PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT
Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên tiếng Việt: CÔNG TY TNHH HANSAYES24 VINA
Tên tiếng Anh: HANSAEYES24 VINA CO., LTD
Trụ sở chính và Trung tâm chăm sóc khách hàng: Phòng 1003, Lầu 10, Tòa nhà Beautiful Saigon2, Số 77, Hoàng Văn Thái, Phường Tân Phú, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh
Trung tâm giao hàng tọa lạc tại Nhà xưởng B2 + B11, KCN Tân Kim, Ấp Tân Phước, Xã Tân Kim, Huyện Cần Giuộc, Tỉnh Long An Đại diện pháp luật của trung tâm là Baek Sung In, giữ chức vụ Tổng Giám đốc.
Tập đoàn HansaeYes24 Holdings, thành lập năm 1982, sở hữu hai trang web bán hàng trực tuyến hàng đầu Hàn Quốc là yes24.com và istyle24.com Công ty có các chi nhánh tại Trung Mỹ và Đông Á, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và thương mại điện tử Tại Việt Nam, Công ty TNHH HansaeYes24 Vina, 100% vốn Hàn Quốc, được thành lập vào ngày 1 tháng 12 năm 2009 với vốn điều lệ 3.000.000 USD, hiện do Ông Baek Sung In làm Tổng Giám đốc và có vốn điều lệ 9.000.000 USD, chuyên về kinh doanh trực tuyến và xuất nhập khẩu.
1.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh
Khách hàng là những người tiêu dùng sử dụng thiết bị kết nối mạng hoặc các trang mạng xã hội để mua sắm, không bị giới hạn bởi giới tính, độ tuổi hay ngành nghề.
HansaeYes24 Vina cam kết đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên toàn quốc, phục vụ đa dạng ngành hàng như thời trang, mỹ phẩm, gia dụng, điện máy, giày và túi xách.
Chính sách đối tác của công ty đảm bảo hiển thị đầy đủ thông tin về thương hiệu và nhãn mác sản phẩm trên website Ngoài ra, công ty còn cung cấp vật liệu đóng gói, dịch vụ giao hàng và các công cụ quản lý qua hệ thống SCM, tạo điều kiện thuận lợi cho việc kinh doanh.
Chính sách khách hàng : Chính sách Membership thể hiện thành ý trong khâu
CSKH Khách hàng thành viên của Yes24 được phân cấp: Opal, Sapphire, Ruby,
Diamond với các ưu đãi Yespoint, Yesmoney, kẹo sao, mã giảm giá, quà tặng…
Phương thức thanh toán : Trong năm 2019, Yes24 có các hình thức thanh toán:
COD, Bank account, thanh toán trực tuyến, ví điện tử (VNPay, ZALOPay, Momo)
1.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý 1.1.3.1 Sơ đồ tổ chức
Hình 1.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
(Nguồn: Báo cáo workshop Admin Team 2018)
Giám đốc Hành chính –Nhân sự
Admin Team Account Team Marketing Team Web -System Team DB & Studio Team Delivery Service Customers Service
Team MD1 Team MD2 Team MD3 Team MD5
1.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm thực hiện các quyết định và chỉ đạo từ Công ty mẹ, đồng thời ban hành quy chế quản lý, bổ nhiệm và miễn nhiệm nhân sự, ký kết hợp đồng cũng như báo cáo định kỳ cho Công ty mẹ.
Trưởng phòng kinh doanh : Lập và tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh;
Nghiên cứu và phát triển các giải pháp để tăng cường hiệu quả hoạt động kinh doanh; Quản lý, điều hành và giám sát công việc, đồng thời báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh cho Công ty mẹ.
Nhân viên kinh doanh (MD) chịu trách nhiệm tìm kiếm, đàm phán và ký kết hợp đồng với khách hàng và nhà cung cấp Họ cũng cần cập nhật giá bán và đảm bảo lợi nhuận hợp lý theo quy định Bên cạnh đó, việc lập kế hoạch cho các chương trình kinh doanh và sự kiện hàng tuần, hàng tháng là một phần quan trọng trong công việc của họ.
Giám đốc Hành chính – Nhân sự chịu trách nhiệm lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vị trí này cũng tổ chức và thực hiện các công tác hành chính, đồng thời nghiên cứu và xây dựng quy chế lương thưởng, quy trình và quy định của Công ty.
Đội ngũ Quản trị (Admin Team) chịu trách nhiệm quản lý và tuyển dụng nhân sự, tính toán bảo hiểm, thực hiện các công việc hành chính, cũng như quản lý và lưu trữ hồ sơ, hợp đồng Ngoài ra, đội ngũ còn đảm nhận việc quản lý tài sản và trang thiết bị văn phòng.
Đội ngũ Kế toán (AC) chịu trách nhiệm thu thập và xử lý thông tin số liệu về các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, theo dõi công nợ và thực hiện thanh toán cho nhà cung cấp Họ cũng tính lương, thuế và các khoản phải thu, phải trả, đồng thời phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp Cuối cùng, đội ngũ này lập và nộp báo cáo cho cấp trên cũng như các cơ quan Nhà nước.
Marketing Team (MK) : Tìm kiếm kênh quảng cáo; Lên kế hoạch, triển khai thực hiện các chương trình, sự kiện; Quản lý chính sách khách hàng Membership
Web & System Team (WS) : Quản lý, phát triển, phát hiện và kịp thời xử lý lỗi hệ thống BOS, SCM, phần mềm kho và website; Thiết kế website
DB & Studio Team (BD) : Chụp hình, xử lý hình ảnh và thông tin sản phẩm dể cập nhật nội dung sản phẩm lên website bán hàng
Dịch vụ giao hàng (DS) bao gồm quản lý hàng hóa xuất, nhập và tồn kho, kiểm đếm, đóng gói, cũng như giao hàng cho đơn vị thu tiền hộ Ngoài ra, DS còn đảm nhận việc báo cáo tình hình tồn kho và tiến độ giao hàng.
Dịch vụ Khách hàng (CS) bao gồm tư vấn trực tiếp qua tổng đài CS 1:1, quản lý thông tin giao hàng, xác nhận và xử lý đơn hàng, cùng với việc báo cáo hoạt động của tổng đài CS 1:1.
1.1.4 Tổ chức công tác kế toán 1.1.4.1 Sơ đồ tổ chức
Hình 1.2: Sơ đồ bộ máy kế toán Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
(Nguồn: Báo cáo workshop Account Team 2018)
1.1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
Kế toán trưởng đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức và điều hành hệ thống kế toán, đồng thời lãnh đạo và hướng dẫn nhân viên để đảm bảo công việc diễn ra hiệu quả Họ cũng có trách nhiệm lập kế hoạch thu chi hàng tháng và theo dõi tình hình tài chính của doanh nghiệp Ngoài ra, kế toán trưởng thực hiện các báo cáo phân tích theo yêu cầu của Ban Giám đốc để hỗ trợ quyết định quản lý.
Kế toán tổng hợp đóng vai trò quan trọng trong việc kiểm tra tính hợp lý và cân đối của các nghiệp vụ kinh tế phát sinh cùng với sổ sách kế toán Ngoài ra, kế toán tổng hợp cũng đảm nhiệm việc quản lý quỹ tiền mặt và thực hiện lập, nộp các báo cáo tài chính cần thiết.
Sự cần thiết xây dựng và ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
1.2.1 Bối cảnh doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại điện tử Việt Nam 1.2.1.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp Định hướng phát triển kinh tế thương mại điện tử
Kế hoạch 5 năm lần thứ nhất triển khai Kế hoạch tổng thể phát triển thương mại điện tử giai đoạn 2006 – 2010, theo Quyết định số 222/2005/QĐ-TTg ngày 15/9/2005 của Thủ tướng Chính phủ, đã khẳng định vai trò quan trọng của thương mại điện tử trong việc thúc đẩy sự phát triển nhanh và bền vững của nền kinh tế xã hội.
Tiếp tục thực hiện Quyết định số 1073/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 12/7/2010, kế hoạch phát triển thương mại điện tử giai đoạn 2011-2015 tập trung vào hai lĩnh vực chính: marketing trực tuyến và đảm bảo an toàn thông tin.
Vào ngày 08/8/2016, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 1563/QĐ-TTg phê duyệt Kế hoạch tổng thể phát triển thương mại điện tử giai đoạn 2016 – 2020 Kế hoạch này đặt ra các mục tiêu quan trọng nhằm đạt được sự phát triển bền vững cho thị trường thương mại điện tử vào năm 2020, bao gồm việc tăng trưởng 20% doanh số B2C hàng năm và thúc đẩy thương mại điện tử xuyên biên giới, cũng như xúc tiến hoạt động xuất nhập khẩu.
Ứng dụng thương mại điện tử đang ngày càng trở nên phổ biến trong doanh nghiệp, với 50% doanh nghiệp đã có trang thông tin điện tử Đặc biệt, 80% doanh nghiệp hiện nay thực hiện hoạt động đặt và nhận đơn hàng qua các ứng dụng, góp phần quan trọng trong việc hình thành thương hiệu tên tuổi và uy tín trong khu vực Đông Nam Á.
Sự hoàn thiện, phát triển cơ sở hạ tầng Thương mại điện tử
Để đạt được các mục tiêu đề ra, Việt Nam cần xây dựng một hệ thống cơ sở hạ tầng phát triển, đáp ứng các yêu cầu thiết yếu cho sự phát triển của thương mại điện tử.
Hệ thống văn bản pháp luật về thương mại điện tử tại Việt Nam đang được cập nhật và hoàn thiện liên tục, nhằm xây dựng khung pháp lý vững chắc cho lĩnh vực này Những cải tiến này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của thương mại điện tử mà còn nâng cao khả năng quản lý và tổ chức các hoạt động thương mại điện tử trong nước.
Xây dựng và phát triển hệ thống thanh toán quốc gia cùng với các tiện ích thanh toán điện tử đa dạng là cần thiết để đáp ứng nhu cầu của các mô hình thương mại điện tử Đồng thời, cần thiết lập mạng lưới vận chuyển và giao nhận cho lĩnh vực thương mại điện tử trên toàn quốc, từng bước mở rộng ra khu vực nhằm thúc đẩy hoạt động thương mại điện tử xuyên biên giới.
Xu thế mua hàng của người tiêu dùng
Tại Việt Nam, có hơn 50 triệu người dùng internet, chiếm hơn 50% dân số, và khoảng 46 triệu người dùng mạng xã hội, tương đương 48% dân số vào năm 2018 Theo khảo sát của Cục Thương mại điện tử và Kinh tế số Việt Nam (VECITA), 10% người tham gia sử dụng internet dưới 3 giờ mỗi ngày, trong khi 36% sử dụng từ 3 đến 5 giờ Máy tính xách tay và điện thoại di động là hai phương tiện phổ biến nhất để truy cập internet.
Theo nghiên cứu của Công ty TNHH CBRE Việt Nam, khảo sát 1.000 người tại
Theo khảo sát, 25% người tiêu dùng tại hai thành phố lớn Hồ Chí Minh và Hà Nội dự định giảm tần suất mua sắm trực tiếp tại cửa hàng, trong khi 45-50% cho biết sẽ tăng cường mua sắm trực tuyến qua laptop, điện thoại thông minh hoặc máy tính bảng Để đáp ứng xu hướng này, các doanh nghiệp cần chú trọng phát triển website và ứng dụng di động, đồng thời cải thiện dịch vụ tư vấn trực tuyến như chatbot và AI Việc đa dạng hóa kênh bán hàng qua mạng xã hội và đặt khách hàng ở vị trí trung tâm trong quá trình kinh doanh cũng là điều cần thiết.
Yêu cầu kết nối với các đối tác
Trong lĩnh vực thương mại điện tử, sự phân bổ rộng rãi của nhà cung cấp trên toàn quốc khiến các phương tiện quản lý truyền thống không còn phù hợp để kết nối thông tin và hệ thống bán hàng Yes24 cung cấp một danh mục sản phẩm đa dạng, với mẫu mã và số lượng thay đổi liên tục, do đó công ty cần đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ thông tin và chất lượng dịch vụ để cải thiện khả năng quản lý và tương tác với khách hàng cũng như nhà cung cấp Để đánh giá thành công của một doanh nghiệp thương mại điện tử, các nhà phân tích thường dựa vào các tiêu chí như lượt truy cập hàng tháng, xếp hạng ứng dụng mua sắm và lượt theo dõi trên mạng xã hội Những doanh nghiệp thành công trong lĩnh vực này thường sở hữu những đặc điểm nổi bật giúp họ tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Để cạnh tranh trong lĩnh vực bán hàng trực tuyến, việc sở hữu một trang web chuyên nghiệp và dễ sử dụng là rất quan trọng Người tiêu dùng có thể nhanh chóng tìm kiếm sản phẩm mong muốn với đầy đủ thông tin về giá cả và phí vận chuyển Các trang web lớn tại Việt Nam như Lazada đã tích hợp bộ lọc tìm kiếm chất lượng cao, cho phép người dùng lọc theo giá, mức đánh giá, độ phổ biến, chất liệu và kích thước, từ đó nâng cao trải nghiệm mua sắm.
Ứng dụng di động đang trở thành xu hướng mua sắm chủ yếu của người tiêu dùng, với 45% người được khảo sát cho biết điện thoại là thiết bị không thể thiếu Báo cáo từ Thought Leadership chỉ ra rằng 82% người dùng sử dụng điện thoại để mua sắm, trong khi 90% thời gian sử dụng di động dành cho ứng dụng Hơn 2/3 lượng truy cập thương mại điện tử đến từ di động và ứng dụng, với doanh thu từ ứng dụng tăng 155% đạt 206,53 tỷ USD vào năm 2018 Theo ông Alban Villani, Tổng giám đốc khu vực Đông Nam Á của Criteo, 89% người dùng Việt Nam đã thực hiện các bước mua hàng qua ứng dụng, 82% cảm thấy thú vị và thuận tiện hơn khi mua sắm qua ứng dụng, và hơn 70% cảm thấy an toàn về thông tin tài chính Shopee hiện là ứng dụng mua sắm qua thiết bị di động phổ biến nhất tại Việt Nam.
Tốc độ giao hàng nhanh chóng là yếu tố quan trọng trong thương mại điện tử, mang lại sự tiện lợi và tiết kiệm thời gian cho người tiêu dùng, đồng thời đảm bảo quyền lợi về bảo hành và đổi/trả sản phẩm Tiki nổi bật với dịch vụ vận chuyển Tikinow trong 2 giờ, giúp nền tảng này trở thành một trong những trang mua sắm trực tuyến hàng đầu Việt Nam Với hơn 800.000 khách hàng và 120.000 sản phẩm thuộc 10 ngành hàng khác nhau, Tiki ghi nhận mức doanh số tăng trưởng gấp ba lần mỗi năm.
Sendo đã thu hút được 51 triệu USD từ 8 nhà đầu tư, trong đó có SBI Holdings của Nhật Bản, điều này giúp nâng cao sự hiện diện trên các phương tiện truyền thông Hình ảnh "chị đại Sen Đỏ" Mỹ Tâm đã được sử dụng để quảng bá thương hiệu, giúp Sendo tiếp cận gần hơn với người tiêu dùng và nâng tầm hình ảnh của mình.
Hiện nay, hình thức thanh toán trực tuyến tại Việt Nam ngày càng trở nên phổ biến với sự gia tăng số lượng người tiêu dùng chấp nhận Điều này nhờ vào việc tích hợp nhiều phương thức thanh toán và đảm bảo tính bảo mật cao của các trang web Các hình thức thanh toán chủ yếu hiện nay bao gồm thanh toán khi nhận hàng (COD), thanh toán trực tuyến qua Napas, thanh toán qua ví điện tử như Momo, Zalopay, Vnpay, và thanh toán trả góp liên kết với các ngân hàng.
1.2.1.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp
Theo như báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015, doanh thu đạt 56.936,60 triệu đồng Năm 2016 doanh thu tăng 13% đạt 64.073,11 triệu đồng Năm
2017, doanh thu giảm nhẹ chỉ đạt 63.378,36 triệu đồng Năm 2018, doanh thu tăng thêm 7,69% so với năm 2017, đạt 68.253,77 triệu đồng Như vậy, trong giai đoạn
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (BSC), do Robert S Kaplan và David P Norton giới thiệu lần đầu tiên trong Tờ báo Harvard Business Review vào tháng 1 và tháng 2 năm 1992, đã thu hút sự quan tâm của nhiều nhà quản lý và nhà khoa học cả trong và ngoài nước Được tạp chí Harvard Business Review bình chọn là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX, BSC đã được áp dụng tại hơn 50% các công ty lớn của Mỹ và hơn 60% công ty thuộc Fortune 500 từ năm 1996 Theo khảo sát toàn cầu của 2GC, 73% doanh nghiệp áp dụng phương pháp này đánh giá rất cao về hiệu quả của nó Đến năm 2016, hơn 80% các công ty thuộc Fortune 500 trên toàn cầu đã áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng.
BSC đã nhanh chóng được biết đến tại Việt Nam từ đầu thế kỷ XXI, đặc biệt trong các hội thảo về ứng dụng mô hình quản trị kinh doanh Sự quan tâm từ các công ty tư vấn trong và ngoài nước đã thúc đẩy việc triển khai đào tạo và tư vấn cho doanh nghiệp Theo khảo sát của Vietnam Report vào tháng 1/2009, 68% trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) đã áp dụng các công cụ đánh giá và đo lường chiến lược Điều này cho thấy sự chủ động trong việc tiêu chuẩn hóa và hiện đại hóa quản trị chiến lược cũng như quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam.
2.1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
Theo Kaplan và Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, thông qua việc thiết lập các thước đo hoạt động trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, và Học hỏi và phát triển Hệ thống này không chỉ nâng cao năng lực của tổ chức mà còn cải thiện sự kết nối giao tiếp giữa các bộ phận và nhân viên.
2.1.3 Mô hình Thẻ điểm cân bằng
Mô hình BSC bao gồm bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, bao gồm Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, và Học hỏi và phát triển, được sắp xếp theo một trật tự nhất định và có sự tương tác lẫn nhau Theo Robert S Kaplan và David P Norton (1992), BSC giúp nhà quản trị đánh giá hoạt động kinh doanh thông qua việc trả lời bốn câu hỏi quan trọng.
- Về mặt tài chính, chúng ta được cổ đông đánh giá như thế nào?
- Để đạt được tầm nhìn, hình ảnh của chúng ta trước khách hàng như thế nào?
- Để đáp ứng cổ đông và khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ như thế nào?
- Để đạt được tầm nhìn, chúng ta duy trì năng lực, thay đổi, cải tiến như thế nào?
Hình 2.1: Mô hình Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S Kaplan và David P Norton, 1992)
Về mặt tài chính, chúng ta được cổ đông đánh giá như thế nào?
KHÁCH HÀNG Để đạt được tầm nhìn, hình ảnh của chúng ta trước khách hàng thế nào?
QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ Để đáp ứng cổ đông và khách hàng, quy trình kinh doanh phải thế nào ?
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Để đạt được tầm nhìn, chúng ta duy trì năng lực, thay đổi, cải tiến thế nào?
Tầm nhìn và chiến lược
2.1.4 Chức năng của Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng, phát triển từ lý thuyết của Robert S Kaplan và David Norton, đóng vai trò quan trọng trong việc đo lường hiệu suất tổ chức Nó bao gồm ba chức năng chính: đầu tiên, Thẻ điểm cân bằng hoạt động như một hệ thống đo lường hiệu quả, giúp các doanh nghiệp đánh giá và cải thiện các quy trình nội bộ.
P Norton, 1992); (2) Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược (Robert S Kaplan và David P Norton, 1996); (3) Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một công cụ truyền thông (Paul R Niven, 2002)
Theo khảo sát năm 2016 của 2GC Active Management, hơn 75% các nhóm điều hành và quản lý cấp cao cho rằng BSC chủ yếu được sử dụng để thực hiện chiến lược, trong khi chỉ một số ít sử dụng nó cho quản lý hoạt động và khoảng 25% chỉ dùng để báo cáo Thực tế cho thấy, BSC là phương pháp mang lại nhiều lợi ích nếu được áp dụng đúng cách trong doanh nghiệp.
2.1.5 Mối quan hệ giữa 4 phương diện của Thẻ điểm cân bằng
Để xây dựng sự thành công bền vững, chiến lược doanh nghiệp cần được phát triển từ cơ sở đến đỉnh cao, với hệ thống đo lường kết quả linh hoạt theo mục tiêu chiến lược Trong giai đoạn đầu, bốn phương diện của BSC có thể hoạt động độc lập, nhưng thực tế chúng lại gắn kết chặt chẽ với nhau Việc chú trọng đào tạo nhân sự và xây dựng văn hóa doanh nghiệp sẽ nâng cao hiệu suất hoạt động (Quy trình kinh doanh nội bộ), từ đó cải thiện dịch vụ khách hàng và tăng mức độ hài lòng (Khách hàng), góp phần thúc đẩy doanh thu và lợi nhuận (Tài chính).
2.1.6 Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng Ưu điểm
- Biến chiến lược thành hành động
- Kết nối được các mục tiêu chiến lược dài hạn, trung hạn và ngắn hạn
- Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với việc phân bổ nguồn lực
- Giúp đánh giá chính xác kết quả thực hiện ở mỗi cấp độ
- Tạo cơ sở cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, văn hoá tổ chức
- Việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng phụ thuộc rất nhiều vào trình độ nhận thức và quản lý của tổ chức
- Các tiêu chí đo lường khá rộng và bao quát nhiều yếu tố, dẫn đến khả năng kết quả đo lường bị phân tán, thiếu tập trung.
Tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước
Nghiên cứu của Andra Gumbus và Bridget M Lyons (2002): “The Balanced
Việc triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Philips Electronics diễn ra từ trên xuống, bao gồm tất cả các bộ phận và công ty toàn cầu của Philips BSC không chỉ giúp điều chỉnh tầm nhìn công ty mà còn tập trung nhân viên và giáo dục họ về những yếu tố thúc đẩy tổ chức Ngoài việc truyền đạt chiến lược kinh doanh, BSC còn là công cụ quan trọng để thu thập các chỉ số tài chính Philips tin rằng việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất hiện tại sẽ giúp xác định cách đạt được kết quả trong tương lai Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để cung cấp cái nhìn tổng quát về các chính sách chiến lược và tầm nhìn tương lai, từ đó xác định các yếu tố quan trọng để đạt được mục tiêu chiến lược của công ty, giúp Philips Electronics tập trung vào các yếu tố thiết yếu cho sự thành công kinh doanh.
Nghiên cứu của Sriwan Tapanya (2014): “Examining the Factors Which
Influence Performance Measurement and Management in the Thai Banking Industry:
Bài viết “Ứng dụng Khung Cân bằng Điểm số” xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đo lường hiệu suất trong môi trường không chắc chắn và thay đổi nhanh chóng qua việc áp dụng BSC Nghiên cứu trong ngành ngân hàng Thái Lan sau khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997 cho thấy nguồn lực nội bộ là yếu tố quyết định trong việc lựa chọn hệ thống đo lường hiệu suất, bất kể chiến lược doanh nghiệp Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn các biện pháp thực hiện tại doanh nghiệp, đồng thời cung cấp hướng dẫn thực tế cho việc đo lường hiệu suất tại các ngân hàng Thái Lan Theo S Tapanya, BSC nhấn mạnh tầm quan trọng của các biện pháp hiệu suất tài chính và phi tài chính trong bối cảnh ngân hàng đang phát triển, đồng thời các doanh nghiệp cần hiểu biết và xác định đúng các yếu tố ảnh hưởng đến biện pháp hiệu suất để sử dụng BSC hiệu quả.
Bài viết của Jose A Cano và các cộng sự (2017) trình bày việc thiết kế và triển khai BSC trong một công ty vận chuyển đá khối tại Cartagena, Colombia, hoạt động 12 năm với 55 nhân viên Công ty này gặp khó khăn trong việc kết nối các mục tiêu chiến lược với nhu cầu thực tế và thiếu hệ thống quản lý hiệu quả BSC được đề xuất để cải thiện các khía cạnh Khách hàng và Học tập, nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng và nhân viên, đồng thời nâng cao tỷ suất lợi nhuận ròng bằng cách giảm chi phí và tăng doanh thu Bài viết nhấn mạnh rằng việc áp dụng BSC có thể giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ đạt được thành công trong kinh doanh khi hệ thống đo lường hiệu suất được điều chỉnh phù hợp với thực tế của họ.
Bài báo của Jorge Gomes và Mário Romão (2017) nêu rõ những ưu điểm và hạn chế của Balanced Scorecard (BSC), đồng thời chỉ ra những phát triển mới để phù hợp với xu hướng kinh doanh hiện đại Các tác giả khẳng định rằng BSC là công cụ quan trọng giúp tổ chức đạt được nhiều mục tiêu như quản lý chiến lược, cải thiện năng lực quản lý, khuyến khích nhân viên, và đo lường hiệu suất tổng thể Hơn nữa, BSC còn giúp các tổ chức nhỏ tăng cơ hội sống sót, hỗ trợ các tổ chức lớn thực hiện chiến lược, và xây dựng bản đồ chiến lược để cung cấp cái nhìn sâu sắc về hoạt động kinh doanh Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, việc tăng giá trị thông qua cải tiến quy trình và kỹ năng là rất cần thiết, cùng với việc chia sẻ trách nhiệm trong nội bộ để nâng cao nhận thức về thành công chung Để duy trì sự bền vững, tổ chức cần liên tục cải tiến mô hình BSC theo nhu cầu thực tế.
Nghiên cứu của Shamsi Bawaneh (2019): Using the Balanced Scorecard Perspectives to Measure the Performance of Manufacturing Companies in Jordan
Nghiên cứu này đánh giá việc sử dụng BSC để đo lường hiệu suất của các công ty sản xuất ở Jordan, dựa trên dữ liệu từ 40 công ty niêm yết trên Sàn giao dịch chứng khoán Amman năm 2018 Kết quả cho thấy khía cạnh Tài chính chỉ tập trung vào các tiêu chí truyền thống như ROA và ROE, trong khi khía cạnh Khách hàng nhấn mạnh việc tăng tỷ lệ doanh thu khách hàng mới và duy trì lòng trung thành Khía cạnh Quy trình nội bộ chú trọng vào cải thiện chất lượng sản phẩm và năng lực quản lý, trong khi khía cạnh Học hỏi và phát triển tập trung vào đầu tư thiết bị hiện đại và đào tạo nhân viên Tác giả đề xuất các công ty nên cải thiện việc áp dụng BSC và khuyến khích việc phổ biến kiến thức về BSC cho doanh nghiệp, đồng thời kết nối hiệu quả tài chính với các đối thủ cạnh tranh để nâng cao hiệu suất Mô hình BSC được cho là có thể giúp liên kết các biện pháp hiệu suất với chiến lược kinh doanh, từ đó đạt được hiệu quả tốt hơn tại Jordan.
2.2.2 Tổng quan các nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam, nhiều tác giả đã nghiên cứu về đề tài này, tuy nhiên hầu hết chỉ tập trung vào một công ty, luận án, luận văn hoặc các bài báo khoa học Mỗi nghiên cứu đều đóng góp những ý nghĩa quan trọng riêng.
Luận án của Vũ Ngọc Mai (2016) nghiên cứu tính hữu ích của Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong ngành bán lẻ cạnh tranh thông qua trường hợp Công ty Tesco PLC tại Anh Mục tiêu chính là tìm hiểu lý do BSC trở nên phổ biến và khác biệt so với các khung đo lường hiệu suất khác, đồng thời chứng minh lợi ích mà Tesco đạt được khi áp dụng BSC Luận án nhấn mạnh vai trò quan trọng của BSC trong việc giúp Tesco thành công trong bối cảnh thị trường bán lẻ đầy cạnh tranh và không ổn định Mặc dù việc áp dụng BSC có một số nhược điểm như tốn thời gian và yêu cầu nhân viên phải có kiến thức nhất định, nhưng hiệu quả mà nó mang lại là rõ ràng Kết quả nghiên cứu khẳng định rằng BSC thực sự hữu ích trong việc thúc đẩy tổ chức đạt được thành công trong ngành bán lẻ cạnh tranh.
Theo nghiên cứu của Trần Quốc Việt (2012), có ba mức độ áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam: (1) Ứng dụng các ý tưởng cơ bản của Thẻ điểm cân bằng; (2) Áp dụng rộng rãi các chức năng của mô hình này; và (3) Tích hợp Thẻ điểm cân bằng vào quy trình quản lý chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) và ứng dụng công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng BSC tại các doanh nghiệp Nghiên cứu chỉ ra rằng có 6 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược, trong đó 2 yếu tố tiêu cực là tập trung hóa và hệ thống hóa, còn 4 yếu tố tích cực bao gồm mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, quyền lực của bộ phận tài chính, truyền thông nội bộ và sự năng động của thị trường - sản phẩm Kết luận cho thấy lãnh đạo cấp cao rất quan trọng trong việc thúc đẩy đổi mới và chấp nhận mô hình BSC, đồng thời sự cân bằng giữa hệ thống hóa và tập trung hóa quyền lực cũng tạo động lực cho việc chấp nhận BSC.
Truyền thông nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình đổi mới và chấp nhận mô hình quản trị mới như BSC Khả năng ứng phó nhanh chóng với những thay đổi của thị trường sẽ nâng cao mức độ chấp nhận ứng dụng mô hình BSC, từ đó thúc đẩy sự đổi mới trong tổ chức.
Bài viết của Đặng Thị Hương (2010) trình bày việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam, nhấn mạnh tầm quan trọng của công cụ này trong việc cải thiện hiệu suất và quản lý chiến lược Thẻ điểm cân bằng giúp các doanh nghiệp dịch vụ đánh giá và theo dõi các chỉ tiêu tài chính cũng như phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng việc triển khai Thẻ điểm cân bằng có thể mang lại lợi ích đáng kể cho các doanh nghiệp trong việc định hướng phát triển bền vững.
Trong bài viết của Kinh tế và Kinh doanh số 26, tác giả nêu rõ 5 thuận lợi cho việc triển khai BSC trong doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam, bao gồm: (1) Sự chủ động trong đổi mới và tiếp cận công cụ quản trị hiện đại; (2) Nhận thức cao về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược; (3) Quản lý theo mục tiêu hiệu quả; (4) Lực lượng lao động cần cù và thông minh; (5) Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học và công nghệ thông tin Tuy nhiên, tác giả cũng chỉ ra 5 khó khăn trong việc áp dụng BSC, gồm: (1) Thiếu nhận thức và cam kết từ lãnh đạo; (2) Khó khăn trong việc áp dụng quy trình Thẻ điểm cân bằng; (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý của lãnh đạo còn hạn chế; (4) Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng; (5) Khó khăn về tài chính.
Nghiên cứu của Lưu Trọng Tấn (2010): “Balance Scorecard Implementation at
Công ty Cổ phần Nhựa Rạng Đông (RDP) đã nghiên cứu và kết luận rằng Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược tổ chức Thẻ điểm này không chỉ cung cấp thông tin cốt lõi mà còn là nền tảng cho sự thành công hiện tại và tương lai của công ty, giúp cân bằng hiệu quả tài chính ngắn hạn với các cơ hội tăng trưởng dài hạn Nó cũng đảm bảo sự so sánh giữa các yếu tố nội bộ và bên ngoài, so với đối thủ và hiệu suất trong quá khứ Hơn nữa, Thẻ điểm cân bằng là công cụ tích hợp, kết nối các chức năng và cấp quản lý, truyền đạt chiến lược và ưu tiên của công ty Cuối cùng, đây là một quy trình năng động, liên tục được sử dụng để đánh giá hiệu suất và điều chỉnh chiến lược dựa trên kết quả đạt được.
Nghiên cứu về nguyên nhân thành công và thất bại trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam đã được thực hiện, đặc biệt trong khuôn khổ Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” (2018) Việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Địa ốc và Cáp điện Thịnh Phát xác định các yếu tố then chốt cho sự thành công của mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) bao gồm: sự chấp nhận và hỗ trợ từ ban quản lý, sự nhiệt tình của đội ngũ cán bộ nhân viên, việc áp dụng hệ thống và công cụ nhằm nâng cao năng suất chất lượng hoạt động, duy trì và cải tiến BSC, cùng với việc khuyến khích áp dụng BSC trong toàn công ty.
Về những khó khăn trong quá trình triển khai Thẻ điểm cân bằng, có nghiên cứu của Mai Xuân Thủy (2012): “Issues in the Balanced Scorecard implementation: A
Bài học kinh nghiệm về xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
Hệ thống Thẻ điểm cân bằng, đã tồn tại hơn 25 năm, chứng minh vai trò quan trọng như một công cụ quản lý đơn giản và hiệu quả, được nhiều doanh nghiệp và tổ chức trên toàn cầu áp dụng thành công Nhiều nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp tại Việt Nam, đã cung cấp cho tác giả những bài học kinh nghiệm quý báu để áp dụng vào nghiên cứu của mình.
2.3.1 Bài học kinh nghiệm về sự cần thiết xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đạt được sự cân bằng quan trọng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đánh giá bên ngoài và nội bộ, kết quả mong muốn và thực tế, cũng như giữa các đánh giá khách quan và chủ quan Việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ trong bốn quá trình quản lý thiết yếu: làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược; truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược với các thước đo; lập kế hoạch, đạt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược; và nâng cao khả năng phản hồi cùng việc học hỏi từ chiến lược.
2.3.2 Bài học kinh nghiệm về lựa chọn phương pháp nghiên cứu để xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
Kế thừa các công trình nghiên cứu đã nêu ở mục 2.2, để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng kết hợp các phương pháp:
Tác giả áp dụng phương pháp thống kê và phân tích dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng để thu thập và đánh giá số liệu hoạt động của Công ty, bao gồm báo cáo tài chính, nhân sự và marketing Qua việc thống kê và phân tích dữ liệu, tác giả đánh giá thực trạng Công ty và hiệu quả của các thước đo tài chính truyền thống đang được áp dụng Phương pháp này chủ yếu được sử dụng trong Chương 1 và Chương 3.
Phương pháp quan sát được áp dụng để nghiên cứu sự tương tác, phối hợp và hỗ trợ giữa các nhân viên tại Công ty Bên cạnh đó, phương pháp này cũng giúp phân tích sự tham gia ra quyết định của nhân viên và cách thức bố trí nhân sự Nội dung này sẽ được sử dụng chủ yếu trong Chương 3 và Chương 4 của bài viết.
Phương pháp khảo sát được thực hiện bằng cách lập phiếu khảo sát từ Ban Quản lý để làm rõ các vấn đề cần thiết Các phiếu khảo sát có thể bao gồm câu hỏi Có/Không, câu hỏi mở, câu hỏi nhiều lựa chọn hoặc các câu hỏi theo thang đo Likert 5 mức độ Phương pháp này chủ yếu được sử dụng trong Chương 4.
Phương pháp quy nạp và suy luận được áp dụng để phân tích các kết quả thu thập từ Thẻ điểm cân bằng, nhằm đưa ra những ý kiến và đề xuất phù hợp cho Công ty, giúp thực hiện Thẻ điểm cân bằng một cách hiệu quả hơn Nội dung này chủ yếu được trình bày trong Chương 3 và Chương 5.
2.3.3 Bài học kinh nghiệm về trình tự xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
Kế thừa trình tự thực hiện trong nghiên cứu “Phát triển hệ thống thẻ điểm
(Balanced Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty
Bài viết "CP dệt may Hòa Thọ" (2008) của Nguyễn Quốc Việt đã được điều chỉnh nhằm xây dựng mô hình Thẻ điểm cân bằng cho Công ty HansaeYes24 Vina, bắt đầu từ việc xác định chiến lược rõ ràng.
Để triển khai ứng dụng BSC hiệu quả, công ty cần phân công 3 người phụ trách bao gồm Giám đốc Hành chính – Nhân sự, Trưởng phòng Nhân sự và Kế toán trưởng Việc lựa chọn những cá nhân này là cần thiết vì họ đều có kiến thức chuyên môn liên quan đến kế toán quản trị, giúp đảm bảo sự thành công trong quá trình áp dụng.
Bước 2 – Xác định quan điểm chiến lược của Ban Quản lý: Làm rõ chiến lược và định hướng phát triển của Yes24 trong giai đoạn 2019 – 2020
Bước 3 – Xây dựng bản đồ chiến lược cho Công ty : Xây dựng bản đồ chiến lược thể hiện mới quan hệ nhân quả giữa các phương diện
Bước 4 – Thiết lập các thước đo phù hợp: Dựa trên các mục tiêu đã đề ra, cần xác định các thước đo thích hợp nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động ở từng khía cạnh.
Bước 5 – Xây dựng kế hoạch hành động: Tạo ra các chương trình hành động cụ thể nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra, phù hợp với các tiêu chí đo lường đã xác định.
Bước 6 – Đưa ra các đề xuất và kiến nghị: Dựa trên những thuận lợi và khó khăn trong quá trình xây dựng và ứng dụng BSC, cần đưa ra các đề xuất và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả triển khai thực hiện.
2.3.4 Bài học kinh nghiệm về chuẩn bị nguồn lực triển khai xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina
Để đảm bảo mọi nhân viên hiểu rõ về chiến lược và phương pháp BSC, cần truyền đạt thông tin một cách toàn diện, giúp họ giải đáp mọi thắc mắc liên quan đến BSC.
Để nâng cao hiệu quả thống kê, cần hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin, tạo điều kiện thuận lợi cho việc hỗ trợ công nghệ trong việc chi tiết hóa số liệu Điều này sẽ giúp thu thập và thống kê các thước đo một cách nhanh chóng và dễ dàng hơn.
Về tài chính, chuẩn bị kế hoạch sử dụng ngân sách để phục vụ cho các hoạt động của BSC nhằm đạt hiệu quả tối đa
Trong Chương 2, tác giả trình bày 3 nội dung chính:
Thứ nhất, tóm tắt một cách ngắn gọn về khái niệm, chức năng, cấu trúc, mối quan hệ nhân quả và ưu nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam Mục tiêu là học hỏi và kế thừa những thành tựu từ các nghiên cứu trước đó để áp dụng vào thực tiễn.
Dựa trên lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng và các nghiên cứu trước đây, tác giả chia sẻ những bài học kinh nghiệm quý giá để áp dụng trong quá trình nghiên cứu tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina.
