trọng tâm nghiên cứu, các mô hình có thể tập trung vào việc đo lường năng lực cạnh tranh để xác định mức độ hoặc xếp hạng, hoặc giải thích nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt trong năng lực cạnh tranh.
Có năm đối tượng nghiên cứu được xác định rõ ràng thông qua phân tích nhân tố, nhưng cũng tồn tại một số mô hình kết hợp cả hai trọng tâm này Bảng 1.1 dưới đây sẽ tóm lược các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh đã được giới thiệu và áp dụng rộng rãi.
Bảng 1.1: Một số mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh
Mô hình Người khởi xướng nghiên cứu Cấp độ nghiên cứu Trọng tâm nghiên cứu
Ba chiều của năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh toàn diện
Shen và Lu (2002) DN Đánh giá
Kim cương Porter (2000) Quốc gia, ngành Giải thích nhân tố ảnh hưởng
9 nhân tố Cho (1994) Ngành (*) Giải thích nhân tố ảnh hưởng
Kim cương kép Moon, Rugman và
Giải thích nhân tố ảnh hưởng Tam giác năng lực cạnh tranh
Lall (2001) DN Giải thích nhân tố ảnh hưởng Tài sản-Quá trình-Hiệu quả Buckley và cộng sự
Cả 3 cấp Vừa đánh giá, vừa giải thích nhân tố ảnh hưởng
Giá trị kinh tế gia tăng
Tully (1993) DN/ngành Đánh giá
Tổng lợi nhuận đem lại cho cổ đông (TSR)
DN Đánh giá Đường giá trị (VC) Kim và Maubourgne
DN/sản phẩm Đánh giá
Thẻ điểm cân bằng (BSC) Kaplan và Norton
Quản trị giá trị tích hợp
Lợi thế so sánh nổi bật
Ngành/Quốc gia (*) Đánh giá
Mô hình chất lượng theo nền tảng châu Âu (EFQM)
1988 DN Đánh giá và giải thích nhân tố ảnh hưởng
Mô hình Gelei Gelei (2004) DN Đánh giá
Mô hình 5 lực lượng Porter (1990) Ngành (*) Giải thích
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Ambastha và Momaya (2004); Gelei (2004) và Flanagan (2005) và Hasan 1
1 Không ghi rõ thời gian công bố
Nghiên cứu này tập trung vào năng lực cạnh tranh ở cấp doanh nghiệp, sử dụng các mô hình phù hợp với cấp độ này Mặc dù mô hình Kim cương được phát triển để phân tích năng lực cạnh tranh quốc gia, Kumar và Chadee (2002) cho rằng nó cũng phản ánh các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Quan điểm này được củng cố bởi Yanno (2007) và Watchravesringkan (2010) Do đó, mô hình Kim cương sẽ được giới thiệu như một công cụ hữu ích để nghiên cứu các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Các mô hình nghiên cứu cấp độ ngành và quốc gia sẽ được trình bày thêm trong Phụ lục 1.
Các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh DN
Các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được phân chia thành ba nhóm chính: nhóm mô hình tập trung vào việc đo lường năng lực cạnh tranh, nhóm mô hình giải thích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, và nhóm mô hình tích hợp (Flanagan và cộng sự, 2005).
1.2.2.1 Các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của DN
* Mô hình Ba chiều của năng lực cạnh tranh
Chaharbaghi và Feurer (1994) đã phát triển một mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm ba yếu tố chính cần đo lường: Giá trị khách hàng, Giá trị cổ đông và Khả năng hành động và phản ứng Mỗi yếu tố này có thể được định lượng qua nhiều chỉ tiêu khác nhau; cụ thể, Giá trị khách hàng có thể đo bằng chi phí và chất lượng, trong khi Giá trị cổ đông chủ yếu được đánh giá qua các chỉ tiêu tài chính Khả năng hành động và phản ứng được đo lường bằng sự đổi mới, khả năng quản trị rủi ro và trình độ lao động Ba yếu tố này tạo thành một "không gian đánh giá" giúp xác định vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Mô hình Năng lực cạnh tranh toàn diện
Năng lực cạnh tranh toàn diện (Total Value Competitiveness - TVC) là hệ thống hỗ trợ các nhà thầu xây dựng trong việc tự đánh giá năng lực cạnh tranh hoặc giúp khách hàng đánh giá nhà thầu Mặc dù mô hình này ban đầu được phát triển cho lĩnh vực xây dựng tại Trung Quốc, nhưng nó đã được áp dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia khác.
Mô hình này đặt cơ sở trên các tiêu chí ban đầu được hình thành từ ý tưởng của
Li và Shen (2002, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr.24) đã phát triển mô hình Năng lực cạnh tranh toàn diện, bao gồm ba cấp tiêu chí đánh giá Cấp cao nhất gồm năm tiêu chí: Tác động xã hội (CM-A), Khả năng về kỹ thuật (CM-B), Khả năng tài chính (CM-C), Khả năng Marketing (CM-D), và Kỹ năng quản lý (CM-E) Mỗi tiêu chí này được phân chia thành các nhóm tiêu chí nhỏ hơn, tạo thành một cấu trúc đánh giá chi tiết và toàn diện.
98 tiêu chí và mỗi tiêu chí có trọng số riêng
* Mô hình Giá trị kinh tế gia tăng
Mô hình EVA (Economic Value Added) được giới thiệu lần đầu bởi Tully và Hadjian trong bài viết trên tạp chí Fortune năm 1993, là kết quả nghiên cứu của công ty tư vấn quản trị Stern Stewart Mô hình này nhấn mạnh rằng lợi nhuận không chỉ là mục tiêu chính của doanh nghiệp mà còn là chỉ số quan trọng thể hiện khả năng cạnh tranh vượt trội Ở đây, lợi nhuận được định nghĩa là lợi nhuận kinh tế, được tính bằng doanh thu trừ đi chi phí kinh tế, bao gồm cả chi phí sổ sách và chi phí cơ hội Công thức cơ bản của EVA phản ánh rõ ràng nguyên tắc này.
NOPAT đại diện cho lợi nhuận hoạt động sau thuế, trong khi IC là vốn đầu tư và WACC là chi phí vốn bình quân gia quyền Khi EVA lớn hơn 0, công ty được xem là thành công, vì lợi nhuận mà chủ sở hữu nhận được vượt quá khoản đầu tư ban đầu của họ.
Khi EVA bằng 0, khoản doanh nghiệp tạo ra tương đương với số tiền đã đầu tư; ngược lại, nếu EVA nhỏ hơn 0, công ty được coi là thất bại theo phân tích của Kislingenova (2000).
* Mô hình Đường giá trị
Mô hình này thuộc về logic hoạch định chiến lược mới của Kim và Maubourgne (1997), với tinh thần cốt lõi là Sáng tạo giá trị Logic chiến lược này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra giá trị mới trong quá trình phát triển và cạnh tranh.
Để duy trì hiệu quả hoạt động, doanh nghiệp (DN) cần cung cấp những giá trị chung mà khách hàng mong đợi Đường giá trị là công cụ hữu ích giúp DN xác định những giá trị này, so sánh mức độ đáp ứng của sản phẩm hiện tại với sản phẩm cạnh tranh, và phát hiện những giá trị mới cần tạo ra cho sản phẩm Mô hình này sử dụng trục hoành để hiển thị các yếu tố quan trọng liên quan đến nhu cầu của khách hàng.
Trong ngành cạnh tranh hiện nay, các doanh nghiệp (DN) không ngừng nỗ lực để thể hiện sự cống hiến và giá trị sản phẩm mà họ mang lại cho khách hàng Trục tung trong phân tích này phản ánh mức độ giá trị mà khách hàng nhận được từ các yếu tố của DN; điểm số cao cho thấy giá trị cao và mức đầu tư lớn của DN vào những yếu tố đó Mỗi sản phẩm có thể mang lại nhiều giá trị khác nhau, và sự cảm nhận về giá trị này có thể thay đổi từ khách hàng đến DN Đường nối các điểm mức độ của các yếu tố chính là Đường giá trị, thể hiện sự thành công và sự cống hiến của DN trong việc phục vụ khách hàng.
Hình 1.1: Mô hình Đường giá trị (Nguồn: Byung-mo-Yang)
* Mô hình Thẻ điểm cân bằng
Mô hình của Kaplan và Norton (1993) tại Harvard nổi bật ở chỗ nó không chỉ đo lường một chỉ tiêu đơn lẻ như EVA, mà còn xem xét nhiều khía cạnh như tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đổi mới và học hỏi Điều này giúp đánh giá doanh nghiệp một cách cân bằng hơn và tạo sự thống nhất trong hoạt động của tổ chức theo một chiến lược chung.
Dựa trên nghiên cứu thực nghiệm, hai tác giả đề xuất rằng một Bảng điểm cân bằng (BSC) hiệu quả nên bao gồm từ 20 đến 25 biến đo lường Sự phân bổ lý tưởng cho các biến này được chia thành bốn phương diện, như trình bày trong bảng 1.2.
Các yếu tố then chốt của sản phẩm/phương án
M ức đ ộ tương đố i Y ếu t ố 1 Y ếu t ố 2 Y ếu t ố 3 Y ếu t ố 4 Y ếu t ố 5 Đường giá trị của sản phẩm 1 Đường giá trị của sản phẩm 2
Bảng 1.2: Phân bổ biến đo lường cho các phương diện
Phương diện Số biến đo lường Tỷ trọng
Học hỏi và tăng trưởng 5 22%
Nguồn: Norton và David (2000, trích trong Johnson và Beiman, 2007)
Khái niệm “cân bằng” ở đây mang tính tương đối, với trọng tâm đặt vào các quá trình nội bộ, được xem là yếu tố then chốt cho việc thực thi chiến lược thành công Theo Norton, các quá trình này giúp mang lại kết quả đo lường ở ba phương diện còn lại Trong thực tế, tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp có thể điều chỉnh các phương diện đánh giá Mỗi doanh nghiệp cũng có thể triển khai các tiêu chí đánh giá riêng biệt phù hợp với mục tiêu của mình.
Hình 1.2: Ví dụ về mô hình BSC (Nguồn: Kaplan và Norton,1993)
* Mô hình Quản trị giá trị tích hợp
Mô hình quản trị giá trị tích hợp (IVM) đã được giới thiệu đầu tiên bởi Shibayama (2000) thuộc Viện nghiên cứu Nomura trên tạp chí nghiên cứu của Viện
Mô hình này dựa trên nguyên tắc rằng mọi nỗ lực của công ty đều nhằm mục tiêu nâng cao giá trị doanh nghiệp, trong đó giá cổ phiếu là chỉ báo rõ ràng nhất cho giá trị này Do đó, để khẳng định vị thế của mình, một công ty cần phải tập trung vào việc sáng tạo giá trị.
Lợi nhuận trên vốn đầu tư Dòng tiền
Khả năng sinh lời của dự án Lượng tồn kho…
Chỉ số hài lòng của KH
Sự xếp hạng của KH qua điều tra
Phương diện q.trình KD nội bộ
Số giờ dành cho khách hàng về dự án mới
Tỷ lệ đấu thầu thành công Làm lại…
Ph diện đổi mới và học hỏi
% doanh thu từ các DV mới Mức độ cải tiến
Kết quả điêu tra thái độ nhân viên Thu nhập của người LĐ…
Mô hình quản trị giá trị tích hợp giúp doanh nghiệp nổi bật so với đối thủ cạnh tranh thông qua ba khía cạnh chính: hệ thống quyết định, hệ thống khuyến khích và hệ thống truyền thông Việc áp dụng mô hình này không chỉ tối ưu hóa quy trình quản lý mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Hình thành các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp may
Khái quát về hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng may
1.3.1.1 Một số khái niệm trong sản xuất, kinh doanh hàng may
Sản phẩm may là những sản phẩm được tạo ra từ việc kết nối các bộ phận và chi tiết bằng vải cùng với các nguyên liệu khác thông qua các hoạt động may mặc.
Doanh nghiệp may (DN may) là những đơn vị thực hiện quá trình biến đổi các sản phẩm vải, nguyên liệu có khả năng che phủ, sợi và các phụ liệu khác thành những sản phẩm cụ thể, thường được gọi là sản phẩm may.
Ngành may tại Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong lĩnh vực dệt may, bao gồm những người sản xuất và bán các sản phẩm may được làm chủ yếu từ vải và sợi.
1.3.1.2 Một số đặc điểm cơ bản của hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng may Đặc điểm sản phẩm
Ngành may sản xuất một loạt sản phẩm đa dạng, bao gồm trang phục và các sản phẩm phục vụ cho hoạt động sinh hoạt, cũng như các hoạt động đặc thù như lều, buồm, màn và chăn Trong số đó, trang phục là sản phẩm chiếm tỷ lệ lớn nhất trong ngành may.
Sản phẩm trang phục bao gồm nhiều loại, như quần áo để che chắn cơ thể, mũ để đội đầu, găng tay và bao tay để bảo vệ tay, cùng với các loại giày dép để đi lại.
Quần áo là nhóm sản phẩm trang phục quan trọng nhất trong các phụ kiện như thắt lưng, cà vạt, và nơ Do đó, nghiên cứu này sẽ tập trung chủ yếu vào các sản phẩm trang phục.
Sự đa dạng trong ngành may mặc không chỉ thể hiện qua nguyên liệu và công nghệ như dệt thoi, dệt kim, móc và không dệt, mà còn ở thiết kế và kích thước sản phẩm Quy trình sản xuất cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra những sản phẩm đa dạng và phong phú.
Sản phẩm may được hình thành qua nhiều công đoạn biến đổi và sáng tạo, tạo ra sự đa dạng cho từng sản phẩm Mặc dù mỗi sản phẩm có những đặc thù riêng, nhưng nhìn chung, chúng đều tuân theo quy trình sản xuất cơ bản như đã trình bày trong hình 1.8.
Quy trình sản xuất hàng may có tính chuyên môn hóa cao, cho phép thực hiện các công đoạn như thiết kế, cắt, may và trang trí ở những không gian và thời gian khác nhau Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự dịch chuyển của các hoạt động tạo giá trị trong chuỗi sản xuất Hơn nữa, đặc điểm về trang thiết bị cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình này.
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã dẫn đến sự ra đời của nhiều loại trang thiết bị phục vụ sản xuất hàng may, trong đó máy may vẫn là thiết bị chính cho hoạt động may Theo thời gian, các thiết bị cho các công đoạn trước và sau khi may cũng được phát triển, tạo thành một hệ thống hoàn chỉnh Các trang thiết bị này thường có tính chuyên môn hóa cao, kích thước nhỏ gọn và nhẹ, dễ dàng di chuyển, góp phần quan trọng vào quá trình toàn cầu hóa chuỗi giá trị may.
Ngoài thiết kế, các hoạt động trong quá trình sản xuất may mặc không quá phức tạp nhưng cần sự tỉ mỉ, vì vậy công việc này thường phù hợp với lao động nữ Điều này lý giải tại sao ngành may mặc lại là ngành thâm dụng lao động.
17 động nữ chiếm tỷ trọng rất lớn Việc phát triển ngành may là một trong những giải pháp tạo công ăn việc làm cho nhiều địa phương, quốc gia
Hình 1.8: Quy trình may cơ bản 3 Đặc điểm các nhà sản xuất, kinh doanh hàng may
Mặc dù đều hoạt động trong ngành công nghiệp may, nhưng các nhà sản xuất và kinh doanh hàng may có thể khác nhau rõ rệt về loại sản phẩm mà họ lựa chọn để kinh doanh.
3 “Developments in Global Garment Industry and the role of Asia”, http://igitur-archive.library.uu.nl/dissertations/2004-0616-130904/c1.pdf
May mẫu và tính chi phí
* Cung ứng đầu vào (vải, len, chỉ
* Đánh dấu (vẽ khuôn rập để đặt lên vải sao cho tiết kiệm vải nhất)
* Đặt vải (trải vải lên bàn cắt và đặt rập lên vải)
* Đan và ráp (trong trường hợp đan thành áo quần)
* May nhãn, dây kéo và các chi tiết khác lên sản phẩm,
* Đơm nút, thêm các phụ kiện…
* Thêu (hoa và các chi tiết, nếu có)
* In (hoa và các chi tiết, nếu có)
* Cắt tỉa (chỉ thừa, mẩu vải…)
* Kiểm soát chất lượng cuối cùng
* Bỏ vào bao ni lon
Ngành công nghiệp may mặc bao gồm 18 loại sản phẩm như quần áo thông thường và quần áo bảo hộ, với các công nghệ sản xuất đa dạng như may từ vải dệt thoi, dệt kim hay dệt kim hoàn chỉnh Các hoạt động tạo giá trị trong ngành này có thể khác nhau, từ việc may chi tiết sản phẩm, may thành phẩm có thiết kế, đến may thành phẩm không có thiết kế và có hoặc không cung ứng vật liệu Sự khác biệt trong quy trình sản xuất và sản phẩm chính là nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp trên thị trường.
Các cân nhắc cơ bản khi thiết kế các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các DN may
tranh của các DN may
Có nhiều mô hình đánh giá và nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh đã được giới thiệu và áp dụng Người nghiên cứu có thể lựa chọn và thiết kế mô hình phù hợp với bối cảnh nghiên cứu của mình Ngành may có những đặc điểm riêng, do đó việc xây dựng mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp may cần dựa trên các ý tưởng từ các mô hình trước đó, đồng thời xem xét các đặc thù trong hoạt động sản xuất kinh doanh hàng may.
* Các quan điểm của các bên liên quan được đưa vào mô hình đánh giá
Năng lực cạnh tranh được định nghĩa là khả năng đối phó với đối thủ để duy trì và gia tăng giá trị của doanh nghiệp (DN) Trong ngành may mặc, giá trị DN được nhìn nhận khác nhau từ nhiều nhóm lợi ích, bao gồm cổ đông, nhà quản trị, người lao động, và khách hàng Cổ đông và khách hàng là hai nhóm quan trọng nhất, vì lợi ích của họ thường gắn liền với năng lực cạnh tranh của DN Khách hàng ở đây bao gồm tất cả các loại người mua Ngành may mặc, mặc dù ngày càng cơ giới hóa, vẫn là ngành thâm dụng lao động, do đó, thái độ của người lao động đối với DN rất quan trọng Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh cần xem xét giá trị DN từ ba góc độ này, và các yếu tố tác động đến giá trị DN cũng là những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, theo mô hình BSC.
* Yếu tố không gian trong đánh giá
Sản phẩm may mặc có thể phục vụ cho cả thị trường nội địa và thị trường quốc tế, trong đó thị trường quốc tế thường được đại diện bởi các nhà mua lớn như hãng bán lẻ và nhà nhập khẩu Quy trình lựa chọn nhà cung ứng thường bắt đầu từ việc chọn quốc gia của nhà thầu trước khi quyết định đến nhà cung cấp cụ thể Đối với thị trường nội địa, người tiêu dùng cũng phải cân nhắc giữa hàng nội và hàng ngoại Khi người mua đã lựa chọn sản phẩm may mặc từ Việt Nam, các doanh nghiệp may Việt Nam sẽ phải cạnh tranh không chỉ với nhau mà còn với các doanh nghiệp may ở các địa phương khác Hơn nữa, nếu mở rộng ra thị trường quốc tế, các doanh nghiệp may trong nước còn phải đối mặt với nhiều đối thủ quốc tế, đặc biệt là từ các nước lân cận có ngành công nghiệp may phát triển Do đó, việc đánh giá và so sánh với các đối thủ này là rất quan trọng.
Nghiên cứu của Chevassus-Lozza (2000), Rugman và Verbeke (2003), Cantwell (2009), Dyer và Dyer (2011), Rugman, Oh và Lim (2011), cùng với Dwyer và Dhingra cho thấy rằng vị trí địa lý đóng vai trò quan trọng trong năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Cụ thể, khi doanh nghiệp may mặc hoạt động trong một vùng kinh tế trọng điểm, các đặc điểm của vùng đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, vùng địa lý có thể được xem như một yếu tố tổng hợp quyết định đến năng lực cạnh tranh của ngành may mặc.
* Yếu tố thời gian trong đánh giá
Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp may là cần thiết để xây dựng các giải pháp chiến lược hợp lý ở cấp độ vi mô, đồng thời cung cấp căn cứ cho các giải pháp can thiệp phù hợp ở cấp độ vĩ mô Thực tế cho thấy, những thành quả kinh doanh đạt được thường là kết quả của các chiến lược được thực hiện trong thời gian dài Mặc dù môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, việc duy trì năng lực cạnh tranh bền vững vẫn là mục tiêu hàng đầu.
Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh không chỉ phản ánh sự vượt trội trong quá khứ và hiện tại mà còn giúp dự đoán khả năng vượt trội trong tương lai.
4 Không ghi rõ thời gian công bố tài liệu
Ngành may hiện nay đang chuyển mình theo xu hướng thời trang, với yếu tố "tương lai" trở thành một tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh Điều này không chỉ thể hiện sự đảm bảo cho sự vượt trội trong tương lai mà còn cho thấy sự cần thiết phải thích ứng với những thay đổi trong thị trường.
* Đặc điểm của chuỗi giá trị may được đưa vào mô hình phân tích nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN may
Chuỗi giá trị, một khái niệm do Porter giới thiệu, đã thu hút sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu và quản trị Nó được hiểu là tập hợp các hoạt động tạo ra giá trị cho sản phẩm và dịch vụ Các hoạt động này bao gồm bốn nhóm chính: thiết kế và triển khai sản phẩm, sản xuất, marketing và bán hàng, cùng với các hoạt động sử dụng và tái chế.
Hình 1.9: Chuỗi giá trị cơ bản (phỏng theo UNIDO, 2004)
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp may phụ thuộc vào giai đoạn tham gia trong chuỗi giá trị sản phẩm và khả năng tổ chức, điều hành hiệu quả chuỗi giá trị nội bộ Các hoạt động gia tăng giá trị trong ngành may bao gồm nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thiết kế, sản xuất, logistic, marketing và dịch vụ Sáu giai đoạn này đóng góp khác nhau vào giá trị sản phẩm Chuỗi giá trị may không chỉ liên kết với chuỗi giá trị dệt và phụ liệu mà còn mở rộng ra chuỗi giá trị của các nhà phân phối sản phẩm may Trong bối cảnh toàn cầu hóa, chuỗi giá trị sản phẩm may đã trở nên toàn cầu, không còn bị giới hạn trong phạm vi địa phương hay quốc gia.
Thiết kế và triển khai
Sản xuất Marketing và bán hàng
Sử dụng và tái chế
Hình 1.10: Chuỗi giá trị may toàn cầu (phỏng theo Gereffi, Frederick và Fernandez-
Theo Frederick (2010, trích trong Gereffi, Frederick và Fernadez-Stark, 2011), các hoạt động trong chuỗi giá trị tạo ra giá trị gia tăng khác nhau, trong đó các hoạt động vô hình thường mang lại giá trị cao hơn so với các hoạt động hữu hình Ông đã tổng hợp phát hiện này thông qua mô hình Đường cong giá trị.
Hình 1.11: Đường cong các giai đoạn tạo giá trị trong chuỗi giá trị may
(Nguồn: Gereffi, Frederick và Fernadez-Stark, 2011)
Tham gia vào chuỗi sản xuất hàng may, các nhà sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng và hiệu quả Nghiên cứu này tập trung vào các nhà sản xuất hàng may, đặc biệt là nhà thầu phụ, với các công đoạn như cắt và may, nhằm phân tích sự ảnh hưởng của họ đến toàn bộ quy trình sản xuất.
Sản xuất- Các hoạt động hữu hình
Sau sản xuất-Các hoạt động vô hình
Trước sản xuất-Các hoạt động vô hình
Các hoạt động tạo giá trị
Các chủ thể tham gia
+ Vải dệt thoi + Vải dệt kim + Vải không dệt
Các công ty sợi/dệt
Hàn Quốc Ấn độ, Đài Loan,
Sx phụ liệu, chi tiết
Nút, dây kéo, nhãn, các vật trang trí…
Các công ty phụ liệu
Trung Quốc, Hàn Quốc Nhật, Malaysia…
Các công sản xuất hàng may
N.cứu và Thiết kế L o g is tic
Trang phục, chăn, màn, drap, lều bạt…
Tuỳ thuộc hợp đồng giao thầu
Mỹ, EU, Nhật, Hồng Kông, Singapore
Trang phục, chăn, màn, drap, lều bạt…
Các nhà nhập khẩu/các nhà bán lẻ hàng may
Các kiểu nhà sản xuất trong ngành may mặc bao gồm nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM), nhà sản xuất thiết kế gốc (ODM), nhà sản xuất ý tưởng gốc (OIM) và nhà sản xuất nhãn hiệu gốc (OBM) Mỗi loại hình sản xuất này đảm nhiệm các hoạt động tạo giá trị gia tăng khác nhau, dẫn đến sự khác biệt về năng lực cạnh tranh Phương thức sản xuất hàng may sẽ ảnh hưởng đặc biệt đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Mặc dù ngành may đã trải qua nhiều cơ giới hóa, nhưng vẫn cần sự tỉ mỉ của người lao động trong các hoạt động tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm Đặc tính thâm dụng lao động trong sản xuất hàng may mặc khiến việc sử dụng lao động trở thành yếu tố quyết định hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp Hơn nữa, trình độ công nghệ cũng ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh, tác động đến cả năng suất và chất lượng sản phẩm, đặc biệt trong các công đoạn như cắt và hoàn tất.
Ý tưởng sơ bộ về các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các DN may
1.3.3.1 Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của các DN may
Một trong những mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp may trong một vùng kinh tế cụ thể Mỗi doanh nghiệp sẽ có những mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng, tuy nhiên, năng lực cạnh tranh là khái niệm tương đối, phụ thuộc vào sự so sánh với các đối thủ và các hệ quy chiếu cụ thể Do đó, mô hình nghiên cứu sẽ tập trung vào việc đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp may, với các chỉ tiêu đánh giá tích hợp những quan điểm và mong đợi chung nhất về năng lực cạnh tranh Các chỉ tiêu này cần có khả năng thu thập giá trị quan sát trong một không gian và thời gian đánh giá xác định.
Mặc dù có ba quan điểm nghiên cứu về năng lực cạnh tranh như đã nêu trong mục 6.1.2 của Chương Mở đầu, nhiều nhà nghiên cứu hiện nay đã tích hợp cả ba quan điểm này để có cái nhìn toàn diện hơn về vấn đề.
6 Theo Gereffi và Frederick (2010), Sturgeon (2001); McCormick (2001)
23 đánh giá năng lực cạnh tranh tập trung vào quan điểm nghiên cứu dựa trên hiệu quả hoạt động, nhấn mạnh những ưu điểm đã được phân tích trong phần trước.
Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa trị, biểu hiện qua nhiều khía cạnh và yếu tố khác nhau Hiện nay, việc đo lường năng lực cạnh tranh chỉ dựa trên một biến hay chỉ tiêu đánh giá đã không còn được nhiều nhà nghiên cứu đồng thuận Do đó, mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh trong đề tài này sẽ được thiết lập với nhiều chỉ tiêu nhằm đảm bảo tính bao quát và hệ thống.
Việc thiết lập mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp may sẽ không tạo ra một mô hình hoàn toàn mới, mà sẽ dựa trên nền tảng lý luận của các mô hình đã được giới thiệu và sử dụng, kèm theo những điều chỉnh phù hợp với bối cảnh nghiên cứu Khả năng kế thừa các mô hình này được tóm tắt trong bảng số 1.3.
Tóm lại, ý tưởng về mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của các DN may sẽ như sau:
Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh dựa trên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh, phản ánh giá trị mà doanh nghiệp đạt được.
Đánh giá doanh nghiệp (DN) từ góc nhìn của nhà đầu tư, khách hàng và người lao động phản ánh năng lực cạnh tranh một cách trực tiếp, được gọi là Kết quả cạnh tranh Mô hình này kế thừa ý tưởng từ BSC và EFQM, cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về năng lực cạnh tranh bằng cách xem xét các yếu tố kết quả, đồng thời chỉ ra chỉ báo trực tiếp về khả năng gia tăng giá trị DN, đó chính là hiệu quả của các quá trình nội bộ, được gọi là Tiềm năng cạnh tranh.
Bảng 1.3: Tóm tắt các bàn luận cơ bản về một số mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh thường được sử dụng
Tên mô hình Trọng tâm đánh giá Ưu điểm khi áp dụng Thách thức khi áp dụng Khả năng kế thừa từ mô hình
Ba chiều của năng lực cạnh tranh
Giá trị cổ đông, giá trị khách hàng, khả năng phản ứng
Các thành phần đo lường ít nhiều có tính bao quát
Mức độ phức tạp trung bình trong việc đánh giá ý tưởng kết hợp giữa kết quả và tiềm năng cạnh tranh là rất quan trọng Các chỉ tiêu gợi ý cho năng lực cạnh tranh toàn diện sẽ giúp xác định những yếu tố then chốt trong việc phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh.
Tác động xã hội, khả năng về kỹ thuật, tài chính, Marketing và quản lý
Năm thành phần đo lường năng lực cạnh tranh có tính bao quát cao
Việc đánh giá tiềm năng cạnh tranh trở nên phức tạp do nhiều cấp độ và biến đo lường khác nhau, dẫn đến khả năng thu thập dữ liệu đầy đủ bị đánh giá thấp.
Giá trị kinh tế gia tăng
Tài chính Đơn giản vì chỉ sử dụng
Chỉ đánh giá được khía cạnh kết quả tài chính; Việc tính chi phí sử dụng vốn bình quân sẽ khó khi phải đánh giá đối chiếu nhiều DN
Chỉ tiêu đánh giá về mặt tài chính Đường giá trị Tính hiệu quả và khả năng sáng tạo
Có thể đánh giá sự vượt trội một cách trực quan
So với nhiều đối thủ, việc phân tích thị trường sẽ trở nên phức tạp hơn do yêu cầu thu thập nhiều dữ liệu sơ cấp Để đánh giá tiềm năng cạnh tranh, cần xác định các chỉ tiêu và biến đo lường phù hợp Sử dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp quản lý và theo dõi hiệu suất một cách hiệu quả.
Quá trình nội bộ; Đổi mới và tăng trưởng
Cho phép đánh giá tương đối toàn diện các khía cạnh của năng lực cạnh tranh
Triển khai mô hình đánh giá phải gắn liền với chiến lược kinh doanh của DN: thiếu hợp lý nếu áp dụng đánh giá chung cho nhiều DN
Các thành phần đánh giá và các biến đo lường (chỉ tiêu đánh giá)
Quản trị giá trị tích hợp
Tạo giá trị cho công ty thông qua quyết định chiến lược là rất quan trọng Việc khuyến khích và truyền thông hiệu quả giúp đánh giá tích hợp giữa các khía cạnh tài chính và phi tài chính Đồng thời, cần kết hợp yếu tố kết quả với yếu tố tiềm năng để tối ưu hóa hiệu suất và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Việc triển khai mô hình đánh giá cho các doanh nghiệp gặp nhiều phức tạp do sự gắn kết chặt chẽ với đặc thù riêng của từng DN Do đó, khả năng áp dụng đánh giá đồng thời cho nhiều doanh nghiệp là rất hạn chế.
Mô hình Gelei tập trung vào năng lực cốt lõi và giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng, đồng thời đánh giá năng lực cạnh tranh với cái nhìn hướng tới tương lai, nhấn mạnh tính động và sự thích ứng trong môi trường kinh doanh.
Thiếu thuyết phục khi không có những minh chứng về kết quả đạt được; dữ liệu sơ cấp nhiều nên phức tạp nếu đánh giá cho nhiều DN
Các thành phần đánh giá tiềm năng cạnh tranh
Nguồn: Tác giả tổng hợp và phân tích dựa trên các nguồn của Ambastha & Momaya (2004),
Flanagan và cộng sự (2005) và Gelei (2004)
Kết quả cạnh tranh là tập hợp các yếu tố phản ánh khả năng của doanh nghiệp trong việc vượt trội hơn đối thủ Để đánh giá kết quả cạnh tranh, cần xem xét ba khía cạnh quan trọng: kết quả tài chính, mức độ thỏa mãn của khách hàng và sự hài lòng của nhân viên.
+ Tiềm năng cạnh tranh (competitive potentials) là tập hợp những yếu tố thuộc về
Doanh nghiệp (DN) may có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ nhờ vào việc tối ưu hóa hiệu quả các quy trình nội bộ Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của các DN may sẽ được áp dụng để phân tích tiềm năng này.
Hình 1.12: Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của các DN may
1.3.3.2 Mô hình phân tích các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của các
