Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Minh Long 1 giúp xác định những ưu điểm và hạn chế trong công tác này, từ đó nhấn mạnh sự cần thiết phải thực hiện các thay đổi phù hợp.
(2) Đề xuất các giải pháp chính nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Minh Long 1.
Câu hỏi nghiên cứu
1/ Đâu là bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp trên thế giới dành cho Công ty TNHH Minh Long 1?
2/ Công ty TNHH Minh Long 1 có những ƣu điểm và hạn chế gì trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực?
3/ Những giải pháp nào giúp ban lãnh đạo công ty Minh Long 1 hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lƣc?
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu là: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Minh Long 1
Khánh thể nghiên cứu: người lao động tại Công ty TNHH Minh Long 1
Phạm vi không gian: Công ty TNHH Minh Long 1
Số liệu thứ cấp được sử dụng trong nghiên cứu này được thu thập từ các nguồn báo chí, tạp chí khoa học, sách vở và các nghiên cứu liên quan của tác giả trong và ngoài nước, trong khoảng thời gian từ năm 2015 đến năm 2017.
Số liệu sơ cấp trong nghiên cứu này được thu thập trực tiếp từ người lao động tại Công ty Minh Long 1 để phục vụ cho việc phân tích.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn này kết hợp nghiên cứu lý thuyết về công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp với việc điều tra và khảo sát thực tế Nó thực hiện mô tả, so sánh, đối chiếu và suy luận logic để đưa ra những kết luận rõ ràng Phương pháp biện chứng duy vật được sử dụng làm nền tảng cho toàn bộ vấn đề nghiên cứu trong luận văn.
Luận văn áp dụng phương pháp phỏng vấn các lãnh đạo và nhân viên của Công ty TNHH Minh Long 1 nhằm làm rõ và cụ thể hóa nội dung nghiên cứu thông qua các bước phân tích chi tiết.
Để xây dựng thang đo cho nghiên cứu về quản trị nhân lực, tác giả bắt đầu từ một thang đo sơ bộ dựa trên lý thuyết Sau đó, tác giả tiến hành phỏng vấn lãnh đạo của Công ty nhằm điều chỉnh thang đo này cho phù hợp với mục tiêu nghiên cứu.
- Bước 2: Kết thúc phỏng vấn, tác giả thu thập lại ý kiến của các chuyên gia, sau đó chỉnh sửa và hoàn chỉnh phiếu khảo sát chính thức
Tác giả tiến hành gửi phiếu khảo sát đến 150 lãnh đạo và nhân viên của Công ty TNHH Minh Long 1 nhằm thu thập ý kiến cá nhân trong vòng 1 tháng về vấn đề nghiên cứu Sau khi thu thập, tác giả nhập dữ liệu vào bảng Excel và tính toán các chỉ tiêu liên quan.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực quan trọng, đóng vai trò nền tảng cho các nghiên cứu và ứng dụng sau này Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực không chỉ giúp hiểu rõ hơn về các khía cạnh liên quan đến quản lý nhân sự mà còn mang lại ý nghĩa thực tiễn trong việc tối ưu hóa hiệu quả làm việc của tổ chức.
Bài viết này nhằm cung cấp cho ban lãnh đạo công ty TNHH Minh Long 1 cái nhìn tổng quát về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Đồng thời, nghiên cứu cũng đề xuất các giải pháp để ban lãnh đạo tham khảo và lựa chọn, nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty trong hiện tại và tương lai.
Quá trình nghiên cứu đã giúp tác giả nắm vững các lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, tạo nền tảng vững chắc cho các nghiên cứu tiếp theo.
Kết cấu của luận văn
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Trong chương này, tác giả đề cập đến ba nhóm chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), bao gồm: thu hút nguồn nhân lực (NNL), đào tạo và phát triển NNL, và duy trì NNL Bên cạnh đó, chương cũng giới thiệu một số mô hình QTNNL đang được áp dụng tại Việt Nam.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Minh Long 1
Trong chương này tác giả trình bày tổng quan về Công ty TNHH Minh Long
1, đánh giá chung về kết quả sử dụng NNL của Công ty TNHH Minh Long 1, những thành tựu đạt đƣợc và những tồn tại cần khắc phục
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Minh Long 1
Trong chương này, tác giả đưa ra các giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Minh Long 1, dựa trên những thành công và hạn chế đã được phân tích ở chương 2.
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tổng hợp thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu Đây được coi là một dạng nguồn vốn quan trọng nhất trong sản xuất, có khả năng tạo ra thu nhập trong tương lai Vốn nhân lực bao gồm các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm tích lũy từ quá trình lao động sản xuất.
Các chi phí liên quan đến giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khỏe và dinh dưỡng được coi là chi phí đầu vào của sản xuất, nhằm nâng cao khả năng sản xuất của nguồn nhân lực thông qua việc đầu tư vào con người (Theo Stivastava M/P, 1997).
Nguồn nhân lực là sự kết hợp các kỹ năng, kiến thức và khả năng của nhân viên, được quản lý bởi tổ chức thông qua mối quan hệ lao động trực tiếp Những khả năng này được thể hiện qua hành vi của nhân viên, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức (Wright et al., 1994).
Nguồn nhân lực (NNL) được hiểu là nguồn lực về con người, đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp sức lao động cho xã hội NNL không chỉ là yếu tố phát triển kinh tế - xã hội mà còn bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Theo cách hiểu này, NNL tương đương với nguồn lao động trong xã hội.
Nguồn nhân lực trong một tổ chức bao gồm các cá nhân với vai trò khác nhau, được kết nối chặt chẽ nhằm hướng tới những mục tiêu cụ thể (Trần Kim Dung, 2016).
Tóm lại, NNL (Nguồn Nhân Lực) bao gồm tổng thể số lượng và chất lượng của con người, được hình thành từ các tiêu chí về trí lực, thể lực, và phẩm chất đạo đức – tinh thần Những yếu tố này tạo nên năng lực mà con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động trong quá trình lao động.
7 sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội (Huỳnh Thị Thu Sương, 2017)
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là quá trình tuyển dụng và quản lý các cá nhân trong tổ chức để thực hiện nhiệm vụ cụ thể, như giám sát hiệu suất làm việc Mục tiêu của QTNNL là đảm bảo rằng các cá nhân nhận được lợi ích tương xứng với năng suất của họ, tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và bền vững.
QTNNL đề cập đến mọi quyết định và hành động quản lý tác động đến mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên (Beer và cộng sự, 1984).
QTNNL là quy trình bao gồm tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phát triển nhân viên, đồng thời quản lý các mối quan hệ lao động cùng với sức khỏe và an toàn của họ (Dessler G, 1997).
QTNNL là phương pháp quản lý công việc hiệu quả, giúp doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển lực lượng lao động có năng lực và cam kết cao Phương pháp này áp dụng chiến lược tích hợp với văn hóa, cấu trúc và kỹ thuật nhân sự để tối ưu hóa hiệu suất làm việc.
QTNNL là quá trình quản lý nguồn nhân lực trong nội bộ tổ chức, thể hiện cách mà tổ chức đối xử với người lao động Nó bao gồm việc tuyển dụng, hỗ trợ nhân viên thực hiện công việc, trả lương cho sức lao động và giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc.
QTNNL là một chiến lược tích hợp và toàn diện, nhấn mạnh đến việc tạo ra môi trường làm việc tốt, phát triển nghề nghiệp và nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức (Amstrong, 2009).
QTNNL là quá trình ứng dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận quản trị để đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức Quá trình này bao gồm việc tìm kiếm và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời điều phối, lãnh đạo, kiểm tra và thực hiện chế độ lương thưởng hợp lý nhằm tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Thực chất của QTNNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ
Quản trị nhân lực (QTNNL) đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý mối quan hệ giữa tổ chức và người lao động Điều này bao gồm việc tuyển dụng nhân sự, hỗ trợ họ thực hiện công việc, trả lương cho sức lao động và giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc (Huỳnh Thị Thu Sương, 2017).
QTNNL là quá trình quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, bao gồm các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra để thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử dụng, đãi ngộ và phát triển nhân lực (Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng, 2007).
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho cả tổ chức và cá nhân.
Carrell và các cộng sự (1998) đã xác định sáu chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), bao gồm: bồi thường và lợi ích (quản lý tiền lương, kế hoạch bồi thường, trợ cấp và phúc lợi); cung cấp dịch vụ cho nhân viên (chương trình hỗ trợ, chăm sóc sức khỏe và dịch vụ tái định cư); đảm bảo công bằng trong công việc; phân tích công việc; đào tạo; và khảo sát thái độ Ngoài ra, QTNNL còn thực hiện nhiều chức năng khác để nâng cao hiệu quả tổ chức.
10 nhƣ: phỏng vấn, đào tạo và phát triển, lập kế hoạch nghề nghiệp, các thủ tục kỹ luật và đánh giá hiệu suất làm việc
Trong thực tế, các hoạt động quản trị nhân lực rất đa dạng và phong phú, phụ thuộc vào các yếu tố như cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực, tài chính và trình độ phát triển của tổ chức Hoạt động chính của quản trị nhân lực có thể được phân chia thành ba nhóm chức năng chính.
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này tập trung vào việc đảm bảo số lượng và chất lượng nhân sự phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp Để tuyển dụng đúng người cho đúng vị trí, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân lực hiện tại để xác định các vị trí cần tuyển thêm.
Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định số lượng và tiêu chuẩn ứng viên cần tuyển Việc áp dụng kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn là cần thiết để lựa chọn ứng viên phù hợp nhất Nhóm tuyển dụng thực hiện các hoạt động như dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, cùng với việc thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực Để đánh giá hiệu quả tuyển dụng, Trần Kim Dung (2016) đã đề xuất các tiêu chí cụ thể.
Bảng 1.1: Các tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng
Các tiêu chí Số quan sát Ý kiến của nhân viên
Có một chức danh chịu trách nhiệm xem xét và phối hợp các hoạt động tuyển dụng và lựa chọn trong công ty không?
Quy trình tuyển dụng của công ty có đáp ứng đƣợc yêu cầu vừa tuyển dụng theo hoạch định vừa tuyển đột xuất không?
Có thực hiện phân tích công việc trong các công việc cần tuyển người không?
Các tiêu chí Số quan sát Ý kiến của nhân viên
Các lãnh đạo có đƣợc tập huấn về kỹ thuật phỏng vấn không?
Các bài kiểm tra trắc nghiệm về cá nhân có đƣợc sử dụng không?
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực là quá trình quan trọng giúp nhà quản trị xác định nhu cầu và cách thức quản lý nguồn nhân lực hiệu quả Qua đó, việc bố trí đúng người vào đúng việc, đúng thời điểm sẽ được đảm bảo, đồng thời linh hoạt ứng phó với những biến động của thị trường Hoạch định nguồn nhân lực không chỉ bao gồm việc lập kế hoạch mà còn thực hiện các chương trình nhằm đảm bảo nguồn nhân lực có phẩm chất và kỹ năng phù hợp, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Dự báo khối lƣợng công việc
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực
- Thực hiện chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện (Trần Kim Dung, 2016)
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu chi tiết về nội dung công việc, nhằm xác định các điều kiện, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn cần thiết khi thực hiện công việc Đồng thời, quá trình này cũng xác định các phẩm chất và kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Khi thực hiện phân tích công việc, hai tài liệu cơ bản cần xây dựng là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra và giám sát, cùng các tiêu chuẩn cần đạt được Trong khi đó, bảng tiêu chuẩn công việc nêu rõ yêu cầu về năng lực cá nhân, bao gồm trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, kỹ năng và các đặc điểm cá nhân phù hợp nhất cho công việc (Trần Kim Dung, 2016).
Quá trình phân tích công việc thường gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để phân tích công việc
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng lao động
Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm và thu hút những ứng viên có năng lực từ nhiều nguồn khác nhau để làm việc tại các doanh nghiệp và tổ chức Theo Trần Kim Dung (2016), có hai nguồn tuyển dụng chính mà các doanh nghiệp có thể khai thác.
Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp:
Khác với đề bạt và bổ nhiệm nội bộ, tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai với tiêu chuẩn rõ ràng cho tất cả ứng viên trong doanh nghiệp Phương pháp này có ưu điểm là ứng viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực và tinh thần trách nhiệm cao, đồng thời tỷ lệ bỏ việc cũng thấp hơn.
Dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới
Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo, tạo hiệu suất cao hơn
Hạn chế của phương pháp này là:
Việc thăng chức cho nhân viên có thể dẫn đến tình trạng chai lỳ và xơ cứng trong công việc, khi họ vẫn giữ thói quen làm việc cũ mà thiếu đi sự sáng tạo Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân mà còn cản trở việc tạo ra một bầu không khí thi đua mới trong tổ chức.
Việc hình thành các nhóm "ứng viên không thành công" từ những người ứng cử nhưng không được tuyển chọn có thể dẫn đến tâm lý không phục lãnh đạo, gây chia rẽ và mất đoàn kết trong tổ chức.
Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp:
Doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên bên ngoài bằng nhiều hình thức khác nhau, bao gồm quảng cáo, hợp tác với trung tâm dịch vụ lao động, kết nối với các trường đại học và sử dụng mạng internet.
Nội dung, trình tự quy quy trình tuyển dụng thường tiến hành theo các bước nhƣ sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu văn bản, quy định nhà nước, xác định các tiêu chuẩn lựa chọn
Bước 2: Thông báo tuyển dụng ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những
14 thông tin cơ bản cho ứng viên nhƣ yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân
Bước 3: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ, loại bớt ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc
Bước 4 trong quy trình tuyển dụng là thực hiện phỏng vấn sơ bộ để loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc có năng lực yếu kém so với các ứng viên khác, mà có thể đã không được phát hiện trong quá trình tiếp nhận hồ sơ.
Bước 5: Kiểm tra và trắc nghiệm, nhằm đánh giá kiến thức cơ bản, khả năng thực hành của ứng viên để chọn ứng viên xuất sắc
Bước 6: Tiến hành phỏng vấn lần hai để đánh giá ứng viên về kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, cũng như các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp.
Bước 7: Xác minh, điều tra nhằm biết thêm trình độ, kinh nghiệm của ứng viên hoặc tìm hiểu thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên
Mô hình quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam
Theo Ulrich et al (2009), mô hình QTNNL chỉ ra quan hệ giữa mục tiêu chiến lƣợc QTNNL và các lĩnh vực khác nhƣ chức năng, quá trình QTNNL
1.3.1 Mô hình trên thế giới
1.3.1.1 Mô hình quản trị nhân lực Michigan
Mô hình liên kết trong quản trị nhân lực Michigan (2009) xác định các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm tuyển dụng, đánh giá, định mức lương bổng và phát triển nhân lực Theo mô hình này, chỉ những nhân viên đáp ứng yêu cầu của tổ chức mới được tuyển chọn Trong quá trình đánh giá công việc, thành quả lao động của nhân viên được ghi nhận, từ đó xác định mức khen thưởng dựa trên kết quả đánh giá.
Hình 1.3: Mô hình quản trị nhân lực Michigan
Nguồn: dẫn theo Lê Thanh Hà (2009)
1.3.1.2 Mô hình quản trị nhân lực hiện đại Harvard Đây là mô hình đƣợc Beer HD DO đề xuất năm 1984 tại Harvard, với mô hình này thì người lao động sẽ bị chịu tác động bởi 3 yếu tố: Chế độ làm việc, các dòng di chuyển nhân lực và mức lương bổng
Hình 1.4: Mô hình quản trị nhân lực hiện đại Harvard
Nguồn: dẫn theo Lê Thanh Hà (2009)
- Các nhóm người làm thuê
- Các đặc điểm của người lao động
- Chiến lƣợc và điều kiện kinh doanh
- Các tổ chức công đoàn
- Nhiệm vụ công nghệ, luật pháp và các giá trị xã hội
Tầm quan trọng và hệ quả dài hạn:
- Cá nhân cảm thấy thoải mái
- Sự hài lòng của hội
Tác động của nguồn nhân lực:
Các sự lựa chọn chính sách quản trị nhân lực:
- Ảnh hưởng của người lao động
- Dòng di chuyển nhân lực
Mô hình quản trị nhân sự Harvard tập trung vào việc đặt con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của nhân lực là nền tảng cho sự phát triển và thành công của tổ chức Con người là yếu tố quyết định ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống phát triển, và khi được khích lệ hợp lý, họ có khả năng thực hiện mọi nhiệm vụ.
1.3.1.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Nhật Bản
Mô hình quản trị nhân lực và tổ chức sản xuất ở Nhật Bản dựa trên ba nhân tố chính: công nhân đa kỹ năng, nghiên cứu cải tiến chất lượng và sự thống nhất giữa người lao động và doanh nghiệp Các lĩnh vực quan trọng trong mô hình này bao gồm chính sách tuyển dụng, thăng tiến và thù lao, chính sách làm việc và đào tạo, cùng với việc tham gia vào quyết định Trong quá trình tuyển dụng, các công ty Nhật Bản chú trọng vào việc đánh giá sự phù hợp với văn hóa công ty hơn là các kỹ năng chuyên môn, đồng thời cung cấp đào tạo để phát triển kiến thức cần thiết Sự thăng tiến nghề nghiệp diễn ra chậm và dựa trên đánh giá lâu dài, với mức lương khởi điểm thấp nhưng tăng dần theo thâm niên, tạo sự gắn bó giữa người lao động và công ty Chế độ tuyển dụng dài hạn và không yêu cầu mô tả công việc đã thúc đẩy làm việc nhóm, giúp tối ưu hóa chi phí và cải thiện khả năng truyền đạt, từ đó tạo nền tảng cho sự đổi mới trong công việc.
Đào tạo trong công việc thông qua làm việc nhóm và kiểm tra chất lượng bởi công nhân lành nghề đòi hỏi công nhân phải có đa kỹ năng và trách nhiệm cao Việc đào tạo nội bộ giúp hạn chế di chuyển lao động sang công ty khác Sự thành công của mô hình Nhật Bản gắn liền với tính sáng tạo của nhà quản lý và nhân viên, khi họ tham gia vào quá trình thảo luận và ra quyết định Sự tham gia này không chỉ hoàn thiện quy trình sản xuất mà còn kích thích ý thức và trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp.
1.3.2 Mô hình quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam
Theo Trần Kim Dung (2016), mô hình quản trị nhân lực tại Việt Nam được xây dựng dựa trên việc điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan cho phù hợp với điều kiện Việt Nam, với các ý tưởng chủ chốt được áp dụng.
Quản trị nguồn nhân lực sẽ đƣợc thực hiện nhƣ một chiến lƣợc chức năng
Ba nhóm chức năng trong quản trị nguồn nhân lực bao gồm thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực, đều có tầm quan trọng ngang nhau Những nhóm chức năng này có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến nhau, nhằm phục vụ cho mục tiêu quản lý hiệu quả nguồn nhân lực.
Yếu tố chỉ đạo trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mạng của doanh nghiệp định hình mục tiêu quản trị nguồn nhân lực, từ đó dẫn đến các hoạt động chức năng phù hợp Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực không chỉ hỗ trợ sứ mạng doanh nghiệp mà còn đảm bảo sự hiệu quả trong việc phát triển và quản lý nhân sự.
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực gắn liền với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường vĩ mô như chính trị, pháp luật, phát triển kinh tế - xã hội, công nghệ và điều kiện tự nhiên Mỗi doanh nghiệp, dựa trên cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc, sẽ xây dựng cơ chế tổ chức và văn hóa riêng, từ đó tương tác và phối hợp với quản trị nguồn nhân lực để hình thành hình ảnh và phong cách độc đáo cho doanh nghiệp.
Mô hình nguồn nhân lực bao gồm ba chức năng chính: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực Các mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ được xây dựng dựa trên những chức năng này.
Mô hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam bao gồm 26 chính sách, thủ tục và hoạt động liên quan đến tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Mô hình này nhấn mạnh mối quan hệ tương hỗ giữa ba nhóm chức năng, cho thấy sự ảnh hưởng trực tiếp của từng nhóm đến các chức năng còn lại, tạo thành một chân kiềng khép kín phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Hình 1.3a minh họa mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và môi trường, trong khi Hình 1.3b trình bày mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần trong mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện nay (Trần Kim Dung, 2016).
1.3a: QTNNL và các yếu tố môi trường 1.3b: Các yếu tố thành phần chức năng
Hình 1.5: Mô hình quản trị nguồn nhân lực
Thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI ( Key Performance Indicators)
Việc áp dụng các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) để đo lường và đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng trở nên phổ biến trong các tổ chức Những chỉ số này cho phép theo dõi kết quả hoạt động trên toàn bộ quy trình và chức năng thực hiện, đồng thời cung cấp dữ liệu hữu ích để so sánh với các tiêu chuẩn của công ty, ngành hoặc khu vực Việc so sánh này cũng giúp xác định vị trí của công ty so với năm trước, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện QTNNL (Trần Kim Dung, 2016).
KPI là công cụ hiện đại hỗ trợ các nhà quản trị trong việc triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý cụ thể Nó giúp xác định chương trình hành động cho từng bộ phận, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và đạt được kết quả mong muốn.
Bài viết này đề cập đến 27 phân khúc khác nhau, nhằm đánh giá công bằng và minh bạch hơn trong từng lĩnh vực và cá nhân Điều này giúp đảm bảo rằng người lao động thực hiện đúng trách nhiệm theo bảng mô tả công việc của từng vị trí và chức danh cụ thể.
Những ƣu điểm chính khi thực hiện tốt công tác đánh giá kết quả công việc qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI):
Đánh giá năng lực và mức độ hoàn thành công việc dựa trên KPI sẽ giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh Việc này không chỉ khuyến khích tối đa hiệu quả công việc mà còn tạo sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban và cá nhân, đảm bảo phát triển đồng bộ theo chiến lược của công ty trong từng giai đoạn.
Giúp công ty xác định các chỉ tiêu có thể đo lường và linh hoạt trong việc thiết lập mục tiêu cho từng phòng ban và cá nhân.
Đánh giá theo phương pháp KPI giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về hoạt động kinh doanh, từ đó nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí Việc đánh giá đúng năng lực không chỉ khuyến khích nhân viên làm việc hăng say mà còn phát hiện và giữ chân những người tài Điều này góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Công ty có thể hoạch định nguồn nhân sự một cách chính xác hơn, từ đó xây dựng các chế độ thù lao hợp lý và đưa ra quyết định quản lý nhân sự công bằng, chính xác.
- Giúp công ty có thể kiểm soát đƣợc mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả cao
- Giúp phân tích công ty một cách chính xác.
Kinh nghiệm QTNNL của các nước trên thế giới và bài học cho Việt Nam 27
1.5.1 Kinh nghiệm QTNNL của các nước trên thế giới
1.5.1.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển thứ hai thế giới, chỉ sau Mỹ Với nền văn hóa truyền thống phong phú và tính nhân bản sâu sắc, xã hội Nhật Bản nổi bật với hệ thống đẳng cấp rõ rệt Mục tiêu chính của xã hội này là thúc đẩy sự liên kết và phát triển bền vững.
28 quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trƣng nhƣ sau:
- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo
- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời
Chế độ tuyển dụng lâu dài, thậm chí suốt đời, khuyến khích nhân viên trung thành và quan tâm đến lợi ích bền vững Những nhân viên này thường có lòng tự trọng cao, tinh thần tập thể mạnh mẽ, chăm chỉ, tích cực và nhiệt tình trong công việc, luôn hoàn thành nhiệm vụ dù không bị giới hạn về thời gian.
- Đào tạo đƣợc áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lƣợng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến
- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương
Ra quyết định theo nhóm là một phong cách mà nhân viên Nhật Bản ưa thích; tuy nhiên, từ cuối thập niên 1970 đến nay, đặc biệt là trong thập kỷ 90, Nhật Bản đã trải qua những thay đổi lớn về văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ Sự đối lập về triết lý sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với thế hệ trẻ ngày càng rõ rệt Thế hệ thanh niên hiện nay đã tiếp nhận nhiều ảnh hưởng từ phương Tây, không còn coi trọng lòng trung thành với công ty như trước, và không đánh giá cao chế độ tuyển dụng suốt đời Thay vào đó, họ đề cao tự do cá nhân, muốn hưởng thụ nhiều hơn và chú trọng đến giá trị vật chất Do đó, quản trị nguồn nhân lực tại Nhật Bản đã có những điều chỉnh, như bổ sung các yếu tố chất lượng công việc vào chế độ tiền lương thâm niên và xem xét khả năng cũng như kết quả thực hiện công việc trong quá trình thăng tiến.
Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm
Singapore, với dân số khoảng 4,6 triệu người vào năm 2010, có nguồn nhân lực đa dạng về chủng tộc và văn hóa, trong đó 76,8% là người Hoa Chính phủ Singapore đặc biệt chú trọng đến giáo dục và phát triển nguồn nhân lực, xác nhận các giá trị quốc gia như quyền lợi quốc gia trên quyền lợi cộng đồng, và gia đình là hạt nhân của xã hội Lãnh đạo thường nhắc nhở tầm quan trọng của sự tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau Chính phủ tham gia vào tất cả các lĩnh vực kinh tế, định hình sự phát triển xã hội và quản lý doanh nghiệp Singapore cũng áp dụng các chính sách thu hút nhân tài từ nước ngoài, khuyến khích đầu tư và chuẩn bị đội ngũ công nhân có trình độ cao, nhằm thu hút các công ty nước ngoài có công nghệ tiên tiến và đầu tư lâu dài.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Singapore mang tính chuyên nghiệp và tương đồng với các phương pháp quản trị nguồn nhân lực của phương Tây.
- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực
- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực
Áp dụng các kỹ thuật hiện đại trong tuyển dụng để thu hút nhân viên xuất sắc là rất quan trọng Đặc biệt, việc chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển không chỉ giúp nâng cao kỹ năng cho nhân viên mà còn là yếu tố then chốt cho sự thăng tiến và bổ nhiệm trong tổ chức.
- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên
- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên
- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp
1.5.1.3 Kinh nghiệm của Hoa Kỳ
Chính sách giáo dục đại học tại Hoa Kỳ được công nhận rộng rãi trên toàn cầu nhờ vào sự phát triển gắn liền với kinh tế trí thức, phù hợp với xã hội hiện đại Sự thành công của hệ thống này đến từ cơ chế tổ chức độc đáo, tính cạnh tranh cao, phương pháp giáo dục khuyến khích phát huy khả năng cá nhân và tính thực tiễn Mỹ chú trọng tạo ra môi trường sáng tạo, khuyến khích phát triển và thu hút nhân tài trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật cao.
- Thực hiện nhất thể qua sản xuất, học tập, nghiên cứu vào cùng một khối
- Có cơ chế khuyến khích tốt, là khu tập trung đầu tƣ mạo hiểm của Mỹ
1.5.2 Bài học cho Việt Nam
Nghiên cứu và áp dụng kinh nghiệm quản lý nhân lực từ các quốc gia khác là rất quan trọng Tuy nhiên, quá trình tham khảo và lựa chọn cần được thực hiện một cách thận trọng, khoa học và phù hợp với thực tiễn tại Việt Nam, đặc biệt là ở các thành phố như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và Cần Thơ.
Về giáo dục - đào tạo:
Quán triệt quan điểm về thực hiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho từng đơn vị, cơ quan, tổ chức và từng địa phương
Để cải cách hệ thống giáo dục - đào tạo hiệu quả, cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng đào tạo nghề nghiệp và kỹ năng cho người lao động Đồng thời, việc đẩy mạnh xã hội hóa giáo dục - đào tạo cũng là một yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả và sự tiếp cận của người dân đối với các chương trình giáo dục.
Cải cách chương trình giáo dục và đào tạo là cần thiết, bao gồm việc đổi mới phương pháp dạy và học, đồng thời tăng cường kết nối giữa giáo dục và sản xuất, kinh doanh Điều này sẽ giúp xây dựng một đề án phát triển nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn phát triển của xã hội.
Chính sách nâng cao thể lực và đạo đức người lao động cần tập trung vào việc phát huy tiềm năng hiện có và tăng cường năng lực cho đội ngũ "lao động chất xám" Điều này sẽ giúp hình thành một đội ngũ các nhà khoa học giỏi, từ đó góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Khuyến khích phát triển các mô hình đào tạo chất lượng cao trong nghiên cứu và giáo dục, nhằm tối ưu hóa quản lý nhân lực và xây dựng hệ thống quản lý hiệu quả.
Về sử dụng và quản lý nhân lực:
Các cơ quan, đơn vị và doanh nghiệp cần áp dụng chính sách linh hoạt trong tuyển dụng và giữ chân nhân tài, đồng thời chú trọng đến quyền lợi vật chất và tinh thần của người lao động.
Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, thực hiện “chế độ tham dự’’ theo mô hình của Nhật Bản trong một số cơ quan, doanh nghiệp
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức công đoàn trong các doanh nghiệp, có thể áp dụng mô hình "Công đoàn trong nhà" như tại Nhật Bản Mô hình này không chỉ giúp tăng cường sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp mà còn đảm bảo quyền lợi cho người lao động, góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực và bền vững.
Tăng cường mở rộng thị trường xuất khẩu lao động là cần thiết, đặc biệt là việc giới thiệu người lao động đến các quốc gia có nền kinh tế phát triển và ổn định Điều này không chỉ giúp nâng cao cơ hội việc làm mà còn đảm bảo quyền lợi và cải thiện đời sống cho người lao động xuất khẩu.
