Phạm vi đề tài
Phạm vi sản phẩm
Dòng sản phẩm áo sơ mi nam F1ATS01 – AFISH T-SHIRT, không áp dụng cho tất cả các sản phẩm trong toàn bộ công ty.
Phạm vi quy trình
Chuyền 2 – Khu 4: Khu sản xuất áo sơ mi nam F1ATS01 –AFISH T-SHIRT – cụm thân sau.
Phạm vi công cụ
Ứng dụng Lean để nâng cao nâng suất, giảm tỉ lệ lỗi, cải tiến chất lượng sản xuất Ứng dungc các phần mềm thông dung:c Excel, Igrafx…
Môṭsốcông cu ccủa Lean như: Value stream mapping, Thiết kếcông viêc,c cân bằng chuyền, 5S.
Một số công cụ chất lượng như: Biểu đồ Pareto
Mục tiêu
Áp dụng sơ đồ chuỗi giá trị và các công cụ Lean trong cải tiến quy trình may mặc nhằm nâng cao tỉ lệ đáp ứng đơn hàng hiệu quả.
Giảm thời gian sản xuất (Lead time) giảm dưới 130 phút.
Giảm thời gian Cycle time dưới 17.6 giây (Đáp ứng được Takt Time).
Phương pháp thực hiện
Đề tài được thực hiện qua việc sử dụng các phương pháp như:
Phương pháp thu thập số liệu: số liệu được thu thập tại công ty qua 3 cách:
- Thực hiện những cuộc phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với các anh chị làm thao tác bấm giờ cho các công việc.
- Tham khảo các tài liệu của công ty
Để phân tích hiệu suất công nhân, tiến hành theo dõi và ghi lại thời gian thực hiện các thao tác của họ Dữ liệu thu thập được sẽ được nhập vào máy tính và xử lý bằng phần mềm Excel, từ đó thống kê thành các số liệu và biểu đồ rõ ràng, giúp trình bày thông tin một cách mạch lạc trong các chương của bài luận văn.
Kết cấu luận văn
Phần Mở đầu: Giới thiệu về luận văn
Trong chương này sẽ trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu luận văn, nội dung nghiên cứu, phạm vi của luận văn
Chương I: Tổng quan về công ty sẽ trình bày lịch sử hình thành, cấu trúc tổ chức và tình hình hoạt động hiện tại của công ty.
Chương II: Cơ sở lý thuyết
Chương này cung cấp định nghĩa về VSM và sản xuất tinh gọn, đồng thời phân tích các loại lãng phí và công cụ của tư duy sản xuất tinh gọn Ngoài ra, chương cũng trình bày phương pháp luận để tiếp cận và giải quyết các vấn đề liên quan.
Chương III: Thực trạng hoạt động sản xuất tại xưởng may
Trong chương này, sẽ đưa ra tình hình hiện tại của xưởng, cũng như vẽ sơ đồ chuỗi giá trij thể hiện các thông số hiện tại của xưởng.
Chương IV sẽ trình bày các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất tại xưởng may, dựa trên sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại Các biện pháp cải tiến sẽ được đề xuất để tối ưu hóa quy trình sản xuất, từ đó vẽ lại sơ đồ chuỗi giá trị sau khi thực hiện các cải tiến này.
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH UN- AVAILABLE
Đặc điểm kinh doanh
1.2.1 Sơ đồ tổ chức và đặc điểm nhân sự
PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH
Hình 1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty
Công ty TNHH Un-available có một cấu trúc tổ chức phân chia thành nhiều bộ phận, mỗi bộ phận đảm nhiệm các nhiệm vụ khác nhau nhưng liên kết chặt chẽ với nhau Ban giám đốc đứng đầu, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày và tổ chức bộ máy điều hành để nâng cao hiệu quả Ban giám đốc có quyền đề nghị Hội đồng thành viên về việc bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm Giám đốc và các trưởng phòng Giám đốc điều hành, dưới sự giám sát của Ban giám đốc, tổ chức và quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày, đồng thời chịu trách nhiệm về việc thực hiện quyền và nhiệm vụ được giao, bao gồm ký kết các hợp đồng tài chính và thương mại Các phòng ban cơ bản của công ty thực hiện các công việc đặc trưng nhằm hoàn thiện hoạt động kinh doanh sản xuất.
Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban trong công ty:
Phòng Tổ chức hành chính
Phòng tổ chức hành chính bao gồm các bộ phận như Nhân sự, Tiếp tân, Y tế, Bảo vệ, Bảo trì, IT và Tạp vụ Chức năng chính của phòng là tham mưu và hỗ trợ giám đốc điều hành trong việc tổ chức lao động, quản lý nhân lực, bảo hộ lao động, thực hiện chế độ chính sách và chăm sóc sức khỏe cho người lao động Phòng cũng có nhiệm vụ bảo vệ quyền lợi nhân sự theo quy định của pháp luật và nội quy công ty, đồng thời kiểm tra và đôn đốc các bộ phận thực hiện nghiêm túc các quy định Ngoài ra, phòng còn là đầu mối liên lạc cho mọi thông tin từ giám đốc điều hành.
Phòng Tài chính Kế toán
Phòng Tài chính Kế toán là bộ phận quan trọng trong cơ cấu quản lý của công ty, có nhiệm vụ tư vấn cho Ban giám đốc và Giám đốc điều hành về quản lý tài chính và hạch toán kế toán Phòng này đảm bảo giám sát hoạt động của công ty theo các Chuẩn mực và Luật Kế toán hiện hành, nhằm phản ánh chính xác và kịp thời các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như tình hình tài sản Ngoài ra, phòng còn tổng hợp kết quả kinh doanh, lập báo cáo kế toán thống kê và phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh để hỗ trợ việc kiểm tra thực hiện kế hoạch của công ty.
Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động bán hàng và tìm kiếm khách hàng nước ngoài, tiếp nhận đơn hàng nhằm tăng doanh thu cho Công ty Đồng thời, phòng cũng phối hợp với phòng Mer để đảm bảo sản phẩm được giao đến tay khách hàng một cách hiệu quả.
Phòng theo dõi đơn hàng (Merchandise)
Sau khi tiếp nhận đơn hàng từ khách hàng nước ngoài, phòng Mer đóng vai trò chủ chốt trong việc thiết lập và giao dịch trực tiếp với khách hàng, đồng thời giải quyết mọi vấn đề liên quan đến đơn hàng Phòng Mer cũng cung cấp tài liệu sản xuất cần thiết để thực hiện đơn hàng và đảm nhận công tác xuất nhập khẩu hàng hóa Ngoài ra, phòng Mer phối hợp với phòng Purchasing để cung cấp mẫu vải và nguyên phụ liệu cho sản xuất, đồng thời làm việc với các bộ phận khác như Kế toán và Sản xuất để đảm bảo quy trình diễn ra suôn sẻ.
Tổ chức hành chính,… nhằm mang lại chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho Khách hàng.
Phòng thu mua là bộ phận thiết yếu trong công ty, đảm nhận việc cung cấp nguyên vật liệu thô cho sản xuất, bán thành phẩm cho in ấn và các vật dụng văn phòng Nhiệm vụ của phòng bao gồm cung cấp thông tin về giá cả và thị trường vật tư, mua sắm vật tư phục vụ sản xuất kinh doanh, và phối hợp với Phòng Tài chính - Kế toán để khai thác nguồn vốn đầu tư, đảm bảo hiệu quả trong hoạt động sản xuất của công ty.
Khu nhà xưởng sản xuất của công ty bao gồm nhiều bộ phận tương ứng với từng hoạt động trong quy trình sàn xuất của Công ty.
Bộ phận vải bao gồm vải knit và vải woven, thực hiện các công việc như đặt sợi, nhuộm sợi gia công và xử lý vải theo kế hoạch đơn hàng từ bộ phận Merchandise Đồng thời, bộ phận này cũng nhập và theo dõi dữ liệu vải mộc tồn hàng ngày, lập báo cáo nhập xuất tồn và báo cáo chi phí vải mộc theo yêu cầu của phòng kế toán.
Phòng rập (Pattern): Thiết kế rập; Tính định mức nguyên liệu, giác sơ đồ cắt;
Lập quy trình công nghệ may và báo giá CMP là bước quan trọng trong gia công may Cần định mức chỉ, nhập năng suất và tổng hợp doanh thu chuyền may để chuyển dữ liệu cho Phòng kế toán Đồng thời, cắt gọt rập và chuyển tài liệu sản xuất cho bộ phận Merchandise, cũng như lấy vật tư từ kho trung chuyển.
Bộ phận mẫu (Sampling) chịu trách nhiệm nhận thông tin từ Merchandise về đơn hàng, bảng biểu, kế hoạch vải và phụ liệu, cũng như ngày xuất yêu cầu để lập kế hoạch triển khai Bộ phận này nhận kế hoạch cắt từ Trưởng Bộ phận, nhận rập, sơ đồ từ Phòng rập và nguyên liệu từ Merchandise hoặc kho vải để chuẩn bị cho tổ cắt mẫu Đồng thời, bộ phận cũng theo dõi để đảm bảo năng suất và chất lượng sản phẩm chuyền mẫu đạt yêu cầu của công ty.
Phòng In chịu trách nhiệm thiết kế mẫu in, quản lý và giám sát hoạt động in của công nhân, đảm bảo chất lượng in đạt yêu cầu Ngoài ra, phòng còn phụ trách việc gửi hàng đi in hoặc thêu gia công bên ngoài và triển khai Strike-off theo yêu cầu từ Merchandse Phòng In cũng thực hiện giao nhận vải và BTP với các phòng ban khác trong nội bộ.
Xưởng May chuyên nhận vải thành phẩm in từ Phòng In để tiến hành may thành sản phẩm hoàn chỉnh Đồng thời, xưởng cũng theo dõi và giám sát các đơn hàng gia công may Ngoài ra, xưởng còn điều hành và quản lý bộ phận cung ứng sản xuất, bộ phận rập, và bộ phận may mẫu.
Bộ phận kiểm soát chất lượng (QC-Quality Control): Theo dõi và kiểm tra chất lượng hàng hóa từ khâu BTP (Bán thành phẩm) đến hoàn thành.
Bộ phận kho gồm kho vải, kho phụ liệu và kho trung chuyển (GIW), có chức năng nhập xuất hàng hóa và theo dõi, kiểm soát hàng tồn kho thông qua phần mềm Quản lý kho Đồng thời, bộ phận này cũng chuẩn bị dữ liệu và báo cáo cho bộ phận Kế toán khi cần thiết.
Do quy mô công ty còn nhỏ, hiện tại chúng tôi cần tuyển khoảng 300 công nhân lao động phổ thông để đáp ứng nhu cầu sản xuất.
Số lượng nhân viên văn phòng hiện tại của công ty (2/2019):
Thị trường và đối thủ cạnh tranh
Công ty TNHH Un-available là doanh nghiệp hoạt động theo Luật Doanh Nghiệp
Công ty TNHH Un-available hoạt động theo Luật Đầu tư 2005 và các quy định pháp luật Việt Nam hiện hành, với chức năng kinh doanh chủ yếu được quy định rõ trong Điều lệ của công ty.
Chúng tôi chuyên gia công các sản phẩm may mặc đa dạng, bao gồm áo sơ mi, áo khoác, áo thun, váy, quần short, cùng với trang phục thời trang và đồ thể thao cho cả nam và nữ Bên cạnh đó, chúng tôi còn sản xuất đồ trẻ em, túi xách và mũ, đáp ứng nhu cầu phong phú của thị trường.
Dệt vải và thêu trên các sản phẩm may mặc
In trên các sản phẩm may mặc
Công ty tiếp nhận và thực hiện các đơn hàng từ phía khách hàng quốc tế như Australia, Anh, US, Hong Kong, Nhật bản,
Công ty hợp tác với nhiều khách hàng trong và ngoài nước như: VIETMAX, Munster, Palace, 11 Degrees, Daily Paper, …
Công ty chuyên sản xuất và xuất khẩu quần áo nam nữ, bao gồm áo thun, áo khoác và quần short Bên cạnh đó, công ty còn cung cấp các sản phẩm khác như quần áo trẻ em, túi xách và mũ Tất cả sản phẩm đều được sản xuất theo đơn hàng từ thị trường nước ngoài.
1.3 Thị trường và đối thủ cạnh tranh
Ngành may mặc Việt Nam hiện nay chủ yếu gia công cho thị trường nước ngoài như Anh, Hà Lan và Mỹ, nơi yêu cầu chất lượng sản phẩm rất cao Đây là dòng sản phẩm thiết yếu với nhu cầu lớn, vì vậy các công ty cần đầu tư công nghệ hiện đại để sản xuất sản phẩm chất lượng, đáp ứng nhu cầu khách hàng Đồng thời, việc tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu giá tốt và nhân công hiệu quả là cần thiết để cạnh tranh về giá với các đối thủ trong ngành.
Nhìn chung thì hiện tại so với chất lượng thì mức giá của công ty cũng là mức giá vừa phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Hiện tại trên thị trường có những đối thủ cạnh tranh lớn, có nhiều năm kinh nghiệm trong nghề như:
Tổng công ty cổ phần Phong Phú đã có hơn 50 năm phát triển bền vững và không ngừng mở rộng quy mô Hiện tại, công ty đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng liên kết, liên doanh với các đối tác trong và ngoài ngành dệt may Đồng thời, Phong Phú cũng xây dựng chuỗi cung ứng khép kín từ sợi, dệt, nhuộm đến may, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Công ty TNHH NOBLAND Việt Nam, với 100% vốn đầu tư từ Hàn Quốc, được thành lập vào năm 2002 và nhanh chóng trở thành một trong những công ty may mặc hàng đầu tại Thành phố Hồ Chí Minh Chuyên sản xuất áo thun và thời trang xuất khẩu, NOBLAND phục vụ các thị trường lớn như Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản.
Công ty TNHH HASAE Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn Hàn Quốc, chuyên gia công cho các thương hiệu nổi tiếng như Nike, A&F, và Calvin Klein, với hoạt động sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc Tại Việt Nam, công ty sở hữu ba nhà máy: Hansae Việt Nam, Hansae Tây Ninh và Hansae Tiền Giang.
Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn, được thành lập từ năm 1976, hiện đang quản lý bốn xí nghiệp lớn Sản phẩm của công ty chủ yếu được xuất khẩu sang các thị trường lớn như Châu Âu, Mỹ và Nhật Bản.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN
Hệ thống sản xuất tinh gọn
Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) ra đời từ hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và đã được áp dụng rộng rãi tại Toyota từ những năm 1950 Trước những năm 1980, Toyota nổi bật với hiệu quả trong việc thực hiện hệ thống Just-In-Time (JIT) Hiện nay, Toyota được công nhận là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất toàn cầu và thiết lập tiêu chuẩn cho việc áp dụng Lean.
Sản xuất tinh gọn, hay Lean Manufacturing, là một hệ thống công cụ và phương pháp tập trung vào việc loại bỏ lãng phí trong quy trình sản xuất Hệ thống này mang lại nhiều lợi ích, bao gồm giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất và rút ngắn thời gian sản xuất.
Sản xuất tinh gọn là hệ thống công cụ và phương pháp tập trung vào việc loại bỏ lãng phí trong quy trình sản xuất, từ đó cải thiện năng suất và thời gian sản xuất của doanh nghiệp Việc áp dụng sản xuất tinh gọn không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn gia tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
2.1.2 Mục tiêu của Lean Manufacturing
Giảm phế phẩm và lãng phí là yếu tố quan trọng trong sản xuất, bao gồm việc hạn chế sử dụng nguyên vật liệu vượt mức cần thiết, ngăn ngừa phế phẩm có thể tránh được, và giảm chi phí tái chế Đồng thời, cần xem xét các tính năng sản phẩm không được khách hàng yêu cầu để tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Để tối ưu hóa chu kỳ sản xuất, cần giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bị quy trình và thời gian chuyển đổi giữa các sản phẩm khác nhau.
Giảm thiểu mức hàng tồn kho trong tất cả các công đoạn sản xuất, đặc biệt là ở các bán thành phẩm, giúp giảm vốn lưu động Mức tồn kho thấp không chỉ tối ưu hóa quy trình sản xuất mà còn cải thiện hiệu quả tài chính của doanh nghiệp.
Để cải thiện năng suất lao động, cần giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân và đảm bảo họ đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc Việc tận dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn là rất quan trọng, bao gồm việc loại bỏ ùn tắc và tối đa hóa hiệu suất sản xuất, đồng thời giảm thiểu thời gian sử dụng máy Ngoài ra, tính linh động trong sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp cũng là yếu tố cần thiết để nâng cao năng suất.
Để tăng sản lượng, công ty cần giảm chu kỳ sản xuất, nâng cao năng suất lao động và giảm thiểu ùn tắc cùng thời gian dừng máy Bằng cách này, công ty có thể tối ưu hóa sử dụng cơ sở vật chất, nguyên vật liệu và nguồn nhân lực hiện có, từ đó gia tăng sản lượng một cách đáng kể.
Nhận thức về sự lãng phí là bước đầu tiên trong việc tối ưu hóa giá trị sản phẩm Điều này bao gồm việc xác định những hoạt động, vật liệu, quy trình hoặc tính năng không mang lại giá trị cho khách hàng Những yếu tố này được coi là thừa thãi và cần phải được loại bỏ để nâng cao hiệu quả và sự hài lòng của khách hàng.
Chuẩn hóa quy trình là yếu tố quan trọng trong Lean, yêu cầu xây dựng các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, được gọi là quy trình chuẩn Quy trình này xác định rõ ràng nội dung, trình tự, thời gian và kết quả của các thao tác do công nhân thực hiện, từ đó giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách thức làm việc của công nhân.
Sản xuất "Pull", hay còn gọi là Just-in-time (JIT), là phương pháp sản xuất chỉ tạo ra những sản phẩm cần thiết vào thời điểm cần thiết Quy trình sản xuất này được điều chỉnh bởi nhu cầu của các giai đoạn tiếp theo, do đó mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của các công đoạn phía sau.
Lean tập trung vào việc loại bỏ lãng phí từ gốc và kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi công nhân trong quy trình sản xuất.
Lean yêu cầu sự nỗ lực không ngừng để đạt được sự hoàn thiện bằng cách loại bỏ lãng phí khi phát hiện Điều này cần sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.
2.1.4 Những loại lãng phí chính a Lãng phí do sản xuất dư thừa (Over production): là sản xuất nhiều hơn mức nhu cầu một cách không cần thiết, sản xuất thừa sẽ dẫn đến rất nhiều chi phí bổ sung cho doanh nghiệp Có thể kể ra một số như: chi phí lưu kho, chi phí bảo quản, chi phí nhân lực, chi phí hành chính, chi phí thiết bị, chi phí tài chính v.v. b Lãng phí thời gian do chờ đợi hoặc trì hoãn (Waiting): khi một công nhân hay một thiết bị không thể tiến hành công việc của mình do phải chờ một hoạt động khác kết thúc hoặc phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến. c Lãng phí do vận chuyển hoặc di chuyển (Transportation): đây có thể là nguyên nhân của việc sắp xếp nơi làm việc không hợp lý dẫn đến những vận chuyển hoặc di chuyển không cần thiết gây ra lãng phí.
Các phương pháp và công cụ trong Lean
Lãng phí trong quy trình làm việc thường không dễ nhận thấy, nhưng nó tồn tại trong các hoạt động hàng ngày của mỗi người Mỗi cá nhân có cách giải quyết công việc khác nhau, dẫn đến thời gian hoàn thành và mức độ sử dụng nguồn lực khác nhau Một trong những loại lãng phí phổ biến là lãng phí do tồn kho, khi lượng nguyên vật liệu hoặc sản phẩm trong kho vượt quá kế hoạch sản xuất, gây tăng chi phí lưu kho và rủi ro hư hỏng Thêm vào đó, lãng phí do các thao tác thừa xảy ra khi công nhân thực hiện các cử động không cần thiết, không tạo ra giá trị cho sản phẩm Cuối cùng, lãng phí do sản phẩm lỗi cũng là một vấn đề nghiêm trọng, khi sản phẩm không đạt tiêu chuẩn kỹ thuật, dẫn đến việc sử dụng nhiều nguyên vật liệu hơn và tăng chi phí sản xuất.
2.1.5 Lợi ích từ sản xuất tinh gọn
Chi phí sản xuất giảm khoảng 50%
Thời gian quay vòng sản xuất giảm khoảng 50%
Giảm khoảng 50% số lượng công nhân trong việc bảo trì và gia tăng tuổi thọ sản phẩm
Hàng phế phẩm (tồn kho) giảm khoảng 80% trong khi dịch vụ khách hàng lại tăng lên
Năng suất nhà máy tăng lên 30-70% chỉ trong một thời gian ngắn
Tính linh hoạt của hệ thống được nâng cao phù hợp với nhu cầu cải tiến
Có sự tập trung nhiều hơn về chiến lược
Gia tăng vòng quay của vốn nhờ gia tăng số lần giao hàng và thanh toán.
2.2 Các phương pháp và công cụ trong Lean
2.2.1 Các công cụ chính trong Lean
Công cụ của Lean cụ thể có thể chia thành 5 loại:
Công cụ nhu cầu: Nhịp nhu cầu, nhịp sản xuất và ổn định nhu cầu
Công cụ dòng chảy: 5S, cân bằng chuyền, chuẩn hóa công việc, …
Công cụ kéo: kệ tồn kho, Kanban, CONWIP,…
Công cụ điều độ sản xuất: tạo nhịp sản xuất, điều độ theo sản phẩm, điều độ hỗn hợp
Công cụ điều hành sản xuất: sản xuất theo nhịp,
Heijunka 2.2.2 Các công cụ cải tiến tinh gọn a Sơ đồ chuỗi giá trị
Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ mô tả chi tiết mọi hoạt động trong chuỗi giá trị, giúp xác định thời gian thực hiện các hoạt động liên quan đến một sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm Phạm vi của sơ đồ này có thể được xác định từ giai đoạn thiết kế ý tưởng sản phẩm cho đến khi sản phẩm được giao đến tay khách hàng, hoặc từ lúc nhận đơn hàng cho đến khi hoàn tất thanh toán từ khách hàng.
Các hoạt động gia tăng giá trị là những quá trình chuyển đổi nguyên vật liệu hoặc bán thành phẩm thành sản phẩm hoàn chỉnh, bao gồm việc thay đổi hình dạng, chức năng và kích thước Những hoạt động này cần được thực hiện chính xác ngay từ lần đầu tiên để đáp ứng yêu cầu của khách hàng, và khách hàng sẵn sàng chi trả cho những giá trị mà các hoạt động này mang lại.
Các hoạt động không tạo ra giá trị bao gồm:
Các hoạt động không gia tăng giá trị nhưng cần thiết, như kiểm tra chất lượng sản phẩm và nguyên vật liệu đầu vào, đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất Mặc dù những hoạt động này không trực tiếp tạo ra giá trị cho khách hàng, nhưng chúng đảm bảo rằng sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng cần thiết.
- Hoạt động không gia tăng giá trị và không cần thiết là các hoạt động được xem là lãng phí trong hệ thống sản xuất Lean.
Mục tiêu chính là phát hiện và loại bỏ mọi loại lãng phí trong chuỗi giá trị Việc làm này yêu cầu nhìn nhận tổng thể, không chỉ tập trung vào từng công đoạn riêng lẻ, mà cần cải tiến toàn bộ quy trình để đạt hiệu quả tối ưu.
Biểu diễn trực quan toàn bộ quy trình sản xuất mang lại nhiều lợi ích, giúp người quản lý nhận diện rõ nguồn gốc của lãng phí Điều này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoạch định mà còn hỗ trợ thực hiện các phương pháp tinh gọn trong hệ thống sản xuất.
Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại :
Là biểu diễn các hoạt động sản xuất hiện tại sẵn có trên hệ thống, việc vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại sẽ giúp ta:
Hình dung được toàn bộ dòng vật tư và dòng thông tin, thay vì các hoạt động riêng lẻ của hệ thống sản xuất.
Hình dung được mối liên lạc giữa các trạm với nhau.
Nhìn nhận được các vấn đề hiện có và các nguồn lãng phí tồn đọng.
Nhìn nhận được trạm thắt và các tồn kho bán phẩm.
Xác định các vấn đề an toàn về thiết bị.
Cung cấp ngôn ngữ chung cho mọi nhân viên sản xuất.
Để hiểu rõ diễn biến hàng ngày của quá trình sản xuất, việc thiết lập sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại là rất quan trọng Chúng ta cần thu thập các thuộc tính của quá trình, bao gồm thông tin chi tiết về từng bước sản xuất.
Số ca làm việc trong ngày.
Thời gian làm việc mỗi ca.
Tổng thời gian sản xuất sẵn có hàng ngày.
Lượng vận chuyển hàng ngày, hàng tháng.
Lượng tồn kho bán phẩm ở mỗi trạm.
Cỡ lô kinh tế, cỡ lô thực tế.
Số công nhân ở mỗi trạm.
Tỉ lệ thời gian làm việc (UT).
Hiệu suất tổng thể ở mỗi trạm (OEE).
Tốc độ sản xuất của quá trình.
Tỉ lệ lỗi, tỉ lệ tái chế, tỉ lệ phế phẩm, …
Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai:
Sau khi thiết lập sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại và xác định các thước đo tinh gọn, chuỗi giá trị tương lai sẽ được thiết kế dựa trên các quyết định cải tiến của dự án Sơ đồ này sẽ chỉ rõ các công cụ và phương pháp tinh gọn sẽ được áp dụng trong hệ thống.
Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị tương lai giúp hoạch định trạng thái tương lai của quy trình sản xuất, nhận diện các cơ hội và thiết kế nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống.
Bảng 2.1 Các biểu tượng cơ bản trong sơ đồ chuỗi giá trị (Nguyễn Như Phong,
Biểu tượng khách hàng, nhà cung cấp
Biểu tượng phương pháp cải tiến
Biểu tượng Kanban di chuyển, Kanban tín hiệu
Biểu tượng hộp thẻ Kanban b Thiết kế công việc
Phân tích thao tác nhằm mục đích đơn giản hóa các bước thực hiện, loại bỏ hoặc giảm thiểu những động tác không cần thiết để tăng cường hiệu quả và tốc độ của các thao tác quan trọng Nhờ đó, công việc được thiết kế lại một cách hiệu quả hơn (Đỗ Ngọc Hiền, 2016).
Biểu đồ Two-hand là công cụ nghiên cứu chuyển động, thể hiện mọi hoạt động thông qua sự trì hoãn do đôi bàn tay tạo ra và mối quan hệ giữa các thao tác bằng tay.
Những kết luận sau có thể được rút ra sau khi biểu đồ Two – hand được thiết lập:
- Thiết lập trình tự tốt nhất cho các thao tác công việc.
- Điều tra các biến động thời gian cần thiết cho các thao tác quan trọng và xác định nguyên nhân gây ra những biến động đó.
- Nghiên cứu và phân tích sự ngưng trệ, xác định và loại trừ những nguyên nhân gây ra sự chậm trễ đó.
- Mục tiêu cuối cùng là tạo nên một chu kì thao tác với tổn thất thời gian ít nhất Bảng 2.2 Bảng phân tích biểu đồ Two-hand
Thiết kế công việc thủ công
Về nguyên tắc thiết kế công việc thủ công chia làm 3 phần:
Việc sử dụng cơ thể con người.
Sắp xếp bố trí và điều kiện nơi làm việc.
Thiết kế các công cụ và thiết bị, …
Nguyên tắc cơ bản trong thiết kế công việc thủ công:
Thao tác đạt được lực lớn nhất khi vận động ở trong phạm vi trung bình.
Hình 2.1 Trạng thái thoải mái trong điều kiện phi trọng lượng (Đỗ Ngọc Hiền,
2016) Nguyên tắc đầu tiên của sự tiết kiệm vận động bắt nguồn từ đuờng cong hình chữ
Biểu diễn ngược mối quan hệ giữa lực và chiều dài cơ bị co là điều cần thiết Để đạt được hiệu quả tối ưu trong thao tác, cần xem xét lực do co duỗi của cơ ở vị trí thích hợp.
Khi cánh tay duỗi thẳng, nó tạo ra lực nắm chặt mạnh mẽ, trong khi khi khuỷu tay được uốn cong, vị trí mạnh nhất là khi khuỷu tay nâng lên vượt quá góc 90 độ.
Thao tác dùng xung lực hỗ trợ.
Sự di chuyển càng nhanh thì phát ra xung lượng càng lớn và lực tác động càng cao.
Thao tác di chuyển xuống dưới có hiệu quả hơn di chuyển lên trên vì nhờ có trọng lượng.
Thiết kế thao tác sao cho phù hợp nhất với khả năng của công nhân.
Sức mạnh của công nhân phụ thuộc vào 3 nhân tố chính:
Cơ bắp được sử dụng cho thao tác.
Tư thế để thực hiện thao tác.
Một số lưu ý khi làm việc:
Duy trì thấp hơn 15% lực tự chủ tối đa.
Khi vận động có hiện tượng mỏi cơ, điều này cần được chú ý trong thiết kế thao tác cho người thực hiện.
Thực hiện chu kỳ làm việc nghỉ ngơi: ngắn, thường xuyên, không liên tục.
Để tối ưu hóa hiệu suất lao động, cần thực hiện các chu kỳ công việc ngắn và thường xuyên, cho phép công nhân thực hiện các động tác lặp lại trong trạng thái tĩnh hoặc qua các thao tác khác nhau Thiết kế công việc nên được điều chỉnh để hầu hết công nhân đều có thể thực hiện một cách dễ dàng.
Khi thiết kế phải chú ý đến các nhân tố ảnh hưởng đến sức lực công nhân: giới tính, tuổi tác, tính thuận tay, quá trình đào tạo.
Sử dụng những lực nhỏ cho thao tác đòi hỏi sự chính xác hoặc điều khiển những máy móc tinh vi.
Không được cố gắng thực hiện những dịch chuyển chính xác hoặc điều khiển máy móc tinh vi ngay sau khi làm những công việc nặng nhọc.
Bắt đầu và kết thúc thao tác bằng cả 2 tay đồng thời.
Khi tay phải và tay trái cùng hoạt động một cách đồng bộ, cơ thể sẽ cảm nhận được sự cân bằng, mang lại tính nhịp nhàng cho người thực hiện thao tác.
Di chuyển 2 tay tới lui đối xứng nhau.
Thao tác dựa trên nhịp điệu tự nhiên của cơ thể.
Hình 2.2 Chuyển động cẳng tay luôn tốt hơn khi quay quanh khủy tay (Đỗ Ngọc
Hiền, 2016) Người ta phân loại sự vận động như sau:
Vận động của ngón tay, là nhanh nhất trong năm cấp vận động.
Vận động của ngón tay và cổ tay.
Vận động của ngón tay + cổ tay + cẳng tay.
Vận động của ngón tay + cổ tay + cẳng tay + vai.
Vận động của toàn bộ cơ thể.
Thao tác kết hợp sự làm việc đồng thời cả tay và chân.
Tạo sự cân đối nhịp nhàng cho người thực hiện công việc, rút ngắn được thời gian hoàn thành.
Hạn chế tối đa sự thay đổi tầm nhìn.
Sẽ dẫn đến sự mỏi mắt, làm việc sẽ kém hiệu quả, đôi khi xảy ra tai nạn lao động.
Nguyên lý thiết kế công việc: Không gian làm việc
Thiết kế chiều cao bề mặt làm việc theo chiều cao khuỷu tay.
Hiệu chỉnh chiều cao bề mặt làm việc phù hợp với công việc thực hiện.
Hình 2.3 Kích thước không gian làm việc ở tư thế đứng (Đỗ Ngọc Hiền, 2016)
Cung cấp ghế ngồi thích nghi cho người vận hành.
Cung cấp ghế ngồi có khả năng hiệu chỉnh đuợc.
Cung cấp đệm chống mỏi cho người vận hành đứng.
Hình 2.4 Không gian làm việc bình thường và cực đại (Đỗ Ngọc Hiền,
2016) Vị trí công cụ và vật liệu trong vùng làm việc bình thường.
Hình 2.5 Không gian làm việc bình thường và cực đại cho phụ nữ trong mặt phẳng đứng (Đỗ Ngọc Hiền, 2016)
Cố định vị trí các công cụ và vật liệu cho phép theo trình tự tốt nhất.
Sử dụng những thùng trọng tâm và sự phân phối rơi để giảm thời gian vận chuyển.
Nguyên lý thiết kế công việc: máy và thiết bị
Thực hiện kết hợp nhiều công đoạn gia công bằng sử dụng hai hay nhiều giao cắt hay bố trí đồng thời gia công từ hai thiết bị.
Bố trí tất cả các thiết bị điều khiển để công nhân có khả năng đến gần hay dùng sức trong khả năng tốt nhất.
Sử dụng đồ gá kẹp thay cho tay giữ thiết bị.
Sử dụng đèn chỉ dẫn để báo sự thận trọng của công nhân.
Trưng bày những thông tin chỉ dẫn phù hợp.
Sử dụng tín hiệu âm thanh cảnh báo.
Sử dụng các chỉ định xúc giác như hình dáng, chữ và mã kích thước.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT CỦA XƯỞNG MAY 28 3.1 Hoạt động sản xuất
Quy trình sản xuất
Vải - nguyên phụ liệu may
Khu ủi Ủi - Xếp - Đóng gói
Hình 3.1 Quy trình sản xuất
Vải sẽ được chuyển đến khu vực cắt, sau đó được xử lý và chuyển tiếp sang khu vực may để sản xuất sản phẩm Khi sản phẩm hoàn thiện, chúng sẽ được chuyển lên khu vực ủi để là phẳng và sau đó được gấp xếp, đóng gói Cuối cùng, sau khi hoàn tất các công đoạn, sản phẩm sẽ được đưa vào kho thành phẩm để chuẩn bị xuất hàng.
Quy trình hoạt động của khu vực may
Sản phẩm được chọn để tiến hành làm cho bài luận văn là mã hàng 19F1TS01
Áo sơ mi được sản xuất qua ba tổ chính, bao gồm bốn cụm tại tổ cắt, sáu cụm tại tổ may với khoảng 63 công đoạn nhỏ, và tùy theo mã hàng, có thể có thêm hoặc bớt một số công đoạn phụ Cuối cùng, quy trình hoàn thành được thực hiện qua bốn cụm tại tổ hoàn thành.
Hình 3.2 Quy trình sản xuất áo sơ mi
Phòng Chất Lượng chịu trách nhiệm kiểm tra tại mỗi chuyền, với sự giám sát của KCS trưởng từ các Tổ Cắt, Tổ May và Tổ Thành Phẩm Trong Tổ May, các KCS trưởng sẽ đảm nhận việc kiểm tra thành phẩm sau mỗi chuyền may Quy trình sản xuất áo sơ mi bao gồm 3 vòng kiểm tra: đầu tiên, Tổ Cắt kiểm tra nguyên vật liệu vải và bán thành phẩm; tiếp theo, KCS chuyền sẽ kiểm tra sản phẩm trước khi chuyển đi nhuộm (nếu có) và sau đó chuyển đến Tổ hoàn thành để đóng gói.
Khi KCS phát hiện lỗi trong quá trình sản xuất, họ sẽ phân loại lỗi và chuyển giao lại cho công đoạn gây ra để thực hiện sửa chữa hoặc hủy bỏ nếu không thể khắc phục Tất cả số liệu lỗi sẽ được KCS ghi nhận để nhân viên nhập liệu thu thập và xử lý.
Quản lý tồn kho
Chinhh́ sách chủtrương của toàn công ty hiêṇ nay làhaṇ chếtồn kho đểgiảm chi phih́ lưu kho.
Khi đơn đặt hàng được xác nhận, phòng kế hoạch sẽ đối chiếu với các vật tư trong danh sách cấu thành sản phẩm để lập kế hoạch sản xuất Đồng thời, phòng sẽ liên hệ với các nhà cung cấp để mua nguyên vật liệu Do đó, công ty chủ động duy trì một lượng tồn kho an toàn của nguyên vật liệu, dựa trên việc phân tích dữ liệu quá khứ nhằm đảm bảo cung cấp đầy đủ cho sản xuất.
Công ty sẽ tổ chức bán hàng giảm giá cho các sản phẩm lỗi định kỳ khoảng hai lần mỗi năm, giúp giảm thiểu chi phí lưu kho hiệu quả.
Sơ đồ chuỗi giá trị mô tả tình hình hiện tại của công ty
3.5.1 Quy trình may thân đô sau của mã hàng F1ATS01 - Afish shirt
Hình 3.3 Quy trình may thân sau
Hình 3.4 Mẫu áo Afish T-shirt
Các bước tiến hành may thân đô sau và thời gian chu ky của từng bước được thể hiện như bảng bên dưới:
Bảng 3.1 Bảng thông số các bước may thân đô sau
Dựa trên bảng thông số, chúng ta sẽ ký hiệu các trạm nhằm thuận lợi cho việc tính toán và vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại của công ty, như được trình bày trong bảng 3.6.
Bảng 3.2 Đăṭky hiêụ cho cac tram Tram
Tại xưởng may, các cụm cổ, măng sét được may ở chuyền may chi tiết- chuyền
Trong bài luận văn này, chúng tôi tập trung nghiên cứu trạm thân đô, nằm trong quy trình lắp ráp và hoàn thiện các cụm tay, thân trước, thân sau trên chuyền 2 Công việc tại từng trạm được phân công cho công nhân theo Phụ lục A.
3.5.2 Các thông số hiện tại
+ Bước 1: Thu thập bộ dữ liệu cho mỗi nguyên công.
+ Bước 2: Tính cỡ mẫu cho bộ dữ liệu trên, nếu thiếu thì tiến hành thu thập thêm dữ liệu để đủ cỡ mẫu.
- Thông số hiện tại của các trạm được thử hiện như bảng sau:
Bảng 3.3 Dữ liệu về thời gian và tỷ lệ lỗi ở các trạm
Bên cạnh đó, ta cũng ước lượng được tồn kho của các trạm:
Bảng 3.4 Lượng tồn kho giữa các cụm
Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại được thể hiện như hình bên dưới:
Hình 3.5 Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
Hình 3.6 Biểu đồ cân bằng chuyền hiện tại Đánh giá sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
Công ty đang gặp khó khăn trong việc đáp ứng đơn hàng do thời gian Lead Time kéo dài 200 phút, thời gian chu kỳ Cycle Time là 25 giây, và không đạt được Takt Time là 22 giây.
Tỉ số cân bằng chuyền được tính như sau:
Tỉ số cân bằng thấp đã gây ra tình trạng tồn kho gia tăng và leadtime kéo dài Đồng thời, nhịp sản xuất hiện tại của cụm thân sau không đáp ứng kịp nhu cầu, với cycle time đạt 25 giây, vượt quá takt time là 17.6 giây.
Luận văn này phân tích các nguyên nhân dẫn đến thời gian sản xuất kéo dài và thời gian thực tế sản xuất vượt quá chu kỳ sản xuất cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, như thể hiện trong biểu đồ xương cá.
Máy lỗi, hư hỏng đột xuất
Thao tác chưa chuẩn hóa
Thời gian điều chỉnh máy lớn
Sau đó, ta tiến hành tổng hợp nguyên nhân, giải pháp và hướng giải quyết cho vấn đề:
CycleTime không đáp ứng TaktTime
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUAR HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI XƯỞNG MAY
Thiết kế công việc
Để thực hiện phân tích thao tác, chúng ta cần phân tích thời gian thao tác của hai tay tại các trạm và thiết kế lại công việc cho từng trạm một cách hợp lý.
Bảng 4.1 Thao tac 2 tay cua tram 1 Thao tac
Tay trai ́ 1 Lấy BTP đô nhan bên trai
2 Lấy BTP thân sau đăṭlên trên đô nhan
3 Lấy BTP đô trong đưa vao vi ctri cư
7 May đẩy 1 đoaṇ tơi vi ctri xếp ly thư 2 h́
9 May hết đoaṇ con laị
10 Boc tâpc TS h́11 May lươcc nhan size vao hongc cổ ̃
Để cải thiện hiệu quả trong quy trình gia công, cần tối ưu hóa các thao tác đưa bán thành phẩm vào vị trí gia công và canh thẳng các mép Thời gian thực hiện hiện tại quá dài và không tạo ra giá trị gia tăng Giải pháp là chuẩn hóa thao tác bằng cách sử dụng cả hai tay và bố trí không gian làm việc hợp lý Bên cạnh đó, việc cải thiện quá trình canh mép có thể đạt được bằng cách bổ sung dụng cụ canh mép trên bàn may.
Cải tiến quy trình làm việc tại trạm 1 bằng cách bố trí lại vị trí của các bán thành phẩm trong khu vực làm việc Điều này nhằm tạo thuận lợi cho việc thực hiện các thao tác một cách hiệu quả hơn.
Hình 4.1 Bốtríkhu vưcc làm viêcc cải tiến tram 1
Sau đóta thiết kếvàbốtrí1 thanh chữL đểcanh mép vải thẳng theo kim vàchân viṭtrên bàn may như hình:
Hình 4.2 Thiết kếsơ bô cdungc cu chỗ trơ c
Tiếp đến ta chuẩn hóa các thao tác taịtram may đô bằng phân tichh́ thao tác 2 tay:
Tay trai ́ 1 Lấy BTP thân dươi
3 Đưa 2 mep BTP vao cư h́4 Trai thẳng cac canḥ ạ̉
7 May đẩy 1 đoaṇ tơi vi ctri xếp ly thư 2
9 May hết đoaṇ con laị
10 Boc tâpc TS h́11 May lươcc nhan size vao hongc cổ
Sau khi bố trí các bán thành phẩm, việc lấy bán thành phần từ hai bên và đưa vào vị trí thực hiện được thực hiện nhanh chóng hơn Hơn nữa, thời gian may cũng được rút ngắn nhờ vào thiết bị căn vải mới đã được thiết kế, giúp chuẩn hóa quy trình đẩy máy may.
2 Trai BTP lên măṭban ạ̉3 X
4 Giư BTP trên ban ui ̃5 Đăṭban ui vao vi
6 Gấp đôi ao va canh mep
Nhâṇ xét: Nhận thấy rằng, các thao tác cắt goṭđô tốn nhiều thời gian do người công nhân phải đưa kéo thâṭtỉmỉđểtránh sai hỏng.
Việc sử dụng bàn ủi trong khu vực thao tác có thể gây ra tai nạn lao động, khi các vật dụng xung quanh như dụng cụ và bán thành phẩm dễ dàng bị vướng vào bàn ủi Điều này tạo ra rủi ro tiềm ẩn cho người lao động.
Vây ta cần phải chuẩn hóa thao tác cắt đô bằng khuôn mẫu vàthiết kếdungc cu c bảo vê cbàn ủi.
Để cải tiến hiệu suất tại trạm 2, cần bổ sung bộ khuôn định hình cho đường cắt gỗ, giúp thao tác thực hiện nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Sau đo, ta đươcc cac thưcc hiêṇ taịtram ui goṭđô như sau: h́
2 Trai BTP lên măṭban ạ̉X
3 Giư BTP trên ban ui ̃Đăṭban ui vao vi
4 Gấp đôi ao va canh mep theo khuông h́5 Giư BTP ̃
Tay trai ́ 1 Đăṭnhan size vao khuông ̃2 Đưa BTP vao vi ctri cần may h̀3 May nhan size ̃
6 Đưa vi ctri may khuy la vao mui kim h́7 May 2 vong khuy h̀
Nhận xét cho thấy rằng các thao tác tại trạm hiện tại là hợp lý và không có thao tác thừa Do đó, không cần thiết phải thực hiện chuẩn hóa quy trình tại trạm này.
- Trạm 4: May vai con ct 1 kim
2 Đăṭvao vi ctri kim trên ban may
4 Đăṭthân trươc vao vi ctri kim trên ban may
Lâṭmep nối vai con va đưa vao vi ctri kim 5
6 Giư mep đuôi cua 2 manh BTP ̃7 Đẩy BTP theo đương thằng va may
8 Nhấc BTP lên, lôṇ vai con va đưa vai con con laịvao vi ctri
11 Lâṭmep nối vai con va đưa vao vi ctri kim
12 Giư mep đuôi cua 2 manh BTP ̃13 Đẩy BTP theo đương thằng va may
14 ĐăṭBTP sang bên trai
Vi ctríđăṭBTP thân chưa hơpc lý, làm kéo dài thao tác đăṭBTP vào khu vưcc làm viêcc của công nhân.
Việc cố định BTP vào vị trí không tạo ra giá trị có thể tốn nhiều thời gian Do đó, cần tập trung xem xét loại bỏ hoặc cải tiến các hoạt động không mang lại giá trị, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và năng suất của công nhân.
Cải tiến các thao tác tại trạm 4 Đầu tiên, ta tái bốtrítram làm viêcc sao cho viêcc lấy BTP cóthểthưcc hiêṇ dễdàng vànhanh chóng.
Hình 4.4 Bốtríkhu vưcc làm viêcc cải tiến tram 4
Để tối ưu hóa quy trình làm việc, ta bố trí BTP thân ngay trên mặt bàn và sát với khu vực thao tác, từ đó loại bỏ hai thao tác không cần thiết là lấy BTP dưới ghế bằng tay phải và trải BTP lên mặt bàn Việc kéo BTP thân vào khu vực thao tác sẽ thay thế cho các thao tác thừa này Để giảm bớt thao tác khi đưa bán thành phẩm vào vị trí, cần thực hiện thao tác lòn vai con trước khi đưa vào vị trí máy Mặc dù thao tác lòn vai con có phần khó khăn hơn thao tác cũ, nhưng sự khác biệt không đáng kể Cuối cùng, ta áp dụng thao tác bằng hai tay để nâng cao hiệu quả công việc.
Bảng 4.7 Chuẩn hóa thao tác 2 tay tram 4
Tay trai ́ 1 Lấy BTP vao khu vưcc thao tac h̀3 Lấy BTP thân trươc đăṭlên thân sau
6 Giư mep đuôi cua 2 manh BTP ̃7 Đẩy BTP theo đương thằng va may
8 Nhấc BTP lên, lôṇ vai con va đưa vai con con laịvao vi ctri
9 Lấy BTP thân trươc đăṭlên thân sau
11 Lâṭmep nối vai con va đưa vao vi ctri kim
12 Giư mep đuôi cua 2 manh BTP ̃13 Đẩy BTP theo đương thằng va may
14 ĐăṭBTP sang bên trai
- Trạm 5: Tra cổ không lấy dấu
Bảng 4.8 Thao tac 2 tay cua tram 5 Thao tac
2 Lấy cổ từ rổ chứa đặt lên bàn
3 Gấp đôi thân, đưa từ trái sang phải
9 Bấm chặt mép áo và lá cổ
10 Ráp thô mép áo vào lá cổ (Đẩy tới)
11 Ráp thô mép áo vào lá cổ (Đẩy lui)
13 Cắt chỉ thừa và vải thừa
Dựa trên phân tích thao tác tại trạm, chúng ta nhận thấy có nhiều thao tác thừa không tạo giá trị gia tăng Do đó, việc giảm thiểu số lượng thao tác thừa là cần thiết nhằm tối ưu hóa nguyên công cho trạm.
Cải tiến các thao tác tại trạm 5
Để tối ưu hóa quy trình làm việc của công nhân, vị trí đặt BTP tại trạm may vai con sẽ được điều chỉnh.
Hình 4.5 Bốtríkhu vưcc làm viêcc cải tiến tram 5
Mặc dù các thao tác còn lại là những thao tác thừa, chúng vẫn là yêu cầu bắt buộc trong quá trình gia công sản phẩm Đặc biệt, thao tác số 8, tra lá cổ vào nếp, có thể được cải thiện bằng cách thay đổi cách thức thực hiện Việc sử dụng một tay phải để tra nếp gây khó khăn và ảnh hưởng đến độ chính xác của thao tác.
Thay vào đó, người công nhân ngay từ thao tác tách 2 lá cổ, họ sẽ dùng cả 2 tay để căng đều về 2 phía thân áo.
Công nhân sẽ sử dụng tay trái và phải để giữ vị trí A và B của cổ áo, sau đó đặt vào vị trí A’ và B’ của thân áo Nhờ vào phương pháp này, thời gian tra lá cổ đã được rút ngắn từ 5.1 giây xuống còn 3 giây, giúp đơn giản hóa công việc cho người công nhân và tiết kiệm thời gian di chuyển.
Hình 4.6 Hương dẫn thao tac may tram 5 h́
Bảng 4.9 Chuẩn hoa thao tac 2 tay tram 5 h́ Thao tac
1 Lấy BTP vào khu vực thao tác
3 Gấp đôi thân, đưa từ trái sang phải
7 Tách 2 lá của cổ ra
8 Tra lá cổ vào nếp
9 Bấm chặt mép áo và lá cổ
10 Ráp thô mép áo vào lá cổ (Đẩy tới)
11 Ráp thô mép áo vào lá cổ (Đẩy lui)
13 Cắt chỉ thừa và vải thừa
14 Đặt lên rổ thành phẩm
- Trạm 6 : Mí cổ quay đầu
Bảng 4.10 Thao tác 2 tay của tram 6
2 Đặt lên bàn may và canh
11 Đặt lên rổ thành phẩm
Dựa trên tổng thời gian nguyên công, có thể nhận thấy rằng thời gian này tại trạm hiện đang quá lớn Do đó, cần phải giảm thiểu tối đa thời gian nguyên công tại trạm để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Cải tiến các thao tác tại trạm 6
Tương tự như trạm 4 và 5, ta cũng tiến hành thay đổi lại khu vực đặt BTP cho trạm 6.
Sau khi thiết kế trạm ta được.
Bảng 4.10 Chuẩn hoa thao tac 2 tay tram 6
1 Lấy BTP vào khu vực thao tác
11 Đặt lên rổ thành phẩm
Sau khi thưcc hiêṇ thiết kếcông viêc,c ta được kết quả các công việc đã được chuẩn hóa và rút ngắn thời gian chu kỳ như bảng sau:
Bảng 4.11 Bang sốliêụ thời gian nguyên công tưng tram sau thiết kếcông viêcc ạ̉
STT STT công tram nhân
Cân bằng chuyền
Sau thi thiết kế và chuẩn hóa công việc, ta có bảng thời gian từng công việc như sau:
Bảng 4.12 Bang sốliêụ thời gian nguyên công sau thiết kếcông viêcG̣ ạ̉
Với bảng thời gian gia công các công việc trên, ta tính được số trạm cần có tối thiểu:
Ta tiến hành lập bảng cân bằng chuyền với các giả định và ràng buộc:
- Giả định: Một trạm 1 công nhân.
- Ràng buộc: Tổng thời gian gia công các công việc trong trạm nhỏ hơn Takt Time
17.6 giây hoặc chỉ làm một công việc khi thời gian gia công lớn hơn Takt Time
- Thời gian rỗi nhỏ hơn 0 có nghĩa trạm đó có công việc quá tải, cần thêm người.
Bảng 4.13 Bang phân bổnguyên công vao cac tram lần
Trạm Thời gian còn lại (giây)
Nhận xét: Đối với những trạm có thời gian gia công quá lớn so với Takt Time
Để giảm Cycle Time của trạm xuống dưới Takt Time, cần gia tăng số lượng nhân công Mỗi trạm sẽ được xác định với các công việc cụ thể, số lượng công nhân và Cycle Time tương ứng.
Bảng 4.14 Bảng phân bố lại nguyên công vào các trạm cho hợp lý (lần 1)
7 Sau khi phân bổ nguyên công vào các trạm, ta được kết quả hiện trạng như sau:
- Tỉ số cân bằng chuyển hiện tại: 72.48%.
Hình 4.7 Cân bằng chuyền sau khi thiết kế công việc lần 1
Hiện tại, thời gian chu kỳ của các trạm đã đạt yêu cầu Takt Time 17.6 giây Tuy nhiên, hiệu suất cân bằng chuyền giữa các trạm chỉ đạt 72.48%, cho thấy cần tiếp tục cải thiện và tối ưu hóa quá trình cân bằng chuyền.
Tại trạm 4 và trạm 5, thời gian rỗi của công nhân vẫn còn nhiều Do đó, việc ghép hai trạm lại với nhau có thể giúp giảm số lượng công nhân cần thiết ở cả hai trạm.
Tương tự với trạm 6 và 7 chúng ta cũng tiến hành ghép trạm để giảm được số trạm và cả số công nhân.
Bảng 4.15 Bảng phân bố lại nguyên công vào các trạm lần 2
Sau khi phân bổ nguyên công vào các trạm, ta được kết quả hiện trạng như sau:
- Tỉ số cân bằng chuyển hiện tại:84.47%
Hình 4.8 Cân bằng chuyền sau khi thiết kế công việc lần 2
Bảng 4.16 Kết quả sau khi cân bằng chuyền Chi số ̉
Sau khi thực hiện cân bằng chuyền, các trạm sản xuất đã đáp ứng nhu cầu (Cycle time < Takt time) và hiệu suất tăng từ 67.38% lên 84.47%, với độ mất cân bằng 12.83% Việc này cũng giúp giảm số lượng công nhân từ 10 xuống 9 Tuy nhiên, vẫn tồn tại chênh lệch về năng lực sản xuất giữa các trạm, với một số trạm có Cycle time gần Takt time, có thể dẫn đến chậm tiến độ Tóm lại, việc áp dụng thiết kế công việc và cân bằng chuyền đã cải thiện tình hình sản xuất.
Sơ đồ chuỗi giá trị sau cải tiến
Sau khi tiến hành chuẩn hóa các bước công việc và cân bằng chuyền ta có sơ đồ chuỗi giá trị sau:
Hình 4.9 Sơ đồ chuỗi giá trị sau cải tiến
Bảng 4.17 Bảng thước đo sau khi cải tiến Lead Time = 126 phút
- Sau khi chuẩn hóa công việc và tiến hành cân bằng chuyền chúng ta thấy rằng lead time sản xuất đã giảm từ 209 phút còn 126 phút.
- Thời gian chu kỳ là 17 giây đáp ứng được nhịp sản xuất
- Chỉ số hiệu quả của quá trình là 1.61%
Ứng dụng 5S tại công ty
Lọc ra những thứ cần thiết và loại bỏ những thứ không cần thiết là bước quan trọng để tối ưu hóa không gian sống Để thực hiện, đầu tiên hãy xác định các vật dụng cần thiết, sau đó loại bỏ những món đồ không còn giá trị sử dụng Cuối cùng, giữ lại đúng số lượng các vật dụng cần thiết để tạo sự gọn gàng và tiện lợi.
Tổ trưởng và công nhân cần quan sát nơi làm việc để xác định và loại bỏ những vật dụng không cần thiết cho công việc Việc này giúp tối ưu hóa không gian làm việc và nâng cao hiệu quả công việc Không nên giữ lại những vật dụng không sử dụng để tránh gây rối và lãng phí tài nguyên.
Nếu bạn gặp khó khăn trong việc xác định những vật dụng cần thiết và không cần thiết, hãy ghi lại ký hiệu loại bỏ cùng với ngày tháng trên từng món đồ Đặt chúng sang một bên và theo dõi hàng ngày để quản lý hiệu quả hơn.
Sau một tháng, tổ trưởng sẽ kiểm tra xem có công nhân nào sử dụng các dụng cụ đã được ghi chú hay không Nếu không có ai sử dụng, những dụng cụ này sẽ bị loại bỏ ngay lập tức.
Những thứ cần sàng lọc:
Các bán thành phẩm lỗi như ở công đoạn may túi và kiểm thân nếu không được sử dụng trong thời gian dài hoặc không thể gia công lại, tổ trưởng cần báo cáo với quản đốc xưởng để tiến hành loại bỏ.
Trong quá trình thay máy và thay vải, cần sử dụng các đồ gá khác nhau để đảm bảo quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ Nếu phát hiện những đồ gá đã lỗi thời hoặc không còn sử dụng được, cần tiến hành loại bỏ chúng kịp thời.
Trong quá trình hoàn thiện kiểm thân, việc kiểm tra các loại vải và các chi tiết nhỏ là rất quan trọng Nếu phát hiện bất kỳ dấu hiệu hư hỏng nào ở những chi tiết này, cần phải tiến hành loại bỏ ngay để đảm bảo chất lượng sản phẩm.
- Các máy móc dùng trong việc may, cắt vải, hút bụi, … nếu thấy lâu ngày không sử dụng thì nên có kế hoạch thanh lý.
Người tổ trưởng phải thường xuyên theo dõi và tiến hành đặt thẻ đối với những thứ không dùng đến Cách đặt thẻ như sau:
Các bán thành phẩm trên chuyền lắp ráp như thân quần, túi quần và vải thừa cần được quản lý chặt chẽ Nếu trong vòng 1 tháng không có kế hoạch sử dụng, hãy đặt thẻ đỏ để cảnh báo Nếu trong 1 tuần không có kế hoạch sử dụng, cần đặt thẻ vàng để theo dõi tình trạng.
- Máy cắt, máy may, xe pallet … không có kế hoạch sử dụng trong vòng
1 năm thì đặt thẻ đỏ, không có kế hoạch sử dụng trong vòng 3 tháng thì đặt thẻ vàng.
Để quản lý hiệu quả các đồ gá vải, xe đẩy hàng và thùng carton, cần thực hiện quy tắc phân loại Nếu các vật dụng này không được sử dụng trong vòng 6 tháng, hãy gán thẻ đỏ cho chúng Đối với những đồ vật không có kế hoạch sử dụng trong 3 tháng, nên đặt thẻ vàng để dễ dàng theo dõi và quản lý.
- Hoạt động gắn thẻ được thực hiện mỗi năm một lần.
Bảng 4.18 Thẻ đỏ, thẻ vàng
Cách xử lý các vật dụng không còn cần thiết được thể hiện qua bảng dưới đây:
Bảng 4.19 Cách xử lý các vật dụng không cần thiết Loại
Vật dụng cũ lỗi thời
Phế liệu Vật dụng không dùng đến trong khu vực này
Sử dụng ít nhất 1 lần trong 1 ngày
Sử dụng khoảng 1 lần gtrong 1 tuần
Sử dụng ít hơn 1 lần trong 1 tháng Ít khi sử dụng
Sau khi loại bỏ những vật dụng không cần thiết, chúng ta cần sắp xếp các đồ dùng cần thiết để công nhân có thể dễ dàng nhìn thấy và lấy được.
+ Các kệ chứa vải phải được xếp đúng trật tự để công nhân tiện lợi trong việc tìm kiếm mã hàng.
+ Các rập sau khi sử dụng, vải thừa phải để gọn gang vào thùng rác.
Bán thành phẩm cần được sắp xếp gọn gàng và lưu trữ trong thùng chứa hoặc kệ bán thành phẩm Sau khi sử dụng, cây vải phải được đặt đúng vị trí quy định để chờ chuyển đi.
+ Các máy may phải sắp xếp thẳng hàng, không bị xê lệch, tránh gây cản trở cho lối đi.
+ Rác thải phải được thu gọn vào thùng và đổ thường xuyên.
+ Các bán thành phẩm phải được đặt đúng vị trí quy định tránh nhầm bán thành phẩm giữa các trạm với nhau.
+ Tất cả các thiết bị cầm tay như kéo, thước dây, sổ tiến độ, bút, … sau ca là việc phải được sắp xếp trả về vị trí quy định.
+ Các dụng cụ phải được treo móc đảm bảo an toàn và thật dễ thấy, dễ lấy.
+ Các xe đẩy, pallet phải được sắp xếp gọn gang vào vị trí sau khi sử dụng.
Công nhân tại các trạm cần duy trì vệ sinh nơi làm việc và các dụng cụ, máy móc một cách thường xuyên Trước giờ nghỉ trưa và giờ tan ca buổi chiều, mỗi công nhân phải tự dành từ 5 đến 10 phút để dọn dẹp khu vực làm việc của mình.
Tại mỗi trạm gia công, công nhân được yêu cầu sử dụng thùng rác nhỏ đã được bố trí sẵn để vứt bỏ rác sinh hoạt cá nhân cũng như các bán thành phẩm lỗi không thể gia công lại.
Trong quá trình sản xuất, các công đoạn như kiểm thân, ủi, sấy và cắt tạo ra lượng bụi vải lớn Bụi vải này không chỉ bám lên bề mặt dụng cụ mà còn phát tán khắp khu vực sản xuất, gây ảnh hưởng đến sức khỏe của công nhân Do đó, việc lắp đặt máy hút bụi tại các trạm này là cần thiết để đảm bảo môi trường làm việc an toàn và sạch sẽ.
- Quản đốc và tổ trưởng các chuyền có trách nhiệm thường xuyên nhắc nhở công nhân giữ gìn vệ sinh khuc vực làm việc của mình.
Sau mỗi 3 tháng, toàn bộ công nhân và quản lý cần thực hiện tổng vệ sinh cho toàn bộ chuyền sản xuất, và chu kỳ này sẽ được duy trì liên tục.
- Đề xuất với giám đốc và tổ trưởng các chuyền lên một chương trình cho việc làm sạch sẽ và ngăn nắp khu làm việc
- Thực hiên các công việc trên một cách tự giác, tình nguyện không đợi tổ trưởng các chuyền hay quản đốc nhắc nhở mới thực hiện
- Ban lãnh đạo 5S đi đâu trong việc thực hiện 5S, tạo ra nền văn hóa 5S trong toàn bộ nền văn hóa sản xuất
- Đề xuất ban giám đốc đề ra phần thưởng cho những công nhân thực hiện tốt 3S trên.
- Xin nghỉ phải báo trước.
- Đến trước 10 phút và ra về sau 10 phút.
- Thông tin giữa các ca làm việc.
- Không tán gẫu hay điện thoại trong khi làm việc.
- Mặc đồng phục và đi giày chỉnh tề.
- Tuân thủ các tiêu chuẩn làm việc.
- Đề xuất với giám đốc và tổ trưởng lên một chương trình cho việc làm sạch và ngăn nắp khu làm việc.
- Đề xuất lên công ty trao phần thưởng cho công nhân nào thực hiện tốt 4S trên.
- Ban chỉ đạo 5S mới thành lập phải kiểm tra và đánh giá định kì.
Trong quá trình làm luận văn, đã được những kết quả sau:
- Tìm hiểu được tổng quan về công ty, sơ đồ tổ chức của công ty và quy trình sản xuất của công ty thông qua mã hàng Cargo Pants.
- Tìm hiểu được hiện trạng của công ty về loại hình sản xuất, mặt bằng và các phân bố cho các đơn hàng của công ty.
