Tính cấp thiết của đề tài
Ngành cơ khí chế tạo đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế thị trường Việt Nam, nhờ vào tiềm năng sẵn có và các chiến lược phát triển liên tục Ngành này không chỉ ngày càng lớn mạnh mà còn góp phần đáng kể vào sự phát triển của đất nước Cơ khí được xem là ngành công nghiệp ưu tiên và khuyến khích phát triển tại Việt Nam.
2002, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 186/2002/QĐ-TTg phê duyệt Chiến lƣợc phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010, tầm nhìn đến
Năm 2020, ngành cơ khí được khẳng định là một trong những ngành công nghiệp nền tảng, đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế và củng cố an ninh, quốc phòng của đất nước Theo Quyết định số 879/QĐ-TTg, ngày 09/06/2014, của Thủ tướng Chính phủ, Chiến lược phát triển công nghiệp Việt Nam đến năm 2025 đã được phê duyệt, nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành cơ khí.
Đến năm 2035, ngành cơ khí và luyện kim được ưu tiên phát triển theo tầm nhìn 2025 Chỉ thị 16/CT-TTg của Thủ tướng Chính phủ khẳng định cơ khí là ngành công nghiệp nền tảng, đóng vai trò quan trọng trong công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, đồng thời chỉ ra những hạn chế như chất lượng sản phẩm thấp, chi phí sản xuất cao và khả năng cạnh tranh yếu Để cạnh tranh hiệu quả, doanh nghiệp cần áp dụng hệ thống quản lý khoa học, trong đó Lean Manufacturing là một công cụ hữu hiệu giúp nâng cao năng suất lao động và giảm lãng phí trong sản xuất Để phát triển ngành cơ khí chế tạo, các doanh nghiệp cần cải tiến quản lý, giảm giá thành, nâng cao chất lượng và sức cạnh tranh, đồng thời tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu Việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng, đặc biệt là Lean Manufacturing, là yêu cầu bắt buộc cho các doanh nghiệp cơ khí chế tạo trong bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu vào kinh tế quốc tế.
Trên toàn cầu, số lượng doanh nghiệp sản xuất (DNSX) áp dụng phương pháp Lean đang gia tăng nhanh chóng, với nhiều nghiên cứu tập trung vào sự phát triển của Lean tại các công ty lớn như Volkswagen, Nissan, và Honda Đồng thời, việc tìm hiểu cách triển khai Lean tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) cũng được chú trọng, cùng với việc đề xuất các "gói công cụ" hỗ trợ cho SMEs trong quá trình áp dụng Tại Trung Quốc, SMEs đóng vai trò quan trọng trong tăng trưởng kinh tế nhờ vào lực lượng lao động đông đảo và hệ thống sản xuất lớn, việc áp dụng Lean đã giúp giảm thiểu đáng kể lãng phí trong sản xuất (Trần Tuấn Anh, 2016).
Công ty Cổ phần Cơ Khí Kim Loại Xây Dựng Hoàng Kim chuyên thiết kế, chế tạo và lắp dựng nhà thép tiền chế cho nhiều công trình như nhà xưởng, kho bãi và trung tâm thương mại Sản phẩm của công ty đạt chất lượng cao, cạnh tranh với các doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam Kể từ năm 2014, công ty luôn giữ giá thành thấp hơn so với đối thủ, nhưng để đáp ứng yêu cầu thị trường, cần giảm tối đa chi phí và nâng cao hiệu quả sản xuất Việc áp dụng Lean Manufacturing giúp loại bỏ lãng phí, giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi và chi phí sản xuất, từ đó đảm bảo chất lượng và tiến độ giao hàng Những yếu tố này không chỉ nâng cao năng lực cạnh tranh với sản phẩm nhập khẩu mà còn gia tăng giá trị sản xuất trong nước và tham gia vào mạng lưới sản xuất toàn cầu Đồng thời, việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tiên tiến là điều kiện quan trọng để cung cấp sản phẩm ra thị trường toàn cầu.
Đề tài “Áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn tại Công ty Cổ Phần Cơ Khí Kim Loại Xây Dựng Hoàng Kim” nhằm mục đích chứng minh hiệu quả của công cụ sản xuất Lean trong việc nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm Qua nghiên cứu này, tôi mong muốn tích lũy kinh nghiệm để cải thiện quá trình triển khai Lean trên toàn công ty.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát là đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn tại Công ty Cổ Phần Cơ Khí Kim Loại Xây Dựng Hoàng Kim.
1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Đánh giá thực trạng hệ thống sản xuất tại Công ty Cổ Phần Cơ Khí Kim Loại Xây Dựng Hoàng Kim giúp nhận diện những lãng phí hiện có, từ đó đưa ra các giải pháp cải tiến hiệu quả.
Để áp dụng thành công mô hình sản xuất tinh gọn tại Công ty Cổ Phần Cơ Khí Kim Loại Xây Dựng Hoàng Kim, cần đề xuất những giải pháp hiệu quả Các giải pháp này bao gồm tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm thiểu lãng phí, nâng cao năng suất lao động và cải thiện chất lượng sản phẩm Việc đào tạo nhân viên về tư duy tinh gọn cũng là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự thành công trong việc triển khai mô hình này.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua nghiên cứu thực địa và quan sát tại nhà máy sản xuất Dữ liệu được phân tích và tổng hợp từ số liệu thu thập cùng với hình ảnh liên quan Để thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu, đề tài sử dụng nhiều nguồn dữ liệu khác nhau.
- Lý thuyết về Lean: Tài liệu nội bộ công ty, tài liệu từ các nghiên cứu khoa học đã công bố, sách, báo, internet
- Dữ liệu về thực trạng doanh nghiệp, là nguồn đƣợc trích báo cáo bộ phận sản xuất của doanh nghiệp
Dữ liệu được thu thập từ bộ phận sản xuất thông qua quan sát và ghi nhận quy trình sản xuất, nhằm phát hiện các lãng phí trong quá trình này Những nguồn dữ liệu này được xử lý và trình bày trên các biểu đồ đơn giản, giúp làm rõ thực trạng và kết quả đánh giá trong quá trình thực hiện.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu là thực trạng hệ thống sản xuất của công ty Cổ Phần Cơ Khí Kim Loại Xây Dựng Hoàng Kim
Luận văn nghiên cứu tập trung vào bộ phận sản xuất của công ty, đặc biệt là quy trình sản xuất và chế tạo Việc lựa chọn bộ phận này để nghiên cứu xuất phát từ đặc thù công việc với khối lượng lớn và tính thường xuyên cao, cùng với số lượng nhân viên đông đảo Mô hình được áp dụng tại đây sẽ tạo nền tảng cho việc triển khai ở các bộ phận khác trong công ty.
Luận văn sử dụng số liệu từ hai năm gần đây làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá và lựa chọn các quyết sách, giải pháp trong quá trình triển khai áp dụng.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài đã thực hiện các nhiệm vụ như làm rõ cơ sở lý thuyết về sản xuất tinh gọn ứng dụng cho doanh nghiệp, xây dựng quy trình áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn cho doanh nghiệp, và thực hiện khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ khí Kim loại Xây dựng Hoàng Kim.
Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn cho Công ty là một bước quan trọng, trong đó tác giả phân tích các cơ sở nền tảng cần thiết, đánh giá hiệu quả thực hiện và đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu đã đóng góp vào công tác quản trị và điều hành của công ty thông qua việc áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh đã chỉ ra những ưu điểm và nhược điểm trong quản trị hiện tại, từ đó giúp ban quản trị tìm ra các giải pháp hiệu quả để khắc phục Mô hình này không chỉ cải thiện hiệu suất mà còn hướng tới mục tiêu phát triển bền vững và ổn định cho công ty trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, giới thiệu, tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn bao gồm các chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Tình hình áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn Công ty Cổ phần Cơ
Khí Kim Loại Xây Dựng Hoàng Kim
Chương 3 trình bày các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn tại Công ty Cổ phần Cơ Khí Kim Loại Xây Dựng Hoàng Kim Các biện pháp này bao gồm việc tối ưu hóa quy trình sản xuất, đào tạo nhân viên về tư duy tinh gọn, và áp dụng công nghệ hiện đại để giảm thiểu lãng phí Bên cạnh đó, việc cải tiến hệ thống quản lý và tăng cường giao tiếp nội bộ cũng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất Những đề xuất này không chỉ giúp công ty cải thiện năng suất mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng.
CƠ SỞ LÝ LUẬN
GIỚI THIỆU VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN
1.1.1 Lịch sử phát triển của mô hình sản xuất tinh gọn
Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) là một phương pháp ngày càng phổ biến toàn cầu, nhằm loại bỏ lãng phí và cải thiện quy trình sản xuất để giảm chi phí và nâng cao tính cạnh tranh Lean tập trung vào việc liên tục loại bỏ lãng phí trong hệ thống sản xuất, qua đó giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm Để áp dụng Lean hiệu quả, cần hiểu lịch sử phát triển và những trở ngại mà nó đã vượt qua Vào đầu thế kỷ 20, thời kỳ Kỹ năng và sự khéo léo, Frederich Taylor đã giới thiệu các phương pháp như tiêu chuẩn hóa công việc và nghiên cứu thời gian, chủ yếu áp dụng cho sản xuất đơn chiếc, dựa vào kỹ năng của người lao động khi công nghệ chưa phát triển.
Thời kỳ sản xuất hàng loạt/Mass Production/1930
Henry Ford đã giới thiệu khái niệm dây chuyền lắp ráp và sản xuất theo dây chuyền nhằm tạo ra dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất Điều này giúp chuẩn hóa các quy trình và loại bỏ lãng phí, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất hàng loạt.
* Kỹ năng của người thao tác thấp, thực hiện một công việc nhỏ trong dây chuyền
* Số lƣợng rất quan trọng
* Sự thỏa mãn trong công việc thấp
* Chi phí sản xuất rẻ
Nguồn : Quỹ đầu tư Mekong Capital (2005), Tài liệu huấn luyện Lean & 6 Sigma.
Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc Toyota đã thực hiện chuyến nghiên cứu kéo dài hai tuần tại các nhà máy ở Hoa Kỳ, nơi họ nhận thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt không có nhiều thay đổi từ những năm 1930 Taiichi Ohno đã quan sát thấy sự lãng phí lớn trong quy trình sản xuất, dẫn đến tồn kho thành phẩm và phế phẩm khổng lồ, cùng với một môi trường làm việc hỗn loạn Trước tình hình đó, ông và các cộng sự đã nhận ra cơ hội để cải tiến và bắt kịp Mỹ Họ đã nghiên cứu cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford, trong đó nêu bật tầm quan trọng của việc tạo ra dòng nguyên liệu liên tục, chuẩn hóa quy trình và loại bỏ lãng phí Bằng cách áp dụng bài học từ Ford và quan sát hệ thống kéo hiệu quả tại các siêu thị Mỹ, Toyota đã phát triển một phương pháp sản xuất phù hợp với nhu cầu tiêu thụ thực tế, đồng thời chú trọng đến chất lượng sản phẩm.
Hình 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Lean
W.Edwards Deming (sƣ tổ của quản lý chất lƣợng hiện đại) về việc đáp ứng và đáp ứng vƣợt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức Deming cũng đƣa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo PDCA – Hoạch định – Thực hiện – Đo lường – Cải tiến (còn gọi là chu trình Deming) Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất một sản phẩm liên tục (onepiece - flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọai bỏ lãng phí có trong từng công đoạn của qui trình sản xuất để đạt chất lƣợng tốt nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an toàn và tinh thần làm việc cao
1.1.2 Khái quát về sản xuất tinh gọn
Lean Manufacturing, hay sản xuất tinh gọn, bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất của Công ty Toyota, được gọi là Toyota Production System (TPS), đã được triển khai rộng rãi tại Toyota từ những năm 1950 Từ thập niên 1980, Toyota ngày càng nổi bật với hiệu quả trong việc áp dụng hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT).
Ngày nay, Toyota được coi là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất thế giới, nổi bật với việc áp dụng chuẩn mực Lean Manufacturing Thuật ngữ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” lần đầu tiên được giới thiệu trong cuốn sách "The Machine That Changed The World" của James Womack, Daniel Jones và Daniel Roos, xuất bản năm 1990.
Hệ thống sản xuất Lean là một tập hợp các công cụ và phương pháp nhằm loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này bao gồm giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất Lean tập trung vào việc đạt được cùng một mức sản lượng đầu ra với lượng đầu vào thấp hơn, bao gồm ít thời gian, ít mặt bằng, ít nhân công, ít máy móc, ít vật liệu và chi phí thấp hơn.
Trước đây, lợi nhuận doanh nghiệp hiểu theo công thức: Chi phí + Lợi nhuận Giá
Hệ thống sản xuất truyền thống thường xác định giá bán mục tiêu dựa trên giá thị trường và sau đó mới xem xét lợi nhuận từ sản phẩm mới Ngược lại, hệ thống sản xuất Lean của Toyota tập trung vào việc hiểu những yếu tố mà khách hàng sẵn sàng chi trả, sau đó áp dụng các công cụ Lean để tính toán mức tiết kiệm chi phí có thể đạt được Điều này dẫn đến một công thức mới trong việc xác định giá bán và tối ưu hóa lợi nhuận.
Giá (cố định) – Chi phí = Lợi nhuận
1.1.3 Nguyên tắc của mô hình sản xuất tinh gọn
Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing có thể đƣợc tóm tắt nhƣ sau: [2]
Nhận thức về sự lãng phí là bước đầu tiên trong việc tối ưu hóa giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không mang lại giá trị cho khách hàng đều được coi là thừa và cần được loại bỏ Chẳng hạn, việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng thường được xem là lãng phí và có thể được loại bỏ để cải thiện hiệu quả.
Chuẩn hoá quy trình trong Lean yêu cầu triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, được gọi là Quy Trình Chuẩn Quy trình này ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất cả các thao tác mà công nhân thực hiện, giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách làm việc của từng công nhân.
Quy trình liên tục – Lean tập trung vào việc thiết lập một quy trình sản xuất liền mạch, loại bỏ ùn tắc, gián đoạn, và thời gian chờ đợi Khi được thực hiện hiệu quả, quy trình này có thể giảm thời gian chu kỳ sản xuất tới 90%.
Sản xuất "Pull" hay còn gọi là Just-in-Time (JIT) là phương pháp sản xuất chỉ tạo ra những sản phẩm cần thiết đúng thời điểm Phương pháp này yêu cầu mỗi phân xưởng sản xuất dựa trên nhu cầu của các công đoạn tiếp theo, đảm bảo hiệu quả và giảm thiểu lãng phí trong quá trình sản xuất.
Chất lượng từ gốc - Lean tập trung vào việc loại bỏ phế phẩm ngay từ đầu và kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần của quy trình sản xuất.
Liên tục cải tiến là một yếu tố cốt lõi trong phương pháp Lean, yêu cầu nỗ lực không ngừng để đạt được sự hoàn thiện bằng cách loại bỏ lãng phí Để thực hiện điều này, sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến là rất quan trọng.
MỤC TIÊU CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN
Hệ thống Lean là tập hợp các công cụ và phương pháp nhằm loại bỏ lãng phí trong sản xuất, mang lại lợi ích như giảm chi phí, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất Việc áp dụng Lean không chỉ giúp tăng dòng tiền và lợi nhuận mà còn giảm thiểu tồn kho và lỗi sản phẩm Sự cam kết của ban lãnh đạo trong việc tạo ra môi trường làm việc khuyến khích nhân viên xác định và loại bỏ lãng phí là yếu tố then chốt để thực hiện thành công hệ thống Lean.
1.2.1 Phế phẩm và sự lãng phí
Giảm thiểu phế phẩm và lãng phí không cần thiết là rất quan trọng, bao gồm việc kiểm soát sử dụng nguyên vật liệu đầu vào, ngăn ngừa phế phẩm có thể tránh được, và giảm chi phí tái chế phế phẩm Đồng thời, cần loại bỏ các tính năng sản phẩm không được khách hàng yêu cầu để tối ưu hóa quy trình sản xuất.
Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách tối ưu hóa thời gian chờ đợi, chuẩn bị và chuyển đổi sản phẩm Việc nhận diện và loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất là rất quan trọng; thông qua việc đo lường và phân tích, chúng ta có thể phát hiện lãng phí ở từng công đoạn Từ đó, thực hiện các cải tiến để giảm thiểu lãng phí, giúp rút ngắn chu kỳ sản xuất và tăng hiệu quả sử dụng thiết bị.
1.2.3 Cải thiện năng suất lao động và tăng sản lƣợng
Để cải thiện năng suất lao động, cần giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân và đảm bảo họ đạt hiệu suất cao nhất trong thời gian làm việc bằng cách loại bỏ những công việc và thao tác không cần thiết.
Giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động và giảm thời gian dừng máy có thể giúp công ty gia tăng sản lượng từ cơ sở vật chất hiện có Những cải tiến này đều góp phần làm giảm giá thành sản xuất, chẳng hạn như việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn giúp giảm chi phí khấu hao trên mỗi đơn vị sản phẩm, trong khi việc tối ưu hóa nguồn lao động cũng làm giảm chi phí nhân công cho mỗi sản phẩm.
1.2.4 Tận dụng thiết bị và mặt bằng
Tối ưu hóa hiệu quả sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất bằng cách giảm thiểu tình trạng ùn tắc, nâng cao hiệu suất của các thiết bị hiện có và hạn chế thời gian dừng máy.
1.2.5 Lợi ích của mô hình sản xuất tinh gọn
- Giảm giá thành sản phẩm
- Sử dụng lao động hiệu quả hơn
- Sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn
- Tập trung chiến lƣợc hơn
- Cải tiến đƣợc chất lƣợng.
CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN
1.3.1 Việc tạo ra giá trị
Giá trị của sản phẩm được xác định bởi nhu cầu và khả năng chi trả của khách hàng Các hoạt động sản xuất có thể được phân loại thành nhiều nhóm khác nhau.
- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value - added activities) là các hoạt động chuyển hoá vật tƣ trở thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu
Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là những hoạt động không cần thiết trong quá trình chuyển đổi vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Những hoạt động này có thể được coi là lãng phí, bao gồm mọi yếu tố làm tăng thêm thời gian, công sức hoặc chi phí mà không mang lại giá trị cho khách hàng Nói cách khác, lãng phí là bất kỳ hoạt động nào mà khách hàng không sẵn lòng chi trả.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm là những hoạt động không mang lại giá trị từ góc nhìn của khách hàng, mặc dù vẫn cần thiết cho quá trình sản xuất sản phẩm Những hoạt động này thường không thể thay đổi trong ngắn hạn, nhưng có thể được loại bỏ dần theo thời gian để cải thiện hiệu quả quy trình cung cấp và sản xuất.
Mức tồn kho cao, thường được sử dụng như kho "đệm" dự phòng, có thể giảm dần khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.
Theo nghiên cứu của Trung Tâm Nghiên Cứu Doanh Nghiệp Lean tại Anh Quốc, tỷ lệ giữa các hoạt động trong một công ty sản xuất đặc trưng có thể được phân chia rõ ràng.
- Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm 5%
- Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 60%
- Hoạt động cần thiết nhƣng không tạo ra giá trị tăng thêm 35%
Tổng các hoạt động 100% nghiên cứu này chỉ ra rằng có đến 60% các hoạt động ở tại một công ty sản xuất đặc trƣng có khả năng đƣợc loại bỏ
1.3.2 Những lãng phí chính trong quá trình sản xuất
Nhận diện lãng phí là bước đầu tiên trong quá trình cải tiến, đặc biệt khi áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean Sự cải tiến cần được phát huy từ mọi cấp độ trong tổ chức, với sự tham gia quan trọng của những người thực hiện công việc trực tiếp Mỗi nhân viên cần hiểu rõ các loại lãng phí trong công việc của mình để có thể cải tiến, loại bỏ và giảm thiểu chúng Khi được đào tạo và nâng cao nhận thức về lãng phí cùng các công cụ cải tiến, nhân viên sẽ góp phần tạo ra phong trào cải tiến liên tục trong công ty Lãng phí được định nghĩa là bất kỳ yếu tố nào làm hao tốn thời gian, vật liệu hoặc không gian mà không gia tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ khách hàng.
Mỗi doanh nghiệp đều tồn tại những lãng phí trong mọi hoạt động, vì vậy việc đầu tiên là nhận thức rõ những yếu tố nào gia tăng giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị đều được coi là thừa và cần được loại bỏ (Mekong Capital, 2004, tr.4) Để xác định và loại bỏ các yếu tố lãng phí trong sản xuất, Toyota đã giới thiệu khái niệm về các loại lãng phí trong hệ thống sản xuất, bao gồm 7 loại lãng phí cơ bản Danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành Lean Manufacturing, bao gồm nhiều mục tiêu quan trọng khác.
Sản xuất dư thừa là tình trạng sản xuất vượt quá nhu cầu của khách hàng, dẫn đến nguy cơ sản phẩm lỗi thời và sai chủng loại Hệ quả của việc này có thể là phải bán sản phẩm với giá chiết khấu hoặc loại bỏ chúng Tuy nhiên, trong một số trường hợp, lượng hàng tồn kho có thể được duy trì một cách có chủ ý, ngay cả trong các quy trình sản xuất theo phương pháp lean.
Khuyết tật không chỉ bao gồm các vấn đề vật lý mà còn bao gồm sai sót trong giấy tờ, thông tin sản phẩm không chính xác, giao hàng trễ, sản xuất không đúng quy cách, lãng phí nguyên vật liệu và tạo ra phế liệu không cần thiết.
Hàng sửa là quá trình sửa sai hoặc gia công lại khi một công việc không được thực hiện đúng trong lần đầu Quá trình này không chỉ làm giảm hiệu quả sử dụng lao động và thiết bị mà còn gây gián đoạn sản xuất, dẫn đến ách tắc trong quy trình.
Tồn kho là việc dự trữ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm, nhưng lãng phí về tồn kho xảy ra khi lượng dự trữ vượt quá mức cần thiết Sự dư thừa này không chỉ làm gia tăng chi phí tài chính liên quan đến tồn kho mà còn dẫn đến chi phí bảo quản cao và tỷ lệ khuyết tật sản phẩm tăng lên.
Di chuyển trong sản xuất đề cập đến bất kỳ sự chuyển động nào giữa các công đoạn xử lý, điều này có thể kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất Hệ quả là việc sử dụng lao động và mặt bằng trở nên kém hiệu quả, đồng thời có thể gây ra những đình trệ trong quá trình sản xuất.
Chờ đợi là thời gian mà công nhân hoặc máy móc không hoạt động do tắc nghẽn trong quy trình sản xuất, dẫn đến sự thiếu hiệu quả trong xưởng Thời gian trì hoãn giữa các đợt gia công sản phẩm cũng được tính vào, làm gia tăng chi phí đáng kể Việc này không chỉ làm tăng chi phí nhân công mà còn khiến chi phí khấu hao trên mỗi đơn vị sản lượng tăng lên.
Thao tác là những chuyển động không cần thiết của công nhân, bao gồm việc di chuyển tay chân, máy móc hoặc đi lại trong quá trình gia công sản phẩm Ví dụ, việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hoặc các chuyển động cơ thể không cần thiết do quy trình thao tác được thiết kế kém có thể làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.
Gia công thừa (Over-processing) là việc thực hiện nhiều công đoạn gia công hơn mức cần thiết theo yêu cầu của khách hàng, dẫn đến việc cải thiện chất lượng hoặc công năng sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu Ví dụ, việc đánh bóng hoặc làm láng quá mức những chi tiết trên sản phẩm mà khách hàng không quan tâm có thể gây lãng phí thời gian và tài nguyên.
NHẬN DIỆN LÃNG PHÍ THEO QUAN ĐIỂM SẢN XUẤT TINH GỌN
Sản xuất dư thừa là một trong những loại lãng phí nguy hiểm nhất trong bảy loại lãng phí cực kỳ nghiêm trọng Nó trái ngược với sản xuất không tồn kho, và xảy ra khi tạo ra sản phẩm không cần thiết, vào thời điểm chưa cần thiết, hoặc với số lượng vượt mức cần thiết Việc này thường dẫn đến việc sử dụng vật liệu vượt quá chất lượng cần thiết, gây lãng phí và không mang lại giá trị cho khách hàng Sản xuất dư thừa thường xảy ra khi các sản phẩm được chế tạo mà không có đơn đặt hàng cụ thể.
Chúng ta biết có rất nhiều tác động rủi ro do lãng phí sản xuất thừa:
- Mua nguyên liệu và phụ tùng trước kỳ hạn
- Sự tắc nghẽn của dòng chảy sản phẩm
- Tăng thêm số lƣợng tồn kho so với nhu cầu thực
- Kế hoạch sản xuất không linh động
Dự báo sai nhu cầu có thể dẫn đến những rủi ro lớn trong kinh doanh, đặc biệt khi doanh nghiệp mạo hiểm "đoán" rằng khách hàng sẽ tái đặt hàng cũ hoặc thực hiện đơn hàng chưa rõ ràng và chưa ký hợp đồng Việc này không chỉ ảnh hưởng đến sự ổn định của doanh nghiệp mà còn có thể làm giảm lòng tin của khách hàng.
- Sản xuất trước kỳ hạn (tạo sản phẩm trước khi yêu cầu đặt hàng )
- Thay đổi thiết bị chậm đối với các thiết bị sản xuất trong hệ thống sản xuất hàng loạt (và thậm chí sản xuất đơn lẻ)
- Dƣ thừa công nhân hay quá nhiều thiết bị
Sản xuất dƣ thừa dẫn tới việc gia tăng tồn kho
Tồn kho là các sản phẩm được lưu giữ trong một khoảng thời gian nhất định, bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, các bộ phận lắp ráp và thành phẩm, có thể nằm trong hoặc ngoài nhà máy.
Trong sản xuất theo Lean, tồn kho được coi là triệu chứng của một nhà máy không hiệu quả Để xác định sự lãng phí, cần chú ý đến các điểm cầm giữ sản phẩm, nơi tồn kho có xu hướng gia tăng Tồn kho không chỉ là con số, mà còn phản ánh nhiều nguyên nhân tiềm ẩn cần được giải quyết Phân tích kỹ lưỡng về tồn kho sẽ giúp phát hiện những nguyên nhân cần xử lý để cải thiện hiệu suất sản xuất.
- Bố trí thiết bị không hợp lý
- Thời gian chuyển đổi thiết bị, cỡ gá (cỡ Tu-pi, cỡ khoan, …) kéo dài
- Chờ đợi sản xuất hay do sản xuất hàng loạt, gộp lô hàng lớn quá mức
- Làm nghẽn dòng chảy sản phẩm, thắt cổ chai, mất cân bằng (Judoka)
- Sản xuất trước khi có yêu cầu của bộ phận sau (dù trước thời gian ngắn hay dài)
- Phụ tùng, nguyên liệu, vật liệu, ngũ kim, … bị khuyết tật đành phải chờ
- Công đoạn sản xuất trước quá nhanh so với công đoạn sau
- Sản xuất theo hệ thống đẩy (Push Production)
1.4.3 Lãng phí do chờ đợi
Lãng phí chờ đợi đề cập đến việc con người và máy móc phải chờ đợi lẫn nhau, dẫn đến hiệu suất làm việc giảm sút Máy móc có thể hoạt động không tải khi chờ con người, trong khi con người lại phải chờ nguyên vật liệu hoặc máy móc Nguyên nhân của tình trạng này có thể là do sự chậm trễ trong vận chuyển nguyên vật liệu, máy móc hỏng hóc cần sửa chữa, hoặc sản phẩm bị khuyết tật cần tái chế Ngoài ra, lãng phí chờ đợi cũng có thể xảy ra khi các hoạt động diễn ra không đồng bộ, gây ách tắc hoặc mất cân bằng trong quy trình sản xuất.
- Sự tắc nghẽn hoặc bị nhanh chậm giữa các công đoạn sản xuất
Bố trí thiết bị không hợp lý và tính toán công suất kém khiến người quản lý gặp khó khăn trong việc điều hành và phối hợp sản xuất, dẫn đến tình trạng mất cân bằng ngày càng gia tăng.
- Gặp trở ngại về chất lượng ở công đoạn sản xuất trước
- Điều độ sản xuất kém, công suất không cân bằng giữa các công đoạn sản xuất
Nó giống như lãng phí quá trình, nhưng tập trung vào các hoạt động di chuyển của công nhân như đi lại, cúi xuống, chuyển sản phẩm và lấy dụng cụ Những hoạt động này không cần thiết và không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm.
Lãng phí thao tác có thể xảy ra khi vận hành quá chậm hoặc quá nhanh, dẫn đến tình trạng nguyên vật liệu dư thừa Điều này không chỉ gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc mà còn gây bất tiện cho các hoạt động khác như vận chuyển, lưu trữ và bốc dỡ.
- Công nhân thiếu các kỹ năng làm việc kém Người quản lý không chủ động đào tạo mà cho rằng “công nhân cũ kèm cặp công nhân mới”
- Thiếu tiêu chuẩn hoá hoạt động, bố trí nơi làm việc kém
- Tinh thần làm việc của công nhân viên thấp
- Không ổn định trong tổ chức sản xuất, hoán đổi công việc quá nhiều
- Tăng số lƣợng công nhân đột biến hoặc tăng ca thái quá
Vận chuyển là quá trình chuyên chở hoặc di dời nguyên liệu, phụ tùng, bộ phận lắp ráp, hoặc thành phẩm từ nơi này đến nơi khác vì nhiều lý do khác nhau Ngoài ra, xếp dỡ nguyên vật liệu cũng là một phần quan trọng trong công việc vận chuyển Hình ảnh bên dưới minh họa sự khác biệt giữa vận chuyển qua khoảng cách và xếp dỡ nguyên liệu trong quy trình sản xuất.
Sự đa dạng và phong phú của vận chuyển:
Vận chuyển không chỉ xuất hiện trong sản xuất mà còn đóng vai trò quan trọng trong dịch vụ Điều này đã trở thành một phần tất yếu trong quy trình cung ứng Tuy nhiên, vận chuyển không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm và dịch vụ, mà còn mang lại nhiều phiền toái như hư hỏng hoặc mất mát sản phẩm, kéo dài thời gian cung cấp, gây thêm khuyết tật và tiêu tốn nhiều nguồn lực như đường vận chuyển, xe cộ, pallet và nhân lực.
Khuyết tật xuất hiện do sai sót của con người, có thể là vô tình hoặc cố ý, cũng như do sự dao động vượt quá dung sai chế tạo cho phép Ngoài ra, hoạt động không ổn định của máy móc thiết bị và dụng cụ đồ gá cũng là nguyên nhân gây ra khuyết tật.
Sự gia tăng khiếu nại từ khách hàng bên ngoài phản ánh sự giảm sút trong mức độ hài lòng của họ Đồng thời, khách hàng nội bộ cũng gặp phải căng thẳng và uể oải, dẫn đến sự thiếu tự tin trong quá trình sản xuất Tình trạng này trở nên tồi tệ hơn khi họ phải sửa chữa hàng hỏng, gây mất lòng tin vào khả năng quản lý sản xuất.
Sự gia tăng số lượng sản phẩm khuyết tật dẫn đến giảm hiệu quả ở các chỉ tiêu khác Khi lãng phí khuyết tật tăng, nhân viên kiểm soát chất lượng (KCS) thường tăng cường kiểm tra để ngăn chặn sản phẩm khuyết tật đến tay khách hàng, điều này dẫn đến tăng tồn kho và số lượng sản phẩm cần sản xuất lại Hệ quả là thời gian chờ đợi gia tăng, năng suất tổng thể giảm và chi phí nguyên vật liệu cũng tăng lên.
- Chỉ chú trọng việc kiểm tra ở công đoạn sau
- Không có chuẩn mực cho công nhân tự kiểm tra
- Bỏ qua các thao tác vận hành chuẩn
- Xếp dỡ và vận chuyển nguyên vật liệu cũng gây ra khuyết tật đáng kể.
MỘT SỐ CÔNG CỤ TRONG MÔ HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN
1.5.1 Cải tiến liên tục (Kaizen)
Từ khi cuốn sách “Kaizen chìa khoá của sự thành công” ra mắt vào năm 1986, thuật ngữ Kaizen đã trở thành khái niệm cốt lõi trong quản lý Kaizen đề cập đến hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của tất cả mọi người, nhằm nâng cao môi trường làm việc và chất lượng cuộc sống của từng cá nhân, gia đình Để tăng cường năng suất trong các công ty, có hai phương pháp tiếp cận chính mà các tổ chức có thể áp dụng.
Cách tiếp cận từng buớc - Kaizen
Cách tiếp cận mang tính đột phá - Đổi mới
Khi áp dụng tại nơi làm việc, Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục, yêu cầu sự cam kết và nỗ lực từ tất cả mọi người, bao gồm cả cán bộ quản lý và công nhân Kaizen tập trung vào những cải tiến nhỏ, thực hiện từng bước qua thời gian dài, và các công ty Nhật Bản thường chú trọng đến việc triển khai Kaizen vì nó nằm trong tầm kiểm soát của quản lý Phương pháp này ít tốn kém hơn so với đầu tư mới, đồng thời nâng cao chất lượng công việc, ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cũng như giảm chi phí hoạt động.
Kaizen là một công cụ trong phương pháp Lean, được hình thành từ hai từ "Kai" có nghĩa là thay đổi và "Zen" có nghĩa là tốt hơn Khái niệm này nhấn mạnh việc thực hiện những thay đổi nhỏ nhưng liên tục nhằm cải tiến và nâng cao chất lượng công việc, từ đó đạt được sự cải tiến liên tục (Continuous Improvement).
- Everybody: mọi người đều được khuyến khích cải tiến và đề xuất ý tưởng cải tiến
- Everyday thường xuyên liên tục thực hiện
- Everywhere: đƣợc áp dụng mọi nơi trong DN và rộng rãi trong mọi lĩnh vực
Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại
Hiệu quả Dài hạn, tính chất lâu dài và không tác dụng đột ngột
Ngắn hạn nhƣng tác dụng đột ngột
Tốc độ Nhỏ, chậm Lớn, nhanh
Liên quan Mọi người Chọn lựa người
Tính chất Kỹ thuật thường và hiện đại Đột phá kỹ thuật mới, sáng kiến và lý thuyết mới
Hướng nổ lực Vào con người Vào công nghệ
Quá trình và cố gắng để có kết quả tốt hơn
Kết quả nhắm vào lợi nhuận Đòi hỏi Đầu tƣ ít nhƣng cần nổ lực lớn để duy trì
Cần đầu tƣ lớn nhƣng ít nổ lực để duy trì
Thay đổi Từ từ và liên tục Thình lình và hay thay đổi
Khung thời gian Liên tục và tăng dần lên Giai đoạn và không tăng dần
Cách tiến hành Tập thể, nỗ lực tập thể có hệ thống
Chủ nghĩa cá nhân, ý kiến và nổ lực cá nhân
1.5.2 5S và quản lý bằng trực quan
5S là công cụ hiệu quả giúp loại bỏ và giảm thiểu lãng phí trong quy trình làm việc, như thời gian chờ đợi, sửa chữa và di chuyển Khi áp dụng thành công, 5S không chỉ cải thiện tác phong làm việc của nhân viên mà còn tạo ra môi trường làm việc sạch sẽ và thoáng đãng Phương pháp 5S bao gồm năm từ tiếng Nhật, được dịch sang tiếng Anh và tiếng Việt, bắt đầu bằng chữ S, thể hiện một triết lý và cách tổ chức không gian làm việc nhằm nâng cao hiệu quả, loại trừ sự tiêu phí và cải thiện quy trình tác nghiệp.
5S là một phương pháp hiệu quả để tổ chức và duy trì trật tự tại nơi làm việc, đặc biệt là trong các môi trường dùng chung như nhà xưởng và văn phòng Mặc dù 5S thường được coi là một cách để giữ vệ sinh, nhưng thực tế, nó bao gồm nhiều khía cạnh hơn chỉ là vệ sinh, tập trung vào việc sắp xếp và tổ chức không gian làm việc một cách hợp lý.
Mục đích chính của phương pháp 5S là nâng cao tinh thần và hiệu quả làm việc bằng cách sắp xếp mọi thứ vào đúng vị trí, giúp tiết kiệm thời gian tìm kiếm vật dụng cần thiết 5S cũng nhanh chóng chỉ ra khi nào có sự thiếu hụt thông qua các chỉ thị vị trí Những người ủng hộ 5S tin rằng lợi ích của phương pháp này đến từ việc xác định những gì cần giữ lại, vị trí lưu trữ và cách thức cất giữ Quá trình ra quyết định thường dựa trên thảo luận về tiêu chuẩn hóa, nhằm xây dựng sự hiểu biết rõ ràng giữa các nhân viên về cách thực hiện công việc.
Nó cũng phát huy tính làm chủ quá trình trong mỗi nhân viên [4]
Sự phân biệt quan trọng giữa 5S và "tiêu chuẩn hóa việc giữ vệ sinh" nằm ở khái niệm Seiton Seiton thường bị hiểu lầm, có thể do nỗ lực dịch nghĩa sang tiếng Anh bằng các từ bắt đầu bằng chữ "S" như "Sort".
Khái niệm "Straighten" nhấn mạnh việc sắp xếp các mục và hoạt động để tối ưu hóa quy trình làm việc Điều này bao gồm việc đặt công cụ ở vị trí thuận tiện, hạn chế việc công nhân phải xoay người để lấy nguyên liệu, và cải tiến quy trình tác nghiệp để nâng cao hiệu quả.
+ Giai đoạn1 – Seiri/Sorting – Sàng Lọc: Kiểm tra tất cả công cụ, nguyên liệu,
… trong nhà máy, khu vực làm việc và chỉ giữ những mục quan trọng Mọi thứ khác đƣợc cất giữ hay vứt bỏ
Giai đoạn 2 – Seiton/Straighten hay Sắp xếp – chú trọng vào hiệu quả làm việc Thuật ngữ “Straighten or Set in Order” không chỉ đơn thuần là sàng lọc hay quét dọn, mà còn nhấn mạnh việc sắp xếp công cụ, thiết bị và phụ tùng một cách hợp lý để tối ưu hóa quy trình tác nghiệp Cụ thể, các công cụ và thiết bị cần được đặt ở vị trí thuận tiện cho việc sử dụng, nhằm cải thiện lưu trình tác nghiệp, và toàn bộ quy trình cần được tổ chức một cách có trật tự để nâng cao hiệu suất làm việc tối đa.
Giai đoạn 3 – Seiso/Sweeping – Sạch Sẽ là quá trình dọn dẹp hệ thống nhằm duy trì khu vực làm việc sạch sẽ và ngăn nắp Cuối mỗi ca làm việc, việc dọn dẹp được thực hiện, và mọi vật dụng đều được trả về vị trí của chúng Quan trọng là tạo điều kiện để dễ dàng nhận biết nơi để vật dụng và cách sắp xếp chúng Duy trì sự sạch sẽ cần trở thành một phần của công việc hàng ngày, không chỉ là hoạt động thỉnh thoảng khi mọi thứ trở nên lộn xộn.
Giai đoạn 4 – Seiketsu/Standardising – Săn Sóc tập trung vào việc tiêu chuẩn hóa các thực hành công việc và hoạt động theo quy trình đã được thiết lập Điều này giúp mọi người hiểu rõ trách nhiệm của mình, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và đảm bảo tính nhất quán trong quy trình.
Giai đoạn 5 – Shitsuke / Sustaining – Sẵn Sàng, đề cập đến việc duy trì và xem xét các tiêu chuẩn đã thiết lập trong 4S Sau khi 4S được áp dụng, chúng trở thành phương pháp làm việc mới, giúp giữ vững sự tập trung vào quy trình hoạt động và ngăn chặn việc trở lại thói quen cũ Tuy nhiên, khi xuất hiện vấn đề mới như cải tiến, phương pháp làm việc, công cụ mới hoặc yêu cầu đầu ra mới, cần xem xét lại 4S một cách phù hợp để đảm bảo hiệu quả.
1.5.3 Tiêu chuẩn hoá công việc
Tiêu chuẩn hoá công việc là quá trình lưu giữ và ghi chép lại các phương pháp tốt nhất hiện có nhằm sản xuất an toàn, hiệu quả và đảm bảo chất lượng cao Việc này không chỉ giúp phát hiện và giảm thiểu các loại lãng phí mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo công nhân mới và cũ, giảm thiểu tác động do sự thay đổi nhân sự.
Quy trình chuẩn hoá trong dây chuyền sản xuất giúp tổ chức duy trì những cải tiến đã thực hiện và là cơ sở cho việc cân bằng sản xuất Nó hỗ trợ nhà quản lý phát hiện sự không cân bằng trong công việc giữa các công nhân tại một trạm hoặc chuyền làm việc, cũng như giữa các công đoạn khác nhau, từ đó giúp xác định các nút cổ chai và vị trí quá tải.
Tiêu chuẩn hoá công việc không chỉ duy trì chất lượng tại vị trí sản xuất mà còn giảm thiểu lượng bán thành phẩm tồn đọng trên dây chuyền sản xuất Quy trình này dựa trên ba yếu tố chính, góp phần nâng cao hiệu quả và tính đồng nhất trong sản xuất.
- Thời gian khách hàng yêu cầu làm ra một sản phẩm (take time);
1.5.4 Chất lƣợng từ gốc (Do it right in the first time)
