Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu chung
Dựa trên việc phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực trong ngành điện, bài viết đã chỉ ra các nguyên nhân và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại các công ty điện lực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Nam.
Mục tiêu cụ thể
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của tổ chức Các lý luận chung về quản trị NNL nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên Kinh nghiệm từ một số nước tiên tiến cho thấy, việc áp dụng các chiến lược quản trị NNL hiệu quả như đào tạo liên tục và chính sách đãi ngộ hợp lý không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn giữ chân nhân tài Doanh nghiệp thành công thường chú trọng vào việc phát triển văn hóa tổ chức mạnh mẽ, tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của nhân viên, từ đó góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp.
Bài viết phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Bình Phước, làm nổi bật những tồn tại trong quy trình quản lý này Đồng thời, bài viết cũng nhấn mạnh sự cần thiết phải cải cách công tác quản trị nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn nhu cầu phát triển của công ty.
- ề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại ông ty iện lực ình Phước.
âu hỏi nghiên cứu
ằng cách xem xét mục tiêu của nghiên cứu này, những câu hỏi nghiên cứu sau đây được đặt ra để đạt được mục tiêu nghiên cứu:
• Phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng quản trị NNL tại ông ty iện lực ình Phước hiện nay ra sao ?
• ác giải pháp nào để hoàn thiện công tác quản trị NNL tại ông ty iện lực ình Phước trong thời gian tới?
ối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu trong bài viết này là các nhà quản trị nguồn nhân lực tại các công ty điện lực thuộc tỉnh trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Nam, một phần của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn tập trung vào công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Bình Phước trong giai đoạn 2014 – 2018, nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.
Phương pháp nghiên cứu
Nội dung bài viết tập trung vào việc áp dụng phương pháp tổng hợp lý luận quản trị nguồn nhân lực, kết hợp với điều tra, thống kê, so sánh và phân tích chi tiết đối tượng nghiên cứu hiện tại Mục tiêu là đưa ra các đề xuất cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả và đáp ứng nhu cầu thực tiễn trong tổ chức.
6 nhân lực Ngoài ra luận văn còn kế thừa các kết quả nghiên cứu, tài liệu khoa học, sách báo về quản trị nguồn nhân lực.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng với thế giới, yêu cầu doanh nghiệp trong nước hoạt động hiệu quả hơn Ngành điện đang chuyển mình hướng tới thị trường điện cạnh tranh, trong đó phân phối điện năng là nhiệm vụ chính của các công ty điện lực Ngoài ra, các công ty này còn tham gia vào nhiều loại hình sản xuất kinh doanh khác để gia tăng giá trị Tuy nhiên, cách quản lý nhân lực tại Công ty Điện lực Bình Phước hiện nay đang bộc lộ nhiều bất cập và không còn phù hợp với định hướng phát triển sản xuất kinh doanh trong tương lai Luận văn này đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho Công ty Điện lực Bình Phước, nhằm đáp ứng định hướng kinh doanh đa ngành nghề, với hoạt động phân phối điện năng là nhiệm vụ trọng tâm, một vấn đề đang được các nhà lãnh đạo công ty quan tâm.
Những điểm nổi bật của luận văn
Luận văn này được thực hiện trong bối cảnh ngành điện đang trải qua những biến đổi mạnh mẽ, nhằm giải quyết các vấn đề cấp bách cho các nhà quản trị của Công ty Điện lực Bình Phước Nghiên cứu sẽ cung cấp những giải pháp thiết thực, không chỉ cho Công ty Điện lực Bình Phước mà còn cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý trong ngành điện.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần dẫn nhập và kết luận, luận văn được cấu trúc thành ba chương: Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp điện lực, trong khi Chương 2 phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện lực Phước.
7 hương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ông ty ông ty iện ình Phước
SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ N UỒN N ÂN LỰ
Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của tổ chức được hình thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết bởi những mục tiêu chung Bản chất của con người quyết định nguồn nhân lực doanh nghiệp, với nhân viên sở hữu năng lực và đặc điểm cá nhân đa dạng, cùng tiềm năng phát triển Họ có khả năng hình thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi, và có thể đặt câu hỏi với quản trị gia Hành vi của nhân viên có thể thay đổi dựa trên bản thân họ hoặc ảnh hưởng từ môi trường xung quanh, khiến cho việc quản trị nguồn nhân lực trở nên khó khăn và phức tạp hơn so với quản trị các yếu tố khác trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Quan điểm chủ đạo trong quản trị nguồn nhân lực là xem con người như một tài sản quý giá của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện nay đã chuyển từ việc tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và gia tăng lợi nhuận Dựa trên quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển dựa trên các nguyên tắc chủ yếu như tôn trọng giá trị của nhân viên, phát triển kỹ năng và tạo môi trường làm việc tích cực.
Đầu tư hợp lý vào nhân viên là điều cần thiết để phát triển các kỹ năng cá nhân, đáp ứng nhu cầu của họ và nâng cao hiệu suất làm việc.
Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được xây dựng và triển khai để đáp ứng đầy đủ nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình
- ác chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình thiết kế các hệ thống chính thức trong tổ chức, nhằm tối ưu hóa hiệu quả sử dụng tài năng con người để đạt được các mục tiêu đề ra.
Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và -
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) là một triết lý và thực tiễn quan trọng trong việc quản lý con người trong tổ chức Theo French, yếu tố phạm vi và nội dung của quản trị NNL đóng vai trò quyết định trong việc phát triển và duy trì hiệu quả của tổ chức.
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang phát triển với trình độ công nghệ và kỹ thuật còn hạn chế, việc quản lý nguồn nhân lực (NNL) trở nên thiết yếu Nhà nước khuyến khích phát triển dựa vào con người, yêu cầu các nhà quản trị áp dụng các phương pháp mới trong quản lý Quản trị NNL được định nghĩa là hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực, từ đó đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quản lý con người trong các tổ chức ở cấp độ vi mô Khi coi nguồn nhân lực là tài sản quý giá của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu suất làm việc và phát triển bền vững cho tổ chức.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để nâng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân Việc kích thích và động viên nhân viên không chỉ tăng cường sự gắn bó mà còn nâng cao lòng trung thành và sự tận tâm đối với tổ chức.
1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị con người được xem là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất trong quản trị, vì sự thành công của các vấn đề khác phụ thuộc vào nó (Likert, 1967) Theo Jim Keyser (1987), sự khác biệt giữa các công ty hiện nay nằm ở phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên, do đó, các nhà quản trị cần nhận thức và xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực hiệu quả Hiện nay, nguồn nhân lực không chỉ dựa vào sức khỏe và thể lực mà còn phụ thuộc vào tri thức và khả năng sáng tạo của nhân viên.
10 có giá trị của họ
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng hầu hết các doanh nghiệp thành công không chỉ dựa vào kinh nghiệm thương trường mà còn phụ thuộc vào khả năng quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
Trong vài thập kỷ qua, quản trị nguồn nhân lực đã trở nên vô cùng quan trọng trên toàn cầu, khi trình độ năng lực của nhân viên và trang thiết bị ngày càng được nâng cao Công việc ngày càng phức tạp và đa dạng, khiến các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường Đồng thời, họ cũng phải vượt qua các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên.
hức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho cả tổ chức và nhân viên Những hoạt động này rất đa dạng và phụ thuộc vào các yếu tố như cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực và tài chính Theo Giáo trình “Quản trị nhân lực” của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành ba nhóm chức năng chính: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, và duy trì nguồn nhân lực.
(Nguồn: Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực, NXB thống kê, Tr.19 )
Mục tiêu của phát triển NNL Đào tạo và phát
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) là một lĩnh vực đa dạng và phong phú, phụ thuộc vào các yếu tố như cơ cấu tổ chức, công nghệ, nhân lực, tài chính và trình độ phát triển của tổ chức Các hoạt động chính trong quản trị NNL bao gồm hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên và trả công lao động.
Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị nguồn nhân lực (NNL) thông qua các hoạt động cụ thể như hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương và quan hệ lao động Theo cách tiếp cận này, có khoảng 8 đến 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL Các đại diện tiêu biểu cho trường phái này bao gồm Carrell, Elbert, Hatfield, G Dessler, French và A Buckley.
Một số tác giả phân loại các hoạt động quản trị nguồn nhân lực (NNL) thành các nhóm chức năng cơ bản Theo J Ratton và J Gold, mô hình quản trị NNL bao gồm năm chức năng: quản lý bộ phận, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và giao tiếp nhân sự Trong khi đó, Avid E Enzo và Stephen Robbins đề xuất mô hình với bốn chức năng: khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì Để giúp các nhà quản trị có cái nhìn tổng quát và dễ dàng nhận diện các đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện, có thể phân chia các hoạt động quản trị NNL thành ba nhóm chức năng chính.
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút NNL
Nhóm chức năng tuyển dụng tập trung vào việc đảm bảo số lượng nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp Để tuyển đúng người, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để xác định các vị trí cần tuyển thêm Phân tích công việc giúp xác định số lượng nhân viên cần thiết và tiêu chuẩn cho ứng viên Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ hỗ trợ doanh nghiệp chọn lựa ứng viên tốt nhất Các hoạt động chính của nhóm chức năng này bao gồm dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, và quản lý thông tin về nguồn nhân lực.
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo họ có kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Doanh nghiệp thực hiện chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế và giúp họ làm quen với công việc Đồng thời, các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại được thiết lập khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất hoặc quy trình công nghệ Các hoạt động chính bao gồm hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, cũng như bồi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý và chuyên môn.
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì NNL
Nhóm chức năng này tập trung vào việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng chính: kích thích, động viên nhân viên và phát triển mối quan hệ lao động tích cực Chức năng kích thích nhân viên liên quan đến các chính sách khuyến khích họ làm việc hăng say, có trách nhiệm và đạt chất lượng cao Để thu hút và giữ chân đội ngũ lao động có tay nghề, doanh nghiệp cần giao cho nhân viên những công việc thách thức, thông báo kết quả đánh giá từ lãnh đạo, áp dụng chính sách lương cao và công bằng, khen thưởng kịp thời cho những cá nhân có sáng kiến và cải tiến kỹ thuật Bên cạnh đó, việc xây dựng hệ thống thang bảng lương và các chính sách về lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, thưởng, phúc lợi và đánh giá năng lực là những hoạt động quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực.
Chức năng kích thích và động viên nhân viên là rất quan trọng trong doanh nghiệp Để duy trì nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần thực hiện tốt các mối quan hệ lao động, bao gồm ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại và tranh chấp, giao tiếp với nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Việc quản lý tốt các mối quan hệ này không chỉ tạo ra bầu không khí làm việc tích cực mà còn giúp nhân viên cảm thấy hài lòng và gắn bó với doanh nghiệp.
Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực hiện nay bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố thay đổi nhanh chóng, có thể chia thành hai nhóm chính Nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh và khoa học kỹ thuật Trong khi đó, nhóm nhân tố bên trong liên quan đến mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo.
1.3.1 Những nhân tố bên ngoài
Văn hóa-xã hội của mỗi quốc gia có ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế Các yếu tố như lối sống, nhân quyền, dân tộc, thói quen tiêu dùng, và vai trò của phụ nữ trong xã hội đều tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Các nhà quản trị nguồn nhân lực cần thường xuyên nghiên cứu và cập nhật tình hình thị trường lao động, vì điều này ảnh hưởng lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Việc nắm bắt thông tin về thị trường lao động sẽ giúp các chính sách quản trị nguồn nhân lực trở nên hiệu quả hơn.
Mức tăng trưởng kinh tế và lạm phát có tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực Các doanh nghiệp cần nắm bắt tình hình kinh tế để điều chỉnh chiến lược quản lý nhân sự phù hợp, đảm bảo hiệu quả và sự phát triển bền vững.
Khi tình hình kinh tế đất nước thay đổi, các doanh nghiệp cần điều chỉnh kế hoạch và chiến lược kinh doanh để thích ứng Sự thay đổi này dẫn đến việc điều chỉnh các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu mới của thị trường.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế đã mang lại nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở rộng thị trường, nhưng cũng đồng thời tạo ra thách thức lớn với áp lực cạnh tranh từ nước ngoài Các doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ lưỡng để vượt qua những khó khăn này Văn hóa toàn cầu đang ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp, buộc họ phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại và chuyên nghiệp để tồn tại và phát triển.
Sự tiến bộ của khoa học công nghệ buộc các doanh nghiệp phải đầu tư mạnh vào vốn và chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời họ cũng phải đối mặt với vấn đề lao động dư thừa.
Môi trường kinh doanh đang trải qua những biến đổi nhanh chóng và rộng lớn, tạo ra áp lực tâm lý cho doanh nghiệp và nhân viên Điều này buộc cả hai bên phải linh hoạt thích ứng và thay đổi phương thức hoạt động cũng như quản lý để phù hợp với những thách thức mới của môi trường.
Hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng trực tiếp từ luật pháp và chính trị Hệ thống pháp luật hiện hành yêu cầu các doanh nghiệp chú trọng đến quyền lợi của nhân viên và bảo vệ môi trường sinh thái.
1.3.2 Những nhân tố bên trong:
Đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thể hiện qua phong cách giao tiếp và việc áp dụng các công cụ khích lệ để ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên Ban Lãnh đạo cần có năng lực và phẩm chất cần thiết, đồng thời lựa chọn phương pháp quản lý và khuyến khích phù hợp nhằm tạo động lực làm việc và nâng cao hiệu quả sản xuất Họ cũng cần linh hoạt trong việc áp dụng các phương pháp lãnh đạo để tối ưu hóa việc sử dụng nhân viên theo điều kiện công việc.
Việc bố trí nhân sự phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ là rất quan trọng Điều này sẽ giúp doanh nghiệp đạt được thành công trong công tác quản trị nhân sự.
Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp cần phải phù hợp với sự phát triển của xã hội Do đó, doanh nghiệp cần đầu tư vào công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, cải tiến quản lý, tăng cường nghiên cứu và tiếp thị, cũng như nâng cao đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Những nỗ lực này nhằm nâng cao sức cạnh tranh, giữ vững và mở rộng thị phần trong nước, đồng thời hướng tới việc xâm nhập vào thị trường quốc tế.
Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, xác định mối quan hệ và luồng thông tin giữa các công việc và cấp bậc trong doanh nghiệp Nó đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng cá nhân, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh Cơ cấu tổ chức cũng quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên, để đạt được mục tiêu, cần phải có sự lựa chọn đúng người, phân công nhiệm vụ và quyền hạn hợp lý, cùng với việc động viên nhân viên Khi có sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức, như tăng giảm cấp bậc hay điều chỉnh quyền hạn, công tác quản trị nguồn nhân lực cũng cần được điều chỉnh tương ứng.
Chính sách và quy định của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực Chúng xác định cách bố trí, sắp xếp, tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng và nội quy lao động Sự thay đổi trong chính sách doanh nghiệp có thể tác động trực tiếp đến các vấn đề này, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống chuẩn mực tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi của các thành viên trong tổ chức Nó phản ánh các giá trị và niềm tin chung, đồng thời ảnh hưởng đến quá khứ và định hình tương lai của tổ chức Nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược, chính sách công ty và phong cách lãnh đạo đều tác động đến văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Tổng ông ty iện lực miền
1.4.1 Kinh nghiệm của Tổng ông ty iện lực miền Trung
Tổng công ty điện lực miền Trung là một doanh nghiệp hàng đầu trong ngành phân phối điện, với hơn 13 nghìn nhân viên Trong bối cảnh ngành điện Việt Nam phát triển, công ty đã không ngừng đổi mới và phát triển ổn định, nâng cao tính ổn định trong vận hành hệ thống điện, đảm bảo cung cấp điện an toàn, liên tục và chất lượng cho miền Trung Điều này góp phần quan trọng vào sự phát triển kinh tế và xã hội của đất nước Thành công này có được nhờ vào công tác quản trị nguồn nhân lực được công ty chú trọng, với nhiều bước phát triển đáng kể về cả chiều rộng và chiều sâu Để nâng cao hiệu quả hoạt động, công ty đã thực hiện nhiều biện pháp quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
- ố trí sắp xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý và khoa học
- Nâng cao số lượng, chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển của Công ty
- ó chính sách thu hút người tài đảm đương tốt nhiệm vụ được giao trong giai đoạn trước mắt và lâu dài
Nội dung thực hiện được tiến hành như sau:
Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, cần thống kê trình độ và năng lực của toàn thể cán bộ công nhân viên Qua đó, dễ dàng lựa chọn những nhân viên có năng lực phù hợp và thực hiện đào tạo, đào tạo lại nhằm đảm bảo họ có trình độ phục vụ tốt nhất cho công ty.
Để thu hút nhân tài, công ty cần xây dựng cơ chế đồng bộ, khuyến khích các nguồn lực tự nguyện tham gia vào đội ngũ nhân viên Phương pháp tuyển chọn khoa học có thể bao gồm việc liên kết tài trợ cho sinh viên xuất sắc, cam kết phục vụ công ty sau khi tốt nghiệp, cùng với việc tham gia các hội chợ tuyển dụng nhân tài để bổ sung và thay thế nhân sự hiệu quả.
17 dần cán bộ hiện tại, tạo mọi điều kiện phát huy trí tuệ đóng góp cho doanh nghiệp
Để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên một cách khoa học, cần xác định các tiêu chí như kết quả công việc, phương pháp làm việc, và các phẩm chất, kỹ năng liên quan Cán bộ quản lý và nhân viên cần thống nhất kế hoạch công việc và cam kết thực hiện, đồng thời thường xuyên rà soát và điều chỉnh kế hoạch để nâng cao hiệu quả Kết quả công việc, bao gồm khối lượng, chất lượng và mức độ hoàn thành chỉ tiêu, là những tiêu chí quan trọng trong đánh giá Bên cạnh đó, năng lực chuyên môn, thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân cũng giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về hiệu quả làm việc của nhân viên.
Công ty đã triển khai cơ chế trả lương dựa trên năng lực và kết quả lao động của từng nhân viên, nhằm khuyến khích sự sáng tạo và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Mức lương được xác định dựa trên hiệu quả sản xuất kinh doanh, với quy định rằng không quá 60% tổng tiền lương sẽ được phân bổ cho lương nền, tạo động lực cho các đơn vị phấn đấu Những đơn vị hoạt động hiệu quả sẽ nhận thu nhập cao hơn so với các đơn vị có hiệu suất trung bình hoặc thấp Mức lương của từng nhân viên được tính toán dựa trên độ phức tạp, trách nhiệm công việc, mức độ hoàn thành và số ngày công thực tế.
Năm là, khen thưởng kịp thời đảm bảo cả tinh thần và vật chất cho những người có công lao đóng góp cho ông ty
1.4.2 ài học cho Công ty iện lực ình Phước
Dựa trên nghiên cứu các kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của những doanh nghiệp thành công trong và ngoài nước, tác giả đã rút ra một số bài học quan trọng để áp dụng vào việc phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp phân phối điện Những bài học này bao gồm việc chú trọng đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên, tạo môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo, cũng như xây dựng các chương trình phúc lợi hấp dẫn nhằm thu hút và giữ chân nhân tài.
Công ty Điện lực Bình Phước cần nâng cao nhận thức về vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong sự phát triển doanh nghiệp Việc ban hành các chủ trương, chính sách và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực hợp lý sẽ góp phần quyết định đến thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Doanh nghiệp cần xây dựng và duy trì một đội ngũ nhân viên có trình độ năng lực cao, có tinh thần gắn bó và làm việc theo đội nhóm Sự trách nhiệm và nhiệt huyết trong công việc của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
Trong quản lý nguồn nhân lực, việc đề cao tính nhân đạo và tôn trọng nhân viên là rất quan trọng Cần sử dụng nhân viên dựa trên tài năng và hiệu quả công việc, đồng thời tạo dựng lòng tin và cơ hội thăng tiến cho họ.
Các doanh nghiệp cần thiết lập một hệ thống phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, bao gồm các chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, bố trí, khen thưởng và đánh giá Điều này nhằm đáp ứng yêu cầu quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường Hệ thống quản trị nguồn nhân lực cần hoạt động thông suốt, khoa học và hiệu quả ở tất cả các cấp quản lý.
Để phát triển nguồn nhân lực và doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố không thể thiếu Tinh thần doanh nghiệp và giá trị cốt lõi cần được thống nhất giữa doanh nghiệp và nhân viên Việc tạo ra môi trường làm việc thoải mái, yên tâm, cùng với mối quan hệ lao động hợp tác và bình đẳng giữa nhân viên và quản lý, là rất quan trọng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần đảm bảo tính tự chủ trong mọi hoạt động, tuân thủ pháp luật và chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế của mình, dựa trên các quy định về cơ chế hoạt động của Nhà nước.
Trong chương này, tác giả trình bày các lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, bao gồm khái niệm, nội dung và chức năng chủ yếu của quản trị NNL Bên cạnh đó, tác giả cũng đề cập đến những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và chia sẻ kinh nghiệm quản trị NNL từ một số quốc gia tiên tiến trên thế giới.
Tác giả dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn để phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại các hương 2 và 3 trong Luận văn.
Ự TR N QUẢN TRỊ N UỒN N ÂN LỰ T ÔN TY ỆN LỰ N P Ớ
iới thiệu tổng quan về ông ty iện lực ình Phước
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ông ty iện lực ình Phước là doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước, trực thuộc Tổng ông ty iện lực Miền Nam, có tư cách pháp nhân, hạch toán tài chính phụ thuộc trong Tổng ông ty iện lực miền Nam, có con dấu riêng, mở tài khoản tại Ngân hàng ông Thương ình Phước
- Tên tiếng Việt: ông ty iện lực ình Phước
- Tên tiếng Anh: INH PHUO POWER OMPANY
- ịa chỉ: 905 Quốc lộ 14 – Phường Tiến Thành – Thành phố ồng Xoài -
- Website: http://pcbinhphuoc.evnspc.vn/
- Logo: ảng 2.1: Khối lượng quản lý vận hành đường dây trạm biến áp và khách hàng
Năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 ĐDHạ thế (km) 775 2.866 2.914 3.048 3.113 3.297 3.345 3.377 3.490 3.585 ĐDTrung thế (km) 2.646 2.713 2.767 2.890,6 2.918,6 3.043 3.139 3.293 3.475 3.759 TBA(số lượng) 3.510 3.782 3.945 4.342 4.513 4.954 5.494 6.130 6.636 7.006 TBA (dung lượng) 289,24 321,68 347,48 435,64 477,74 561,97 692,68 865,95 930,83 960,75 Khách hàng 161.086 174.250 185.417 199.109 203.742 214.230 226.137 238.751 252.102 264.559
Nguồn: Phòng Kỹ thuật – PC BINHPHUOC
21 iểu đồ 2.1: Tăng trưởng lưới điện phân phối giai đọan 2009-2018 iểu đồ 2.2: Tăng trưởng khách hàng từ 2009-2018
Theo các số liệu thống kê gần đây, khối lượng quản lý vận hành của Công ty Điện lực Bình Phước ngày càng gia tăng theo từng năm.
2.1.2 ơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ộ máy quản lý điều hành ông ty iện lực ình Phước được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, mỗi bộ phận được giao những nhiệm vụ, quyền hạn nhất định trong phạm vi trách nhiệm của bộ phận đó
Tốc độ tăng trưởng lưới điện phân phối ĐDHT (km) ĐDTT (km) TBA(MVA)
22 ông ty iện lực ình Phước có: 13 Phòng ban và 11 iện lực trực thuộc
GI ÁM Đ Ố C CÔ N G TY PH Ó G IÁ M Đ Ố C KI N H D O AN H PH Ó G IÁ M Đ Ố C KỸ T H U ẬT PH Ó G IÁ M Đ Ố C CN TT
PHÒNG KẾ HOẠCH VÀ VẬT TƯ
PHÒNG TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN
PHÒNG QUẢN LÝ ĐẦU TƯ
KỸ THUẬT PHÒNG ĐIỀU ĐỘ
PHÒNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC BÌNH PHƯỚC ĐIỆN LỰC PHƯỚC LONG ĐIỆN LỰC
BÙ GIA MẬP ĐIỆN LỰC
BÙ ĐĂNG ĐIỆN LỰC ĐỒNG XOÀI ĐIỆN LỰC ĐỒNG PHÚ ĐIỆN LỰC CHƠN THÀNH ĐIỆN LỰC HỚN QUẢN ĐIỆN LỰC BÌNH LONG ĐIỆN LỰC LỘC NINH ĐIỆN LỰC
SƠ Đ Ồ T Ổ C H Ứ C CÔ N G TY Đ IỆ N L Ự C BÌ N H P H Ư Ớ C
VĂN PHÒNG ĐIỆN LỰC PHÚ RIỀNG
Sơ đồ 2.1: ơ cấu tổ chức của P INHPHUOC
(Nguồn: Công ty Điện lực Bình Phước)
2.1.3 oạt động sản xuất kinh doanh của ông ty
Công ty Điện lực Bình Phước tham gia vào các lĩnh vực hoạt động chính như phân phối điện năng, đầu tư xây dựng và sản xuất kinh doanh khác Kết quả hoạt động của công ty qua các năm đã thể hiện sự phát triển và đóng góp tích cực vào ngành điện.
23 ảng 2.2: Kết quả hoạt động SXK qua các năm của PC BINHPHUOC
Chỉ tiêu Đơn vị Năm Năm Năm Năm Năm
Nộp ngân sách Triệu đồng 12.500 28.290 23.580 30.420 30.310 Điện thương phẩm Tr.KWh 971,34 1.143,92 1.273,36 1.470,77 1.693,01
Năng suất lao động KWh/người 1.214.173 1.381.545 1.560.493 1.804.630 2.059.615
Nguồn: Báo cáo Tài chính của PC BINHPHUOC từ năm 2014 đến 2018
2.1.4 Thuận lợi và khó khăn
Công tác tổ chức bộ máy đã được triển khai đến các đơn vị trực thuộc, nhằm thực hiện nội dung cơ bản của Quyết định số 852/Q-TTg ngày 14 tháng 6 năm 2017 của Thủ tướng Chính phủ Quyết định này phê duyệt đề án tổng thể sắp xếp và tái cơ cấu doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam trong giai đoạn 2017-2020, cùng với Quyết định số 193/Q-EVN ngày 15 tháng.
Vào năm 2016, Hội đồng thành viên Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã phê duyệt mô hình tổ chức cho các công ty điện lực và điện lực cấp quận/huyện Mô hình này đã hình thành cấu trúc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, rõ ràng thể hiện các chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận Điều này đảm bảo chế độ một thủ trưởng và phát huy năng lực của cấp quản trị trong Tập đoàn.
Thiếu hụt nhân sự có tay nghề cao và thừa lao động thiếu kỹ năng cần thiết là vấn đề chủ yếu xuất phát từ khâu hoạch định, phân bổ và tuyển dụng lao động trong quá khứ.
Tình trạng chảy máu chất xám trong lực lượng lao động có tay nghề cao đang gia tăng, trong khi nhân viên mới không thể ngay lập tức phát huy hiệu quả trong công việc Sự bất công trong việc trả lương và những chính sách quản lý nhân lực chưa được người lao động đồng thuận đã dẫn đến năng suất lao động thấp.
Các mối quan hệ nội bộ trong công ty thường phức tạp do nguồn tuyển dụng chủ yếu đến từ nội bộ và các mối quan hệ quen biết Điều này có thể tạo ra những thách thức trong việc quản lý và duy trì sự chuyên nghiệp trong môi trường làm việc.
24 quan hệ này thường rất phức tạp và việc điều hòa chúng là không hề dễ dàng, đòi hỏi kĩ năng đàm phán, thuyết phục, hòa giải
Tìm kiếm và phát triển nhân tài gặp khó khăn do thiếu căn cứ xác định kỹ năng cần thiết cho tuyển dụng Việc đào tạo, đánh giá và phân bổ nhân sự đúng vị trí thường thiếu thông tin và cơ sở dữ liệu Hệ thống đánh giá tình hình thực hiện nhiệm vụ của người được đào tạo còn chưa hoàn chỉnh và thống nhất, dẫn đến khó khăn trong việc đo lường hiệu quả của các chương trình đào tạo sau mỗi khóa học.
Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ông ty iện ình Phước
2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại ông ty iện ình Phước
2.2.1.1 Về cơ cấu lao động theo nghiệp vụ
Số lượng lao động của Công ty iện ình Phước ngày càng tăng, nếu năm
1997, thời điểm thành lập PC BINHPHUOC có 137 người thì đến cuối năm 2018 là
Đội ngũ lao động tại Công ty Điện lực Bình Phước đã có sự phát triển đáng kể về cả số lượng lẫn chất lượng, với tổng số 822 nhân viên Thống kê năm 2018 cho thấy cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của công ty đã được cải thiện rõ rệt.
Nội dung Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp ộng
Nguồn: Phòng TC-NS PC BINHPHUOC
Theo số liệu năm 2018, lực lượng lao động tại PC Binh Phuoc chủ yếu là lao động trực tiếp, chiếm tới 79%, trong khi lao động gián tiếp chỉ chiếm 21% Điều này phản ánh đặc thù của ngành điện, nơi mà công tác quản lý và vận hành, phân phối điện được coi là quan trọng nhất để đảm bảo cung cấp dịch vụ nhanh chóng và hiệu quả.
2.2.1.2 Về cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo ảng 2.4: ơ cấu lao động năm 2018 theo trình độ đào tạo
Sau đại học ại học
Công nhân từ bậc cao >
Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng TC-NS PC BINHPHUOC
Tính đến năm 2018, cơ cấu lao động tại PC Bình Phước cho thấy có 15 người có trình độ sau đại học, 233 người có trình độ đại học, 299 người có trình độ cao đẳng và trung cấp, cùng với 92 công nhân đạt bậc 5/7 trở lên Số lượng công nhân còn lại, bao gồm lao động phổ thông và những người đạt bậc dưới 5/7, là 129 người Đáng chú ý, phần lớn lao động trong PC Bình Phước được đào tạo từ Trường Cao đẳng Điện lực TP.HCM.
- Lao động có trình độ chuyên môn cao: hiếm tỷ lệ còn thấp (sau đại học là
Theo quy định hiện nay của EVN, để vận hành hệ thống lưới điện thông minh, yêu cầu tối thiểu là trình độ đại học Tuy nhiên, với tỷ lệ chỉ 1,8% lao động có trình độ chuyên môn và 28,3% có bằng đại học, tương lai sẽ gặp khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu nhân lực.
Lao động có tay nghề thấp chiếm tỷ trọng chỉ 15,6%, cho thấy sự cần thiết phải chú trọng đào tạo để nâng cao kỹ năng cho lực lượng này Bên cạnh đó, bản thân người lao động cũng cần ý thức học hỏi và trang bị thêm kiến thức, kỹ năng để phát triển bản thân.
- Trình độ ngoại ngữ: Toàn PC BINH PHUOC chỉ có 140 người đạt trình độ
PC Binh Phuoc yêu cầu trình độ tiếng Anh cho nhân viên, đặc biệt trong các công việc như nghiên cứu tài liệu kỹ thuật và tham dự hội nghị, hội thảo Để đáp ứng định hướng phát triển, cần tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nhằm nâng cao kỹ năng ngoại ngữ cho bộ phận thường xuyên sử dụng tiếng Anh, nhất là trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng gia tăng.
2.2.1.3 Về cơ cấu lao động theo giới tính ơ cấu lao động nếu xét theo giới tính rõ ràng có một sự chênh lệch rất lớn, trong tổng số 822 NV tại năm 2018, chỉ có 144 người là nữ, chiếm tỷ trọng 17,5 % Sở dĩ có sự mất cân đối lớn như vậy xuất phát chủ yếu từ đặc thù hoạt động SXK của PC BINH PHUOC NV nữ hầu như chỉ tham gia SXK ở bộ phận gián tiếp, tức làm việc tại khối các phòng ban Lao động bán trực tiếp hoặc trực tiếp thường là nam vì công việc ở những bộ phận này thường đòi hỏi nhiều sức khỏe, làm việc ngoài trời, làm việc trên cao, trực và xử lý sự cố về điện, sửa chữa hoặc cải tạo nâng cấp lưới điện, trực vận hành đường dây và trạm biến áp, kiểm tra đêm lưới điện, o đó, với tỷ lệ nữ chiếm rất ít trong PC BINHPHUOC phản ánh nét đặc trưng của loại hình SXK phân phối điện
2.2.1.4 Về cơ cấu lao động theo độ tuổi
Theo số liệu thống kê năm 2018, lực lượng lao động có sự phân bố rõ rệt theo độ tuổi: nhóm dưới 25 tuổi chiếm 0,12%, nhóm từ 25 đến 40 tuổi chiếm 66,78%, và nhóm trên 40 tuổi chiếm 32,11%, với độ tuổi bình quân là 36 Mặc dù lực lượng lao động chủ yếu là người trẻ, nhưng tỷ lệ nhân viên trên 40 tuổi cũng đáng kể, mang lại nhiều kinh nghiệm quý báu Do đó, cần tận dụng sự đóng góp và kinh nghiệm của họ, đồng thời xây dựng chiến lược nguồn nhân lực để chuẩn bị cho sự nghỉ hưu của thế hệ này.
Phân tích hiện trạng đội ngũ lao động tại PC Binh Phuoc cho thấy có một số lượng lao động trực tiếp với trình độ tay nghề còn hạn chế, cùng với khả năng ngoại ngữ và việc áp dụng kiến thức ngoại ngữ trong công việc chưa cao Đặc biệt, số lượng chuyên viên có trình độ chuyên môn cao là rất ít Từ những điểm yếu này, chúng ta có thể nhìn nhận tổng thể để xác định các hạn chế và nguyên nhân của vấn đề trong hoạt động sản xuất kinh doanh của PC Binh Phuoc, từ đó đề xuất giải pháp cải thiện quản trị nguồn nhân lực.
2.2.2 Phân tích đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công ty iện lực ình Phước 2.2.2.1 Việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực a Phân tích công việc tại Công ty iện ình Phước
Phân tích công việc và xây dựng bảng mô tả công việc cùng bảng tiêu chuẩn công việc là yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Tại công ty điện lực Bình Phước, việc kiêm nhiệm công việc và sự không đồng nhất trong chức danh và nhiệm vụ gây khó khăn cho nhân viên trong việc hiểu rõ công việc của nhau Điều này dẫn đến trở ngại trong việc hỗ trợ lẫn nhau và chuyển đổi nhân sự giữa các đơn vị Hơn nữa, bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc là nền tảng cho tuyển chọn, đào tạo, bố trí và đánh giá hiệu quả công việc Để khắc phục tình trạng này, công ty cần tiến hành phân tích công việc nhằm xây dựng hai văn bản quan trọng, tạo cơ sở cho các hoạt động nhân sự hiệu quả.
Nguồn tuyển dụng: Số người tuyển dụng do NV trong PC
PC Bình Phước chủ yếu tuyển dụng nhân sự thông qua giới thiệu từ người thân hoặc bảo lãnh của nhân viên trong đơn vị, trong khi hình thức tuyển dụng qua quảng cáo bên ngoài công ty còn hạn chế Các trường đại học như Trường Cao đẳng Điện lực TP.HCM, Trường Đại học Bách Khoa TP.HCM, và Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP.HCM đóng vai trò quan trọng trong nguồn tuyển dụng của PC Bình Phước Dưới đây là thống kê về nguồn tuyển dụng tại PC Bình Phước qua các năm.
28 ảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại PC BINHPHUOC qua các năm
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Từ các trường đào tạo khác
Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng TC-NS PC BINHPHUOC Ưu nhược điểm của nguồn tuyển dụng từ nội bộ:
- Ưu điểm: Rất dễ nắm bắt được lý lịch của các ứng viên, dễ trao đổi, gần gũi
+ Làm cho một số người bên ngoài mất đi cơ hội xin việc, còn PC BINHPHUOC cũng bỏ qua dịp để có thể tuyển chọn được người giỏi
Trong quá trình tuyển dụng, việc thiếu tính cạnh tranh dẫn đến phỏng vấn chỉ mang tính hình thức, khiến cho nhiều ứng viên không đủ tiêu chuẩn vẫn được tuyển dụng Điều này tạo ra tâm lý ỷ lại, đặc biệt là ở những người có mối quan hệ với những người có quyền lực.
+ Quan hệ trong doanh nghiệp trở nên phức tạp có thể gây khó khăn trong quản lý điều hành,
Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng tại PC BINHPHUOC là do vẫn còn duy trì mô hình NNN, cùng với ảnh hưởng của cơ chế xin – cho và tư tưởng quản lý hành chính Thêm vào đó, các mối quan hệ nội bộ trong công ty vốn đã phức tạp từ lâu cũng góp phần làm gia tăng vấn đề này.
Tiêu chuẩn tuyển dụng trong lĩnh vực điện lực được quy định bởi Quyết định số 2967/Q-EVNSPC ngày 04/11/2016 của EVNSPC, nhưng thực tế ít khi được áp dụng đầy đủ Chỉ một số tiêu chuẩn cơ bản được giữ lại, trong khi nhiều tiêu chí khác mang tính chủ quan hoặc phụ thuộc vào mối quan hệ Hầu hết các trường hợp tuyển dụng không bị sa thải do không đáp ứng yêu cầu thử việc.
Một số tiêu chuẩn tuyển dụng thường được PC BINHPHUOC áp dụng trong thời gian qua:
- Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn
- Giới tính, sức khỏe, nơi thường trú
- hấp nhận làm việc theo ca , và làm việc ở các đơn vị điện lực huyện ác tiêu chuẩn khác gần như không áp dụng:
- ó khả năng làm việc độc lập hay làm việc theo nhóm
Kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân trong công tác quản trị NNL tại ông ty iện lực ình Phước
trị NNL tại ông ty iện lực ình Phước
Qua hơn 20 năm hoạt động theo mô hình một ông ty Nhà nước (1997 -
Công tác quản trị nguồn nhân lực tại PC Bình Phước trong năm 2018 đã đáp ứng hiệu quả yêu cầu phục vụ cho công tác điều hành sản xuất kinh doanh, với một số điểm nổi bật đáng chú ý.
Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nguồn nhân lực được thiết lập từ cấp công ty đến các đơn vị trực thuộc theo hệ thống từ trên xuống dưới Hệ thống này thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách cho số lượng lớn người lao động, bao gồm tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trang bị bảo hộ lao động, và khám chữa bệnh định kỳ.
Chế độ tuyển dụng tại PC Binh Phuoc đảm bảo tính ổn định cho người lao động với chính sách tuyển dụng suốt đời Nhờ đó, nhân viên không phải lo lắng về nguy cơ thất nghiệp hay bị sa thải, tạo môi trường làm việc an toàn và bền vững.
PC BINHPHUOC luôn cam kết không để nợ lương, thưởng của người lao động Các quy chế, quy định và cơ chế về chính sách, công tác cán bộ và tiền lương đã được PC BINHPHUOC xây dựng, ban hành và hướng dẫn thực hiện một cách chặt chẽ.
- ông tác chuẩn bị NNL để tiếp cận nhiều kỹ thuật công nghệ hiện đại, tiếp
49 nhận vận hành các công trình điện mới, mở rộng ngành nghề kinh doanh, được chú trọng hơn
2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân
Mặc dù PC BINHPHUOC đã đạt được một số thành tựu, nhưng công tác quản trị nguồn nhân lực (NNL) vẫn còn nhiều bất hợp lý Trong bối cảnh sản xuất kinh doanh hiện nay, công ty chưa tận dụng tối đa năng lực của NNL, dẫn đến lãng phí và sự bất mãn trong đội ngũ lao động, từ đó tạo ra xung đột nội bộ Những tồn tại này, cùng với nhiều lý do khác, đã ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PC BINHPHUOC, khiến chúng không đạt được mức kỳ vọng Nếu không kịp thời khắc phục những vấn đề này, công ty sẽ gặp trở ngại lớn trong quá trình phát triển trong tương lai.
Quy trình tuyển dụng nhân viên tại P INHPHUO còn nhiều hạn chế, chủ yếu dựa vào nguồn nội bộ và sự quen biết, dẫn đến việc bỏ lỡ nhiều ứng viên tiềm năng Việc đề bạt và bổ nhiệm chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch và thâm niên công tác mà chưa có phân tích khoa học về vị trí công việc và năng lực của cán bộ Nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng mang tính hình thức, thiếu tiêu chuẩn cụ thể và không thực hiện kiểm tra trắc nghiệm, làm giảm khả năng đánh giá chính xác năng lực của ứng viên.
Hoạt động đào tạo hiện nay còn thiếu quy củ, với việc xác định nhu cầu đào tạo thường không chính xác Kiến thức được đào tạo chưa được kiểm chứng hiệu quả, dẫn đến việc chú trọng vào số lượng hơn chất lượng Đào tạo chủ yếu diễn ra theo kiểu bắt buộc, mà chưa thực sự đáp ứng nhu cầu thực tế Hơn nữa, công tác đánh giá sau đào tạo cũng chưa được quan tâm đúng mức.
Kết quả đánh giá công việc của nhân viên hiện tại chưa được thực hiện một cách chi tiết và thuyết phục, chủ yếu tập trung vào bằng cấp, chức vụ và thâm niên công tác, trong khi lại xem nhẹ những yếu tố khác quan trọng hơn.
Việc hoàn thành nhiệm vụ được giao đã dẫn đến sự giảm sút ý nghĩa trong việc đánh giá kết quả công việc, tạo ra tâm lý ỷ lại ở những người có bằng cấp Nhiều trưởng phòng ban có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, điều này không phản ánh đúng thực tế Hơn nữa, việc phân phối quỹ tiền lương chưa hợp lý và cơ chế xét nâng hệ số lương cấp bậc cho những người giỏi vẫn chưa được thiết lập Mức thưởng cho sáng kiến cũng còn tương đối thấp.
Luận văn đã trình bày tổng quan về PC BINHPHUOC, bao gồm sơ đồ bộ máy tổ chức và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây Tiếp theo, bài viết phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị.
PC BINHPHUOC chú trọng vào việc tuyển dụng và bố trí nhân viên phù hợp, đồng thời đầu tư vào đào tạo và phát triển kỹ năng cho đội ngũ Công ty cũng thực hiện đánh giá kết quả làm việc của nhân viên một cách công bằng, kết hợp với chế độ tiền lương và thưởng hợp lý để khuyến khích hiệu suất làm việc cao.
Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL của
PC BINHPHUOC sẽ phân tích những điểm mạnh và yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực, đồng thời chỉ ra nguyên nhân của những tồn tại này Từ đó, luận văn sẽ đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại PC BINHPHUOC, đây sẽ là nội dung chính của chương 3.
