Tác động của phong cách lãnh đạo đến ý định nghỉ việc của người lao động ngành bán lẻ Việt NamTác động của phong cách lãnh đạo đến ý định nghỉ việc của người lao động ngành bán lẻ Việt NamTác động của phong cách lãnh đạo đến ý định nghỉ việc của người lao động ngành bán lẻ Việt NamTác động của phong cách lãnh đạo đến ý định nghỉ việc của người lao động ngành bán lẻ Việt NamTác động của phong cách lãnh đạo đến ý định nghỉ việc của người lao động ngành bán lẻ Việt Nam
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
Các nghiên cứu về ý định nghỉ việc của người lao động trong ngành bán lẻ
Ý định nghỉ việc của người lao động trong ngành bán lẻ đang thu hút sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu, đặc biệt khi ngành này thường xuyên đối mặt với tỷ lệ nhảy việc cao Mặc dù chưa có nhiều nghiên cứu lý thuyết hệ thống về vấn đề này, nhưng đã có một số nghiên cứu thực nghiệm chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc, bao gồm đặc điểm nhân khẩu học như giới tính, các yếu tố liên quan đến công việc như xung đột vai trò, mơ hồ nhiệm vụ, quá tải công việc, và sự cân bằng giữa công việc và gia đình Ngoài ra, các yếu tố tổ chức như mức lương, sự hài lòng công việc, cam kết tổ chức, và phong cách lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng Mức độ và cơ chế tác động của các yếu tố này đến ý định nghỉ việc của người lao động trong ngành bán lẻ đã được phân tích trong nhiều bối cảnh khác nhau, cho thấy sự tương đồng và khác biệt giữa các nghiên cứu.
Nghiên cứu của Thakre (2015) đã xem xét các yếu tố nhân khẩu học ảnh hưởng đến YDNV, thông qua việc so sánh dữ liệu từ 60 nhân viên nam.
Một nghiên cứu với 60 nhân viên nữ trong ngành bán lẻ tại Mumbai, Ấn Độ cho thấy có sự khác biệt rõ rệt về YDNV giữa hai nhóm nam và nữ, trong đó nữ lao động có YDNV cao hơn so với nam.
Các yếu tố liên quan đến bản thân công việc ảnh hưởng đến YDNV được phân tích từ nhiều khía cạnh khác nhau Nghiên cứu của Good và cộng sự (1988) đã chỉ ra những mối liên hệ này, nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố công việc trong việc định hình YDNV.
Nghiên cứu trên 595 nhà quản lý trong ngành bán lẻ ở South Central và Tây Nam Hoa Kỳ đã chỉ ra rằng các yếu tố như xung đột về vai trò, mơ hồ về nhiệm vụ và quá tải trong công việc không ảnh hưởng trực tiếp đến ý định nghỉ việc (YDNV), mà chỉ tác động gián tiếp thông qua sự thỏa mãn công việc và cam kết tổ chức Đặc biệt, sự cân bằng giữa công việc và gia đình có ảnh hưởng cả trực tiếp lẫn gián tiếp đến YDNV Một nghiên cứu khác của Arndt và cộng sự (2006) về nhân viên frontline trong ngành bán lẻ dược phẩm tại Washington cho thấy rằng việc luân chuyển công việc giữa các cửa hàng trong cùng một tổ chức giúp nhân viên có kinh nghiệm đa dạng, từ đó tăng cường sự thỏa mãn công việc và giảm YDNV Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ tập trung vào nhân viên frontline mà không xem xét nhân viên back-office.
Trong thập kỷ 21, đặc biệt là những năm gần đây, các yếu tố tổ chức đã thu hút sự chú ý lớn đối với ý định nghỉ việc (YDNV) của nhân viên ngành bán lẻ Nghiên cứu của Peterson (2007) cho thấy rằng các yếu tố như mục tiêu, cam kết tổ chức, bầu không khí văn hóa và sự phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ đến YDNV của 500 nhà quản lý bán lẻ tại Mỹ, vượt trội hơn so với các yếu tố cá nhân như đặc điểm nhân khẩu và kỹ năng của người lao động Nghiên cứu này mở ra hướng đi mới cho việc hiểu rõ hơn về sự tác động của môi trường tổ chức đến quyết định nghề nghiệp của nhân viên.
Nghiên cứu năm 2018 cho thấy sự thỏa mãn công việc và cam kết tổ chức có ảnh hưởng ngược chiều đến ý định nghỉ việc (YDNV) của nhân viên, trong khi mức lương không tác động đến YDNV tại các văn phòng hội sở của công ty bán lẻ ở Jakarta Các nghiên cứu trước đây cho thấy cam kết tổ chức có tác động giảm YDNV, nhưng cũng có những nghiên cứu như của Thakre (2015) chỉ ra rằng không có mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và YDNV trong ngành bán lẻ Mumbai, Ấn Độ Sự thỏa mãn công việc được xác nhận là yếu tố quan trọng trong việc giảm YDNV của người lao động, như được nêu trong các nghiên cứu của Pandey và Salleh.
Nghiên cứu cho thấy sự thỏa mãn công việc không chỉ là yếu tố quan trọng mà còn đóng vai trò trung gian trong việc ảnh hưởng của các yếu tố khác đến ý định làm việc lâu dài của nhân viên Các nghiên cứu trước đây, như của Arndt và cộng sự (2006), Firth và cộng sự (2004), cũng như Good và cộng sự (1988), đã chỉ ra mối liên hệ này.
Gần đây, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo (PCLĐ) đến ý định nhảy việc (YDNV) của nhân viên ngành bán lẻ Nghiên cứu của Deconinck và Beth (2013) cho thấy PCLĐ chuyển đổi có tác động tích cực đến niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và giảm YDNV Tương tự, nghiên cứu của Koesmono (2017) tại siêu thị Alfamart ở Indonesia khẳng định PCLĐ giao dịch ảnh hưởng ngược chiều đến YDNV thông qua sự tham gia công việc và động cơ làm việc Cuối cùng, nghiên cứu của Redelinghuys và cộng sự (2020) cũng xác nhận rằng PCLĐ trao quyền giúp giảm YDNV của nhân viên trong các tổ chức bán lẻ ở Gauteng, Nam Phi.
Nghiên cứu về YDNV của NLĐ ngành bán lẻ rất đa dạng và tập trung vào các đối tượng khác nhau Các nghiên cứu của Good và Peterson chỉ xem xét YDNV của nhà quản lý, trong khi Arndt và Koesmono tập trung vào nhân viên làm việc ở vị trí trực tiếp Ikatrinasari lại nghiên cứu các nhân viên văn phòng, và Thakre chỉ xem xét lao động trẻ trong độ tuổi 18-30 Sự đa dạng này cho thấy các khía cạnh khác nhau của YDNV trong ngành bán lẻ.
Trong các yếu tố ảnh hưởng đến ý định nhảy việc (YDNV) của nhân viên, yếu tố phong cách lãnh đạo (PCLĐ) đã được đề cập trong một số nghiên cứu gần đây, nhưng vẫn còn hạn chế Các nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào từng loại PCLĐ riêng lẻ như PCLĐ chuyển đổi, PCLĐ giao dịch và PCLĐ trao quyền Chưa có nghiên cứu nào xem xét ảnh hưởng của các loại PCLĐ khác nhau đến YDNV của nhân viên trong ngành bán lẻ Đồng thời, yếu tố sự thỏa mãn công việc (STMCV) thường được nhắc đến như một yếu tố trung gian trong các nghiên cứu về YDNV, nhưng chưa có nghiên cứu nào khảo sát vai trò trung gian của STMCV trong mối quan hệ giữa PCLĐ và YDNV Do đó, việc nghiên cứu tác động của PCLĐ đến YDNV cần được thực hiện cả từ góc độ tác động trực tiếp và gián tiếp, trong đó vai trò trung gian của sự thỏa mãn công việc cần được xem xét kỹ lưỡng.
Các nghiên cứu về ảnh hưởng trực tiếp của phong cách lãnh đạo đến ý định nghỉ việc của người lao động
Nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo (PCLĐ) đến hiệu suất làm việc của người lao động (YDNV) phụ thuộc vào cách phân loại các PCLĐ Theo Bass và Riggio (2006), PCLĐ được chia thành ba loại chính: lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo tự do Phân loại này thường được áp dụng trong nhiều nghiên cứu nhằm khám phá tác động của PCLĐ đến YDNV trong các bối cảnh khác nhau.
Nhiều học giả đã nghiên cứu ảnh hưởng của PCLĐ đến YDNV của NLĐ, nhưng kết quả chưa đồng nhất Một số nghiên cứu cho rằng PCLĐ chuyển đổi và PCLĐ giao dịch làm giảm YDNV, trong khi PCLĐ tự do lại tăng YDNV Nghiên cứu của Masood và cộng sự (2020) tại 8 trường đại học ở Pakistan cho thấy tác động của PCLĐ đến hành vi và YDNV của nhân viên Ngược lại, nghiên cứu của Ntenga và Awuor (2018) khẳng định cả ba loại PCLĐ đều làm tăng YDNV của nhân viên trong các tổ chức tại Kenya.
Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng phong cách lãnh đạo tự do (PCLĐ tự do) là một dạng lãnh đạo bị động, được xem như "không lãnh đạo thực sự" (Bass và Avolio, 2004), dẫn đến việc nhóm hành vi phản ánh PCLĐ tự do được gộp chung với PCLĐ giao dịch Do đó, PCLĐ được phân thành hai loại chính: PCLĐ chuyển đổi và PCLĐ giao dịch Các nghiên cứu về tác động của PCLĐ đến ý định nghỉ việc (YDNV) của nhân viên đã được thực hiện trong nhiều bối cảnh, bao gồm nghiên cứu của Sulamuthu và Yusof (2018) tại Malaysia, nghiên cứu của Siew (2017) về doanh nghiệp vừa và nhỏ, nghiên cứu của Naseer và cộng sự (2017) liên quan đến y tá, nghiên cứu của Ali và cộng sự (2014) tại Trường đại học Malakand - Pakistan, và nghiên cứu của Long và Thean (2011) tại một trường đại học ở Malaysia.
Về kết quả của các nghiên cứu trên, có thể tóm tắt trong bảng sau:
Bảng 1.1: Các kết quả nghiên cứu về mối quan hệ giữa PCLĐ và YDNV
Tác động của PCLĐ chuyển đổi đến YDNV
Tác động của PCLĐ giao dịch đến YDNV
Không có mối quan hệ
Không có mối quan hệ
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Các nghiên cứu cho thấy PCLĐ chuyển đổi có tác động tích cực đến việc giảm YDNV của NLĐ Tuy nhiên, tác động của PCLĐ giao dịch đến YDNV lại không đồng nhất Một số nghiên cứu như của Sulamuthu và Yusof (2018), Siew (2017), và Ali cùng cộng sự (2014) khẳng định rằng PCLĐ giao dịch làm giảm YDNV, trong khi các nghiên cứu của Razzaq và cộng sự (2019) cùng Naseer và cộng sự (2017) lại cho rằng PCLĐ giao dịch làm tăng YDNV Đặc biệt, nghiên cứu của Yadav và Misra (2015) không phát hiện mối quan hệ nào giữa PCLĐ giao dịch và YDNV.
Một số nhà nghiên cứu đã tập trung vào tác động của PCLĐ chuyển đổi đến YDNV của NLĐ trong nhiều lĩnh vực khác nhau Chẳng hạn, nghiên cứu của Arthi và Sumathi (2018) tại Ấn Độ cho thấy mối quan hệ giữa PCLĐ chuyển đổi và YDNV của giáo viên tại các trường tư thục, trong khi nghiên cứu của Sun và Wang (2016) tại New York cũng xác nhận tác động tương tự tại các trường công Các nghiên cứu trong ngành dịch vụ, như của Hakim và Ibrahim (2017) tại các khách sạn 4* và 5* ở Bintang, cũng chỉ ra rằng PCLĐ chuyển đổi ảnh hưởng đến YDNV của nhân viên Tương tự, nghiên cứu của Ariyabuddhiphongs và Kahn (2017) tại Thái Lan và Deconinck và Beth (2013) tại Western Carolina, Mỹ, đều cho thấy PCLĐ chuyển đổi có tác động tiêu cực đến YDNV Kết quả từ các nghiên cứu này đồng nhất khi khẳng định rằng PCLĐ chuyển đổi làm giảm YDNV của NLĐ, mặc dù có sự khác biệt khi xem xét các yếu tố trung gian khác.
Khi nghiên cứu tác động của PCLĐ đến YDNV của NLĐ, có thể xem xét cả ba loại PCLĐ (PCLĐ chuyển đổi, PCLĐ giao dịch, PCLĐ tự do) hoặc chỉ tập trung vào hai loại (PCLĐ chuyển đổi và PCLĐ giao dịch), hoặc chỉ nghiên cứu riêng PCLĐ chuyển đổi Mặc dù kết quả nghiên cứu có sự khác biệt, phần lớn đều cho thấy PCLĐ chuyển đổi có tác động làm giảm YDNV của NLĐ Tuy nhiên, tác động của PCLĐ giao dịch và PCLĐ tự do đến YDNV của NLĐ lại rất khác nhau, như đã được phân tích.
Các nghiên cứu về tác động trực tiếp của PCLĐ đến YDNV của NLĐ
Các nghiên cứu về ảnh hưởng gián tiếp của phong cách lãnh đạo đến ý định nghỉ việc của người lao động
Các nhà nghiên cứu đã xem xét không chỉ ảnh hưởng trực tiếp của PCLĐ đến YDNV của NLĐ mà còn cả tác động gián tiếp thông qua các yếu tố trung gian Sự đa dạng của ảnh hưởng gián tiếp này được thể hiện rõ trong Bảng 1.2.
Bảng 1.2: Các nghiên cứu về ảnh hưởng gián tiếp của PCLĐ đến YDNV của NLĐ thông qua các yếu tố trung gian
TT Tác giả, năm Tên nghiên cứu Yếu tố trung gian Kết quả nghiên cứu
Mối quan hệ giữa PCLĐ và YDNV của các nhân viên khu vực công tại Lahore: vai trò
Yếu tố cam kết tình cảm không đóng vai trò trung gian ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa PCLĐ chuyển đổi và YDNV
TT Tác giả, năm Tên nghiên cứu Yếu tố trung gian Kết quả nghiên cứu trung gian của yếu tố cam kết tình cảm
Yếu tố cam kết tình cảm đóng vai trò trung gian ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa PCLĐ giao dịch và YDNV
Mối quan hệ giữa PCLĐ chuyển đổi và YDNV: vai trò trung gian của yếu tố trí tuệ cảm xúc
Các yếu tố thành phần của PCLĐ chuyển đổi có tác động làm giảm YDNV
Yếu tố Trí tuệ cảm xúc đóng vai trò trung gian làm mạnh hơn các tác động này
Tác động của PCLĐ đến YDNV: vai trò trung gian của cam kết tổ chức và sự thỏa mãn công việc
Sự thỏa mãn công việc
PCLĐ chuyển đổi có tác động trực tiếp làm giảm YDNV của NLĐ
PCLĐ chuyển đổi ảnh hưởng gián tiếp tới YDNV thông qua biến trung gian là Sự thỏa mãn
CV Yếu tố cam kết tổ chức không đóng vai trò trung gian điều tiết mối quan hệ giữa PCLĐ chuyển đổi và YDNV.
Mối quan hệ giữa PCLĐ chuyển đổi và YDNV: vai trò trung gian của yếu tố STMCV
Sự thỏa mãn công việc
PCLĐ chuyển đổi làm giảm YDNV
PCLĐ chuyển đổi làm tăng sự thỏa mãn công việc, qua đó làm giảm YDNV
PCLĐ chuyển đổi và YDNV: vai trò trung gian của yếu tố niềm tin và kết quả công việc của nhân viên các quán café tại Thái Lan
PCLĐ chuyển đổi có tác động làm giảm YDNV
Các yếu tố Niềm tin và kết quả công việc đóng vai trò trung gian điều tiết mqh giữa PCLĐ chuyển đổi và YDNV
TT Tác giả, năm Tên nghiên cứu Yếu tố trung gian Kết quả nghiên cứu
PCLĐ chuyển đổi, sự thỏa mãn CV và YDNV: vai trò trung gian của yếu tố ý nghĩa CV và sự gắn kết CV Ý nghĩa CV
PCLĐ chuyển đổi có ảnh hưởng trực tiếp đến YDNV và sự thỏa mãn công việc Ý nghĩa công việc và sự gắn kết công việc đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa PCLĐ chuyển đổi và YDNV.
Mối quan hệ giữa PCLĐ chuyển đổi và YDNV: vai trò trung gian của yếu tố cam kết tổ chức
PCLĐ chuyển đổi có tác động trực tiếp làm giảm YDNV, trong khi yếu tố cam kết tổ chức đóng vai trò trung gian quan trọng, ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa PCLĐ chuyển đổi và YDNV.
Tác động của PCLĐ và yếu tố cam kết tổ chức đến YDNV của NLĐ làm việc trong các ngành công nghiêp quy mô nhỏ của Ấn Độ
PCLĐ chuyển đổi có tác động trực tiếp làm giảm YDNV của NLĐ
PCLĐ giao dịch không ảnh hưởng đến YDNV của NLĐ Cam kết tổ chức không đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa PCLĐ chuyển đổi và YDNV.
Mối quan hệ giữa PCLĐ chuyển đổi,
Sự tin tưởng vào cấp trên, kết quả làm việc và YDNV của nhân viên
Sự tin tưởng vào cấp trên, Kết quả làm việc
PCLĐ chuyển đổi không có mối quan hệ trực tiếp ảnh hưởng đến YDNV
Một số cấu phần của PCLĐ chuyển đổi ảnh hưởng tới “Sự tin tưởng vào cấp trên” và
“Kết quả làm việc” qua đó làm giảm YDDNV
TT Tác giả, năm Tên nghiên cứu Yếu tố trung gian Kết quả nghiên cứu
(2011) Ý định nghỉ việc: vai trò của hành vi lãnh đạo và sự thỏa mãn với nhà lãnh đạo
Sự thỏa mãn với người lãnh đạo trực tiếp
PCLĐ chuyển đổi và PCLĐ giao dịch có tác động trực tiếp làm giảm YDNV
Sự thỏa mãn với người lãnh đạo trực tiếp đóng vai trò trung gian ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa PCLĐ và YDNV
Nghiên cứu lý thuyết về Mối quan hệ giữa PCLĐ, STMCV và YDNV
Sự thỏa mãn công việc Đề xuất các giả thuyết:
PCLĐ ảnh hưởng thuận chiều đến STMCV
PCLĐ ảnh hưởng ngược chiều đến STMCV
STMCV ảnh hưởng ngược chiều đến YDNV
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Kết quả của các nghiên cứu trên có những điểm đáng chú ý sau:
Các biến trung gian ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa PCLĐ và YDNV bao gồm cam kết tình cảm, trí tuệ cảm xúc, cam kết tổ chức, niềm tin, sự thỏa mãn công việc, ý nghĩa công việc, kết quả công việc, và sự thỏa mãn với người lãnh đạo trực tiếp.
Trong nghiên cứu ảnh hưởng gián tiếp của PCLĐ đến YDNV, một số nhà nghiên cứu phân loại PCLĐ thành hai loại: PCLĐ chuyển đổi và PCLĐ giao dịch Nghiên cứu của Razzaq và cộng sự (2019) chỉ ra vai trò trung gian của "cam kết tình cảm", trong khi Yadav và Misra (2015) tập trung vào "cam kết tổ chức" Nghiên cứu của Wells và Peachey (2011) lại nhấn mạnh sự quan trọng của "sự thỏa mãn với người lãnh đạo trực tiếp" Ngoài ra, một số nghiên cứu khác, như của Arthi và Sumathi, chỉ xem xét ảnh hưởng gián tiếp của PCLĐ chuyển đổi đến YDNV.
Nghiên cứu về vai trò trung gian của các yếu tố trong môi trường làm việc đã được thực hiện bởi nhiều tác giả, bao gồm Gyensare và cộng sự (2016a) với yếu tố “cam kết tổ chức”, Hakim và Ibrahim (2017) với “sự thỏa mãn công việc”, và Lim cùng cộng sự (2017b) khi xem xét đồng thời “cam kết tổ chức” và “sự thỏa mãn công việc” Ghadi (2017) cũng nghiên cứu hai yếu tố “ý nghĩa công việc” và “sự gắn kết công việc”, trong khi Deconinck và Beth (2013) tập trung vào “sự tin tưởng vào cấp trên” và “kết quả làm việc” Đặc biệt, nghiên cứu của Long và Thean (2011) phân chia các phong cách lãnh đạo thành ba loại và khảo sát ảnh hưởng của chúng đến ý định nghỉ việc thông qua “sự thỏa mãn công việc” Tuy nhiên, nghiên cứu này chủ yếu mang tính lý thuyết, chưa thực hiện các nghiên cứu thực nghiệm để kiểm định các giả thuyết đã đề xuất.
Kết quả nghiên cứu về tác động của PCLĐ đến YDNV của NLĐ cho thấy sự biến đổi khi có sự xuất hiện của các biến trung gian và theo các bối cảnh khác nhau Các nghiên cứu như của Gyensare và cộng sự (2016a) khẳng định rằng PCLĐ chuyển đổi có tác động trực tiếp làm giảm YDNV, với "cam kết tổ chức" là yếu tố trung gian Ngược lại, nghiên cứu của Lim và cộng sự (2017b) cho rằng "cam kết tổ chức" không ảnh hưởng đến mối quan hệ này, trong khi Deconinck và Beth (2013) lại cho rằng PCLĐ chuyển đổi không làm giảm YDNV Điều này gợi ý rằng có thể có các biến điều tiết tác động đến các mối quan hệ này.
Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo (PCLĐ) và ý định nghỉ việc (YDNV), ảnh hưởng của PCLĐ có thể khác nhau tùy thuộc vào cấp bậc của nhân viên trong tổ chức Nghiên cứu của Kim và cộng sự (2010) cho thấy có mối quan hệ tuyến tính giữa sự lãnh đạo của nhà quản lý và YDNV ở nhân viên quản lý, trong khi đó, đối với nhân viên không quản lý, mối quan hệ này lại phi tuyến Ngược lại, Hsu và cộng sự (2003) không phát hiện sự khác biệt nào về ảnh hưởng của PCLĐ đến YDNV giữa hai nhóm nhân viên này Một số nghiên cứu, như của Terason (2018), chỉ tập trung vào ảnh hưởng của PCLĐ đến YDNV của các nhà quản lý, trong khi nghiên cứu của Gregory lại hướng đến nhóm nhân viên không quản lý.
(2011) lại chỉ nghiên cứu ảnh hưởng của PCLĐ đến YDNV của các y tá làm việc ở các vị trí không quản lý
Sau khi nghiên cứu tổng quan các tác động trực tiếp và gián tiếp của PCLĐ chuyển đổi đến YDNV của NLĐ, có thể rút ra những kết luận quan trọng sau đây:
Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về tác động của PCLĐ và YDNV của NLĐ, nhưng chưa có nghiên cứu nào xem xét đồng thời tác động của cả ba loại PCLĐ: PCLĐ chuyển đổi, PCLĐ giao dịch và PCLĐ tự do đến YDNV trong ngành bán lẻ, đặc biệt là tại Việt Nam.
Các nghiên cứu trước đây đã xem xét tác động trực tiếp và gián tiếp của PCLĐ đến YDNV của NLĐ qua nhiều biến trung gian, nhưng chưa có nghiên cứu thực nghiệm nào về ảnh hưởng gián tiếp của PCLĐ theo ba loại PCLĐ: chuyển đổi, giao dịch, và tự do, như mô hình PCLĐ toàn diện của Bass và Avolio (1997) đã chỉ ra Mô hình này cho thấy các PCLĐ không mâu thuẫn mà có thể cùng tồn tại, cho phép lãnh đạo vận hành linh hoạt theo từng thời điểm Nghiên cứu ảnh hưởng của PCLĐ đến YDNV dựa trên ba loại này sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện hơn Mặc dù chưa có nghiên cứu thực nghiệm, Long và Thean (2011) đã xây dựng lý thuyết về ảnh hưởng gián tiếp của PCLĐ đến YDNV qua yếu tố trung gian “sự thỏa mãn công việc” Yếu tố này cũng đã được Lim và cộng sự (2017b) cùng Hakim và Ibrahim (2017) xem xét, nhưng chỉ tập trung vào PCLĐ chuyển đổi mà không nghiên cứu đến PCLĐ giao dịch và PCLĐ tự do.
Nghiên cứu cho thấy tác động của PCLĐ đến YDNV của NLĐ thay đổi theo các biến trung gian và bối cảnh nghiên cứu khác nhau, với một số nghiên cứu đưa ra kết luận trái ngược Điều này cho thấy có thể tồn tại các biến điều tiết ảnh hưởng đến mối quan hệ này, như "vị trí việc làm" Các nghiên cứu của Kim và cộng sự (2010), Terason (2018) và Gregory (2011) chỉ ra rằng việc phân tích ảnh hưởng của PCLĐ chuyển đổi đến YDNV cần xem xét giữa các nhóm quản lý và nhân viên Theo Giri và Santra (2010), PCLĐ của các nhà quản lý khác nhau giữa các cấp bậc, do đó luận án sẽ nghiên cứu tác động điều tiết của "vị trí việc làm" đến mối quan hệ giữa PCLĐ, sự thỏa mãn công việc và YDNV Đặc biệt, trong ngành bán lẻ, việc so sánh giữa các vị trí frontline và back-office sẽ làm rõ hơn ảnh hưởng của PCLĐ đến YDNV của NLĐ.
Kết quả nghiên cứu tổng quan cho thấy tác động trực tiếp của PCLĐ đến YDNV và tác động gián tiếp thông qua yếu tố “sự thỏa mãn công việc” của PCLĐ đến YDNV của NLĐ trong ngành bán lẻ tại Việt Nam Nghiên cứu phân chia các PCLĐ thành ba loại: PCLĐ chuyển đổi, PCLĐ giao dịch và PCLĐ tự do Các kết quả này được tổng hợp chi tiết tại Phụ lục 02, bao gồm bảng tổng hợp các nghiên cứu về tác động của PCLĐ đến YDNV của NLĐ.
Khoảng trống nghiên cứu
Nghiên cứu tổng quan cho thấy, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của PCLĐ đến YDNV của người lao động trên thế giới, nhưng kết luận lại khác nhau tùy vào bối cảnh Hiện tại, chưa có nghiên cứu nào tập trung vào ngành bán lẻ tại Việt Nam, đặc biệt về tác động của PCLĐ đến ý định nghỉ việc của nhân viên Điều này mở ra một khoảng trống nghiên cứu về mối quan hệ giữa PCLĐ và YDNV trong ngành bán lẻ Việt Nam, cần được xem xét và khai thác thêm.
Nghiên cứu này dựa trên mô hình PCLĐ toàn diện của Bass và Avolio (1997), phân loại PCLĐ thành ba loại: PCLĐ giao dịch, PCLĐ chuyển đổi và PCLĐ tự do Nghiên cứu xem xét tác động gián tiếp của PCLĐ đến YDNV thông qua yếu tố "sự thỏa mãn công việc" Đây là lần đầu tiên nghiên cứu đồng thời tác động trực tiếp và gián tiếp của cả ba loại PCLĐ đến YDNV của NLĐ, điều chưa từng được thực hiện trong các nghiên cứu thực nghiệm trước đây.
Nghiên cứu này tập trung vào ảnh hưởng của PCLĐ đến YDNV của NLĐ trong các doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam, đặc biệt xem xét sự khác biệt theo “vị trí việc làm” Mục tiêu là làm rõ tác động trực tiếp và gián tiếp của PCLĐ đến YDNV, đồng thời kiểm định vai trò trung gian của yếu tố STMCV Đây là một lĩnh vực chưa được khai thác nhiều trong các nghiên cứu trước đây, vì vậy đề tài này hứa hẹn mang lại những đóng góp mới mẻ cho hiểu biết về tác động của PCLĐ đối với YDNV của NLĐ.
Trong chương 1 tác giả đã trình bày tổng quan các tình hình nghiên cứu trước, bao gồm:
- Các nghiên cứu về YDNV của người lao động trong ngành bán lẻ
- Các nghiên cứu về tác động trực tiếp của PCLĐ đến YDNV của người lao động
Các nghiên cứu đã chỉ ra tác động gián tiếp của PCLĐ đến YDNV của người lao động, từ đó tác giả xác định được khoảng trống trong đề tài này.
Tác động của PCLĐ đến YDNV của người lao động đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu từ các nhà khoa học gần đây Tuy nhiên, kết quả về ảnh hưởng của PCLĐ chuyển đổi, PCLĐ giao dịch và PCLĐ tự do đến YDNV của NLĐ vẫn chưa đồng nhất giữa các nghiên cứu Đặc biệt, chưa có nghiên cứu nào tại Việt Nam xem xét tác động đồng thời của ba loại PCLĐ này đến YDNV của NLĐ trong bối cảnh ngành bán lẻ.
Nghiên cứu đã chỉ ra tác động trực tiếp và gián tiếp của PCLĐ đối với YDNV của người lao động, với "Sự thỏa mãn công việc" là yếu tố trung gian quan trọng Mặc dù yếu tố này đã được đề cập trong lý thuyết, nhưng vẫn chưa có bằng chứng thực nghiệm để xác nhận.
Nghiên cứu hiện tại chưa tập trung vào tác động điều tiết của yếu tố "vị trí việc làm", điều này tạo ra một điểm mới quan trọng cho đề tài Kết quả nghiên cứu có thể hỗ trợ các nhà quản lý trong việc áp dụng PCLĐ một cách linh hoạt ở các cấp bậc quản lý khác nhau.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO, TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG NGÀNH BÁN LẺ
Ngành bán lẻ và lao động trong ngành bán lẻ
2.1.1 Khái niệm, đặc điểm của bán lẻ
Bán lẻ là hoạt động kinh doanh thương mại, nơi hàng hóa và dịch vụ được cung cấp trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng nhằm đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của họ, không nhằm mục đích kinh doanh lại.
Các nhà bán lẻ là cá nhân hoặc tổ chức kinh doanh có nhiệm vụ cung cấp hàng hóa và dịch vụ trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng Mục tiêu chính của họ là tạo ra lợi nhuận thông qua việc bán hàng Nhà bán lẻ có thể bao gồm doanh nghiệp, hợp tác xã, hộ gia đình, chủ cửa hàng, và cả những cá nhân kinh doanh online.
Chủ thể chính trong quá trình bán lẻ là người bán lẻ, họ có thể mua sản phẩm từ các nhà sản xuất, nhà bán buôn hoặc công ty bán lẻ lớn và sau đó bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng Quá trình này bao gồm sự tham gia của cả người sản xuất và người bán buôn, nhưng người bán lẻ là người thực hiện hoạt động kinh doanh trực tiếp với khách hàng.
Vị trí của bán lẻ trong hệ thống phân phối được thể hiện trong sơ đồ sau:
Hình 2.1: Vị trí nhà bán lẻ trong kênh phân phối
Nguồn: An Thị Thanh Nhàn, 2008
Nhà bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng
Các hình thức bán lẻ
Các hình thức bán lẻ bao gồm
Bán lẻ trực tiếp qua cửa hàng bao gồm ba loại hình chính: cửa hàng tự phục vụ, cửa hàng bán lẻ với dịch vụ hạn chế và cửa hàng bán lẻ cung cấp dịch vụ đầy đủ.
- Bán lẻ trực tuyến (không thông qua cửa hàng): bao gồm bán hàng qua mạng, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư
Đặc điểm của ngành bán lẻ
Ngành bán lẻ là một lĩnh vực thâm dụng lao động, với tỷ lệ sử dụng lao động sống cao Đối tượng chính mà các nhà bán lẻ tác động đến là người tiêu dùng cuối cùng, những người có nhu cầu mua sắm đa dạng và phức tạp Nhu cầu của họ thường xuyên biến động, với quy mô giao dịch không lớn nhưng tần suất giao dịch lại rất cao.
Mặc dù phạm vi không gian của các điểm bán lẻ thường hạn chế, nhưng số lượng giao dịch và khách hàng lại rất lớn, đồng thời tính ổn định của những mối quan hệ này không cao.
Hoạt động bán lẻ có sự tham gia trực tiếp của khách hàng và chịu ảnh hưởng lớn bởi sự tham gia này
Các loại hình bán lẻ tại Việt Nam
Các loại hình bán lẻ tại Việt Nam có thể được phân chia thành bán lẻ truyền thống và bán lẻ hiện đại
Bán lẻ truyền thống bao gồm các hình thức như chợ truyền thống, cửa hàng tạp hóa và ki-ôt, với các chủ sở hữu thường là cá nhân hoặc hộ gia đình.
Bán lẻ hiện đại bao gồm nhiều loại hình như đại siêu thị, siêu thị, trung tâm thương mại, trung tâm mua sắm, cửa hàng tiện ích và cửa hàng chuyên doanh Các hình thức này thường thuộc sở hữu của các doanh nghiệp bán lẻ.
2.1.2 Lao động trong doanh nghiệp bán lẻ
Khái niệm và phân loại lao động trong doanh nghiệp bán lẻ
Lao động trong doanh nghiệp bán lẻ bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp bán lẻ
Lao động trong doanh nghiệp bán lẻ có thể được phân chia thành 2 nhóm vị trí như sau:
Các vị trí việc làm không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, hay còn gọi là back-office, bao gồm những nhân viên làm việc tại các bộ phận gián tiếp như nhân sự, tài chính kế toán, hậu cần, công nghệ thông tin và marketing Những vị trí này đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ hoạt động kinh doanh và đảm bảo sự vận hành hiệu quả của tổ chức.
Các vị trí việc làm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (frontline) bao gồm nhân viên bán hàng, nhân viên tư vấn mua hàng, nhân viên dịch vụ khách hàng, cùng với các nhân viên hỗ trợ như bảo vệ, thu ngân và lễ tân Những người lao động này đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ và tạo ấn tượng đầu tiên cho khách hàng.
Trong ngành bán lẻ, tỷ lệ lao động tiếp xúc trực tiếp với khách hàng chiếm ưu thế, với lực lượng bán hàng là thành phần chủ yếu trong cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp.
Đặc điểm của lao động trong doanh nghiệp bán lẻ
Doanh nghiệp bán lẻ thường gặp phải tỷ lệ nghỉ việc cao và sự gắn kết của nhân viên thấp (Vedamini, 2017) Thời gian làm việc thường xuyên bị phân chia theo ca, với khối lượng công việc tăng cao vào các dịp lễ và cuối tuần (Merkel và cộng sự, 2009).
Sự phát triển công nghệ trong ngành bán lẻ đã yêu cầu lao động thực hiện nhiều tác vụ phức tạp như sử dụng hệ thống EPOS, quét mã vạch và kiểm tra hệ thống comptometer, giúp doanh nghiệp giảm thiểu lao động chân tay và chuyển sang tự động hóa Các nhà quản lý trong lĩnh vực này phải đối mặt với áp lực giảm chi phí, quản lý thời gian và doanh số, đồng thời cần ra quyết định nhanh chóng để thích ứng với môi trường thay đổi Họ cũng cần tối ưu hóa nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ chức, cân bằng giữa năng suất và chất lượng dịch vụ nhằm duy trì sự hài lòng của khách hàng Đối với nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, công việc đa dạng và đầy thử thách, mỗi khách hàng là một cơ hội học hỏi mới Nhân viên bán hàng cần sáng tạo để đáp ứng nhu cầu khách hàng, mặc dù thường không bị kiểm soát chặt chẽ và tách rời khỏi ban quản trị Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của các tổ chức bán lẻ cũng mang lại cơ hội cho họ thể hiện bản thân, làm việc độc lập và có cơ hội thăng tiến.
Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
Lãnh đạo là một chủ đề được nghiên cứu rộng rãi, với nhiều nhà khoa học đưa ra các định nghĩa khác nhau từ các góc độ khác nhau Tất cả các khái niệm này đều nhấn mạnh rằng lãnh đạo là hoạt động của cá nhân nhằm tạo ảnh hưởng đến người khác để đạt được mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, các định nghĩa này được xây dựng dựa trên những khía cạnh khác nhau như quản lý, nguồn lực và văn hóa Dưới đây là bảng tóm tắt một số khái niệm cụ thể về lãnh đạo.
Bảng 2.1: Các khái niệm về lãnh đạo
Tác giả Khái niệm “Lãnh đạo là….”
“ Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt đến mục tiêu chung”
“Lãnh đạo là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu và tạo nên môi trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc”
Schein (1992) “ Lãnh đạo là khả năng bức phá khỏi văn hóa nhằm thực hiện một quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao”
“ Lãnh đạo là một quá trình trong đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm cá nhân khác nhằm đạt được mục tiêu chung”
Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy
Lãnh đạo là quá trình tác động đến hành động của cá nhân hoặc nhóm để đạt được mục tiêu trong những tình huống cụ thể.
Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến người khác, giúp họ hiểu và đồng ý với công việc cần thực hiện, đồng thời hướng dẫn cách thực hiện một cách hiệu quả Nó tạo điều kiện thuận lợi cho cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức.
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Lãnh đạo được hiểu là hành vi của cá nhân trong một quá trình, trong đó cá nhân đó chỉ đạo hoạt động của nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung Các khái niệm về lãnh đạo đều nhấn mạnh sự tương tác giữa người lãnh đạo và nhóm, thể hiện vai trò quan trọng của lãnh đạo trong việc hướng dẫn và thúc đẩy sự phát triển của tập thể.
Tác giả đã chọn khái niệm lãnh đạo theo Northouse (2016), định nghĩa lãnh đạo là một quá trình mà một cá nhân có khả năng ảnh hưởng đến một nhóm người khác để đạt được mục tiêu chung.
Phong cách lãnh đạo là phương thức mà nhà lãnh đạo sử dụng để đặt ra mục tiêu, thực hiện kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên đạt được mục tiêu tổ chức (Theo Nel và cộng sự, 2006) Nó cũng phản ánh cách thức mà người quản lý thực hiện chức năng và tương tác với nhân viên (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013) Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo đã bắt đầu từ thập kỷ 30 của thế kỷ trước và đã phát triển thành nhiều trường phái và cách tiếp cận khác nhau (Stogdill, 1974) Các cách tiếp cận phổ biến bao gồm: tiếp cận theo đặc điểm cá nhân, hành vi, tình huống và mô hình PCLĐ toàn diện, với mô hình PCLĐ toàn diện nhận được sự quan tâm đáng kể từ nhiều nghiên cứu gần đây (Northouse, 2018).
2.2.3 Mô hình phong cách lãnh đạo toàn diện
Mô hình PCLĐ toàn diện (The Full range leadership model) được Bass và Avolio
Năm 1997, khái niệm PCLĐ chuyển đổi và PCLĐ giao dịch được phát triển dựa trên lý thuyết của Burns (1978), người nhấn mạnh rằng lãnh đạo thực sự trước hết phải là người có đạo đức Giá trị đạo đức trong lãnh đạo thể hiện qua sự quan tâm đến nhu cầu, ước muốn và khát vọng của những người theo sau Burns mô tả PCLĐ lãnh đạo chuyển đổi như một phong cách mà trong đó lãnh đạo và nhân viên tương tác để nâng cao mức độ đạo đức và động viên lẫn nhau.
Có hai loại PCLĐ: PCLĐ chuyển hóa và PCLĐ giao dịch Nhà lãnh đạo chuyển hóa ảnh hưởng đến cấp dưới thông qua sức hấp dẫn cá nhân (lý tưởng cá nhân - Idealized Influence), sự truyền cảm hứng (Inspirational Motivation), khuyến khích trí tuệ (Intellectual Stimulation) và sự quan tâm cá nhân (Individualized Consideration).
Burns phân biệt rõ ràng giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch, trong khi Bass (1985) cho rằng hai phong cách này không loại trừ lẫn nhau mà tạo thành một chuỗi phong cách lãnh đạo liên tục Bass và Avolio (1997) đã phát triển mô hình phong cách lãnh đạo toàn diện, bao gồm ba kiểu lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo tự do, với tổng cộng chín yếu tố Mô hình này được đo lường thông qua Bảng câu hỏi lãnh đạo đa nhân tố MLQ phiên bản 5X.
Mô hình phong cách lãnh đạo toàn diện được thể hiện như sau:
Hình 2.2: Mô hình phong cách lãnh đạo toàn diện
Mô hình PCLĐ toàn diện cho thấy rằng các PCLĐ chuyển đổi, PCLĐ giao dịch và PCLĐ tự do không mâu thuẫn mà có thể cùng tồn tại Lãnh đạo là một quá trình liên tục, và một nhà lãnh đạo có thể vận hành cả ba PCLĐ này tùy theo từng thời điểm Tuy nhiên, họ thường có xu hướng thiên về một phong cách nổi bật, với mỗi PCLĐ được đặc trưng bởi các nhóm hành vi riêng biệt.
PCLĐ chuyển đổi là hình thức lãnh đạo mà nhà lãnh đạo chia sẻ tầm nhìn và truyền cảm hứng, khuyến khích nhân viên nâng cao tinh thần làm việc để đạt mục tiêu cao hơn Nhà lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng mạnh mẽ, khiến cấp dưới tin tưởng, ngưỡng mộ và tôn trọng Họ sở hữu phẩm chất cá nhân vượt trội, giúp nhân viên làm việc chăm chỉ hơn Bằng cách làm rõ mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức, nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên khám phá phương pháp làm việc mới và tạo điều kiện cho sự thay đổi trong môi trường làm việc Họ cũng chú trọng đến việc hỗ trợ cá nhân trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Các thành phần của PCLĐ chuyển đổi bao gồm sự hấp dẫn của người lãnh đạo, được chia thành phẩm chất và hành vi của họ.
Nhà lãnh đạo chuyển đổi, thường được gọi là người có uy tín hay charisma, thể hiện những phẩm chất mà họ mong muốn nhân viên noi theo Họ là hình mẫu lý tưởng, luôn thực hiện những gì họ nói và sở hữu các đặc điểm như quyết tâm, kiên trì, tự tin, năng lực cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro Hơn nữa, họ sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích chung của nhóm hoặc tổ chức.
Người lãnh đạo được tôn trọng và tin tưởng bởi sự quan tâm cá nhân mà họ dành cho nhân viên, giúp họ tự thể hiện và phát triển bản thân thông qua việc lắng nghe và duy trì liên lạc thường xuyên Điều này không chỉ xây dựng niềm tin mà còn tăng cường hiệu quả làm việc nhóm Bên cạnh đó, khả năng truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên thông qua tầm nhìn rõ ràng giúp họ gắn kết hơn với tổ chức, đồng thời nâng cao tinh thần tập thể và sự lạc quan trong công việc Cuối cùng, sự khuyến khích trí tuệ từ người lãnh đạo thúc đẩy nhân viên đổi mới và sáng tạo, khuyến khích họ nhìn nhận vấn đề từ những góc độ mới nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức.
Nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên theo đuổi mục tiêu cao hơn và sẵn sàng thay đổi phương pháp làm việc khi cần thiết Họ không chỉ trích ý kiến của nhân viên, ngay cả khi có sự khác biệt, nhằm thúc đẩy sự đổi mới và đa dạng trong suy nghĩ Các câu hỏi mang tính khơi gợi được chấp nhận, giúp nhìn nhận lại các phương án và mục tiêu đã đặt ra Tóm lại, nhà lãnh đạo tiếp cận vấn đề cũ bằng góc nhìn mới và khuyến khích nhân viên làm điều tương tự.
- PCLĐ giao dịch là PCLĐ trong đó nhà lãnh đạo dựa vào công cụ chủ yếu là
Lãnh đạo giao dịch sử dụng "phần thưởng" và "hình phạt" để thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả Đây là một hình thức "giao dịch" trong đó nhân viên nhận phần thưởng khi hoàn thành nhiệm vụ tốt và bị phạt nếu không đạt yêu cầu Theo Bass và Avolio (2004), lãnh đạo giao dịch có ba hành vi chính: Thưởng theo thành tích, nơi lãnh đạo trao phần thưởng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu đúng hạn; Quản lý bằng ngoại lệ, liên quan đến việc can thiệp khi có vấn đề xảy ra, với hai hình thức là chủ động và thụ động Quản lý bằng ngoại lệ chủ động yêu cầu lãnh đạo theo dõi hiệu suất liên tục và can thiệp ngay khi có sự cố, trong khi quản lý thụ động chờ đợi các vấn đề nghiêm trọng mới hành động.
Sự thỏa mãn công việc
Sự thỏa mãn trong công việc, hay còn gọi là sự hài lòng trong công việc của người lao động, được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Locke (1976) mô tả sự thỏa mãn trong công việc là cảm nhận tích cực hoặc tiêu cực của người lao động về công việc của họ Weiss và cộng sự (1967) nhấn mạnh rằng sự thỏa mãn công việc thể hiện qua cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động Siegal và Lane (1982) đơn giản hóa định nghĩa này bằng cách cho rằng sự thỏa mãn là phản ứng tình cảm thể hiện mức độ yêu thích công việc Spector (1997) cũng đồng ý rằng sự thỏa mãn công việc là cảm giác tích cực của người lao động đối với công việc và các khía cạnh liên quan Trong nghiên cứu này, tác giả chọn khái niệm của Locke (1976) do tính phổ biến của nó trong các nghiên cứu trước đó (Judge và cộng sự, 2020; Aziri, 2011).
Sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên được xác định qua hai khía cạnh chính: thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố cụ thể của công việc Điều này giúp đánh giá một cách toàn diện cảm giác hài lòng của nhân viên trong môi trường làm việc.
2.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc
Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động, bao gồm phong cách lãnh đạo, chính sách thù lao và đãi ngộ, điều kiện làm việc, các yếu tố tạo động lực tại nơi làm việc, cùng với các đặc điểm liên quan đến công việc (Castillo và Cano, 2004; Hosie và cộng sự, 2013; Whysall và cộng sự, 2009; Mishra và Gupta, 2009).
Công việc trong ngành bán lẻ có những đặc trưng riêng, bao gồm yêu cầu thời gian dài, sự cố gắng về thể chất và làm việc theo ca, thường không thuận lợi cho người lao động (Hiltunen và cộng sự, 2019; Chung và cộng sự, 2012) Nhân viên bán lẻ phải duy trì hiệu suất làm việc chính xác trong những khoảng thời gian căng thẳng và thường xuyên phải cân bằng giữa mong đợi của khách hàng và yêu cầu của quản lý (Arnold và cộng sự, 2009) Họ thường nhận được sự hướng dẫn không rõ ràng từ đồng nghiệp và quản lý, dẫn đến những định hướng khác nhau trong công việc (Boles và Babin, 1996) Do đó, nhân viên bán lẻ thường gặp phải stress và mức độ thoả mãn công việc của họ thường thấp (Brown và cộng sự).
Ngành bán lẻ thường có mức thu nhập thấp hơn và sự hài lòng trong công việc cũng kém hơn so với các lĩnh vực khác Điều này được nhấn mạnh bởi nghiên cứu của Rhoads và cộng sự (1994).
Nghiên cứu của Rhoads và cộng sự (2002) chỉ ra rằng các vị trí quản lý trong ngành bán lẻ có mức độ chủ động và sự đa dạng công việc thấp hơn so với các ngành khác Điều này dẫn đến việc các nhà quản lý trong lĩnh vực này không có nhiều cơ hội phát triển và học hỏi, từ đó làm giảm mức độ thoả mãn trong công việc của họ.
Phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, bởi lẽ mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cũng như hành vi của nhà lãnh đạo có tác động lớn đến động lực và bản ngã cá nhân của người lao động (DeCremer, 2003; Yulk, 2003).
2.3.3 Các thang đo sự thỏa mãn công việc
Có rất nhiều thang đo phản ánh sự thỏa mãn công việc, trong đó phổ biến các thang đo sau: a Thang đo JDI
Thang đo Job Descriptive Index (JDI) được Smith và cộng sự đề xuất vào năm 1969, bao gồm 72 câu hỏi đánh giá sự thỏa mãn từ 5 yếu tố chính: bản thân công việc, lương thưởng, cơ hội thăng tiến, quản lý giám sát và đồng nghiệp Năm 1989, Roznowski đã chỉnh sửa thang đo này bằng cách bổ sung yếu tố ảnh hưởng của công nghệ thông tin đến các yếu tố trên Phiên bản đã được hiệu chỉnh của JDI đã được áp dụng trong nhiều nghiên cứu khác nhau, như của Judge và Hulin vào năm 1993.
Thang đo Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) bao gồm 100 câu hỏi phản ánh 20 thành phần khác nhau về sự thỏa mãn công việc, như khả năng cá nhân, thành quả, tiến bộ và giá trị tinh thần Phiên bản rút gọn của MSQ chỉ có 12 câu hỏi về sự thỏa mãn công việc nội tại và 8 câu hỏi về sự thỏa mãn công việc bên ngoài Sự thỏa mãn nội tại liên quan đến bản thân công việc và khả năng sử dụng năng lực cá nhân, trong khi sự thỏa mãn bên ngoài tập trung vào cơ hội thăng tiến và chế độ đãi ngộ Bảng câu hỏi MSQ rút gọn được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu và có độ tin cậy cao (Mathieu, 1991; Wong và cộng sự, 1998) Ngoài ra, thang đo của Đại học Michigan, do Cammann và cộng sự (1979) đề xuất, bao gồm 3 câu hỏi chung để đo lường sự thỏa mãn công việc.
“Nói chung, tôi hài lòng với công việc của mình” d Thang đo JSI
Bảng câu hỏi đo lường sự thỏa mãn công việc chung (Job Satisfaction Index - JSI) của Brayfield và Rothe (1951) gồm 18 câu hỏi và có độ tin cậy cao (Pillai và cộng sự, 1999) Nhiều nhà nghiên cứu đã sử dụng phiên bản rút gọn với 5 câu hỏi, cho thấy độ tin cậy cũng khá cao (Aryee và cộng sự, 1999).
Bảng câu hỏi đo lường sự thỏa mãn công việc chung (Job in General - JIG) được phát triển bởi Ironson và cộng sự vào năm 1989, bao gồm 18 câu hỏi ngắn liên quan đến cảm nhận về công việc Mỗi câu hỏi trong bảng này chỉ có ba lựa chọn trả lời: đồng ý, không đồng ý, và không chắc chắn, giúp đánh giá mức độ thỏa mãn công việc một cách đơn giản và hiệu quả.
Bảng câu hỏi Job Satisfaction Survey (JSS) của Spector (1997) bao gồm một câu hỏi về sự thỏa mãn công việc chung và chín thang đo đánh giá sự thỏa mãn theo các khía cạnh khác nhau Mỗi thang đo chứa bốn câu hỏi theo thang LIKERT với sáu mức lựa chọn, tổng cộng có 36 câu hỏi Sự thỏa mãn công việc chung được xác định thông qua điểm cộng của các thang đo theo khía cạnh.
Việc lựa chọn thang đo phản ánh sự thỏa mãn công việc (STMCV) trong nghiên cứu này phụ thuộc vào mục đích cụ thể Tác giả chỉ tập trung vào sự thỏa mãn công việc chung, vì vậy thang đo được sử dụng là thang đo của Brayfield và Rothe (1951) Sự thỏa mãn công việc được xem như một yếu tố trung gian trong mối quan hệ giữa PLCĐ và YDNV, do đó, tác giả đã chọn thang đo rút gọn với 5 câu hỏi từ Brayfield và Rothe (1951) Theo nghiên cứu của Aryee và cộng sự (1999), bảng hỏi rút gọn này có độ tin cậy cao.
Ý định nghỉ việc
2.4.1 Các định nghĩa về ý định nghỉ việc
Nghỉ việc được hiểu là "sự di chuyển của cá nhân thành viên ra khỏi một tổ chức" (Price và Mueller, 1981) Theo McPherson (1976), nghỉ việc có thể được phân chia thành nhiều loại khác nhau.
Nghỉ việc có hai loại chính: nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc không tự nguyện Nghỉ việc tự nguyện là khi người lao động tự quyết định về việc tiếp tục hay chấm dứt công việc tại tổ chức, trong khi nghỉ việc không tự nguyện là quyết định do tổ chức đưa ra về việc người lao động rời bỏ công việc Điều này có nghĩa là nghỉ việc tự nguyện dẫn đến việc tổ chức mất đi những nhân sự mà họ không mong muốn mất (Robbins và cộng sự, 2008).
Nghiên cứu về nghỉ việc tự nguyện cho thấy rằng việc này có thể gây ra nhiều bất lợi cho tổ chức, bao gồm chi phí tuyển dụng, đào tạo và hòa nhập nhân viên mới Tỷ lệ nghỉ việc cao không chỉ lãng phí nguồn vốn nhân lực mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của nhân viên hiện tại, làm tăng khối lượng công việc và khó khăn trong việc lập kế hoạch Những yếu tố này đều tác động đến hiệu quả và hiệu suất chung của tổ chức.
Nghiên cứu hành vi nghỉ việc gặp nhiều khó khăn do sự vắng mặt của các cá nhân đã rời tổ chức, do đó, các nhà nghiên cứu thường tập trung vào ý định nghỉ việc Hellman (1997) chỉ ra rằng ý định nghỉ việc là chỉ báo quan trọng cho hành vi nghỉ việc của nhân viên Nhiều nghiên cứu như của Rosser và Townsend (2006), Park và Kim (2009), Peachey và cộng sự (2014) cũng khẳng định rằng "ý định nghỉ việc" là dự báo chính xác cho hành động nghỉ việc thực tế của nhân viên Do đó, nghiên cứu về ý định nghỉ việc (YDNV) giúp dự đoán hành vi nghỉ việc thực sự (Price và Mueller, 1986).
Trong các nghiên cứu trước đây, ý định nghỉ việc đã được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Price (2001) mô tả ý định nghỉ việc là "mức độ mà nhân viên có kế hoạch chấm dứt tư cách thành viên của họ với tổ chức" Long và cộng sự (2012) định nghĩa nó là "khả năng xảy ra việc nhân viên rời bỏ công việc hiện tại trong tương lai gần" Mobley (1982) thì cho rằng ý định nghỉ việc là "ý định của người lao động về việc chấm dứt công việc của họ trong tương lai gần".
Khái niệm về ý định nghỉ việc của Mobley (1982) được áp dụng rộng rãi trong các nghiên cứu về ý định nghỉ việc của nhân viên, như trong các nghiên cứu của Razzaq và cộng sự (2019), Lim và cộng sự (2017b), và Siew (2017) Theo Mowday và cộng sự (1982), nhân viên có ý định nghỉ việc cao thường sẽ rời khỏi tổ chức trong tương lai gần Ý định nghỉ việc được coi là yếu tố dự báo quyết định nghỉ việc, phản ánh sự thay đổi trong mong muốn công việc của cá nhân trong một khoảng thời gian nhất định (Sousa-Poza và Henneberger, 2004) Vì vậy, nghiên cứu này sẽ dựa trên khái niệm ý định nghỉ việc của Mobley (1982).
2.4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của người lao động
Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến YDNV của người lao động bắt đầu từ W.H Mobley vào năm 1977, người đã chỉ ra rằng YDNV là yếu tố quan trọng phản ánh hành vi nghỉ việc Mobley và các cộng sự đã phát triển một khung lý thuyết về YDNV của nhân viên vào năm 1979 Các yếu tố tác động đến YDNV của NLĐ có thể được trình bày qua một sơ đồ tổng quát.
Sơ đồ 2.1: Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến YDNV và hành vi nghỉ việc
Nguồn: Mobley và cộng sự (1979b)
Theo sơ đồ, YDNV là yếu tố trực tiếp dẫn đến hành vi nghỉ việc, được ảnh hưởng bởi ba loại yếu tố: tổ chức, cá nhân và thị trường lao động, môi trường kinh tế Trong đó, yếu tố từ thị trường lao động và môi trường kinh tế có tác động lớn đến nhận thức về ý định nghỉ việc.
Yếu tố thuộc về tổ chức
Lãnh đạo Điều kiện làm việc
Yếu tố Thị trường lao động- Môi trường kinh tế
Thất nghiệp Các cơ hội việc làm mới
Mức độ quảng cáo tuyển dụng
Các kênh tuyển dụng không chính thức Thông tin
Các giá trị cá nhân
Nhận thức về các vấn đề liên quan đến công việc
Nhận thức về thị trường lao động
Kỳ vọng về công việc hiện tại
- Kỳ vọng về kết quả công việc
- Kỳ vọng về việc tiếp tục làm việc
Kỳ vọng về thay đổi công việc
- Kỳ vọng về kết quả công việc tương lai
- Kỳ vọng về việc có được công việc mới
Các ràng buộc đã ký kết theo hợp đồng lao động
Giới tính Tuổi Kinh nghiệm Học vấn
Cá tính Trách nhiệm gia đình
Sự hấp dẫn của công việc hiện tại
Sự thỏa mãn công việc
Sự hấp dẫn của công việc thay thế trong thị trường lao động ảnh hưởng đến kỳ vọng của người lao động về cơ hội việc làm mới và mức độ sẵn có của công việc Các yếu tố tổ chức và cá nhân tác động đến ý định nhảy việc (YDNV) thông qua hai kênh: sự hấp dẫn và kỳ vọng tiếp tục công việc hiện tại, cùng với sự hấp dẫn và kỳ vọng về cơ hội mới YDNV của người lao động là một quá trình phức tạp, bao gồm sự giằng co giữa các cân nhắc như STMCV, hấp dẫn của công việc hiện tại và các ràng buộc khi rời bỏ công việc Do đó, việc giải thích YDNV trong nghiên cứu thực nghiệm thường gặp khó khăn, vì “ý định” là yếu tố tiềm ẩn và mang tính cá nhân Các vấn đề liên quan đến “cơ hội việc làm thay thế” thường nằm trong dự tính cá nhân, khó thể hiện ra ngoài, và các nghiên cứu thực nghiệm thường khai thác các khía cạnh liên quan đến yếu tố tổ chức và cá nhân.
Với sự gia tăng đáng kể trong tình trạng nghỉ việc và nhảy việc của người lao động, nghiên cứu về ý định nghỉ việc (YDNV) ngày càng được khai thác sâu rộng từ nhiều góc độ khác nhau Các nghiên cứu hiện tại nhấn mạnh rằng các yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của người lao động là phức tạp và đa dạng, với sự khác biệt rõ rệt giữa các cá nhân, ngành nghề và vị trí công việc.
Nghiên cứu của Moyinhan và Pandey (2008) chỉ ra rằng các yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc (YDNV) của người lao động có thể được phân chia thành ba nhóm chính Nhóm thứ nhất bao gồm các yếu tố bên ngoài như môi trường kinh doanh và thị trường lao động Nhóm thứ hai liên quan đến các đặc điểm cá nhân của người lao động, bao gồm tuổi tác, thâm niên, trình độ học vấn, và các áp lực gia đình Cuối cùng, nhóm thứ ba bao gồm các yếu tố tổ chức như chính sách đãi ngộ, bầu không khí làm việc, cơ hội thăng tiến, cùng với phong cách lãnh đạo và mối quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên.
Yếu tố PCLĐ (Phân công lao động) đã được chứng minh là có ảnh hưởng lớn đến YDNV (Yếu tố động viên nghề nghiệp) của NLĐ (Nhân lực lao động) qua nhiều nghiên cứu thực nghiệm Theo khung phân tích của Mobley và cộng sự (1979b), PCLĐ tác động trực tiếp đến YDNV của NLĐ bằng cách ảnh hưởng đến các vấn đề liên quan đến công việc hiện tại của họ Điều này dẫn đến việc NLĐ hình thành nhận thức về sự hấp dẫn và kỳ vọng đối với công việc hiện tại Hơn nữa, PCLĐ cũng có tác động gián tiếp đến sự thỏa mãn công việc của NLĐ, khi sự hấp dẫn và kỳ vọng này kết hợp với tác động trung gian thông qua STMCV (Sự thỏa mãn tâm lý công việc) tạo ra lực kéo làm giảm YDNV của NLĐ.
2.4.3 Các thang đo về ý định nghỉ việc của người lao động
Việc đo lường ý định nghỉ việc (YDNV) của người lao động (NLĐ) là một thách thức lớn do không có thước đo hoàn hảo nào (Sager và cộng sự, 1998) Trong các nghiên cứu, YDNV thường được xác định qua câu hỏi về kế hoạch rời bỏ công việc trong thời gian cụ thể, thường từ sáu tháng đến một năm (Price và Mueller, 1986) Hầu hết các thang đo YDNV có ít câu hỏi, vì NLĐ thường không muốn bày tỏ quan điểm của mình về vấn đề này Nhiều nhà nghiên cứu áp dụng thang đo của Mobley và cộng sự (1978) cùng với thang đo ba câu hỏi của Lurn và cộng sự (1998), hoặc thang đo một câu hỏi của Spector (1985) Trong đó, thang đo của Mobley và cộng sự (1978) được sử dụng phổ biến nhất, và tác giả cũng lựa chọn thang đo này để nghiên cứu YDNV của NLĐ.
Tác động trực tiếp và gián tiếp của phong cách lãnh đạo tới ý định nghỉ việc của người lao động thông qua vai trò trung gian của yếu tố sự thỏa mãn công việc
2.5.1 Tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo tới ý định nghỉ việc của người lao động
Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi có khả năng giảm thiểu ý định nghỉ việc của nhân viên (Sulamuthu và Yusof, 2018) Những nhà lãnh đạo này động viên cấp dưới thông qua sự tin tưởng, tạo ra mối quan hệ gắn bó lâu dài với tổ chức Theo Bass (1985a), họ là tấm gương cho nhân viên học hỏi và khuyến khích họ nỗ lực vì mục tiêu chung Lãnh đạo chuyển đổi quan tâm đến từng cá nhân, khuyến khích sự sáng tạo và giúp nhân viên hiểu rõ tầm nhìn cũng như mục tiêu của tổ chức, từ đó họ có thể tự định hướng trong công việc Chính vì vậy, lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu ý định rời bỏ công việc của nhân viên.
Các nhà lãnh đạo theo PCLĐ giao dịch tập trung vào việc giám sát và tổ chức kết quả làm việc nhóm, sử dụng cơ chế thưởng phạt để đạt mục tiêu Nhân viên cố gắng hoàn thành nhiệm vụ để nhận phần thưởng hoặc tránh trừng phạt Những nhà lãnh đạo này đảm bảo phần thưởng tương xứng cho thành tích xuất sắc, nhưng cũng áp dụng hình phạt cho những ai không đạt yêu cầu Quan hệ “trao đổi” này ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và ý định rời bỏ Cụ thể, nhân viên nhận được nhiều hỗ trợ từ lãnh đạo sẽ gắn bó hơn với công việc, trong khi những người nhận ít hỗ trợ sẽ có xu hướng ít gắn kết và dễ nảy sinh ý định rời bỏ.
Phong cách lãnh đạo tự do là một hình thức lãnh đạo bị động, thiếu mối quan hệ trao đổi giữa cấp trên và cấp dưới, dẫn đến việc nhà lãnh đạo không đưa ra quyết định cần thiết và thường trì hoãn hành động Điều này khiến trách nhiệm của lãnh đạo trở nên mờ nhạt và quyền lực tổ chức không hiệu quả Nhà lãnh đạo theo phong cách này thường không quan tâm đến nhân viên cấp dưới, gây ra ảnh hưởng tiêu cực và có thể làm nảy sinh ý định nghỉ việc của nhân viên.
Dựa trên các phân tích trên, tác giả đề xuất các giả thuyết nghiên cứu sau:
Giả thuyết H1: PCLĐ chuyển đổi có tác động làm giảm YDNV của NLĐ
Giả thuyết H2: PCLĐ giao dịch có tác động làm giảm YDNV của NLĐ
Giả thuyết H3: PCLĐ tự do có tác động làm tăng YDNV của NLĐ
2.5.2 Tác động gián tiếp của phong cách lãnh đạo đến ý định nghỉ việc của người lao động thông qua vai trò trung gian của yếu tố “Sự thỏa mãn công việc” a Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự thỏa mãn công việc của người lao động
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng PCLĐ có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn công việc của người lao động trong các lĩnh vực khác nhau, bao gồm ngành thuộc da (Shibru và Darshan, 2011), ngành khách sạn (Rothfelder và cộng sự, 2012), giáo dục (Munir và cộng sự, 2012; Hanaysha và cộng sự, 2012; Bogler, 2001), y tế (Boamah và cộng sự, 2018; Wang và cộng sự, 2011), và ngành ngân hàng (Çetin và cộng sự, 2012).
Các nhà lãnh đạo theo PCLĐ chuyển đổi thiết lập tầm nhìn và chia sẻ sứ mạng tổ chức với nhân viên, thể hiện quyết tâm, kiên trì, tự tin và khả năng chấp nhận rủi ro (Bass, 1998) Họ hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích chung, tạo cảm hứng và động lực cho nhân viên, từ đó nhận được sự tôn trọng và ngưỡng mộ Những nhà lãnh đạo này xây dựng tầm nhìn lạc quan, khuyến khích sự sáng tạo và tinh thần đồng đội, đồng thời quan tâm đến sự phát triển cá nhân của nhân viên Nghiên cứu đã chỉ ra rằng PCLĐ chuyển đổi gia tăng sự thỏa mãn công việc, như nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2012) cho thấy ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên trong ngành du lịch tại Đức.
Nghiên cứu năm 2011 chỉ ra rằng PCLĐ chuyển đổi có mối liên hệ chặt chẽ với STMCV, cho thấy rằng việc áp dụng PCLĐ chuyển đổi có tác động tích cực đến STMCV của người lao động tại các công ty thuộc ngành da ở Ethiopia.
Các nhà lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo giao dịch sử dụng phần thưởng và hình phạt để thể hiện kỳ vọng của họ đối với nhân viên Họ xác định rõ ràng các mục tiêu công việc và hướng dẫn nhân viên cách hoàn thành để nhận phần thưởng, thường là biểu dương, khen ngợi, tiền thưởng hoặc tăng lương Những phần thưởng này không chỉ giúp gia tăng sự hài lòng trong công việc mà còn được coi là sự công nhận của lãnh đạo đối với hiệu quả làm việc và năng lực của nhân viên, từ đó củng cố mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên (Chen và Baron).
Lãnh đạo giao dịch bằng ngoại lệ có ảnh hưởng không đồng nhất tới sự hài lòng công việc của nhân viên Các nhà lãnh đạo này thường tập trung vào việc theo dõi và sửa chữa lỗi, dẫn đến việc giám sát chặt chẽ, nhưng điều này có thể làm giảm sự chủ động và phát triển cá nhân của nhân viên Do đó, ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo này có thể làm tăng hoặc giảm sự hài lòng trong công việc, tùy thuộc vào việc họ chú trọng vào hành vi “Thưởng theo thành tích” hay không.
Quản lý bằng ngoại lệ là một phương pháp quan trọng trong lãnh đạo, tuy nhiên, các nghiên cứu về ảnh hưởng của PCLĐ giao dịch đến STMCV của nhân viên cho thấy kết quả không đồng nhất Một số nghiên cứu, như của Chen và Baron (2005) cùng Rothfelder và cộng sự (2012), cho thấy PCLĐ giao dịch có thể làm tăng STMCV, trong khi nghiên cứu của Bogler (2001) lại cho thấy tác động ngược lại, tức là làm giảm STMCV.
PCLĐ tự do được định nghĩa là PCLĐ "thiếu vắng sự lãnh đạo" (Bass và Avolio, 1997), và ở một khía cạnh nào đó, nó có những điểm tương đồng với nhóm hành vi "quản lý bằng ngoại lệ".
Phong cách lãnh đạo tự do (PCLĐ tự do) không phổ biến, nhưng vẫn có những nhà lãnh đạo thể hiện các hành vi này Đặc trưng của phong cách này là sự né tránh trách nhiệm, do dự trong hành động và trì hoãn quyết định, dẫn đến việc nhân viên cấp dưới phải tìm kiếm hỗ trợ từ các nguồn khác Nhiều nghiên cứu cho thấy PCLĐ tự do có tác động tiêu cực đến sự thỏa mãn công việc (STMCV) của nhân viên, như các nghiên cứu của Erkutlu (2008), Hamidifar (2009) và Skogstad (2015) Tuy nhiên, một số nghiên cứu, như của Ghorbanian (2012) và Budiasih (2020), lại cho thấy PCLĐ tự do không ảnh hưởng hoặc thậm chí có tác động tích cực đến STMCV trong một số bối cảnh khác nhau Do đó, tác giả dự định đề xuất giả thuyết nghiên cứu nghiêng về kết luận rằng PCLĐ tự do có thể làm giảm STMCV của nhân viên.
Dựa vào sự phân tích trên, tác giả đề xuất các giả thuyết sau:
Giả thuyết H4: PCLĐ chuyển đổi có tác động làm tăng STMCV của NLĐ
Giả thuyết H5: PCLĐ giao dịch có tác động làm tăng STMCV của NLĐ
Giả thuyết H6 cho rằng PCLĐ tự do có ảnh hưởng tích cực đến việc giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc (STMCV) của người lao động Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và ý định nghỉ việc của nhân viên cũng cho thấy rằng khi mức độ hài lòng trong công việc tăng lên, ý định rời bỏ công việc sẽ giảm đi.
Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc (YDNV) của người lao động, trong đó sự thỏa mãn công việc (STMCV) đóng vai trò quan trọng Mobley (1977) đã đề xuất mô hình cho thấy mối liên hệ giữa sự thỏa mãn công việc và YDNV, chỉ ra rằng nhân viên không hài lòng với công việc có xu hướng cao hơn trong việc muốn nghỉ việc Theo lý thuyết cân bằng tổ chức, YDNV của người lao động chịu ảnh hưởng từ hai yếu tố chính.
Sự thỏa mãn công việc (STMCV) và mức độ dễ dàng tìm được công việc thay thế có mối liên hệ chặt chẽ, trong đó STMCV đóng vai trò quan trọng (Swider và cộng sự, 2011; Trevor, 2001) Nghiên cứu của Huang và cộng sự (2017) phân loại STMCV thành hai loại: STMCV về nhận thức, phản ánh sự hài lòng về lợi ích kinh tế, và STMCV về cảm nhận, phản ánh sự hài lòng về khía cạnh tâm lý của công việc Sự thỏa mãn công việc về nhận thức có tác động mạnh mẽ hơn trong việc giảm tỷ lệ ý định nghỉ việc (YDNV) của người lao động Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng STMCV tổng thể có ảnh hưởng tích cực trong việc giảm YDNV của NLĐ (Griffeth và cộng sự, 2000; Tian-Foreman, 2009) Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết rằng sự thỏa mãn công việc có thể làm giảm YDNV.
Tác động điều tiết của yếu tố “vị trí việc làm” đến mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và ý định nghỉ việc của người lao động
Kết quả nghiên cứu cho thấy tác động của PCLĐ đến YDNV của NLĐ có sự thay đổi khi xuất hiện các biến trung gian và theo bối cảnh nghiên cứu khác nhau, thậm chí có những kết luận trái ngược Điều này gợi ý sự tồn tại của các biến điều tiết ảnh hưởng đến mối quan hệ này Các nghiên cứu của Kim và cộng sự (2010), Terason (2018) và Gregory (2011) đề xuất biến điều tiết "vị trí việc làm", được hiểu là đơn vị cụ thể ứng với vị trí lao động thực tế trong tổ chức tại một địa điểm xác định Trong đề tài, tác động điều tiết của yếu tố việc làm sẽ được xem xét dưới hai khía cạnh khác nhau.
Trong hệ thống việc làm của doanh nghiệp, các vị trí được phân chia thành hai loại chính: vị trí “quản lý” và “nhân viên” Vị trí quản lý bao gồm những người điều khiển công việc của cấp dưới và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động, trong khi vị trí nhân viên không có quyền điều hành và không chịu trách nhiệm về cấp dưới Theo nghiên cứu của Kim và cộng sự (2010), ảnh hưởng của PCLĐ đến ý định nghỉ việc có sự khác biệt giữa các nhà quản lý và nhân viên, với các nhà quản lý thường có nhiều cơ hội thay đổi công việc hơn và kỳ vọng cao hơn từ cấp trên Tuy nhiên, các kết luận về tác động này chưa đồng nhất giữa các nghiên cứu Kim và cộng sự (2010) chỉ ra rằng có mối quan hệ tuyến tính giữa sự lãnh đạo của nhà quản lý và ý định nghỉ việc của nhân viên quản lý, trong khi đối với nhân viên không quản lý, mối quan hệ này lại phi tuyến.
Nghiên cứu năm 2003 cho thấy không có sự khác biệt đáng kể về ảnh hưởng của PCLĐ đối với YDNV của nhân viên giữa hai nhóm, bao gồm nhân viên quản lý và nhân viên không quản lý.
Theo Pia Tham (2007), đặc điểm công việc có ảnh hưởng đáng kể đến yếu tố duy trì động lực làm việc (YDNV) của người lao động, và sự khác biệt này phụ thuộc vào từng cá nhân, ngành nghề cũng như vị trí việc làm.
Ngành bán lẻ đặc trưng bởi sự tương tác trực tiếp giữa người lao động và khách hàng, do đó việc nghiên cứu ảnh hưởng của yếu tố "vị trí việc làm" là cần thiết So sánh giữa các vị trí "frontline" (tiếp xúc trực tiếp với khách hàng) và "back-office" (không tiếp xúc trực tiếp) sẽ làm rõ tác động của bối cảnh ngành đến mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và ý định nghỉ việc của người lao động Từ đó, tác giả đề xuất hai giả thuyết nhằm nghiên cứu tác động điều tiết của yếu tố "vị trí việc làm" trong lĩnh vực này.
Giả thuyết H9: Có sự khác biệt về tác động của PCLĐ đến YDNV giữa NLĐ làm việc ở vị trí nhân viên và NLĐ làm việc ở vị trí quản lý
Giả thuyết H10: Có sự khác biệt về tác động của PCLĐ đến YDNV giữa NLĐ làm việc ở vị trí back-office và NLĐ làm việc ở vị trí frontline.
Mô hình nghiên cứu
Qua việc nghiên cứu tổng quan và lý thuyết, NCS đã xây dựng được cơ sở lý thuyết để đề xuất 10 giả thuyết nghiên cứu như sau:
Bảng 2.2: Các giả thuyết nghiên cứu
Giả thuyết Nội dung Căn cứ đề xuất
H1 PCLĐ chuyển đổi có tác động làm giảm YDNV của NLĐ
Masood và cộng sự (2020); Sulamuthu và Yusof, 2018; Siew (2017); Naseer và cộng sự (2017); Long và cộng sự
H2 PCLĐ giao dịch có tác động làm giảm YDNV của NLĐ
Masood và cộng sự (2020); Sulamuthu và Yusof, 2018; Siew (2017); Naseer và cộng sự (2017); Ivey và Kline, (2010);Meyer và Allen, 1997
H3 PCLĐ tự do có tác động làm tăng YDNV của NLĐ Masood và cộng sự (2020); Long và cộng sự, 2012
Giả thuyết Nội dung Căn cứ đề xuất
H4 PCLĐ chuyển đổi có tác động làm tăng STMCV của NLĐ Rothfelder và cộng sự (Chung và cộng sự); Shibru và Darshan (2011)
H5 PCLĐ giao dịch có tác động làm tăng STMCV của NLĐ
Chen và Baron, (2005); Rothfelder và cộng sự, (Chung và cộng sự)
H6 PCLĐ giao dịch tự do có tác động làm giảm STMCV của NLĐ Erkutlu, (2008); Hamidifar, (2009)
H7 STMCV có tác động làm giảm
PCLĐ ảnh hưởng gián tiếp đến
YDNV của NLĐ thông qua biến trung gian là STMCV của NLĐ
Có sự khác biệt về tác động của
PCLĐ đến YDNV giữa NLĐ làm việc ở vị trí nhân viên và NLĐ làm việc ở vị trí quản lý
Có sự khác biệt về tác động của
PCLĐ đến YDNV giữa NLĐ làm việc ở vị trí back-office và NLĐ làm việc ở vị trí frontline
Nguồn: Tổng hợp của tác giả Để kiểm định được các giả thuyết trên, mô hình nghiên cứu được xây dựng như sau:
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu
Sự thỏa mãn công việc
- PCLĐ tự do Ý định nghỉ việc của người lao động
Mô hình nghiên cứu được đề xuất dựa trên các nghiên cứu trước đây về phong cách lãnh đạo, sự thỏa mãn công việc và ý định nghỉ việc Nghiên cứu này tương đồng với các nghiên cứu của Lim và cộng sự (2017a), Alatawi (2017), Hakim và Ibrahim (2017), và Griffith (2004), nhưng khác biệt ở chỗ nghiên cứu của tác giả sẽ áp dụng mô hình Full Range Leadership Model của Bass và Avolio (1997) để xem xét tác động của cả ba loại phong cách lãnh đạo: chuyển đổi, giao dịch và tự do đến ý định nghỉ việc của người lao động Trong khi các nghiên cứu trước chỉ tập trung vào tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến ý định nghỉ việc, nghiên cứu của tác giả không đưa yếu tố cam kết tổ chức làm trung gian và khác biệt với Griffith (2004) khi không xem xét sự thỏa mãn công việc Đặc biệt, nghiên cứu này còn đóng góp giá trị mới khi chưa có nghiên cứu nào tương tự về nhân viên ngành bán lẻ, một lĩnh vực có tỷ lệ nhảy việc cao Để tăng độ tin cậy, nghiên cứu sẽ bổ sung một số biến kiểm soát ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của người lao động.
Tuổi tác ảnh hưởng đến khả năng chịu đựng áp lực từ công việc và cấp trên Những người lao động trẻ thường có xu hướng nghỉ việc cao hơn so với những đồng nghiệp lớn tuổi hơn.
Giới tính ảnh hưởng đến khả năng linh hoạt và thích ứng với công việc mới, đặc biệt trong ngành bán lẻ, nơi có nhiều vị trí dành cho nữ giới Điều này dẫn đến việc nữ lao động có xu hướng nghỉ việc cao hơn so với nam giới.
Học vấn của người lao động ảnh hưởng đến kỳ vọng của họ về phong cách lãnh đạo của nhà quản lý Thông thường, những người có trình độ học vấn cao có xu hướng nghỉ việc nhiều hơn so với những người có học vấn thấp.
Trong chương 2, tác giả trình bày lý thuyết về tác động của phong cách lãnh đạo đối với ý định nghỉ việc của nhân viên trong ngành bán lẻ, bao gồm khái niệm và đặc điểm của ngành này Tác giả phân tích các phong cách lãnh đạo như PCLĐ chuyển đổi, PCLĐ giao dịch và PCLĐ tự do, cùng với các thang đo STMCV và YDNV của nhân viên Bên cạnh đó, tác giả cũng xem xét tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo đến ý định nghỉ việc và tác động gián tiếp thông qua sự thỏa mãn công việc, cũng như vai trò điều tiết của yếu tố "vị trí việc làm" Cuối cùng, dựa trên lý thuyết và tổng quan nghiên cứu, tác giả đã xây dựng khung nghiên cứu cho đề tài.
10 giả thuyết nghiên cứu Các giả thuyết nghiên cứu này sẽ được kiểm định bằng nghiên cứu định lượng, được trình bày trong các chương sau.
