TỔNG QUAN NHỮNG CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nhiều tác giả đã nghiên cứu về tầm quan trọng của chiến lược này, nhấn mạnh rằng việc đầu tư vào nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để đạt được thành công bền vững.
Trên thế giới đã có rất nhiều công trình mang tính lý luận chung về chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực Một số công trình tiêu biểu là:
- Mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills và Walton, 1985):
Mô hình Harvard là một bước ngoặt quan trọng trong việc phát triển các khái niệm về chính sách nhân sự, yêu cầu sự tham gia của tất cả các bên liên quan Mô hình này đề xuất bốn phương án xây dựng chính sách nhân sự: (1) ảnh hưởng đến nhân sự, (2) luân chuyển nhân sự, (3) hệ thống thưởng/phạt, và (4) hệ thống công việc Việc áp dụng mô hình Harvard giúp cải thiện quy trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự.
Mô hình Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để phân tích mối liên hệ giữa các yếu tố quyết định chiến lược phát triển nguồn nhân lực Mô hình này xác định các yếu tố chính như nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hóa, đặc tính lao động và chính sách nhân sự, nhằm tạo ra sự tích hợp nội bộ và bên ngoài Hiệu quả từ việc kết hợp chính sách phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh thể hiện qua các chỉ số như lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu.
Mô hình 5Ps của Schuler (1992) cung cấp cái nhìn sâu sắc về các hoạt động nhân sự trong doanh nghiệp, nhấn mạnh mối quan hệ giữa nhu cầu chiến lược và năm hoạt động nhân sự Mô hình này chỉ ra sự tương tác phức tạp giữa các hoạt động nhân sự cần thiết để phát triển hành vi cá nhân và nhóm, nhằm đáp ứng nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu Schuler cho rằng việc thực hiện thành công SHRM bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phân tích hệ thống tác động của chúng đến năm hoạt động HRM Sự liên kết giữa chiến lược và quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng cách khuyến khích sự tham gia của người lao động Các nhà quản lý tham gia vào SHRM cần có khả năng phân tích và hệ thống hóa nhu cầu chiến lược, đồng thời quy trình SHRM cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào xây dựng chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, mô hình Schuler chưa xác định rõ thời điểm nào một chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp.
Theo mô hình của Dowling và Schuler (1990), chiến lược cạnh tranh được phân chia thành ba loại chính: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành và chiến lược sáng tạo Mô hình này cũng nêu rõ các chính sách nhân sự phù hợp nhằm khuyến khích hành vi cần thiết để đạt được các mục tiêu đề ra trong từng chiến lược cạnh tranh.
Chiến lược sáng tạo cần sự tham gia tích cực của người lao động và phân tích nghề nghiệp một cách sâu sắc Huy động nguồn lực bên ngoài và tạo ra nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp là yếu tố quan trọng Áp dụng các tiêu chí về quy trình, kết quả và các tiêu chí dài hạn sẽ giúp định hướng rõ ràng Đồng thời, việc áp dụng các chính sách bảo hiểm lao động, ưu đãi và tiền lương quân bình sẽ góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Chiến lược tăng cường chất lượng yêu cầu sự tham gia tích cực của người lao động và phân tích nghề nghiệp một cách sâu sắc hơn Cần huy động các nguồn lực bên ngoài và tạo nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp Việc áp dụng các tiêu chí về kết quả và tiêu chí ngắn hạn là rất quan trọng, cùng với các tiêu chí tuyển dụng và chính sách ưu đãi hợp lý Đào tạo liên tục, xây dựng mối quan hệ hợp tác chặt chẽ giữa nhà quản lý và người lao động cũng là những yếu tố then chốt trong chiến lược này.
Chiến lược giảm giá thành yêu cầu ít sự tham gia của người lao động và cần phân tích nghề nghiệp sâu sắc Chiến lược này chủ yếu tận dụng nguồn lực bên trong, dẫn đến ít cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Nó áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả ngắn hạn, tập trung vào việc sử dụng cá nhân là chính Ngoài ra, chính sách bảo hiểm lao động được hạn chế, cùng với ít chính sách ưu đãi, mức lương theo cấp bậc thấp và đào tạo cũng ít được thực hiện.
- Mô hình quản trị nhân sự lấy thuyết nhu cầu Maslow làm nền tảng:
Tháp nhu cầu của Maslow là lý thuyết quan trọng trong quản trị nhân sự, với 5 tầng nhu cầu được sắp xếp theo hình kim tự tháp Bậc cơ bản bao gồm nhu cầu sinh lý và an toàn, trong khi bậc cao hơn liên quan đến tinh thần, giao tiếp xã hội, sự tôn trọng và khẳng định bản thân Để thúc đẩy nhân viên đạt mục tiêu chung, người quản lý cần nhận biết và phân loại nhu cầu của họ, đáp ứng các nhu cầu cơ bản qua chế độ lương thưởng và phúc lợi công bằng Đồng thời, cần tôn trọng ý kiến nhân viên, tạo cơ hội để họ phát huy thế mạnh, thử thách và phát triển nghề nghiệp, từ đó khẳng định năng lực của bản thân.
-Bùi Thị Lan Hương (2012), Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Trường cao đẳng nghề Kinh tế Kỹ thuật Vinatex, Luận văn thạc sỹ, Đại học
Bài viết của tác giả Bùi Thị Lan Hương tại Bách Khoa Hà Nội tập trung vào việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Trường Kinh tế Kỹ thuật Vinatex Tác giả đã áp dụng lý luận về phát triển nguồn nhân lực và phân tích SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa Qua đó, các yếu tố ma trận bên trong và bên ngoài được xây dựng nhằm định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
-Võ Thành Châu (2014), Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty
Luận văn thạc sỹ của Võ Thành Châu tại Đại học Công nghệ TP Hồ Chí Minh nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực cho công ty ở thành phố Bà Rịa đến năm 2020 Tác giả đã phân tích môi trường hoạt động của công ty, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cũng như các cơ hội và thách thức mà công ty phải đối mặt Dựa trên đó, tác giả xây dựng ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài để hoạch định chiến lược Đề xuất gồm 5 nhóm giải pháp cho phát triển nguồn nhân lực, bao gồm: tăng cường số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực, nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, cải thiện kỹ năng nghề nghiệp, thiết lập chế độ làm việc hợp lý, và nâng cao thái độ làm việc của nhân viên.
-Trần Hải Nam (2014),Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Đồng Tâm Long An đến năm 2020, Luận văn thạc sỹ, Đại học Công nghệ
Thành phố Hồ Chí Minh: Theo tác giả Trần Hải Nam, chiến lược phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Bài viết phân tích môi trường hoạt động của Công ty cổ phần Đồng Tâm và đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020, bao gồm các hoạt động thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực Cụ thể, các khía cạnh như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, chế độ lương thưởng, môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ được xem xét để nhận diện những tồn tại và hạn chế Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính, bao gồm thống kê mô tả, phân tích, tổng hợp, so sánh và dự báo, kết hợp với ý kiến của các chuyên gia.
Trần Hoàng Giang (2015) trong luận văn thạc sỹ của mình đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược phát triển nguồn nhân lực Tác giả phân tích chiến lược này tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Giao thông vận tải thông qua việc áp dụng các phương pháp nghiên cứu định tính, bao gồm khảo sát bằng bảng hỏi để thu thập thông tin và cơ sở dữ liệu Đồng thời, phương pháp định lượng cũng được sử dụng để tổng hợp kết quả khảo sát, từ đó đưa ra những đánh giá chính xác cho vấn đề nghiên cứu.
- Lê Trọng Tuấn (2015), Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực công chức viên chức của Ủy ban Nhân dân Thành phố Bảo Lộc đến năm 2020,
Luận văn thạc sỹ của tác giả Lê Trọng Tuấn về Tài chính - Marketing tại Thành phố Hồ Chí Minh đã áp dụng lý luận cơ bản về chiến lược phát triển nguồn nhân lực Tác giả sử dụng phương pháp định tính và thống kê phân tích số liệu, kết hợp với phân tích ma trận yếu tố bên trong và bên ngoài để đề xuất nhóm chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Ủy Ban Nhân Dân thành phố Bảo Lộc.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu của nghiên cứu này là đề xuất các chiến lược và chính sách phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện, nhằm đáp ứng hiệu quả các mục tiêu và chiến lược phát triển chung của Công ty.
Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước cần tiến hành phân tích môi trường để xác định sứ mạng và mục tiêu rõ ràng Việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cũng như cơ hội và thách thức sẽ giúp công ty phát triển bền vững và nâng cao hiệu quả hoạt động.
-Đề xuất chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước đến năm 2025
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, cần xác định các vấn đề như: điểm mạnh và điểm yếu hiện tại của Công ty, tác động của môi trường bên ngoài và bên trong đến hoạt động của Công ty, cũng như nhận diện những cơ hội và thách thức mà Công ty đang đối mặt.
Công ty đã lựa chọn chiến lược phát triển bền vững nhằm đáp ứng mục tiêu tăng trưởng và nâng cao hiệu quả hoạt động Để thực hiện điều này, chiến lược phát triển nguồn nhân lực được chú trọng, với việc đầu tư vào đào tạo, phát triển kỹ năng cho nhân viên và xây dựng môi trường làm việc tích cực Điều này không chỉ giúp nâng cao năng lực của đội ngũ mà còn góp phần vào việc thực hiện các chiến lược tổng thể của công ty.
ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
* Đối tƣợng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là chiến lƣợc tác phát triển nguồn nhân lực
- Về không gian: Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước
- Về thời gian: Từ năm 2014 đến năm 2016 (dữ liệu thứ cấp) Từ tháng 1 năm 2017 đến tháng 6 năm 2017 (dữ liệu sơ cấp).
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
*Phương pháp và thiết kế nghiên cứu:
Trong nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính:
Phương pháp phân tích, tổng hợp và thống kê mô tả là công cụ quan trọng để tổng hợp dữ liệu thứ cấp Đồng thời, việc phân tích và so sánh thông tin thu thập từ điều tra sơ cấp giúp nâng cao độ chính xác và tính toàn diện của kết quả nghiên cứu.
- Phương pháp phỏng vấn thông qua bảng trả lời câu hỏi tình huống
*Phương pháp thu thập số liệu:
Nguồn dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập kể từ năm 2014 đến năm 2016 từ: + Kết quả các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước
Số liệu từ các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh, tình hình lao động và phương hướng hoạt động của Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước trong những năm gần đây cho thấy sự phát triển ổn định và bền vững của công ty.
+ Số liệu thu thập từ một số báo cáo qua các năm gần đây của các công ty cao su khác trên địa bàn Tỉnh Bình Phước
Nguồn dữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng luận cứ lý thuyết cho nghiên cứu, giúp phân tích và đánh giá thực trạng, rút ra bài học kinh nghiệm, cũng như xác định các yếu tố tác động.
Dữ liệu sơ cấp sẽ đƣợc thu thập từ điều tra khảo sát một số nhân viên của Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước
Dữ liệu sơ cấp sẽ được thu thập để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước đến năm 2025.
Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực Xác định chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho công ty
Mô hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước cần được áp dụng thực tiễn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Đề xuất các giải pháp phù hợp và khả thi sẽ giúp xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững cho công ty.
Với vai trò là tác giả đang làm việc tại Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước, tôi hy vọng rằng kết quả nghiên cứu này sẽ trở thành tài liệu tham khảo quý giá cho các nhà quản lý nguồn nhân lực của công ty.
SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU
BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Cơ sở khoa học nghiên cứu
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả tổ chức Nó bao gồm các khái niệm liên quan đến nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực, nhằm tối ưu hóa quy trình xây dựng chiến lược Việc hiểu rõ các khái niệm này giúp tổ chức định hình chiến lược phát triển phù hợp, đáp ứng nhu cầu và tiềm năng của nguồn nhân lực.
Thực trạng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của công ty
TNHH MTV Cao su Bình Phước
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty, đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực của công ty
Giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước đang tập trung vào việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị Các giải pháp hoàn thiện quản lý nhân sự được đề xuất sẽ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và phát triển kỹ năng cho nhân viên Đồng thời, công ty cũng đưa ra những kiến nghị cụ thể để cải thiện môi trường làm việc và tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Trong chương này, tác giả trình bày các khái niệm liên quan đến nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Quy trình xây dựng chiến lược này được xem là cơ sở lý luận cần thiết để áp dụng vào thực trạng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước, từ đó hướng tới việc xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả cho công ty đến năm 2025.
Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của
Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước
Trong chương 2, tác giả sẽ giới thiệu về Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước, trình bày chiến lược phát triển tổng thể của công ty, đồng thời phân tích và đánh giá cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài của doanh nghiệp.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty
TNHH MTV Cao su Bình Phước đến năm 2025
Trong chương 3, tác giả sẽ tổng hợp các căn cứ và cơ sở chiến lược để thực hiện phân tích SWOT, bao gồm việc xác định điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường nội bộ, cũng như cơ hội và rủi ro từ môi trường bên ngoài Tác giả sẽ phân tích ma trận các yếu tố nội bộ và ma trận các yếu tố bên ngoài, đồng thời lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước đến năm 2025 Cuối cùng, chiến lược sẽ được lựa chọn thông qua ma trận QSPM.
SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC, CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC, CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Theo Nicholas Henry (2007), nguồn nhân lực là nguồn lực con người của các tổ chức với quy mô, loại hình và chức năng khác nhau, có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cũng như sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực và thế giới Như vậy, nguồn nhân lực được coi là một trong những nguồn lực quan trọng, cùng với các nguồn lực khác, tạo nên sức mạnh cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Theo Nguyễn Tấn Thành (2005), nhân lực bao gồm tất cả các khả năng thể chất và trí tuệ của con người, được sử dụng trong quá trình sản xuất và lao động.
Sức lao động con người được coi là một trong những nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng nhìn chung, nó thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa trí lực, thể lực và tâm lực của dân số có khả năng tham gia vào quá trình phát triển tổ chức Các yếu tố này bao gồm đạo đức, lối sống, nhân cách, truyền thống và văn hóa.
Trí lực của con người là năng lực trí tuệ, bao gồm sức hiểu biết, trình độ chuyên môn và kỹ năng lao động Nó cũng phản ánh những tiềm năng như tài năng và năng khiếu, thể hiện khả năng phát triển và ứng dụng kiến thức trong cuộc sống.
Thể lực con người bao gồm sức khỏe cơ bắp, sự dẻo dai của hệ thần kinh, sức mạnh ý chí và khả năng vận động của trí lực.
Tâm lực của con người bao gồm đạo đức, tác phong, sự năng động, tính kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc, cùng với khả năng hợp tác làm việc theo nhóm Những yếu tố này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn góp phần xây dựng môi trường làm việc tích cực và phát triển bền vững.
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tổng thể số lượng và chất lượng con người, được đánh giá qua trí lực, thể lực và tâm lực, đã và đang được huy động trong quá trình hoạt động.
1.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình gia tăng giá trị cho con người về trí lực, thể lực và tâm lực, giúp họ tham gia hiệu quả vào hoạt động của tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực được đánh giá qua hai khía cạnh chính: chất lượng và số lượng Về mặt chất lượng, quá trình này cần tập trung vào ba yếu tố cốt lõi: phát triển nhân cách, nâng cao trí tuệ, thể lực và kỹ năng, đồng thời tạo ra môi trường thuận lợi để nguồn nhân lực có thể phát triển toàn diện Về mặt số lượng, mục tiêu là gia tăng số lượng nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu phát triển.
Đầu tư vào con người và nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong tất cả các yếu tố đầu tư của doanh nghiệp Hình thức đầu tư cho con người rất đa dạng, bao gồm giáo dục tại trường, đào tạo nghề nghiệp tại chỗ và chăm sóc y tế Từ góc độ quốc gia, phát triển nguồn nhân lực là quá trình xây dựng một lực lượng lao động năng động, có thể lực và sức khỏe tốt, trình độ lao động cao và kỹ năng làm việc hiệu quả.
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình cải thiện kỹ năng và năng lực của người lao động, nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống và tăng năng suất lao động Hoạt động này bao gồm việc nâng cao thể lực, trí lực và tâm lực, giúp người lao động đáp ứng tốt hơn các yêu cầu trong sản xuất.
Theo Hoàng Văn Hải (2013), chiến lược là phương hướng và quy mô dài hạn của tổ chức, giúp tạo lợi thế thông qua việc tối ưu hóa nguồn lực trong môi trường cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của nhà đầu tư Chiến lược tồn tại ở nhiều cấp độ trong tổ chức, từ toàn bộ doanh nghiệp đến từng cá nhân, với chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô hoạt động.
1.1.4 Khái niệm về chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là quá trình liên tục từ tuyển dụng đến đào tạo và giữ chân nhân tài Nó giúp lãnh đạo doanh nghiệp thu hút và tuyển chọn những cá nhân xuất sắc, đồng thời phát triển và tối ưu hóa khả năng của họ để đảm bảo sự cống hiến lâu dài cho tổ chức.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty bao gồm ba yếu tố quan trọng: hiểu biết, kỹ năng và đạo đức làm việc Nhân viên cần có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm để tham gia hiệu quả vào công việc, bao gồm kiến thức đa chức năng Ngoài chuyên môn, kỹ năng như đàm phán, thuyết phục, tư vấn khách hàng và quản lý cũng rất cần thiết Đạo đức làm việc đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến thái độ và hiệu suất làm việc của nhân viên Một người có kỹ năng nhưng thái độ tiêu cực sẽ không thể đóng góp tích cực cho tổ chức Hơn nữa, đạo đức làm việc giúp nâng cao khả năng làm việc, vượt qua giới hạn cá nhân.
SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước, cũng như doanh nghiệp, cần nguồn nhân lực chất lượng và số lượng đồng bộ Nguồn nhân lực là vấn đề trung tâm của sự phát triển Đảng Cộng sản Việt Nam luôn chú trọng phát triển nguồn nhân lực qua các kỳ Đại hội, đặc biệt tại Đại hội XI (2011) đã nhấn mạnh việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế Tại Đại hội XII (2016), một trong những nhiệm vụ trọng tâm được đề ra là phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng tăng trưởng, năng suất lao động và sức cạnh tranh của nền kinh tế.
Trong lần họp thứ 5 của Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa XII, diễn ra từ ngày 5 đến 10 tháng 5 năm 2017, đã đề ra các nhiệm vụ và giải pháp quan trọng nhằm phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu là hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, đồng thời thúc đẩy nguồn nhân lực để kinh tế tư nhân trở thành động lực chính trong nền kinh tế này Nguồn lực con người được xác định là yếu tố cốt lõi của nội lực, vì vậy việc phát huy và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là nhiệm vụ cấp bách cần thực hiện.
Sự phát triển nguồn nhân lực là cần thiết do nhiều nguyên nhân, trong đó nhu cầu lao động đóng vai trò quan trọng Để đáp ứng yêu cầu phát triển xã hội, lực lượng lao động cần gia tăng cả về số lượng lẫn chất lượng Điều này đòi hỏi việc nâng cao trình độ trí tuệ và sức sáng tạo của con người, nhằm tạo ra một đội ngũ lao động có trình độ cao, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của nền sản xuất xã hội.
Việc nâng cao trình độ sức lao động là cần thiết để đáp ứng nhu cầu cải thiện chất lượng cuộc sống Khi nền kinh tế phát triển và xã hội trở nên văn minh hơn, con người sẽ không ngừng hoàn thiện bản thân ở cấp độ cao hơn Điều này đòi hỏi nâng cao tri thức của người lao động, không chỉ để phục vụ cho yêu cầu sản xuất mà còn từ chính nhu cầu phát triển của con người Do đó, chất lượng nguồn nhân lực sẽ tự nhiên được cải thiện trong quá trình phát triển của nền sản xuất xã hội.
Sự phát triển của nguồn nhân lực là yếu tố thiết yếu trong tiến trình phát triển sản xuất xã hội, đặc biệt trong bối cảnh cách mạng khoa học công nghệ Tại Việt Nam, quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa nền kinh tế đòi hỏi nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, không chỉ để áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ mà còn để sáng tạo ra các tƣ liệu lao động mới Hơn nữa, sự chuyển biến từ lao động thủ công sang lao động cơ khí và lao động trí tuệ là điều kiện cần thiết để đáp ứng yêu cầu của quá trình này.
Phân tích cho thấy nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp và sự phát triển đất nước Nguồn nhân lực chất lượng là yếu tố quyết định đến hiệu quả kinh doanh, vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng phát triển nguồn nhân lực Việc gắn kết phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu của doanh nghiệp giúp xác định quy mô, cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực phù hợp với định hướng phát triển Điều này không chỉ giúp duy trì và phát huy năng lực nhân viên mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh, bao gồm cả chất lượng dịch vụ và công nghệ.
CÁC NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Tác giả Hà Văn Hội (2000) cho rằng, Các nội dung phát triển nguồn nhân lực:
Để đảm bảo sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần điều chỉnh số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu thực tế Việc xác định mục đích, yêu cầu và công nghệ sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng cơ cấu nhân lực hợp lý về độ tuổi, giới tính và trình độ, từ đó tránh tình trạng thừa hoặc thiếu lao động Khi có quy mô và cơ cấu lao động hợp lý, doanh nghiệp không chỉ tối ưu hóa hiệu quả làm việc của từng nhân viên mà còn khuyến khích sự chủ động và tích cực trong công việc.
Phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật là việc nâng cao kiến thức và kỹ năng trong một lĩnh vực cụ thể, được thể hiện qua kết quả tham gia hoạt động thực tế Để cải thiện trình độ chuyên môn nghiệp vụ, doanh nghiệp cần triển khai các chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng và cập nhật kiến thức cho tất cả nhân viên và nhà quản trị.
Phát triển kỹ năng nghề nghiệp là quá trình nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, bao gồm việc tích lũy kiến thức và kỹ năng qua học tập và rèn luyện trong một lĩnh vực cụ thể Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần triển khai các chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập nhật kiến thức cho tất cả nhân viên và nhà quản trị.
Để nâng cao động lực của người lao động, doanh nghiệp cần tập trung vào việc phát triển phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản như tác phong công nghiệp, ý thức kỷ luật, sự hợp tác, niềm đam mê nghề nghiệp, và khả năng sáng tạo Động lực không chỉ thúc đẩy hành động mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực Người lao động cần nhận thức rằng sự phát triển của doanh nghiệp cũng chính là sự phát triển của bản thân, từ đó họ sẽ cống hiến hết mình để hoàn thành công việc.
Để nâng cao sức khỏe cho người lao động, doanh nghiệp cần đảm bảo sức khỏe thể lực và tinh thần cho nhân viên, giúp họ có khả năng chịu đựng trong quá trình sản xuất liên tục Điều này không chỉ giúp duy trì sự tỉnh táo và sảng khoái tinh thần mà còn phát huy năng lực sáng tạo Do đó, doanh nghiệp cần thiết lập các tiêu chuẩn về thể lực phù hợp với ngành nghề, từ đó làm cơ sở cho việc tuyển chọn lao động và chăm sóc sức khỏe cho lực lượng lao động.
QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC17
Theo tác giả Hà Văn Hội (2000), xây dựng chiến lược là bước đầu tiên và vô cùng quan trọng trong quản trị chiến lược Mặc dù có thể phân chia thành ba cấp độ chiến lược, quá trình xây dựng chiến lược ở mỗi cấp đều có những giai đoạn tương tự, bao gồm phân tích môi trường, xác định sứ mạng và mục tiêu, cũng như hình thành và lựa chọn chiến lược.
Sứ mạng của doanh nghiệp là bản tuyên bố lâu dài thể hiện mục đích và giá trị cốt lõi, phản ánh những đóng góp quan trọng của doanh nghiệp đối với kinh doanh và cuộc sống Nó tổng hợp thành tích mà doanh nghiệp mong muốn truyền tải ra bên ngoài, tạo dựng hình ảnh công khai mà họ hướng tới.
Mục tiêu trong doanh nghiệp là những kết quả cụ thể mà doanh nghiệp hướng tới, xuất phát từ sứ mạng nhưng chi tiết và riêng biệt hơn Mục tiêu dài hạn xác định các kết quả mong muốn liên quan đến lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, công nghệ và trách nhiệm xã hội Trong khi đó, mục tiêu ngắn hạn tập trung vào những kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo.
Phân tích môi trường là một nhiệm vụ quan trọng không chỉ trong xây dựng chiến lược mà còn trong mọi giai đoạn của quản trị chiến lược Nó giúp nhà quản trị nhận diện các yếu tố bên trong và bên ngoài, từ đó xác định cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cũng như điểm mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong Môi trường của tổ chức được chia thành hai loại: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài là việc xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt Những yếu tố này mang tính khách quan và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm cả tác động tích cực và tiêu cực Môi trường bên ngoài được chia thành hai loại chính: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô, hay còn gọi là môi trường tổng quát, bao gồm các yếu tố chung ảnh hưởng đến tất cả doanh nghiệp trong một quốc gia Các yếu tố này chủ yếu gồm kinh tế, nhân khẩu học và chính trị, đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hoạt động và chiến lược của các doanh nghiệp.
- pháp luật, văn hóa xã hội, công nghệ, điều kiện tự nhiên…
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp trong ngành, như đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Để phân tích môi trường vi mô, mô hình 5 lực cạnh tranh của M Porter thường được áp dụng, trong đó doanh nghiệp phải đối mặt với năm lực cạnh tranh: áp lực từ đối thủ hiện tại, nguy cơ từ đối thủ mới, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế.
1.4.2.2 Phân tích môi trường bên trong
Các yếu tố môi trường bên trong là những yếu tố nội tại của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh Phân tích các yếu tố này giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đưa ra biện pháp khắc phục nhược điểm và phát huy ưu điểm để tối đa hóa lợi thế cạnh tranh Những yếu tố cơ bản của môi trường bên trong bao gồm nguồn nhân lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển, tài chính kế toán, năng lực sản xuất, tài chính và tiếp thị bán hàng.
Nguồn nhân lực bao gồm số lượng, cơ cấu, chất lượng và chính sách đào tạo, thu hút nhân lực, đóng vai trò quan trọng trong sự thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp.
Nguồn lực tài chính được thể hiện qua quy mô và cơ cấu tài sản, nguồn vốn, công tác quản trị tài chính - kế toán, cùng với khả năng huy động nguồn vốn.
Năng lực sản xuất được xác định bởi nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm dây chuyền công nghệ, mạng lưới nhà máy, qui mô sản xuất, khả năng cung ứng đầu vào, chất lượng sản phẩm dịch vụ, giá thành sản xuất và sự đa dạng hóa dịch vụ Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất và đáp ứng nhu cầu thị trường.
Công tác tiếp thị và bán hàng bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như khả năng nghiên cứu và phát triển thị trường, chính sách giá cả hợp lý, hệ thống kênh phân phối hiệu quả, chính sách xúc tiến mạnh mẽ và dịch vụ hậu mãi tận tâm Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc thu hút khách hàng và gia tăng doanh số bán hàng.
HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
Để xây dựng một chiến lược hiệu quả, cần kết hợp các yếu tố từ phân tích môi trường bằng cách thu thập và tổng hợp thông tin cần thiết Thông tin này thường được trình bày dưới dạng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Hai ma trận này sẽ được kết hợp để phát triển các phương án chiến lược Trong giai đoạn này, các ma trận như SWOT, BCG, IE, và SPACE có thể được sử dụng tùy thuộc vào thông tin thu thập được, trong nghiên cứu này, ma trận SWOT được chọn để áp dụng.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) là công cụ dùng để phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, chủ yếu là cơ hội và mối đe dọa Để xây dựng ma trận EFE, cần thực hiện theo một quy trình cụ thể.
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích môi trường kinh doanh là lập danh mục các yếu tố bên ngoài, bao gồm những cơ hội và nguy cơ chính ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp Những yếu tố này thường được xác định thông qua việc phân tích kỹ lưỡng các điều kiện từ môi trường bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố, đảm bảo tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố đạt 1 hoặc 100% Việc phân loại này thể hiện mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Đánh giá trạng thái của các yếu tố bên ngoài bằng cách cho điểm từ
Theo nguyên tắc đánh giá, các yếu tố ảnh hưởng tích cực đến doanh nghiệp được xếp từ 1 đến 5, trong đó 5 là trạng thái cao nhất và 1 là trạng thái thấp nhất Ngược lại, các yếu tố ảnh hưởng tiêu cực đến doanh nghiệp lại được xếp theo thứ tự ngược lại, với 1 là trạng thái cao nhất và 5 là trạng thái thấp nhất.
Bước 4: Xác định điểm quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trạng thái ở bước 3
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE cho doanh nghiệp
Nếu tổng điểm đạt 5, điều kiện môi trường bên ngoài có tác động tích cực đến chiến lược doanh nghiệp Ngược lại, nếu tổng điểm chỉ là 1, điều kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng tiêu cực đến chiến lược Điểm 3 cho thấy ảnh hưởng ở mức trung bình.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) là công cụ quan trọng để đánh giá các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, tập trung vào những điểm mạnh và điểm yếu chủ chốt trong môi trường nội bộ Để xây dựng ma trận IFE, cần thực hiện theo một quy trình cụ thể.
Bước đầu tiên trong phân tích doanh nghiệp là lập danh mục các yếu tố nội bộ, bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu chính Những yếu tố này thường được xác định thông qua quá trình phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố, đảm bảo tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố đạt 1 hoặc 100% Việc phân loại này phản ánh mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với sự thành công trong lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Đánh giá sức mạnh và điểm yếu của các yếu tố nội bộ bằng cách cho điểm từ 1 đến 5, trong đó 5 biểu thị sức mạnh vượt trội so với đối thủ trong ngành và 1 thể hiện sự yếu kém nhất.
Bước 4: Xác định điểm quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trạng thái ở bước 3
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE cho doanh nghiệp
Nếu tổng số điểm đạt 5, doanh nghiệp có các yếu tố nội bộ mạnh nhất Ngược lại, nếu tổng số điểm chỉ là 1, các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp đều yếu nhất Khi tổng số điểm bằng 3, doanh nghiệp ở mức trung bình.
Ma trận SWOT là công cụ phân tích kết hợp điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường nội bộ với cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài Nó giúp liệt kê các yếu tố này một cách có hệ thống, từ đó các nhà phân tích có thể lựa chọn chiến lược phù hợp Tùy vào lĩnh vực kinh doanh, quản trị viên có thể áp dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để phân tích và đưa ra giải pháp hiệu quả Quy trình xây dựng ma trận SWOT bao gồm các bước cụ thể để đảm bảo tính chính xác và phù hợp với từng doanh nghiệp.
- Liệt kê các cơ hội và mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài
- Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong
Khi kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội và đe dọa, có thể xây dựng bốn nhóm chiến lược cơ bản Chiến lược SO (Sử dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội) giúp tận dụng lợi thế từ môi trường bên ngoài Chiến lược ST (Sử dụng điểm mạnh để ngăn chặn nguy cơ) nhằm bảo vệ doanh nghiệp khỏi những rủi ro bên ngoài Chiến lược WO (Khắc phục điểm yếu để khai thác cơ hội) tập trung vào việc cải thiện các khía cạnh yếu kém nhằm tận dụng cơ hội Cuối cùng, chiến lược WT (Né tránh nguy cơ bằng cách biết điểm yếu) giúp doanh nghiệp nhận diện và tránh xa các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược tổng quát được xây dựng dựa trên các chiến lược SO, ST, WO, WT, với nguyên tắc khai thác điểm mạnh và cải thiện điểm yếu nhằm tận dụng cơ hội và né tránh các mối đe dọa.
LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC
Sau khi phát triển các phương án chiến lược, nhà quản trị cần đánh giá mức độ hấp dẫn của chúng để xác định thứ tự ưu tiên thực hiện, đặc biệt khi nguồn lực hạn chế Thông thường, chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất sẽ được chọn để phát triển Để thực hiện điều này, ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) được sử dụng nhằm đánh giá khách quan các chiến lược đã hình thành, giúp lựa chọn những chiến lược phù hợp nhất Ma trận QSPM được xây dựng qua nhiều bước khác nhau.
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn từ môi trường bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp
Bước 2: Đánh giá trạng thái các yếu tố bên trong, bên ngoài Sự đánh giá này giống như bước 3 trong ma trận EFE và ma trận IFE
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện
Bước 4: Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố trong mỗi chiến lược Mức độ hấp dẫn này phản ánh sự hấp dẫn tương đối của từng chiến lược so với các chiến lược khác.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách nhân số điểm trạng thái (bước 2) với số độ hấp dẫn (bước 4) trong mỗi yếu tố
Để xác định mức độ hấp dẫn của chiến lược, bước 6 là tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách cộng lại các điểm của từng yếu tố Tổng điểm hấp dẫn cao hơn sẽ cho thấy chiến lược càng thu hút.
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT
Từ cơ sở lý thuyết và tham khảo những nghiên cứu trước đây, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu lý thuyết của đề tài nhƣ sau:
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực công ty
Tác giả tiếp tục nghiên cứu Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước đến năm 2025, dựa trên các nghiên cứu trước đây Nghiên cứu áp dụng phương pháp định tính, kết hợp dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thống kê từ bảng câu hỏi nghiên cứu tình huống và khảo sát, nhằm phân tích và đánh giá các yếu tố quan trọng trong việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Trong chương này, tác giả tổng quan về các khái niệm liên quan đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực, nhấn mạnh sự cần thiết phải xây dựng chiến lược này Đồng thời, tác giả cũng trình bày quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tạo cơ sở quan trọng cho việc triển khai chiến lược hiệu quả.
Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ áp dụng kiến thức từ chương 1 để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước, hướng tới mục tiêu năm 2025.
Nhiệm vụ/ Sứ mạng công ty
Xác định mục tiêu phát triển Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong
Hình thành chiến lược phát triển công ty các chiến lược
Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU BÌNH PHƯỚC 24
GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MTV CAO SU BÌNH PHƯỚC
Tên đầy đủ của Công ty viết bằng tiếng Việt Nam: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Cao su Bình Phước
Tên của công ty viết bằng tiếng Anh: Bình Phước Rubber one nember Company Limited
Tên viết tắt bằng tiếng Việt: Công ty Cao su Bình Phước
Tên viết tắt bằng tiếng Anh: BIRUCO
2.1.2 Trụ sở của Doanh nghiệp
Trụ sở chính: Đường Trần Văn Trà, phường Tân Phú, thị xã Đồng Xoài, tỉnh Bình Phước Điện thoại: 02713.888966 Fax: 02713.888960
Email: caosubinhphuoc@vnn.vn Website: caosubinhphuoc.com.vn
2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước được thành lập theo quyết định số 651-QĐ/TU ngày 26/03/2008 của Tỉnh Ủy Bình Phước, là đơn vị kinh tế Đảng trực thuộc Tỉnh Ủy Bình Phước Công ty được hình thành từ việc tách ra từ Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé, với vốn điều lệ lên tới 120.000.000.000 đồng, bao gồm tiền mặt, tài sản cố định, vườn cây kinh doanh và vườn cây cao su đang trong quá trình đầu tư kiến thiết cơ bản.
Kể từ khi thành lập, Công ty đã phát triển mạnh mẽ với 03 nông trường, 03 nông lâm trường, 01 nhà máy chế biến và 06 phòng nghiệp vụ, tổng số lao động đạt 990 người tính đến 31/12/2016 Tổng diện tích tự nhiên mà Công ty quản lý lên đến 19.889,858 ha, trong đó diện tích vườn cây cao su đang khai thác là 3.051,09 ha.
Công ty có trụ sở chính tại Thị xã Đồng Xoài, nhưng toàn bộ diện tích đất trồng cao su, nhà máy và rừng đều nằm trong huyện Đồng Phú, tỉnh Bình Phước.
Huyện Đồng Phú, nằm ở phía đông nam tỉnh Bình Phước, giáp ranh với nhiều huyện và thị xã, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tìm kiếm lao động Với nguồn nhân lực dồi dào từ nhiều thành phần dân tộc và cư dân tập trung từ khắp nơi, huyện này trở thành điểm hấp dẫn cho người lao động Tỉnh Bình Phước, là tỉnh mới tái lập và đang phát triển, mang đến nhiều cơ hội việc làm, thu hút lao động từ các tỉnh phía Bắc Điều này rất quan trọng trong việc cung cấp nguồn nhân lực cho các công ty trong khu vực.
Công ty đang đối mặt với khó khăn trong việc tìm kiếm nguồn nhân lực do xung quanh có nhiều công ty lớn và khu công nghiệp, dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt trong khu vực.
Công ty hoạt động trong lĩnh vực trồng, chăm sóc và chế biến mủ cao su, đồng thời là đại lý thu mua mủ cao su tiểu điền Ngoài ra, công ty còn quản lý bảo vệ và phát triển vốn rừng, xây dựng cơ sở hạ tầng và kinh doanh nông lâm nghiệp kết hợp Công ty cũng tham gia xuất khẩu mủ cao su, các sản phẩm từ cây cao su, hồ tiêu, hạt điều, cà phê, đậu, mè, cùng với việc nhập khẩu máy móc thiết bị phục vụ sản xuất hàng xuất khẩu Bên cạnh đó, công ty phát triển cơ sở hạ tầng và kinh doanh khu công nghiệp, khu dân cư, cũng như cung cấp dịch vụ nhà nghỉ và khách sạn.
Công ty chuyên trồng và chăm sóc cao su, chế biến mủ cao su, đồng thời là đại lý thu mua mủ cao su tiều điền Ngoài ra, công ty còn quản lý, bảo vệ và phát triển vốn rừng, xây dựng cơ sở hạ tầng và kinh doanh khu dân cư.
2.1.6 Cơ cấu tổ chức quản lý
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước
(Nguồn: Sơ đồ được cung cấp bởi phòng Tổ chức - Hành chính công ty)
Phòng Xây dựng cơ bản
Phòng Thanh tra bảo vệ
Phòng kỹ thuật nông lâm nghiệp
Phòng Tài chính kế toán
Nhà máy chế biến mủ
Phó giám đốc Phó giám đốc thường trực
Chủ tịch công ty do Tỉnh Ủy Bình Phước bổ nhiệm, đại diện cho chủ sở hữu thực hiện quyền và nghĩa vụ của công ty Người này chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ sở hữu về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ theo quy định của Luật doanh nghiệp Chủ tịch có quyền quyết định chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch đầu tư phát triển 5 năm, sau khi được phê duyệt Ngoài ra, Chủ tịch cũng quyết định kế hoạch hàng năm và gửi đến chủ sở hữu để giám sát, đồng thời đề xuất các vấn đề liên quan đến việc bổ nhiệm, miễn nhiệm và khen thưởng các vị trí quan trọng trong công ty.
Giám đốc công ty được bổ nhiệm bởi chủ sở hữu với nhiệm kỳ tối đa 05 năm, có trách nhiệm điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày và chịu trách nhiệm trước pháp luật, chủ sở hữu và chủ tịch công ty Giám đốc có quyền tổ chức thực hiện các quyết định của chủ tịch và chủ sở hữu, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hàng ngày, thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư, cũng như ban hành quy chế quản lý nội bộ của công ty.
Các Phó Giám đốc, được chủ sở hữu bổ nhiệm và miễn nhiệm theo đề nghị của Giám đốc, có nhiệm vụ hỗ trợ Giám đốc trong các lĩnh vực hoạt động của Công ty theo sự phân công và ủy quyền Họ chịu trách nhiệm trực tiếp trước Giám đốc về các công việc được giao.
Phòng Xây dựng cơ bản, phòng Thanh tra - bảo vệ, phòng Tổ chức - Hành chính, phòng Kế hoạch - Đầu tư, phòng Tài chính - Kết toán, và phòng Kỹ thuật - Nông lâm nghiệp có nhiệm vụ tham mưu và hỗ trợ cho phó giám đốc phụ trách cũng như giám đốc công ty trong việc quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Phòng Xây dựng cơ bản là cơ quan tham mưu tổng hợp của Công ty, có trách nhiệm tư vấn về xây dựng và sửa chữa cơ sở vật chất Đồng thời, phòng cũng tham mưu đầu tư mua sắm máy móc phục vụ sản xuất và thực hiện đầu tư xây dựng các công trình, dự án.
Phòng Thanh tra - Bảo vệ là cơ quan tham mưu, có nhiệm vụ phối hợp với các phòng ban của Công ty để theo dõi và đôn đốc việc thực hiện các hoạt động thanh tra, kiểm tra và bảo vệ.
Phòng Tổ chức - Hành chính là cơ quan tham mưu tổng hợp của Công ty, có nhiệm vụ phối hợp với các phòng ban để theo dõi và đôn đốc việc thực hiện các quyết định, chủ trương và nghị quyết của Giám đốc Ngoài ra, phòng còn đảm nhận các công việc liên quan đến công tác văn phòng, tuyển dụng lao động và phối hợp với các đơn vị đào tạo.
Phòng Kế hoạch- Đầu tư là cơ quan tham mưu tổng hợp của Công ty, có nhiệm vụ hỗ trợ lãnh đạo trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh Phòng cũng theo dõi và tính toán thời điểm bán hàng, xuất hàng để đảm bảo hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TỔNG THỂ CỦA CÔNG TY TNHH MTV
2.2.1 Chiến lƣợc kinh doanh của công ty
Đến năm 2025, cần tăng cường phát triển Công ty để nâng cao tính cạnh tranh và mở rộng thị trường cung ứng sản phẩm, đồng thời mở rộng lĩnh vực đầu tư nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
2.2.2 Chiến lƣợc nguồn nhân lực của công ty Để thực hiện mục tiêu từ chiến lƣợc kinh doanh của công ty trong giai đoạn từ nay đến năm 2025, đòi hỏi công ty phải có chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực Đây là yếu tố vô cùng quan trọng góp phần thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của công ty Do vậy, trong giai đoạn này, công ty cần phải xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực giai đoạn đến năm 2025 là thật sự cần thiết
*Mục tiêu của việc xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực đến năm 2015 là nhằm thực hiện mục tiêu:
Từ nay đến năm 2025, nhu cầu về nguồn nhân lực sẽ gia tăng đáng kể, nhằm đáp ứng việc mở rộng thị trường Doanh nghiệp không chỉ tập trung bán sản phẩm cho khách hàng trong nước mà còn hướng tới xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài như Trung Quốc và Malaysia.
Đến năm 2025, nguồn nhân lực của Bình Phước cần được phát triển mạnh mẽ để đảm bảo thực hiện hiệu quả các dự án được Tỉnh Ủy giao phó.
Do đó để thực hiện mục tiêu tổng thể của Công ty giai đoạn từ nay đến năm
Đến năm 2025, công ty cần phát triển một chiến lược nhân lực phù hợp với mục tiêu đảm bảo số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.
MỘT SỐ KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRÊN THẾ GIỚI VÀ TRONG NƯỚC
Nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của mỗi quốc gia, vì chỉ có những con người có khả năng và trình độ mới có thể khai thác hiệu quả các nguồn lực khác Do đó, nhiều quốc gia đã triển khai các chiến lược nhằm phát triển nguồn nhân lực nội địa và thu hút nhân tài chất lượng cao từ nước ngoài.
Giáo dục đại học tại Mỹ được hỗ trợ bởi nhiều nguồn kinh phí khác nhau, bao gồm các công ty, tổ chức nhà nước, phi chính phủ, tôn giáo và nhà từ thiện Sự phong phú về tài chính giúp các trường xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, tuyển dụng giảng viên xuất sắc và phát triển quỹ hỗ trợ sinh viên Sự cạnh tranh giữa các trường đại học rất khốc liệt; sinh viên có cơ hội vào các trường danh tiếng và học tập tốt sẽ tăng khả năng tìm kiếm việc làm đáng kể.
Mỹ chú trọng phát triển nguồn nhân lực thông qua việc tạo ra môi trường sáng tạo và khuyến khích tài năng trong nhiều lĩnh vực Chiến tranh thế giới thứ hai đã mở ra cơ hội cho Mỹ thu hút một lượng lớn nhân tài, đặc biệt là các nhà khoa học xuất sắc từ châu Âu và các quốc gia khác Điều này giải thích tại sao hiện nay Mỹ sở hữu nhiều nhà khoa học hàng đầu thế giới trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Microsoft, một tập đoàn hàng đầu của Mỹ, luôn chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực Hiện nay, công ty này đã trở thành một trong những thương hiệu nổi tiếng và thành công nhất trên toàn cầu.
Cộng hòa Séc đã thực hiện Chiến lược phát triển nguồn nhân lực từ tháng 12 năm 2000 nhằm thúc đẩy hội nhập thành công vào Liên minh châu Âu Chiến lược này là một phần của Chương trình Thị trường lao động và phát triển nguồn nhân lực, bao gồm các chiến lược quan trọng như phổ cập tiếng Anh, cải thiện nhân lực hành chính công, phát triển giáo dục đại học và cao đẳng gắn liền với nghiên cứu, phát triển đội ngũ giáo viên, và khuyến khích học tập suốt đời.
Tập đoàn Elmich, một biểu tượng của Cộng hòa Séc, đã chú trọng vào việc xây dựng nguồn nhân lực và phát triển mạnh mẽ Hiện nay, thương hiệu này đã vươn xa và khẳng định vị thế toàn cầu.
Nhật Bản là một trong những quốc gia tiên phong trong phát triển nguồn nhân lực, với chính sách giáo dục - đào tạo được coi là quốc sách hàng đầu Chính phủ Nhật Bản đã xác định rằng sự phát triển của đất nước phụ thuộc vào con người, do đó, giáo dục tiểu học và trung học cơ sở là bắt buộc và miễn phí cho trẻ em từ 6 đến 15 tuổi Nhờ đó, tỷ lệ học sinh vào đại học và cao đẳng ngày càng tăng, đưa Nhật Bản trở thành cường quốc giáo dục toàn cầu Về quản lý nhân lực, Nhật Bản áp dụng chế độ lương dựa trên thâm niên, khác với nhiều nước phương Tây chú trọng vào năng lực cá nhân Một ví dụ điển hình là Tập đoàn Nikon, với chiến lược phát triển nguồn nhân lực dựa trên ba tiêu chí: xác định mục tiêu, khả năng hoàn thành, và chương trình đào tạo chi tiết nhằm nâng cao kỹ năng cho nhân viên.
Hàn Quốc đã xây dựng chính sách giáo dục phù hợp với nhu cầu kinh tế, đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực Từ năm 1950, chính phủ đã bắt đầu xóa mù chữ và sau đó đẩy mạnh hệ thống giáo dục với các bước như phát triển giáo dục hướng nghiệp (1960), thành lập trường dạy nghề kỹ thuật (1970) và nâng cao chất lượng giáo dục khoa học và công nghệ Năm 1992, Hàn Quốc thực hiện cải cách giáo dục để đảm bảo người dân có cơ hội học suốt đời Chính phủ đã công bố Chiến lược quốc gia về phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2001-2005 và tiếp theo là giai đoạn 2006-2010, tập trung vào hợp tác giữa doanh nghiệp, trường đại học và cơ sở nghiên cứu, nâng cao trình độ quản lý nguồn nhân lực và xây dựng hệ thống đánh giá kỹ năng Tập đoàn MBI cũng coi trọng nguồn nhân lực, thể hiện sự thay đổi trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu kinh doanh toàn cầu.
Chính phủ Trung Quốc đang chú trọng đến việc đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng trong bối cảnh chuyển đổi sang kinh tế tri thức Năm 2003, Trung Quốc đã ban hành Chiến lược bồi dưỡng nhân tài, hướng tới xây dựng một xã hội khá giả theo mục tiêu của Đại hội XVI Đảng Cộng sản Chiến lược này tập trung vào việc phát triển đội ngũ nhân tài chất lượng cao, tôn trọng lao động và trí thức, đồng thời điều chỉnh và xây dựng năng lực nhân tài Chính phủ cam kết đẩy mạnh công tác bồi dưỡng, khuyến khích đổi mới sáng tạo và thiết lập cơ chế đánh giá, sử dụng nhân tài một cách khoa học.
Sinopec, Tập đoàn hóa chất và Dầu khí Trung Quốc, đặc biệt chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực, điều này đã đóng góp lớn vào thành công của công ty Hiện nay, Sinopec là một trong những công ty dầu khí hàng đầu tại Trung Quốc.
Singapore được xem là hình mẫu trong phát triển nguồn nhân lực với hệ thống giáo dục tiên tiến và linh hoạt, tập trung vào khả năng và sở thích của từng học sinh Quốc gia này đã thành công trong việc nâng cao dân trí và xây dựng một nền giáo dục hàng đầu châu Á Chương trình đào tạo không chỉ ứng dụng công nghệ mới mà còn chú trọng giáo dục nhân cách và văn hóa dân tộc Chính phủ Singapore khuyến khích sinh viên quốc tế bằng cách miễn visa, không yêu cầu chứng minh tài chính, và cung cấp môi trường học tập hiện đại với chi phí hợp lý Nhà nước đầu tư vào một số trường công lập chất lượng cao và có chính sách tín dụng hấp dẫn để thu hút nhân tài, đồng thời tạo điều kiện cho các trường ngoài công lập phát triển và liên kết với các đại học quốc tế.
Sakae Corporate Advisory, một công ty hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ nhà hàng ăn uống (F&B) tại Singapore, đã chú trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực, coi đây là yếu tố then chốt cho sự thành công bền vững của thương hiệu.
2.3.2 Tại Việt Nam Ở nước ta, Đảng và Nhà nước luôn khẳng định quan điểm coi con người là trung tâm của sự phát triển, của công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Hiện nay, trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hoá và hội nhập quốc tế, phát triển nhân lực đƣợc coi là một trong ba khâu đột phá của chiến lƣợc chuyển đổi mô hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; đồng thời, phát triển nhân lực trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia Chính vì vậy nước ta, từ các kỳ Đại hội Đảng trước luôn quan tâm đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực, tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI Đảng Cộng sản Việt Nam họp từ ngày 12/01/2011 đến ngày 19/01/2011 đã khẳng định “nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá, hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước” và trong Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII Đảng Cộng sản Việt Nam họp từ ngày 21/01/2016 đến ngày 28/01/2016 đã đề ra một trong các nhiệm vụ trọng tâm là phát triển nguồn nhân lực để góp phần nâng cao chất lượng tăng trưởng, năng suất lao động và sức cạnh tranh của nền kinh tế” Và trong lần họp thứ 5 (từ ngày 5/5/2017 đến ngày 10/5/2017) Ban chấp hành Trung ƣơng Đảng khóa XII đã đề ra nhiệm vụ và giải pháp phát triển nguồn nhân lực để hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường định hướng Xã hội chủ nghĩa và phát triển nguồn nhân lực để phát triển kinh tế tư nhân trở thành một động lực quan trọng của nền kinh tế thị trường định hướng Xã hội chủ nghĩa.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY
Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài là việc đánh giá cơ hội và nguy cơ đối với Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước Những yếu tố này mang tính khách quan và có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, bao gồm cả tác động tích cực và tiêu cực Môi trường bên ngoài được chia thành hai loại chính: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Bình Phước là một tỉnh nằm ở phía Bắc của vùng Đông Nam Bộ, giáp với Lâm Đồng, Đồng Nai, Tây Ninh, Campuchia, Bình Dương và Đắk Nông Tỉnh cách Thành phố Hồ Chí Minh khoảng 121 km qua quốc lộ 13 và 14 Với diện tích 6.871,5 km², Bình Phước có địa hình chủ yếu là đồi đất đỏ bazan, tương đối bằng phẳng Đặc biệt, đất lâm nghiệp chiếm 51,3% tổng diện tích, tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển giao thông đường bộ và đường sắt Tỉnh còn là đầu mối giao thông quan trọng, kết nối các tỉnh miền Đông Nam Bộ với các tỉnh phía Bắc qua các trục hành lang chiến lược như quốc lộ 13 và đường sắt xuyên Á.
Viêng Chăn (Lào) được kết nối với Lộc Ninh qua quốc lộ 14, trong khi trục đường liên tỉnh ĐT741 nối từ Đồng Xoài đến Bình Dương và kết thúc tại đường xuyên Á Trục đường này hứa hẹn sẽ là động lực cho sự phát triển của các dự án kinh tế trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam Điều này mang lại lợi thế lớn cho Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh cao su, vốn rất phù hợp với điều kiện tự nhiên của tỉnh Bình Phước.
Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước hoạt động trong khu vực có khí hậu nhiệt đới cận xích đạo gió mùa, với hai mùa rõ rệt là mùa mưa và mùa khô Điều kiện khí hậu thuận lợi, ít bị ảnh hưởng bởi bão và lũ lụt, tạo môi trường lý tưởng cho việc đầu tư và xây dựng lâu dài của các doanh nghiệp Chính vì vậy, khí hậu địa phương rất phù hợp với ngành nghề kinh doanh của công ty.
Bình Phước, tỉnh thuộc Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, có 260 km đường biên giới với Campuchia, đóng vai trò là cửa ngõ và cầu nối giữa vùng này với Tây Nguyên và Campuchia Tỉnh nổi bật với thế mạnh về cây công nghiệp như điều, hồ tiêu, cao su, và ca cao, với tổng diện tích cây lâu năm ước tính đến hết năm.
Tỉnh Bình Phước, với diện tích 391.174 ha, nổi bật với các cây điều và cao su, vẫn giữ vị trí thủ phủ nông sản của cả nước Hiện tại, tỉnh có 18 khu công nghiệp trải rộng trên hơn 5.211 ha, chủ yếu tập trung ở các huyện Chơn Thành, Hớn Quản, Đồng Phú, thị xã Đồng Xoài và khu kinh tế cửa khẩu quốc tế Hoa Lư tại huyện Lộc Ninh, tổng diện tích lên tới hơn 28.300 ha Trong những năm qua, kinh tế tỉnh không ngừng đổi mới và phát triển, duy trì tăng trưởng ổn định với sự tăng trưởng đáng kể ở tất cả các lĩnh vực, tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh, đặc biệt là của Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước.
Bình Phước có dân số 905.300 người với mật độ 132 người/km² (theo thống kê năm 2011) và đa dạng về dân tộc, trong đó dân tộc thiểu số chiếm 17,9% Tỉnh có nhiều cơ hội khởi nghiệp, thu hút lao động từ các tỉnh khác nhờ vào nguồn nhân công dồi dào và giá rẻ Người dân nơi đây cần cù và chịu khó, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp đầu tư Đặc thù dân cư đa dạng giúp Bình Phước trở thành điểm đến hấp dẫn cho các công ty tìm kiếm nguồn lao động phong phú.
Bình Phước hiện đang trở thành điểm đến lý tưởng cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước nhờ vào chính sách mở, ưu đãi và môi trường đầu tư thông thoáng Tỉnh sở hữu tài nguyên phong phú, quỹ đất sạch dồi dào, giao thông thuận tiện và nguồn nhân công giá rẻ, đồng thời là trung tâm sản xuất cây công nghiệp và nông sản Tuy nhiên, sự dồi dào về nguồn lao động cũng tạo ra thách thức cạnh tranh trong việc thu hút nhân lực cho Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước.
2.4.1.5 Mạng lưới công nghệ, thông tin truyền thông
Mạng lưới bưu chính viễn thông đã được đầu tư đến từng xã, phường, đáp ứng nhu cầu thông tin liên lạc quốc tế và truyền dẫn thông tin kỹ thuật số Sóng điện thoại phủ sóng rộng rãi trên toàn tỉnh, cùng với mạng cáp quang được kết nối đến hầu hết các trạm viễn thông xã huyện Đài phát thanh địa phương cũng được phát sóng rộng rãi, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước và các doanh nghiệp khác trong tỉnh phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tỷ giá trung tâm VND/USD, do Ngân hàng Nhà nước công bố hàng ngày, là căn cứ để các ngân hàng thương mại xác định tỷ giá mua và bán giữa VND và Đô la Mỹ.
Ngày 31/12/2015, Ngân hàng nhà nước đã ban hành Quyết định số
2730/QĐ-NHNN về việc công bố tỷ giá trung tâm của Đồng Việt Nam với Đô la
Tỷ giá tính chéo của Đồng Việt Nam (VND) với các ngoại tệ khác được xác định qua cơ chế mới do Ngân hàng Nhà nước công bố, cho phép tỷ giá trung tâm VND/USD linh hoạt biến động hàng ngày theo cung cầu ngoại tệ trong nước và diễn biến thị trường thế giới Cơ chế này không chỉ đảm bảo vai trò quản lý của Ngân hàng Nhà nước mà còn tích hợp các mục tiêu kinh tế, giảm rủi ro cho nền kinh tế, khuyến khích việc nắm giữ nội tệ, và duy trì sự ổn định của cán cân thanh toán Việc chuyển đổi cơ chế tỷ giá được đánh giá là phù hợp và thuận lợi cho doanh nghiệp.
Theo Hiệp hội các nước sản xuất cao su thiên nhiên, năm 2016, Việt Nam đứng thứ 3 thế giới về xuất khẩu cao su, sau Thái Lan và Indonesia, với 1,253 triệu tấn cao su thiên nhiên, đạt giá trị 1,67 tỷ USD, tăng 10,2% về lượng và 9% về giá trị Cao su thiên nhiên là nông sản xuất khẩu lớn thứ 5 của Việt Nam, sau cà phê, hạt điều, rau quả và gạo, đóng góp khoảng 0,95% tổng kim ngạch xuất khẩu trong năm 2016.
Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước sở hữu sản phẩm có sức cạnh tranh quốc tế cao, mang lại lợi thế lớn cho doanh nghiệp Vì vậy, việc mở rộng thị trường cung cấp sản phẩm sang các quốc gia khác trong thời gian tới là hoàn toàn phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của công ty.
Bộ Tài chính đã ban hành Biểu thuế xuất khẩu ưu đãi theo Thông tư số 182/2015/TT-BTC, có hiệu lực từ 01/01/2016, trong đó quy định thuế xuất khẩu cao su thiên nhiên (HS 4001), cao su tổng hợp (HS 4002) và cao su hỗn hợp (HS 4005) là 0% Mức thuế suất 0% này tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp cao su xuất khẩu, khuyến khích Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước đẩy mạnh hoạt động xúc tiến nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ nước ngoài và phát triển bền vững trong tương lai.
Công ty cao su Bình Phước hiện đang áp dụng mức thuế suất ưu đãi 15% theo quy định tại Khoản 5 Điều 11 Thông tư 96/2015/TT-BTC và công văn số 5098/BTC-CST, điều này tạo động lực lớn cho doanh nghiệp trong lĩnh vực trồng và chế biến cao su thiên nhiên Tuy nhiên, Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước gặp bất lợi do trụ sở tại Thị xã Đồng Xoài, không thuộc vùng kinh tế khó khăn, trong khi các đơn vị trực thuộc ở huyện Đồng Phú lại được áp dụng mức thuế ưu đãi Do đó, Công ty cần đề nghị các cơ quan liên quan xem xét lại mức thuế áp dụng để có lợi hơn cho hoạt động kinh doanh.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY
Các yếu tố môi trường bên trong của Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh Phân tích các yếu tố này giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu của Công ty, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động.
2.5.1.1 Thực trạng nguồn nhân lực
- Số lƣợng cán bộ công nhân viên lao động của Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước qua các năm 2014 đến 2016:
Bảng 2.1: Số lƣợng lao động qua các năm từ 2014 đến năm 2016
(Nguồn: Báo cáo Tổng hợp tình hình lao động năm 2014, năm 2015, năm 2016)
Trong ba năm liên tiếp, Công ty đã trải qua sự giảm sút về nhân lực Cụ thể, từ 1.368 người vào năm 2014, số lượng nhân viên đã giảm xuống còn 1.118 người vào năm 2015, tương ứng với mức giảm 18,27% Đến năm 2016, số lượng nhân viên tiếp tục giảm xuống còn 990 người, ghi nhận mức giảm 11,45% so với năm trước đó.
2015) Nguyên nhân giảm: Do số lao động nghỉ việc qua các năm liên tục tăng trong 3 năm gần đây
-Lao động nghỉ việc qua các năm:
Bảng 2.2: Lao động nghỉ việc qua các năm từ năm 2014 đến năm 2016
Nội dung Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
1 Số lao động nghỉ việc (Người) 120 285 196
5 Tỷ lệ nghỉ việc trung bình chung (%) 18,02
(Nguồn: Báo cáo Tổng hợp tình hình lao động năm 2014, năm 2015, năm 2016)
Trong ba năm qua, số lượng lao động đã giảm đáng kể, chủ yếu là lao động trực tiếp Tình trạng nghỉ việc gia tăng đã vượt quá số lao động mới được tuyển dụng, trong khi diện tích vườn cây khai thác vẫn không thay đổi Điều này đã dẫn đến tình trạng thiếu hụt lao động, gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
* Cơ cấu nhân lực theo giới tính
Bảng 2.3: Biến động nguồn nhân lực theo giới tính từ năm 2014 đến năm
Nội dung Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
-Số lao động nghỉ việc (Người) 120 285 196
- Tỷ lệ nghỉ việc trung bình chung
(Nguồn: Báo cáo Tổng hợp tình hình lao động năm 2014, năm 2015, năm 2016)
Trong ba năm qua, công ty đã chứng kiến sự giảm sút liên tục về số lượng lao động và tỷ lệ giới tính Cụ thể, vào năm 2014, công ty có 936 lao động nam và 432 lao động nữ Đến năm 2015, số lao động nam giảm xuống còn 810, trong khi lao động nữ giảm còn 308 Đến năm 2016, số lao động nam tiếp tục giảm còn 712 và lao động nữ chỉ còn 278.
Trong ba năm qua, cơ cấu lao động tại Công ty cho thấy số lượng lao động nam vượt trội hơn so với lao động nữ Điều này là bình thường do đặc thù của ngành cao su, nơi thường xuyên yêu cầu làm việc nặng nhọc và tiếp xúc với các yếu tố độc hại, đòi hỏi sức khỏe và sức mạnh thể chất, mà lao động nam thường đáp ứng tốt hơn.
* Cơ cấu nhân lực theo bộ phận:
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo bộ phận qua các năm từ năm 2014 đến năm
Nhân viên nghiệp vụ 89 6,51 89 7,96 89 9 - - Lao động trực tiếp 1.240 90,64 990 88,55 862 87,1 -128 -12,93
(Nguồn: Báo cáo Tổng hợp tình hình lao động năm 2014, năm 2015, năm 2016)
Trong ba năm qua, số lượng lao động gián tiếp, lao động quản lý và lao động nghiệp vụ của Công ty không thay đổi, với 128 người lao động gián tiếp, 39 người lao động quản lý và 89 người lao động nghiệp vụ Tuy nhiên, lao động trực tiếp đã liên tục giảm, từ 1.240 người vào năm 2014 xuống còn 990 người vào năm 2015 và chỉ còn 862 người vào năm 2016.
* Cơ cấu nhân lực theo trình độ:
Trình độ lao động sau đại học qua 3 năm tăng dần: Năm 2014 là 1 người, qua năm 2015 tăng lên thành 2 người và qua năm 2016 tăng lên thành 3 người
Trình độ lao động là Đại học và cao đẳng qua 3 năm cũng tăng dần: Năm
2014 là 89 người, qua năm 2015 tăng lên thành 94 người và qua năm 2016 tăng lên thành 98 người
Trình độ trung cấp qua 3 năm giảm dần: Năm 2014 là 39 người, qua năm
2015 giảm còn 33 người và qua năm 2016 giảm còn 29 người
Công nhân qua 3 năm giảm dần: Năm 2014 là 1239 người, qua năm 2015 giảm còn 989 người và qua năm 2016 giảm còn 860 người
Do đặc điểm ngành, lực lƣợng lao động chủ yếu là lao động phổ thông
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ qua các năm từ năm 2014 đến năm 2016
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 So sánh: Năm
Sau đại học 1 0,07 2 0,18 3 0,3 1 50 Đại học và cao đẵng 89 6,51 94 8,41 98 9,9 4 4,26
(Nguồn: Báo cáo Tổng hợp tình hình lao động năm 2014, năm 2015, năm 2016)
* Cơ cấu nhân lực theo thâm niên, bậc thợ:
Tỷ lệ lao động gián tiếp có thâm niên từ bậc 1 đến bậc 6 trong các năm qua vẫn chiếm tỷ lệ cao, với bậc 1 đến bậc 3 đạt 65,63% vào năm 2014 và giảm xuống còn 61,72% trong năm tiếp theo.
Tỷ lệ lao động tại công ty cho thấy sự phân bố rõ rệt giữa các bậc thâm niên Cụ thể, bậc 4 đến bậc 6 chiếm 30,47% năm 2014, tăng lên 33,59% năm 2015 và 35,16% năm 2016 Ngược lại, tỷ lệ lao động có thâm niên bậc 7 đến bậc 8 vẫn rất thấp, chỉ đạt 3,91% năm 2014, 4,69% năm 2015 và tăng lên 16,41% năm 2016 Điều này cho thấy lực lượng lao động gián tiếp tại công ty còn khá trẻ, với số lượng lao động thâm niên bậc 7-8 vẫn còn hạn chế.
Bảng 2.6: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên, bậc thợ qua các năm từ năm 2014 đến năm 2016
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 So sánh: Năm
(Nguồn: Báo cáo Tổng hợp tình hình lao động năm 2014, năm 2015, năm 2016)
Tỷ lệ lao động trực tiếp có tay nghề kỹ thuật từ bậc 1 đến bậc 4 trong các năm qua luôn chiếm ưu thế, với bậc 1 và bậc 2 đạt 69,92% vào năm 2014, giảm còn 62,63% vào năm 2015, và 32,22% vào năm 2016 Ngược lại, tỷ lệ công nhân có tay nghề từ bậc 5 đến bậc 6 lại rất thấp, chỉ đạt 6,05% vào năm 2014, 7,78% vào năm 2015, và 8,58% vào năm 2016.
Cơ cấu nhân lực theo thâm niên và bậc thợ tại Công ty TNHH MTV Cao su Bình Phước phù hợp với đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty.
* Công tác tuyển dụng, bố trí công việc
Công tác tuyển dụng của Công ty thời gian qua chƣa đƣợc chú trọng nhiều đến chất lƣợng mà chủ yếu chú trọng đến số lƣợng
Công ty chủ yếu tuyển dụng lao động gián tiếp, tập trung vào lao động trí óc có trình độ cao, thông qua giới thiệu từ nhân viên hiện tại thay vì quảng cáo công khai Điều này tạo ra khó khăn cho ứng viên bên ngoài trong việc tìm kiếm cơ hội việc làm tại công ty Mặc dù phương pháp này giúp tăng cường sự trung thành của nhân viên, nhưng cũng khiến công ty bỏ lỡ những ứng viên có năng lực cao trong quá trình tuyển dụng.
Công ty cao su đang đối mặt với thách thức lớn trong việc tuyển dụng lao động trực tiếp, chủ yếu do đặc thù ngành yêu cầu nhiều lao động phổ thông với trình độ học vấn thấp Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt với nhiều công ty cao su và khu công nghiệp lân cận, nguồn lao động phổ thông trở nên khan hiếm Mặc dù tiêu chuẩn tuyển dụng cho các vị trí này khá đơn giản và thủ tục nhanh chóng, nhưng việc thiếu hụt lao động vẫn là rào cản lớn nhất mà công ty phải vượt qua để đạt được các mục tiêu mới.
Về bố trí công việc:
Sau khi được tuyển dụng, phòng Tổ chức - Hành chính sẽ chuyển nhân viên mới đến phòng ban công ty Lãnh đạo phòng sẽ giao nhiệm vụ cho nhân viên mới dựa trên nhu cầu công việc Ngoài ra, Giám đốc Công ty sẽ ký quyết định điều động nhân viên giữa các bộ phận để phù hợp với tình hình công ty.
Sau khi người lao động trực tiếp nộp đầy đủ hồ sơ cá nhân, công ty sẽ tổ chức đào tạo tại chỗ về kiến thức và kỹ thuật khai thác Sau khóa đào tạo, người lao động sẽ tham gia thi sát hạch; nếu đạt yêu cầu, họ sẽ được tuyển dụng và bố trí vào vị trí công việc phù hợp.
* Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty được thiết lập và thực hiện với định hướng rõ ràng, diễn ra hàng năm vào tháng 11 đến tháng 12 Trong quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tiếp theo, công ty đồng thời lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên nhu cầu của kế hoạch và quy hoạch cán bộ đã được thiết lập Công ty xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể để đáp ứng yêu cầu phát triển.
